Bruna Romeiro; Felipe Miranda de Souza Almeida

DOI: 10.22167/2675-6528-202600605

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de projetos aplicada ao contexto financeiro demonstrou relevância para estruturar iniciativas que impactam a liquidez e sustentabilidade organizacional, especialmente em atividades de tesouraria. Observou-se que muitas organizações ainda gerenciam riscos de tesouraria de forma reativa e fragmentada, comprometendo controles internos e a governança financeira. O estudo objetivou propor e aplicar um modelo estruturado de gestão de riscos em processos de tesouraria, fundamentado em boas práticas de gestão de projetos, integrando mapeamento de vulnerabilidades, definição de respostas mitigatórias, monitoramento por indicadores e mecanismos formais de controle, visando elevar a eficiência operacional e subsidiar decisões estratégicas. Realizou-se uma pesquisa-ação descritiva, de abordagem mista, em uma empresa de grande porte do setor de saúde e nutrição animal, utilizando observação participante e análise documental, estruturada em cinco etapas: diagnóstico, planejamento, execução, monitoramento e avaliação. Como resultados, identificaram-se riscos recorrentes e implementaram-se planos de resposta orientados por Probabilidade × Impacto, com responsabilidades definidas via matriz RACI e acompanhamento por KPIs e dashboard, evidenciando melhoria na confiabilidade das rotinas, redução de não conformidades, menor retrabalho e maior tempestividade na conciliação. Concluiu-se que o modelo contribuiu para fortalecer a governança financeira, aumentar a previsibilidade e consolidar uma atuação mais preventiva da tesouraria, apesar das limitações de recorte temporal e aplicação em uma única organização.

Palavras-chave: Controle interno; Gestão de riscos; Governança corporativa; Liquidez organizacional.

1. Introdução

A gestão de projetos tem se consolidado como um instrumento essencial para o alcance dos objetivos estratégicos organizacionais, especialmente em contextos de alta complexidade e dinamicidade econômica. De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2021), o gerenciamento de projetos proporciona uma abordagem estruturada para planejar, executar e controlar iniciativas, assegurando que recursos sejam utilizados de forma eficiente e alinhada aos resultados esperados. No ambiente financeiro, essa estrutura contribui para transformar atividades de tesouraria, tradicionalmente operacionais, em áreas estratégicas de geração de valor e mitigação de riscos.

A crescente volatilidade dos mercados financeiros tem demandado das organizações uma postura mais analítica e preventiva em relação à gestão de riscos. Segundo Kerzner (2022), o gerenciamento de riscos deve ser integrado desde o início dos projetos, pois sua omissão pode comprometer o desempenho global e a sustentabilidade dos resultados. No contexto da tesouraria corporativa, essa integração é ainda mais crítica, uma vez que decisões relacionadas à liquidez, câmbio, crédito e aplicações financeiras estão diretamente ligadas à estabilidade da organização, impactando a saúde financeira da organização.

As atividades de tesouraria, tradicionalmente centradas no controle de caixa e fluxos financeiros, têm passado por transformações impulsionadas pela digitalização e pela automação de rotinas. Para Heldman (2021), a adoção de tecnologias emergentes em projetos financeiros amplia a capacidade de análise preditiva e reduz erros humanos, mas também introduz novos tipos de riscos operacionais e de conformidade. Assim, o papel do gestor de projetos expande-se para incluir a supervisão de aspectos tecnológicos, regulatórios e estratégicos, exigindo uma visão mais abrangente.

A integração entre finanças e gestão de projetos favorece o uso de metodologias ágeis e híbridas, capazes de responder rapidamente a oscilações econômicas e regulatórias, conforme apontam Oliveira e Santos (2023). Essa abordagem permite não apenas reagir a imprevistos, mas antecipar cenários adversos, por meio do mapeamento contínuo de vulnerabilidades financeiras. A tesouraria, nesse contexto, assume um papel de agente preditivo dentro da governança corporativa, contribuindo ativamente para a resiliência organizacional.

A governança financeira, segundo Silva (2025), é fortalecida quando as práticas de gestão de projetos incorporam métricas de desempenho e controle de riscos como o “Value at Risk” (VaR), o fluxo de caixa projetado e a análise de sensibilidade. Esses indicadores, quando aplicados dentro de uma estrutura de projeto, permitem mensurar a exposição a riscos e definir estratégias mitigatórias antes que se tornem eventos críticos. A integração entre indicadores financeiros e métodos de gestão de projetos representa, portanto, um avanço significativo na maturidade organizacional e na capacidade de decisão.

Além dos riscos de mercado, as organizações enfrentam riscos de processo, especialmente relacionados à conformidade regulatória e à governança de dados. Conforme ressaltam Hillson e Murray-Webster (2021), o risco é inerente a qualquer iniciativa de mudança, e seu gerenciamento eficaz exige identificação sistemática, categorização e priorização com base em impacto e probabilidade, para que as medidas mitigatórias sejam verdadeiramente eficazes.

Outro fator determinante na mitigação de riscos é a comunicação entre as áreas envolvidas no projeto. Robbins e Judge (2019) destacam que a comunicação estratégica reduz ambiguidades, fortalece a tomada de decisão e minimiza conflitos interdepartamentais. No caso de projetos financeiros, a clareza na disseminação das informações é essencial para evitar falhas na execução de políticas de pagamentos e captação de recursos. Kerzner (2022) ainda enfatiza que o sucesso de um projeto depende diretamente da maturidade da equipe em lidar com incertezas e reagir de forma estruturada.

