José Mateus Wisniewski Gonsalves; Vinícius Rennó Castro

DOI: 10.22167/2675-6528-202600986

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O setor florestal, caracterizado por sua expansão e demanda por mão de obra especializada, exige uma gestão de pessoas estratégica para a sustentabilidade e o sucesso organizacional. O estudo analisou os fatores críticos de sucesso nas práticas de gestão de pessoas que promovem a retenção, a coesão e o desempenho de equipes de campo nesse setor. A pesquisa foi conduzida como um estudo de caso qualitativo, conforme a abordagem metodológica de Yin (2010), focando em uma equipe de campo de uma empresa de pequeno porte no extremo sul da Bahia. Essa equipe se destacou por um índice de *turnover* praticamente nulo, tornando-se um objeto de investigação valioso. Para a coleta de dados, aplicaram-se questionários a 12 colaboradores e realizaram-se entrevistas semiestruturadas com quatro líderes, cujas respostas foram analisadas por meio da técnica de análise de conteúdo. Os resultados revelaram que metodologias de trabalho bem estruturadas, dinâmicas de integração e perfis de liderança alinhados às necessidades dos colaboradores foram determinantes para a redução da rotatividade e a consolidação de equipes de alta performance. Concluiu-se que a notável redução do *turnover* resultou de uma gestão humanizada e estratégica, onde a liderança empática e presente, o apoio contínuo, as orientações claras e o *feedback* construtivo, além do envolvimento dos colaboradores nas decisões, foram cruciais para o bem-estar e permanência dos profissionais. O modelo de boas práticas identificado pode ser replicado, com ajustes, em outras unidades e empresas florestais, oferecendo subsídios para a gestão estratégica de pessoas e fortalecendo a competitividade organizacional.

Palavras-chave: Coesão; Desempenho; Equipes de campo; Gestão estratégica; Retenção.

1. Introdução

O setor florestal emerge como pilar econômico de relevância global e nacional, impulsionado pela demanda crescente por produtos derivados da madeira e celulose. No Brasil, essa indústria demonstra expansão e resiliência, com a produção de celulose atingindo vinte e um milhões de toneladas em 2020 (IBÁ, 2021). Esse crescimento contínuo, também evidenciado pelo “Living Forest Report” do WWF (2013), acarreta demanda por mão de obra qualificada. Para sustentar essa expansão e garantir competitividade, a gestão estratégica de pessoas torna-se indispensável, pois o capital humano é fundamental para a inovação e eficiência operacional.

A natureza das operações florestais apresenta desafios singulares para a gestão de pessoas. O trabalho em silvicultura, realizado em locais remotos, exige habilidades técnicas especializadas e adaptação a condições climáticas variáveis e operação de maquinário pesado (EMBRAPA, 2019). Tais características criam um ambiente que, embora desafiador, necessita de forte senso de pertencimento e engajamento para a retenção de talentos. A alta rotatividade de pessoal, ou *turnover*, acarreta custos significativos que transcendem o recrutamento, incluindo perda de produtividade, descontinuidade de projetos e dispersão de conhecimento tácito, impactando a sustentabilidade e a rentabilidade. A compreensão dos vínculos afetivos, normativos e de continuidade, conforme Meyer e Allen (1991), é fundamental para estratégias eficazes de permanência.

Nesse cenário, a liderança eficaz assume papel central na integração, motivação e direcionamento de equipes de campo, atuando como agente facilitador do desempenho. Líderes competentes são essenciais para alinhar objetivos individuais e organizacionais, promovendo um ambiente propício à alta performance (Yukl, 2013). A capacidade de motivar intrinsecamente os colaboradores, abordando suas necessidades (Maslow, 1943) e fatores higiênicos e motivacionais (Herzberg, 1959), é crucial para o engajamento. A gestão de equipes distribuídas geograficamente, comum no setor florestal, demanda estratégias específicas para garantir coesão e eficácia, enfatizando comunicação aberta e confiança (Duarte e Snyder, 2006; Gibson e Cohen, 2003). A construção de uma cultura organizacional sólida e um clima favorável, conforme Schein (2010), influencia diretamente a retenção e o bem-estar.

A interconexão entre retenção, coesão e desempenho é inegável, e a promoção de um ambiente de trabalho que valoriza o indivíduo é um diferencial competitivo. A liderança transcende o conhecimento técnico, exigindo competências que permitam navegação eficaz entre diversas culturas organizacionais e regionais. Em ambientes dinâmicos como o florestal, uma abordagem de liderança adaptativa, sensível às dinâmicas culturais (Gil, 2009) e capaz de promover aprendizado contínuo, é fundamental. Práticas reflexivas, que incentivam inovação e desenvolvimento (Argyris e Schön, 1978), são indicativos de uma gestão que investe no capital humano. Investigar modelos de gestão de pessoas que demonstram sucesso na redução da rotatividade e no fortalecimento da coesão e desempenho de equipes oferece *insights* valiosos para a prática e a teoria.

Diante da complexidade e importância estratégica da gestão de pessoas no setor florestal, e considerando a lacuna de estudos sobre fatores de sucesso em contextos específicos de equipes de campo, este trabalho se justifica pela necessidade de identificar e analisar práticas que promovam retenção, coesão e desempenho em ambientes desafiadores. A compreensão de como uma equipe de campo no extremo sul da Bahia alcançou índice de *turnover* praticamente nulo, por meio de uma gestão humanizada e estratégica, oferece um modelo de boas práticas com potencial de replicação e adaptação. Assim, o objetivo deste artigo é analisar os fatores críticos de sucesso nas práticas de gestão de pessoas que promovem a retenção, a coesão e o desempenho de equipes de campo no setor florestal, a fim de propor um modelo de gestão estratégica de pessoas que fortaleça a competitividade organizacional.

2. Material e Métodos

O presente estudo foi delineado sob a perspectiva de um estudo de caso qualitativo, conforme a abordagem metodológica proposta por Yin (2010). Essa estratégia de pesquisa é particularmente valiosa para desvendar a complexidade intrínseca de fenômenos que são indissociáveis de seu contexto natural, permitindo uma investigação holística. A natureza exploratória do estudo de caso, além de oferecer uma plataforma flexível para a identificação de padrões emergentes e a formulação de novas hipóteses, alinha-se perfeitamente com a intenção de capturar as nuances da gestão de pessoas em um contexto específico e desafiador, crucial para analisar redes complexas de interações humanas.

A pesquisa foi conduzida em uma equipe de campo do setor florestal, pertencente a uma empresa de pequeno porte localizada no extremo sul da Bahia. Esta organização atua como prestadora de serviço para uma grande multinacional de papel e celulose. A equipe investigada destacou-se por apresentar um índice de *turnover* praticamente nulo, o que a tornou um objeto de estudo valioso para a compreensão dos fatores críticos de sucesso na gestão de pessoas. As entrevistas foram realizadas no escritório da empresa, no estado da Bahia, no período vespertino do dia 17 de março de 2026.

A unidade de análise consistiu em uma equipe de campo específica, selecionada intencionalmente devido ao seu notável índice de *turnover* quase nulo. A amostra foi composta por quatro líderes e doze colaboradores dessa equipe. Os líderes foram selecionados estrategicamente por sua relevância e diversidade de perspectivas, um aspecto importante em estudos qualitativos, conforme Denzin e Lincoln (2011). Os colaboradores, por sua vez, foram selecionados a partir das equipes de trabalho subordinadas a cada líder, totalizando doze participantes para o questionário qualitativo. Esta amostra, embora numericamente pequena, privilegiou a profundidade na compreensão do fenômeno em seu contexto específico, em detrimento da generalização estatística.