Para Barreto e Ribeiro (2018), a cultura organizacional exerce papel decisivo na efetividade da gestão de riscos, pois influencia o comportamento dos colaboradores frente a situações de incerteza. Ambientes que promovem transparência e aprendizado contínuo tendem a desenvolver mecanismos mais eficientes de reporte e tratamento de desvios, contribuindo para um sistema de controle interno mais robusto.

Apesar da relevância do tema e dos avanços teóricos, muitas organizações ainda tratam o gerenciamento de riscos na tesouraria de forma reativa e fragmentada, sem uma estrutura metodológica alinhada às boas práticas de gestão de projetos. Isso resulta em vulnerabilidades recorrentes, dificuldade de mensurar o impacto das ações corretivas, fragilização dos controles internos, redução da confiabilidade das informações e comprometimento da governança financeira e da tomada de decisão estratégica.

Diante desse cenário, este trabalho se justifica pela necessidade de desenvolver uma abordagem que aumente a previsibilidade e reduza as perdas financeiras, fortalecendo a governança e a eficiência operacional. Assim, este estudo teve como objetivo propor e aplicar um modelo estruturado de gestão de riscos em atividades de tesouraria, fundamentado nas boas práticas de gestão de projetos, que integre o mapeamento sistemático de vulnerabilidades, o monitoramento de indicadores de desempenho financeiro e a definição de mecanismos formais de controle, com o propósito de fortalecer a governança financeira, elevar a eficiência operacional e subsidiar a tomada de decisão estratégica em ambientes corporativos sujeitos à volatilidade econômica.

2. Material e Métodos

Para alcançar o objetivo proposto, conduziu-se uma pesquisa-ação de cunho descritivo, com abordagem mista, integrando aspectos qualitativos e quantitativos. Essa escolha metodológica permitiu analisar o fenômeno de forma aprofundada, considerando o contexto das atividades de tesouraria. A pesquisa-ação, conforme Thiollent (2011), caracterizou-se pela participação ativa da pesquisadora no processo investigativo, visando promover melhorias práticas e gerar conhecimento aplicável à realidade estudada.

A pesquisa descritiva buscou observar, registrar e analisar fenômenos sem interferir em seu desenvolvimento natural, com a finalidade de descrever as características da situação estudada (Gil, 2017). Essa abordagem foi essencial para compreender a manifestação dos riscos financeiros nas atividades de tesouraria e a forma de mitigá-los por meio de práticas de gestão de projetos. A abordagem qualitativa favoreceu a compreensão das percepções, motivações e comportamentos dos profissionais envolvidos, permitindo interpretar a realidade social a partir do significado atribuído pelos sujeitos (Minayo, 2017).

Complementarmente, a abordagem quantitativa permitiu mensurar fenômenos organizacionais por meio de indicadores, padrões e variações observáveis, apoiando a análise objetiva do desempenho (Flick, 2009). A combinação dessas abordagens possibilitou identificar vulnerabilidades financeiras e propor intervenções alinhadas às boas práticas de gerenciamento de projetos, conforme as diretrizes do Project Management Institute (PMI, 2021). Assim, compreendeu-se a dinâmica das atividades de tesouraria de forma contextualizada, alinhando os objetivos práticos do estudo aos fundamentos teóricos da gestão de projetos e de riscos.

O estudo foi realizado em uma empresa de grande porte do setor de saúde e nutrição animal, com sede no interior do estado de São Paulo. A organização possuía mais de três décadas de atuação, sendo a tesouraria vinculada diretamente ao setor financeiro corporativo. De acordo com a classificação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2022), a empresa enquadrava-se como de grande porte, com faturamento anual superior a R$ 300 milhões e mais de 500 colaboradores.

Os participantes da pesquisa incluíram profissionais da tesouraria e do setor financeiro, bem como a própria pesquisadora, que atuava como analista da tesouraria. Também foram considerados atores institucionais com interfaces críticas nos processos estudados, como as áreas de contas a pagar, tecnologia da informação (TI) e liderança financeira. Esses envolvidos foram considerados na observação participante e na análise documental, devido ao impacto de suas interações e responsabilidades na ocorrência de riscos e na efetividade dos controles internos.

A coleta de dados ocorreu por meio de dois procedimentos complementares: a participação ativa da pesquisadora no contexto organizacional e a análise documental de registros financeiros e administrativos. A atuação da pesquisadora na função de analista da tesouraria possibilitou o acompanhamento direto das rotinas e práticas relacionadas à gestão de caixa, decisões de investimento e execução operacional, garantindo maior fidelidade às informações coletadas.

A análise documental foi realizada com base em relatórios financeiros, planilhas de gestão de caixa, políticas internas e registros de auditoria referentes ao período avaliado. Conforme Gil (2017), essa análise é essencial em pesquisas organizacionais, pois fornece evidências objetivas sobre o funcionamento dos processos. Os arquivos foram selecionados por sua relevância para o entendimento das práticas de tesouraria e para a identificação de pontos críticos nos controles internos. A combinação da observação direta e da análise documental, segundo Flick (2009), aumentou a confiabilidade e a validade dos dados.

A condução do estudo foi estruturada em cinco etapas principais, fundamentadas nas práticas propostas pelo PMI (2021): diagnóstico, planejamento, execução, monitoramento e avaliação. A etapa de diagnóstico visou identificar as principais falhas e os riscos financeiros, operacionais e de controle associados às rotinas da tesouraria, por meio da análise de documentos internos, fluxos de caixa e políticas corporativas. Utilizaram-se ferramentas de mapeamento de processos (“As Is”) e o diagrama de Ishikawa para identificar causas potenciais de inconsistências operacionais e fragilidades nos controles internos (Hillson e Murray-Webster, 2021).

A segunda etapa, planejamento das ações de mitigação, consistiu na formulação estruturada de propostas de melhoria. Adotou-se como instrumento central o Plano de Resposta aos Riscos (“Risk Response Plan”), fundamentado nas boas práticas do PMI (2021). Os riscos foram classificados por meio da matriz de Probabilidade x Impacto, utilizando escalas ordinais para mensurar a probabilidade de ocorrência e o impacto potencial. O nível de risco foi determinado pelo produto entre probabilidade e impacto. Para cada risco priorizado, definiram-se a estratégia de tratamento, os responsáveis, os prazos estimados, as ações corretivas ou preventivas e os indicadores de monitoramento. A matriz RACI foi aplicada para formalizar papéis e responsabilidades, explicitando quem seria responsável pela execução, aprovação, consulta e informação em cada ação mitigatória.

A etapa de execução consistiu na implementação prática das ações planejadas, com foco na mitigação dos riscos financeiros prioritários. Estruturou-se um fluxo padronizado para consolidação das informações de caixa, com base em dados de extratos bancários, lançamentos no sistema SAP e controles internos. Procedeu-se à automação de rotinas críticas e à implementação de um “Dashboard” de Caixa Diário em Business Intelligence (BI). Realizou-se alinhamento com a área de contas a pagar para padronização de históricos e descrições de transações, e definiram-se prazos operacionais para o tratamento de exceções de conciliação. Implementou-se um mecanismo de dupla aprovação para pagamentos críticos, com bloqueios sistêmicos, e padronizou-se a nomenclatura de lançamentos e históricos no SAP. Treinamentos e alinhamentos operacionais foram conduzidos com a equipe da tesouraria e áreas correlatas.

A etapa de monitoramento e controle teve como objetivo acompanhar sistematicamente a efetividade das ações implementadas, avaliando o desempenho das atividades de tesouraria e a evolução da exposição aos riscos financeiros. Para viabilizar esse acompanhamento, definiram-se indicadores-chave de desempenho (KPIs) e desenvolveu-se um painel de controle (“dashboard”) para consolidar as informações monitoradas e facilitar a visualização. Por fim, a etapa de avaliação e encerramento visou consolidar os resultados obtidos, analisar a efetividade das ações de mitigação e registrar as lições aprendidas. Para essa avaliação, realizou-se uma análise comparativa entre a situação inicial e o cenário após a implementação do projeto, considerando os indicadores monitorados, a maturidade dos processos e a percepção dos profissionais envolvidos.

3. Resultados e Discussão

A pesquisa-ação realizada permitiu aprofundar a compreensão sobre a gestão de riscos em atividades de tesouraria, culminando na proposição e aplicação de um modelo estruturado que integrou boas práticas de gestão de projetos. Os resultados obtidos em cada uma das cinco etapas – diagnóstico, planejamento, execução, monitoramento e avaliação – demonstraram a efetividade da abordagem na identificação de vulnerabilidades, na definição de respostas mitigatórias e no fortalecimento da governança financeira. A análise sistemática dos processos revelou a necessidade de uma atuação mais preventiva e menos reativa, alinhando a tesouraria aos objetivos estratégicos da organização.

A seção foi organizada respeitando o encadeamento das fases de diagnóstico, planejamento, execução, monitoramento e avaliação, conforme a metodologia aplicada. Essa estrutura permitiu uma análise progressiva da implementação do modelo e dos impactos gerados, evidenciando a transformação das rotinas de tesouraria de um estado inicial de fragilidade para um cenário de maior controle e previsibilidade. Cada etapa contribuiu com achados específicos que, em conjunto, sustentam a eficácia do modelo proposto para a mitigação de riscos financeiros e operacionais.

Etapa 1. Diagnóstico das atividades de tesouraria e identificação e análise dos riscos

A etapa inicial de diagnóstico teve como finalidade identificar e compreender, de forma estruturada, as vulnerabilidades existentes nas atividades de tesouraria da organização, bem como mapear os riscos financeiros, operacionais e de controle associados a cada rotina analisada. Essa fase constituiu a base para o desenvolvimento das ações mitigatórias, permitindo direcionar o planejamento do projeto de forma alinhada às necessidades reais da área. O mapeamento das atividades financeiras da tesouraria no estado atual, conhecido como “As Is”, contemplou a gestão do caixa, planejamento e projeção, aplicações financeiras, resgates, execução de pagamentos e conciliação bancária.

Para cada atividade mapeada, buscou-se identificar eventos de risco específicos, os quais foram classificados conforme sua natureza predominante. Riscos financeiros impactavam diretamente a liquidez ou os resultados, enquanto riscos operacionais decorriam de falhas processuais. Já os riscos de controle estavam relacionados à ausência ou fragilidade de mecanismos de supervisão e governança. Essa categorização permitiu uma visão abrangente das vulnerabilidades, facilitando a priorização das intervenções nas etapas subsequentes do projeto.