Para a coleta de dados, foram empregadas duas ferramentas principais: entrevistas semiestruturadas e um questionário qualitativo. As entrevistas foram aplicadas aos quatro líderes, enquanto o questionário foi direcionado aos doze colaboradores. A elaboração de ambos os instrumentos foi orientada por referenciais clássicos da área de gestão de pessoas e comportamento organizacional, seguindo as recomendações de Flick (2009) e Creswell (2014) para pesquisas qualitativas. Essa fundamentação teórica assegurou a validade e a robustez dos instrumentos por meio da triangulação de dados.

O questionário foi concebido para mapear as percepções gerais dos colaboradores sobre práticas de gestão de pessoas, identificando dimensões fortes e frágeis. As entrevistas semiestruturadas, por sua vez, aprofundaram a compreensão de como essas práticas contribuíram para a retenção, a redução do *turnover* e outros resultados relevantes. Os instrumentos contemplaram aspectos como gestão e liderança, comunicação e clima organizacional, reconhecimento e carreira, pertencimento e permanência, segurança e bem-estar, e aprendizado e melhoria contínua, utilizando autores como Yukl (2013), Schein (2010), Herzberg (1959), Maslow (1943), Meyer e Allen (1991), Cooper e Marshall (2013) e Argyris e Schön (1978) para nortear o inquérito.

As entrevistas com os líderes foram realizadas presencialmente no escritório da empresa, no estado da Bahia, no período vespertino do dia 17 de março de 2026. Cada entrevista teve duração média de aproximadamente 25 minutos e foi registrada por meio de um gravador de áudio. Os líderes foram convidados presencialmente pelo gestor da empresa em momento anterior à coleta. Os questionários foram aplicados presencialmente aos colaboradores no mesmo local, em uma sala ampla, garantindo o anonimato dos respondentes. Os formulários impressos foram entregues individualmente após a leitura e assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.

Os dados coletados foram submetidos à análise temática, um método que permitiu identificar padrões, categorias e temas emergentes, conforme descrito por Creswell (2014) e Flick (2009). Este processo envolveu a familiarização com o material transcrito das entrevistas e questionários, seguida pela codificação inicial para identificar unidades de significado e conceitos recorrentes. Posteriormente, procedeu-se ao agrupamento desses códigos em temas potenciais, à revisão e ao refinamento dos temas identificados, e, por fim, à definição e nomeação das categorias finais que estruturaram a discussão. A análise foi conduzida de forma integrada, conforme recomendado por Denzin e Lincoln (2011).

Adicionalmente, empregou-se a análise de conteúdo de Bardin (2016), um conjunto de instrumentos metodológicos em aperfeiçoamento constante, aplicáveis a discursos diversificados. As técnicas consistiram em análise categorial, de avaliação, de enunciação, de expressão e das relações, permitindo uma compreensão aprofundada dos dados. A triangulação de dados, que combinou múltiplas fontes de informação (entrevistas e questionários), foi utilizada para aumentar a validade e a confiabilidade dos resultados, conforme amplamente discutido por Denzin e Lincoln (2011), Gil (2009) e Martins (2009), enriquecendo a compreensão do fenômeno investigado.

Antes do início da coleta de dados, foram observados rigorosos procedimentos éticos. Procedeu-se à leitura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) para todos os participantes, garantindo o esclarecimento quanto aos objetivos da pesquisa, aos procedimentos adotados e à concordância voluntária com a participação e a gravação das entrevistas. Os questionários foram entregues juntamente com o TCLE para nova leitura e assinatura. O anonimato dos respondentes foi assegurado, e todas as informações coletadas foram tratadas de forma estritamente confidencial, sendo utilizadas exclusivamente para fins científicos, sem revelar nomes ou instituições.

Adicionalmente, o gestor e sócio-proprietário da empresa investigada assinou um Termo de Anuência, autorizando formalmente a realização da pesquisa nas dependências da organização. Foi garantido aos participantes o direito de se retirar do estudo a qualquer momento, sem necessidade de justificativa ou prejuízo. A participação foi voluntária e anônima, com a privacidade mantida através da não identificação dos nomes. Os resultados seriam apresentados de forma agregada, sem revelar dados individuais, reforçando o compromisso com a ética na pesquisa.