Com base nas evidências levantadas por meio da observação direta e da análise documental, identificaram-se diversos riscos associados às atividades de tesouraria. Entre os riscos mais críticos, destacaram-se a falta de caixa no dia (D+0) por erro de previsão, o erro na previsão de caixa, a falha na atualização de planilhas e as premissas incorretas no modelo de previsão. Outros riscos relevantes incluíram a dependência excessiva de input manual, a dependência de pessoa-chave, pagamentos realizados com saldo insuficiente, pagamentos não autorizados, atrasos em pagamentos críticos, pagamentos duplicados e atrasos na conciliação bancária.

A análise qualitativa dos riscos identificados foi realizada considerando critérios de probabilidade de ocorrência e impacto potencial sobre os resultados financeiros e operacionais. Por exemplo, o risco de erro na previsão de caixa (R5) foi classificado como “Muito Alto” em impacto e “Alto” em probabilidade, indicando sua criticidade elevada. Similarmente, a falha na atualização de planilhas (R7) e a dependência excessiva de pessoa-chave (R11) também apresentaram classificações de “Muito Alto” em impacto, reforçando a necessidade de intervenções robustas.

Os resultados dessa análise demonstraram que os riscos mais críticos estavam diretamente relacionados à previsibilidade do fluxo de caixa e à confiabilidade das informações financeiras. Atrasos em conciliações e falhas de rastreabilidade reduziam a confiabilidade das informações gerenciais, dificultando a tomada de decisão e aumentando a exposição a não conformidades em auditorias internas ou externas. Pagamentos indevidos, duplicidades e dependência de controles manuais ampliavam o risco de perdas financeiras e fragilizavam a governança, sobretudo em ambientes com maior complexidade transacional, corroborando a perspectiva de Kerzner (2022) de que a ausência de gestão estruturada de riscos compromete a sustentabilidade dos resultados organizacionais.

A identificação e análise preliminar de riscos, conforme Hillson e Murray-Webster (2021), devem ocorrer de forma estruturada, considerando suas origens e inter-relações, para que as medidas mitigatórias sejam eficazes. Essa fase permitiu compreender os pontos críticos que exigiam maior rigor de controle, maior padronização de procedimentos e definição clara de responsabilidades, estabelecendo as prioridades de intervenção do projeto. A classificação comparativa dos riscos apoiou a definição das prioridades de tratamento nas etapas subsequentes do projeto, garantindo que os esforços fossem direcionados aos pontos de maior vulnerabilidade.

Etapa 2. Planejamento das ações de mitigação dos riscos

A etapa de planejamento teve como objetivo estruturar, de forma sistemática e orientada à governança, as ações necessárias para mitigar os riscos identificados na fase de diagnóstico. Diferentemente da decomposição tradicional por entregas, adotou-se como instrumento central o Plano de Resposta aos Riscos, fundamentado nas boas práticas do Project Management Institute (PMI, 2021). Essa abordagem permitiu vincular diretamente cada risco identificado a uma ação mitigatória específica, assegurando alinhamento entre criticidade, estratégia de resposta, responsabilidades, prazos e mecanismos de controle.

Com base na matriz de riscos elaborada na etapa anterior, os eventos foram priorizados conforme seu nível de criticidade, calculado pelo produto entre probabilidade e impacto (R = P x I). Para cada risco relevante, estabeleceu-se uma estratégia de resposta (mitigar, evitar, transferir ou aceitar), a ação mitigatória específica, o responsável pela implementação, o prazo estimado e o indicador de monitoramento associado. Essa estrutura permitiu transformar a análise diagnóstica em um plano operacional de intervenção, fortalecendo a rastreabilidade e o controle gerencial.

Para o risco R1, “Erro na previsão de caixa”, classificado como “Muito Alto”, a estratégia foi “Mitigar”. A ação mitigatória consistiu na implantação de um modelo padronizado de projeção e revisão semanal das premissas, com o “Analista de Tesouraria” como responsável e a “Acurácia da previsão de caixa (%)” como indicador de monitoramento. Essa intervenção visou aprimorar a confiabilidade das estimativas de liquidez, que são cruciais para as decisões de captação e investimento.

O risco R2, “Dependência excessiva de input manual”, classificado como “Alto”, foi tratado com a estratégia de “Controlar”. A ação proposta foi a automatização de rotinas críticas e a redução do uso de planilhas paralelas, com o “Analista de TI” como responsável e o “Percentual de processos automatizados” como indicador. Essa medida buscou diminuir a suscetibilidade a erros humanos e aumentar a eficiência operacional, alinhando-se às tendências de digitalização das atividades financeiras.

Para o risco R3, “Atrasos na conciliação bancária”, classificado como “Alto”, a estratégia foi “Controlar”. A ação mitigatória incluiu a definição de prazos para conciliação, o uso de transação SAP para automatização parcial e a padronização das informações de pagamentos, com o “Coordenador Financeiro” como responsável e o “Tempo médio de conciliação (dias)” como indicador. Essa intervenção visou garantir a tempestividade e a fidedignidade das informações financeiras, essenciais para a gestão de caixa.

O risco R4, “Atraso em pagamentos críticos / Pagamentos duplicados”, classificado como “Muito Alto”, recebeu a estratégia de “Evitar”. A ação consistiu na implementação de dupla validação, com o “Gerente Financeiro” como responsável e o “Número de não conformidades mensais” como indicador. Essa medida buscou eliminar a causa raiz do risco, fortalecendo a segregação de funções e prevenindo perdas financeiras decorrentes de erros ou fraudes.

Por fim, o risco R5, “Falta de padronização de processo”, classificado como “Médio”, foi tratado com a estratégia de “Controlar”. A ação mitigatória envolveu a padronização e centralização dos registros financeiros em bases estruturadas (planilhas e SAP), com o “Analista de Tesouraria” como responsável e o “Índice de rastreabilidade documental” como indicador. Essa padronização visou melhorar a qualidade e a rastreabilidade das informações, facilitando auditorias e análises gerenciais.

Complementarmente, para assegurar clareza na execução das ações definidas no Plano de Resposta aos Riscos, foi aplicada a matriz RACI. Esse instrumento permitiu explicitar quem seria o responsável pela execução (“Responsible”), quem teria autoridade para aprovação (“Accountable”), quais áreas deveriam ser consultadas (“Consulted”) e quem deveria ser informado (“Informed”) em cada ação mitigatória. A utilização da matriz RACI consolidou o Plano de Resposta aos Riscos ao vincular cada ação a um responsável direto, uma autoridade de aprovação e aos envolvidos no processo de consulta e informação, reduzindo falhas de execução e aumentando a rastreabilidade das decisões.

A definição formal de responsabilidades permitiu assegurar que cada ação prevista tivesse um executor claramente designado, um responsável pela aprovação e áreas consultadas ou informadas, reduzindo falhas de execução e aumentando a rastreabilidade das decisões. Esse alinhamento estrutural foi fundamental para que as ações mitigatórias fossem implementadas de forma coordenada, impactando diretamente os indicadores de desempenho acompanhados na fase de monitoramento. O planejamento contemplou a definição clara de papéis e responsabilidades, por meio da aplicação da matriz RACI, instrumento essencial para reduzir ambiguidades e evitar sobreposição de funções.

Etapa 3. Execução das ações de mitigação dos riscos financeiros

A etapa de execução consistiu na implementação prática das ações planejadas na fase anterior, com foco na mitigação dos riscos financeiros prioritários identificados na tesouraria. Essa fase representou a transição do planejamento para a operacionalização das melhorias, permitindo avaliar, em ambiente real, a efetividade do Plano de Resposta aos Riscos e das ferramentas complementares aplicadas, como a matriz de Probabilidade x Impacto e a matriz RACI. A execução foi conduzida de forma estruturada, respeitando a priorização estabelecida pelo nível de risco, de modo que os riscos classificados como altos fossem tratados inicialmente.

No caso do risco R1, relacionado a erros na previsão de caixa, as ações foram direcionadas à melhoria do processo de apuração da necessidade diária de caixa. Foi estruturado um fluxo padronizado para consolidação das informações de saldo inicial, entradas e saídas previstas, com base em dados provenientes de extratos bancários, lançamentos no SAP e controles internos. Além disso, foram estabelecidos critérios operacionais para a análise da necessidade de caixa, incluindo a padronização dos procedimentos de aplicação e resgate de recursos, bem como a validação prévia dos saldos disponíveis antes da execução das transações. O processo passou a incorporar rotinas formais de conferência e atualização ao longo do dia, reduzindo a dependência de análises individuais e aumentando a consistência das informações utilizadas.

Como resultado direto da execução das ações para o risco R1, observou-se melhora na confiabilidade dos dados que subsidiam a gestão da liquidez diária, com redução de inconsistências na cobertura de obrigações e maior segurança nas decisões relacionadas à movimentação financeira. Essa melhoria é crucial para a estabilidade financeira da organização, pois a previsão de caixa é um pilar fundamental para a tomada de decisões estratégicas de investimento e captação de recursos. A padronização dos fluxos e a validação prévia dos saldos contribuíram para um ambiente de maior controle.

Quanto ao risco R2, referente à dependência excessiva de controles manuais, procedeu-se à automação de rotinas críticas com o objetivo de reduzir a carga operacional e a suscetibilidade a erros humanos. O principal entregável desta estratégia foi a implementação de um “Dashboard” de Caixa Diário em BI, que passou a centralizar as informações financeiras antes dispersas em múltiplas planilhas. A substituição desses controles manuais por uma ferramenta de BI permitiu a consolidação automática de saldos e a visualização em tempo real das necessidades de cobertura de contas. Como resultado, houve um ganho expressivo em eficiência operacional e maior integridade dos dados, assegurando que a gestão da liquidez não dependa de processos fragmentados.

Em relação ao risco R3, referente a atrasos na conciliação bancária, as ações implementadas concentraram-se no aprimoramento do tratamento das exceções não conciliadas automaticamente. Embora a conciliação seja parcialmente realizada por meio de transação do SAP, foram identificadas limitações na identificação automática de determinadas movimentações, o que exigia complementação manual. Como medida corretiva, foi realizado alinhamento com a área de contas a pagar para padronização dos históricos e descrições das transações, além da substituição de comunicações informais por relatórios estruturados contendo o detalhamento das guias e pagamentos. Essas informações passaram a apoiar de forma mais consistente a análise das pendências, tornando o processo mais claro e rastreável.