É fundamental reconhecer as limitações inerentes a este estudo. Sua natureza qualitativa e o foco em uma amostra específica de uma única unidade florestal no extremo sul da Bahia limitam a generalização dos resultados para outros contextos. As percepções dos participantes, embora ricas em detalhes e profundidade, estão sujeitas a vieses e subjetividade, o que é uma característica intrínseca de pesquisas qualitativas. Essas considerações são importantes para a interpretação dos achados e para o delineamento de futuras investigações.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados, provenientes de entrevistas semiestruturadas com líderes e questionários qualitativos aplicados a colaboradores de uma equipe de campo do setor florestal, revelou um conjunto interconectado de fatores críticos de sucesso na gestão de pessoas. Estes fatores são determinantes para a notável retenção de talentos, a coesão e o alto desempenho observados na equipe estudada. A categorização dos achados, conforme preconizado por Bardin (2016), permitiu organizar as unidades de sentido em temas mais amplos, alinhados aos objetivos da pesquisa. As categorias principais que emergiram da análise temática foram: Liderança e Orientação da Equipe; Comunicação e Funcionamento da Equipe; Valorização e Desenvolvimento Profissional; Condições de Trabalho e Segurança; e Fatores de Permanência e Ambiente Organizacional. Essas categorias são detalhadas na Tabela 1, que apresenta as principais palavras-chave e temas associados a cada uma delas, fornecendo uma base sólida para a discussão aprofundada dos resultados.

Tabela 1. Principais palavras chaves em cada categoria

Categoria	Principais Palavras/Temas-Chave
1. Liderança e Orientação da Equipe	Paciência, Apoio, Orientação, Feedback Construtivo, Escuta, Inclusão, Facilitador, Próximo, Justiça
2. Comunicação e Funcionamento da Equipe	Colaboração, Ajuda Mútua, Amizade, Confiança, Informação Clara, Resolução Rápida, Diálogo, Ambiente Leve/Tranquilo
3. Valorização e Desenvolvimento Profissional	Reconhecimento, Bonificação, Incentivos Financeiros, Oportunidades de Carreira, Desenvolvimento, Tempo de Empresa Valorizado
4. Condições de Trabalho e Segurança	Segurança, EPIs, Avaliação Técnica, Treinamento, Equipamentos Adequados, Condições Ótimas
5. Fatores de Permanência e Ambiente Organizacional	Ambiente Saudável, Transparência, Segurança, Estabilidade, Apoio da Liderança, Valorização, Respeito.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A liderança na equipe estudada é amplamente percebida como um pilar fundamental para o sucesso e a estabilidade do ambiente de trabalho. Os colaboradores, em seus questionários, consistentemente destacaram características como paciência, clareza nas orientações, disposição em ajudar (inclusive pessoalmente), justiça nas decisões e abertura para ouvir a equipe. Um dos colaboradores ilustra essa percepção ao afirmar: “Ele orienta com paciência e clareza. Sempre que surge uma dúvida, ele explica passo a passo e, se necessário, mostra na prática. Isso dá confiança para executar as tarefas sem medo de errar, ele é um facilitador do dia a dia.” Essa descrição ressoa fortemente com os princípios da Liderança Servidora, conforme postulado por Greenleaf (1970), onde a prioridade do líder é servir à sua equipe, promovendo seu crescimento e bem-estar. A paciência e a clareza nas orientações não são meramente traços de personalidade, mas estratégias deliberadas que capacitam os colaboradores, reduzindo a incerteza e aumentando a autoconfiança na execução das tarefas. Ao desmistificar processos complexos e oferecer suporte prático, os líderes atuam como verdadeiros mentores, facilitando o aprendizado e a adaptação contínua, o que é crucial em um setor que exige habilidades especializadas e frequentemente lida com ambientes dinâmicos e desafiadores.