Adicionalmente, foram definidos prazos operacionais para o tratamento das exceções de conciliação, reduzindo o acúmulo de itens em aberto ao longo do período. Como resultado, observou-se maior agilidade na regularização das divergências e aumento da confiabilidade das informações conciliadas. Essa redução do ciclo operacional garante maior tempestividade e segurança no suporte à tomada de decisão, impactando positivamente a fidedignidade das informações financeiras e a capacidade de análise da posição de caixa da empresa.

No risco R4, associado a atraso em pagamentos críticos e pagamentos duplicados, implementou-se o mecanismo de dupla aprovação, revisando as alçadas decisórias conforme a matriz RACI. Anteriormente, o fluxo de autorizações era centralizado em apenas um coordenador, o que gerava uma vulnerabilidade por ponto único de falha. Com a melhoria, instituiu-se a obrigatoriedade da aprovação por dois coordenadores distintos. Essa ação foi viabilizada por bloqueios sistêmicos no fluxo de pagamentos, que impedem o processamento do arquivo bancário ou a liberação da remessa sem que ambas as aprovações estejam registradas eletronicamente. Como resultado, fortaleceu-se a segregação de funções, reduzindo drasticamente a exposição a perdas financeiras e não conformidades em auditorias.

O risco R5, relativo à falta de padronização de processo, foi tratado por meio da padronização da nomenclatura dos lançamentos e históricos no SAP. Identificou-se que, embora o sistema fosse integrado, a ausência de um padrão descritivo dificultava a distinção entre tarifas bancárias, impostos e outras despesas operacionais. Com a formalização de textos de lançamento únicos e específicos, eliminou-se a ambiguidade nos extratos e garantiu-se uma trilha de auditoria mais robusta. Essa intervenção aumentou a fidedignidade das informações financeiras e a aderência às boas práticas de governança, permitindo uma análise rápida e precisa da composição dos custos bancários da organização.

As principais mudanças implementadas nas rotinas da tesouraria, após a execução das ações, incluíram a transição de controles baseados em planilhas manuais e descentralizadas para um modelo automatizado via “Dashboard” em BI com revisão periódica na gestão de caixa diário. A conciliação financeira, antes manual e com atrasos recorrentes, tornou-se automatizada via transação SAP com prazo de execução em D+1. As aprovações de pagamento, que eram simples e centralizadas, passaram a exigir dupla aprovação com trava por bloqueio sistêmico. A rastreabilidade financeira, antes marcada por nomenclaturas genéricas e informações dispersas, foi aprimorada pela padronização de históricos no SAP para distinção de tarifas e tributos. Essas transformações evidenciaram a evolução estrutural promovida pela execução das ações mitigatórias.

Na sequência, procedeu-se à implementação de controles automatizados, voltados principalmente à consolidação da cobertura de contas e ao acompanhamento sistemático das movimentações bancárias via BI. Essa automação eliminou a necessidade de preenchimento de planilhas manuais, reduzindo a incidência de erros operacionais e garantindo maior fidedignidade e agilidade no acesso aos dados críticos para a tomada de decisão diária. Durante a execução, a matriz RACI, previamente definida, foi aplicada de forma prática para orientar as responsabilidades nas atividades críticas da tesouraria. A aplicação efetiva dessa ferramenta, aliada à nova diretriz de dupla aprovação pelos coordenadores, possibilitou maior conformidade nos processos e reduziu riscos de pagamentos indevidos.

A definição clara de papéis assegurou que as etapas de validação e aprovação fossem executadas sob o rigor da segregação de funções, fortalecendo a governança financeira da organização. Além disso, foram realizados treinamentos e alinhamentos operacionais com a equipe da tesouraria e áreas correlatas, visando garantir a correta aplicação dos novos procedimentos e ferramentas. Esses encontros permitiram esclarecer dúvidas, reforçar a importância dos controles implantados e promover o engajamento dos profissionais no processo de mudança, contribuindo para a sustentabilidade das melhorias.

Como resultado direto da execução das ações, observou-se melhora significativa na fluidez dos processos financeiros, maior confiabilidade nos dados utilizados para projeções de caixa e redução do retrabalho associado à correção de inconsistências. Esses avanços evidenciaram que a execução estruturada, baseada nas práticas de gestão de projetos, contribuiu para transformar a atuação da tesouraria, aproximando-a de um modelo mais estratégico e orientado à mitigação de riscos. Os resultados da etapa de execução demonstraram que a implementação das ações planejadas possibilitou ganhos concretos em termos de padronização, controle e eficiência operacional. A aplicação integrada da matriz RACI, da automação de controles e da revisão das rotinas financeiras fortaleceu a governança da tesouraria e criou condições favoráveis para o monitoramento contínuo dos riscos financeiros nas etapas subsequentes do projeto.

Etapa 4. Monitoramento e controle do desempenho dos processos de tesouraria

A etapa de monitoramento e controle teve como objetivo acompanhar sistematicamente a efetividade das ações implementadas na fase de execução, avaliando o desempenho das atividades de tesouraria e a evolução da exposição aos riscos financeiros. Essa etapa foi fundamental para assegurar que as melhorias introduzidas permanecessem alinhadas aos objetivos do projeto e para permitir ajustes tempestivos sempre que desvios fossem identificados. Para viabilizar esse acompanhamento, foram definidos Key Performance Indicators (KPIs), selecionados com base na criticidade dos riscos identificados e na relevância das informações para a tomada de decisão gerencial. Esses indicadores permitiram mensurar, de forma objetiva, a eficiência operacional e a confiabilidade dos controles financeiros.

Os KPIs adotados no projeto incluíram a acurácia da previsão de caixa, que mede o grau de aderência entre o saldo projetado e o realizado, com o objetivo de reduzir desvios de liquidez. O prazo de conciliação bancária, que mensura o tempo médio para conclusão das conciliações, visou aumentar a tempestividade. A ocorrência de não conformidades, medida pelo número de inconsistências identificadas, teve como objetivo reduzir falhas operacionais. O retrabalho em rotinas financeiras, avaliado pelos reprocessamentos realizados, buscou aumentar a eficiência. Por fim, o cumprimento de prazos financeiros, mensurado pelo percentual de atividades realizadas no prazo, visou melhorar a confiabilidade das operações.

A partir da definição dos KPIs, foi desenvolvido um painel de controle, ou “dashboard”, para consolidar as informações monitoradas e facilitar a visualização dos resultados. A estrutura do “dashboard” incluía componentes como indicadores de liquidez (fluxo de caixa projetado x realizado), indicadores operacionais (status das conciliações bancárias), indicadores de risco (número de não conformidades), alertas gerenciais (sinalização de desvios críticos) e histórico de desempenho (evolução dos KPIs ao longo do tempo). O uso do “dashboard” possibilitou maior transparência e agilidade no acompanhamento dos resultados, permitindo que a equipe de tesouraria e a gestão financeira atuassem de forma proativa diante de potenciais riscos. A visualização integrada das informações contribuiu para reduzir o tempo de resposta a inconsistências e apoiar decisões relacionadas à gestão da liquidez e à priorização de ações corretivas.

Durante o período de monitoramento, os indicadores passaram a demonstrar, de forma objetiva, a evolução do desempenho da tesouraria. A acurácia da previsão de caixa apresentou aumento consistente, com redução dos desvios entre valores projetados e realizados, indicando maior confiabilidade nas estimativas de liquidez. O prazo médio de conciliação bancária foi reduzido, refletindo maior tempestividade na regularização de pendências e menor exposição a inconsistências. Observou-se, ainda, diminuição na ocorrência de não conformidades e no volume de retrabalho, evidenciando fortalecimento dos controles internos e maior eficiência operacional. Paralelamente, o percentual de cumprimento de prazos financeiros aumentou, demonstrando maior disciplina processual e alinhamento entre as áreas envolvidas.

Ao analisar conjuntamente esses resultados, torna-se possível concluir que a implementação dos controles, associada ao monitoramento sistemático por meio do “dashboard”, contribuiu para elevar a previsibilidade financeira, reduzir vulnerabilidades operacionais e fortalecer a governança da tesouraria, confirmando a efetividade das ações mitigatórias adotadas no projeto. A melhoria observada na acurácia das previsões de caixa e na tempestividade das conciliações bancárias está alinhada à literatura de tesouraria corporativa, que reconhece a gestão de liquidez como um dos principais fatores de estabilidade financeira organizacional (Verzuh, 2021). Além disso, o monitoramento contínuo favoreceu o fortalecimento da comunicação entre as áreas envolvidas, uma vez que os indicadores passaram a servir como referência comum para avaliação de desempenho e alinhamento das decisões. Essa prática contribuiu para consolidar uma cultura orientada a dados e à gestão preventiva de riscos.

Os resultados da etapa de monitoramento e controle demonstraram que a adoção de KPIs e do “dashboard” proporcionou maior visibilidade sobre o desempenho dos processos de tesouraria e sobre a efetividade das ações mitigatórias implementadas. O acompanhamento sistemático dos indicadores permitiu identificar desvios de forma antecipada, como, por exemplo, variações atípicas entre o caixa projetado e o realizado já nos primeiros dias do mês, sinalizando necessidade de revisão das premissas de entrada e saída de recursos. Também foi possível identificar aumento pontual no prazo médio de conciliação bancária acima do limite estabelecido, indicando possível sobrecarga operacional ou falha de integração sistêmica. O crescimento no número de não conformidades registradas em determinado período sugeriu fragilidades no processo de validação de pagamentos, e a elevação do retrabalho em rotinas específicas evidenciou inconsistências procedimentais que demandavam ajustes imediatos. Dessa forma, os alertas gerados pelo painel permitiram atuação preventiva antes que tais desvios se convertessem em impactos financeiros mais relevantes, apoiando a tomada de decisão e sustentando a melhoria contínua da governança financeira.

Etapa 5. Avaliação dos resultados e encerramento do projeto

A etapa de avaliação e encerramento teve como objetivo consolidar os resultados obtidos ao longo do projeto, analisar a efetividade das ações de mitigação implementadas e registrar as principais lições aprendidas. Essa fase permitiu verificar se os objetivos propostos foram alcançados e se a aplicação das práticas de gestão de projetos contribuiu, de fato, para o fortalecimento da governança financeira e a redução da exposição aos riscos nos processos de tesouraria. Para viabilizar essa avaliação, foi realizada uma análise comparativa entre a situação inicial e o cenário após a implementação do projeto, considerando os indicadores monitorados, a maturidade dos processos e a percepção dos profissionais envolvidos. Essa comparação possibilitou identificar ganhos qualitativos e quantitativos associados às mudanças promovidas.