Nas entrevistas, os líderes, por sua vez, ressaltam a importância de serem “agentes facilitadores” e de manterem proximidade com os colaboradores. A escuta ativa é um aspecto crucial para eles, conforme um dos líderes enfatiza: “Saber ouvir isso é crucial para aumentar a produtividade, a equipe que executa sabe como fazer melhor que ninguém, deixar o time ajudar na tomada de decisão faz com que o time se sinta parte do processo, isso motiva demais, não apenas deixar apenas para executar.” Esta abordagem de liderança, que envolve a equipe nas decisões e valoriza o conhecimento tácito dos colaboradores, alinha-se com os conceitos de liderança transformacional, descrita por Bass (1985), que inspira e motiva os colaboradores a superarem expectativas e se engajarem profundamente com os objetivos da equipe. Além disso, a capacidade de envolver a equipe na tomada de decisões e de valorizar suas contribuições é um forte indicador de um ambiente de segurança psicológica, conceito explorado por Edmondson (1999), onde os indivíduos se sentem seguros para assumir riscos interpessoais e expressar ideias sem medo de consequências negativas. A “visão humana” do líder, como descrito pelos próprios líderes, é um fator crítico, manifestando-se na capacidade de transformar desafios em oportunidades de aprendizado, demonstrar flexibilidade e compreensão diante de imprevistos pessoais, e fomentar um senso de comunidade, fortalecendo os laços interpessoais para além das obrigações de trabalho. As implicações práticas dessa abordagem de liderança são vastas, incluindo a necessidade de programas de desenvolvimento de liderança que enfatizem a inteligência emocional, habilidades de comunicação interpessoal e estratégias de empoderamento da equipe. A promoção de uma cultura de feedback construtivo e a criação de canais abertos para a expressão de ideias e preocupações dos colaboradores são essenciais para replicar o sucesso observado nesta equipe.

A eficácia da comunicação é um forte indicativo de alta coesão da equipe, sendo um dos pilares para o funcionamento harmonioso e produtivo. As informações são claras e entregues com antecedência, permitindo planejamento e execução sem pressa, como evidenciado pelo comentário de um colaborador: “As informações necessárias para realizar o trabalho costumam chegar no momento certo? Sim, sempre quando acaba o dia ficamos sabendo o que vamos fazer no outro dia.” Esta prática de comunicação proativa e transparente é fundamental para reduzir a ansiedade dos colaboradores, otimizar a alocação de recursos e minimizar erros, contribuindo diretamente para a eficiência operacional. A ausência de surpresas e a previsibilidade nas tarefas diárias criam um ambiente de trabalho mais estável e menos estressante, o que, por sua vez, impacta positivamente a satisfação e o bem-estar dos funcionários. A clareza na comunicação também se estende à resolução de conflitos, que são abordados por meio do diálogo e da colaboração entre pares, demonstrando um ambiente de trabalho saudável, onde a amizade e a confiança são valorizadas. Um colaborador expressa a união da equipe de forma impactante: “A equipe é unida como se fosse um time de futebol, ninguém faz o gol sozinho, é uma construção.” Essa metáfora ilustra perfeitamente a interdependência e o senso de responsabilidade coletiva que permeiam o grupo, corroborando os achados de Gibson e Cohen (2003), que destacam a importância da comunicação aberta e da confiança para a efetividade das equipes, especialmente em contextos de trabalho distribuído ou desafiador.