Os principais resultados consolidados evidenciaram avanços significativos na organização dos processos financeiros e na capacidade da tesouraria em antecipar riscos e apoiar a tomada de decisão estratégica. Em relação à previsibilidade de caixa, a situação inicial de baixa confiabilidade evoluiu para maior acurácia e controle. A padronização de processos, que antes apresentava procedimentos pouco formalizados, resultou em rotinas padronizadas. A gestão de riscos, que era reativa, transformou-se em uma abordagem preventiva. A rastreabilidade financeira, antes caracterizada por informações dispersas, passou a ter registros consolidados. Por fim, a governança e controle, que eram fragilizados, foram fortalecidos. A adoção de uma abordagem estruturada permitiu reduzir vulnerabilidades operacionais e aumentar a confiabilidade das informações utilizadas pela gestão.

Além da análise comparativa, procedeu-se ao registro das lições aprendidas, considerando os desafios enfrentados e as práticas que se mostraram mais eficazes ao longo do projeto. A definição clara do escopo e das prioridades foi essencial para o sucesso do planejamento. Na execução, a padronização e automação reduziram retrabalho e erros. A clareza de responsabilidades fortaleceu o alinhamento entre áreas na comunicação. No monitoramento, os KPIs e o “dashboard” foram decisivos para decisões tempestivas. A cultura organizacional, que antes era reativa, passou a ter uma gestão de riscos que requer engajamento contínuo da equipe. Esse registro foi fundamental para transformar a experiência adquirida em conhecimento organizacional e apoiar iniciativas futuras.

De forma geral, a discussão dos resultados demonstra que o modelo proposto está alinhado às boas práticas recomendadas pela literatura de gestão de projetos e de riscos, evidenciando que a aplicação integrada de ferramentas como Risk Response Plan, matriz de riscos, RACI, KPIs e “dashboard” pode gerar benefícios concretos para a gestão da tesouraria. Esses achados corroboram Heldman (2021), ao afirmar que o encerramento do projeto e o registro das lições aprendidas são fundamentais para transformar experiências em conhecimento organizacional e garantir a sustentabilidade das melhorias implementadas. A institucionalização das práticas adotadas contribuiu para a transição de uma abordagem reativa para um modelo preventivo e sistemático de gestão de riscos financeiros.

Os resultados obtidos evidenciam que a aplicação estruturada das práticas de gestão de projetos em processos de tesouraria contribuiu significativamente para a mitigação de riscos financeiros e para o fortalecimento da governança corporativa. Essa constatação está alinhada ao entendimento do PMI (2021), segundo o qual a gestão de projetos deve ser orientada à entrega de valor e à redução de incertezas, especialmente em ambientes organizacionais caracterizados por elevada complexidade e exposição a riscos. A pesquisa-ação permitiu organizar rotinas, definir responsabilidades, priorizar riscos e estabelecer mecanismos contínuos de acompanhamento, demonstrando que a gestão de projetos pode atuar como instrumento facilitador da mitigação de riscos financeiros.

A seção de Resultados e Discussão demonstrou que o modelo estruturado de gestão de riscos em atividades de tesouraria, fundamentado nas boas práticas de gestão de projetos, alcançou seu objetivo de fortalecer a governança financeira, elevar a eficiência operacional e subsidiar a tomada de decisão estratégica. A integração do mapeamento de vulnerabilidades, a definição de respostas mitigatórias, o monitoramento por indicadores e os mecanismos formais de controle resultaram em melhorias tangíveis, como maior acurácia na previsão de caixa, redução de não conformidades e maior tempestividade nas conciliações, consolidando uma atuação mais preventiva da tesouraria.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou propor e aplicar um modelo estruturado de gestão de riscos em atividades de tesouraria, fundamentado nas boas práticas de gestão de projetos, visando fortalecer a governança financeira, elevar a eficiência operacional e subsidiar a tomada de decisão estratégica em ambientes corporativos sujeitos à volatilidade econômica. Verificou-se que a implementação desse modelo, por meio de um processo de pesquisa-ação, permitiu a identificação sistemática de vulnerabilidades e a definição de planos de resposta orientados por probabilidade e impacto. Observou-se uma melhoria significativa na confiabilidade das rotinas de tesouraria, com a redução de não conformidades e do retrabalho, além de maior tempestividade nas conciliações bancárias. A adoção de um painel de controle com indicadores-chave de desempenho e a formalização de responsabilidades via matriz RACI contribuíram para uma gestão mais proativa e menos reativa dos riscos financeiros, consolidando uma atuação estratégica da tesouraria.

Apesar dos avanços alcançados, o estudo apresentou limitações relacionadas ao recorte temporal da análise e à sua aplicação em uma única organização, o que restringe a generalização dos achados sem adaptações. Além disso, o acesso a determinados dados financeiros sensíveis impôs um limite ao aprofundamento de algumas análises. Sugere-se que estudos futuros ampliem o escopo da investigação para incluir organizações de diferentes setores, portes e níveis de maturidade, utilizando abordagens quantitativas ou mistas para análises comparativas mais abrangentes. Recomenda-se, ainda, a exploração do uso de tecnologias avançadas e sistemas integrados como suporte à mitigação de riscos financeiros, aprofundando a compreensão sobre o papel da inovação na gestão de projetos financeiros.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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