A presença de um espaço onde os colaboradores se sentem à vontade para expressar opiniões e contribuir reforça a “transparência da empresa” mencionada pelos líderes e colaboradores, sendo vista como um pilar para a construção de um time que “joga junto” e se assemelha ao conceito de segurança psicológica no ambiente de trabalho, amplamente estudado por Edmondson (1999). Nesse ambiente, os indivíduos se sentem seguros para assumir riscos interpessoais sem medo de consequências negativas, o que fomenta a inovação e a melhoria contínua. A comunicação eficaz, portanto, não se limita à transmissão de informações, mas abrange a criação de um ecossistema de diálogo, escuta ativa e feedback contínuo, onde todos se sentem valorizados e parte integrante do processo. Para replicar essa dinâmica, as organizações devem investir em treinamentos de comunicação para líderes e equipes, estabelecer canais formais e informais de feedback, e promover atividades que fortaleçam os laços interpessoais e a confiança mútua. A implementação de reuniões regulares de alinhamento, onde as equipes possam discutir desafios e soluções de forma colaborativa, também é uma prática recomendada para manter a coesão e a transparência.

A valorização e o desenvolvimento profissional são fatores motivacionais cruciais que impulsionam o engajamento e a permanência dos colaboradores. A existência de bonificações e o reconhecimento explícito do esforço pelos líderes atuam como motivadores extrínsecos e intrínsecos, respectivamente. As oportunidades de crescimento, exemplificadas pela ascensão profissional de um colaborador de “auxiliar florestal” para “motorista”, reforçam a lealdade e o engajamento, como relatado por um dos participantes: “Sim, eu já cresci dentro da empresa, entrei com auxiliar florestal e hoje trabalho como motorista.” Essa percepção de valorização e crescimento está alinhada com as teorias clássicas de Herzberg (1959) e Maslow (1943), onde o reconhecimento, o avanço e as oportunidades de autorrealização são fortes impulsionadores da motivação e, consequentemente, da permanência. Herzberg (1959) argumenta que fatores como reconhecimento e responsabilidade são “motivadores” que levam à satisfação no trabalho, enquanto Maslow (1943) posiciona a autorrealização no topo de sua hierarquia de necessidades, indicando que a capacidade de alcançar o potencial máximo é uma poderosa força motriz.

A valorização do tempo de empresa, por sua vez, contribui para o vínculo de continuidade, conforme Meyer e Allen (1991), que identificaram os vínculos afetivos, normativos e de continuidade como fatores determinantes para a permanência do colaborador na organização. O comprometimento de continuidade, em particular, está associado aos custos percebidos de deixar a organização, incluindo a perda de benefícios e oportunidades de carreira. Adicionalmente, a forma como a liderança envolve os colaboradores nas decisões e oferece apoio contínuo para o desenvolvimento de suas competências e autonomia satisfaz as necessidades psicológicas básicas de autonomia, competência e relacionamento, conforme a Teoria da Autodeterminação (SDT) de Deci e Ryan (1985). Esses fatores intrínsecos são poderosos para a motivação e permanência, pois promovem um senso de controle sobre o próprio trabalho, a crença na própria capacidade e a conexão com os outros. Embora os líderes reconheçam o valor do reconhecimento não financeiro, eles também apontam para a estrutura salarial e incentivos financeiros como possíveis melhorias, sugerindo que, apesar do bom ambiente, o aspecto financeiro ainda pode ser um ponto de alavancagem. Essa percepção indica que, mesmo em um cenário de alto engajamento e satisfação, a gestão de pessoas é um processo contínuo de adaptação e aprimoramento, onde a atenção às expectativas relacionadas à remuneração e benefícios se mantém relevante para a sustentabilidade da motivação e permanência a longo prazo. As implicações práticas incluem a criação de planos de carreira claros e transparentes, programas de mentoria e coaching, e sistemas de recompensa que combinem incentivos financeiros e não financeiros, garantindo que a compensação seja competitiva e justa.

As condições de trabalho e segurança são percebidas como excelentes e são um “valor” para a empresa, não apenas uma exigência. Isso demonstra um compromisso da organização com o bem-estar físico de seus colaboradores, indo além do cumprimento de normas regulatórias. A disponibilização de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) adequados, a avaliação técnica prévia das atividades e os treinamentos contínuos reforçam a percepção de um ambiente de trabalho seguro e de apoio. Um colaborador destaca a cultura de segurança da empresa: “Avalio como ótima, pois temos técnicos de segurança avaliando os processos para serem realizados de forma segura, nada faz sem avaliação técnica de segurança, segurança na empresa é um valor.” Essa afirmação sublinha a integração da segurança como um valor intrínseco à cultura organizacional, e não apenas como um conjunto de procedimentos a serem seguidos. A atenção à segurança e ao bem-estar é fundamental para a satisfação e retenção, como apontado por Cooper e Marshall (2013), que destacam a relevância da saúde ocupacional e do equilíbrio entre vida pessoal e profissional para a permanência dos colaboradores. A garantia de um ambiente de trabalho seguro satisfaz uma das necessidades básicas da hierarquia de Maslow (1943), a necessidade de segurança, que é precursora para a busca de necessidades de nível superior, como pertencimento e autorrealização.

A confiança na segurança contribui diretamente para a estabilidade e a qualidade de vida dos colaboradores, reduzindo o turnover. Em um setor como o florestal, que frequentemente envolve riscos operacionais, a priorização da segurança não só protege a integridade física dos trabalhadores, mas também constrói uma base de confiança e lealdade. Os colaboradores se sentem valorizados e cuidados, o que fortalece seu vínculo com a empresa. Além disso, a cultura de segurança proativa, com avaliações técnicas e treinamentos contínuos, demonstra um investimento da empresa no desenvolvimento e proteção de seu capital humano. As implicações práticas dessa abordagem incluem a implementação de sistemas de gestão de segurança robustos, a promoção de uma cultura de segurança participativa onde os colaboradores são incentivados a identificar e reportar riscos, e o investimento contínuo em equipamentos de proteção de alta qualidade e em programas de treinamento atualizados. A comunicação transparente sobre as políticas e procedimentos de segurança também é crucial para manter a confiança e o engajamento dos colaboradores.

A permanência dos colaboradores na empresa é resultado de um ambiente de trabalho multifacetado e positivo, que se manifesta como um “porto seguro”. Ela é reforçada pela transparência da gestão, que, através de comunicação clara e canais de escuta ativa, fortalece o clima e a confiança organizacional (Schein, 2010). O apoio constante da liderança, exercido com paciência e como facilitador, é um fator de retenção, impulsionando o comprometimento e o capital organizacional (Yukl, 2013). O colaborador expressa claramente o que os faz permanecer, como ilustra o depoimento: “Fico pelo ambiente saudável e pela segurança e pela estrutura da liderança, sempre trabalhando com transparência.” Essa percepção sintetiza a interconexão de todos os fatores discutidos, onde a liderança humanizada, a comunicação eficaz, a valorização profissional e as condições de trabalho seguras convergem para criar um ambiente de alta retenção.

Finalmente, a valorização e o reconhecimento do trabalho, traduzidos em bonificações, incentivos e oportunidades de crescimento, são motores fundamentais da motivação e permanência (Herzberg, 1959). Tais elementos, quando alinhados com a satisfação das necessidades de autonomia, competência e relacionamento, como proposto por Deci e Ryan (1985), criam um ambiente propício para o engajamento intrínseco e a longevidade dos colaboradores na organização. Um líder reforça a importância da transparência para a retenção: “falar que a transparência de empresa é de grande valia para que os colaboradores fiquem na empresa.” Em síntese, a baixa rotatividade da equipe é atribuída a uma combinação robusta de fatores. O “ambiente saudável”, a “união da equipe” e o “apoio do chefe” foram constantemente citados, indicando um forte capital social e emocional dentro do time. A “segurança” (tanto física quanto a sensação de estabilidade no emprego) e a “transparência da empresa” geram confiança e um senso de porto seguro para os colaboradores. Este alinhamento de valores entre a empresa e os colaboradores, bem como a cultura de apoio mútuo, são elementos-chave que Schein (2010) identifica como influenciadores na retenção de talentos. A metáfora do “time de futebol” ilustra perfeitamente a coesão e a mentalidade colaborativa que impulsionam o desempenho coletivo.

A análise aprofundada do fenômeno de baixa rotatividade na equipe de campo foi significativamente enriquecida pela triangulação dos dados, uma estratégia metodológica que, ao combinar múltiplas fontes de informação, aumenta a validade e a confiabilidade dos resultados, conforme amplamente discutido por Denzin e Lincoln (2011), Gil (2009) e Martins (2009). O questionário aplicado aos colaboradores forneceu uma visão detalhada e padronizada de suas percepções sobre liderança, comunicação, valorização e condições de trabalho. As respostas revelaram um forte apreço pela liderança humanizada (paciência, orientação clara, disposição para ajudar), pelo ambiente colaborativo (“pessoal sempre um ajudando o outro”) e pela sensação de segurança e valorização (bonificações, reconhecimento). Posteriormente, as entrevistas com os líderes atuaram como um complemento crucial, validando e aprofundando essas percepções. Por exemplo, a ênfase dos colaboradores no apoio e na orientação da liderança foi corroborada pelos líderes, que se descreveram como “agentes facilitadores” e ressaltaram a importância de “saber ouvir” e “estar próximo” da equipe. A “escuta ativa” é enfatizada como um diferencial para a motivação e produtividade, pois faz com que os colaboradores se sintam parte do processo. Essa convergência entre o que os colaboradores experimentam e o que os líderes praticam, ou aspiram praticar, não apenas confirmou os fatores identificados na pesquisa qualitativa, consolidando a compreensão de que uma liderança empática, um ambiente de trabalho transparente e um forte senso de pertencimento são pilares essenciais para a retenção e o bem-estar dos profissionais. As implicações práticas dessa convergência de percepções são a necessidade de alinhar as práticas de gestão de pessoas com as expectativas dos colaboradores, garantindo que as políticas e programas implementados sejam percebidos como autênticos e eficazes. Isso requer um diálogo contínuo entre a gestão e a equipe, permitindo ajustes e melhorias que respondam às necessidades emergentes e fortaleçam a cultura organizacional.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar os fatores críticos de sucesso nas práticas de gestão de pessoas que promovem a retenção, a coesão e o desempenho de equipes de campo no setor florestal, e ao propor um modelo de gestão estratégica de pessoas que fortaleça a competitividade organizacional. A investigação demonstrou que a notável baixa rotatividade da equipe estudada, com *turnover* praticamente nulo, é um reflexo direto de uma gestão humanizada e estratégica. Os resultados evidenciaram que uma liderança empática e presente, que atua como facilitadora, oferece apoio contínuo, orientações claras e *feedback* construtivo, é fundamental.

A comunicação transparente e antecipada, a valorização do desenvolvimento profissional com oportunidades reais de crescimento, e as excelentes condições de trabalho e segurança, percebidas como um valor intrínseco da empresa, também se mostraram essenciais. Esses fatores, interconectados, criaram um ambiente organizacional de confiança, segurança psicológica e forte senso de pertencimento, configurando um verdadeiro “porto seguro” para os colaboradores e impulsionando a coesão e o alto desempenho. Contudo, é fundamental reconhecer as limitações inerentes a este estudo. Sua natureza qualitativa e o foco em uma amostra específica de uma unidade florestal no extremo sul da Bahia restringem a generalização dos resultados para outros contextos. As percepções dos participantes, embora ricas em detalhes e profundidade, estão sujeitas a vieses e subjetividade, o que exige cautela na interpretação. Para pesquisas futuras, sugere-se a expansão do estudo para outras regiões geográficas e setores, utilizando métodos quantitativos ou mistos. Isso permitiria correlacionar a gestão estratégica de pessoas com indicadores mensuráveis de produtividade e satisfação pessoal. Adicionalmente, seria valioso aprofundar a análise sobre o papel das lideranças na multiplicação das decisões estratégicas e na adaptação do modelo proposto a diferentes culturas organizacionais e regionais, contribuindo para a sustentabilidade do capital humano no setor florestal.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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