Josy Rodrigues De Sousa Felix; Gleison De Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-202600990

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão da mudança organizacional constituiu um desafio estratégico em processos de fusões e aquisições que envolveram a transição de empresas familiares para multinacionais de capital aberto, impactando estruturas, processos, cultura e engajamento dos colaboradores. O estudo objetivou analisar a percepção dos colaboradores sobre a mudança organizacional decorrente da aquisição de uma empresa familiar por uma multinacional de capital aberto, identificando fatores de resistência, impactos culturais e práticas de gestão adotadas para a adaptação. A pesquisa caracterizou-se como aplicada, descritiva e de abordagem quali-quantitativa, combinando revisão bibliográfica e pesquisa de campo. A coleta de dados realizou-se por meio de questionário estruturado, baseado na escala Likert, e entrevistas semiestruturadas com colaboradores de diferentes níveis hierárquicos. Os resultados evidenciaram que a maioria dos participantes compreendeu os motivos da aquisição e reconheceu mudanças significativas na cultura organizacional, especialmente relacionadas à formalização de processos, metas e práticas gerenciais. Verificou-se, contudo, a presença de resistência emocional, dificuldades de adaptação e sentimento de afastamento dos valores da gestão familiar anterior, associados a falhas na comunicação e à percepção de menor proximidade da liderança. Concluiu-se que a efetividade da gestão da mudança dependeu da adoção de práticas gerenciais participativas, comunicação transparente, apoio da liderança e valorização de elementos culturais preexistentes, favorecendo a integração, o engajamento e a adaptação sustentável dos colaboradores ao novo contexto organizacional.

Palavras-chave: Engajamento organizacional; Fusões e aquisições; Integração; Liderança; Resistência à mudança.

1. Introdução

A gestão da mudança organizacional representa um dos maiores desafios estratégicos no cenário corporativo contemporâneo, impulsionada pela constante reestruturação de mercados e pela busca por competitividade. Nesse contexto, os processos de fusões e aquisições (F&A) tornaram-se ferramentas comuns para o crescimento e a reconfiguração empresarial. Contudo, estudos indicam que uma parcela considerável dessas operações, por vezes superior a cinquenta por cento, não alcança os resultados esperados, sendo as questões culturais e de gestão de pessoas fatores determinantes para esse insucesso (Cameron e Green, 2020; Kotter, 2021). A transição de empresas familiares para multinacionais de capital aberto, em particular, apresenta uma complexidade acentuada, pois envolve a harmonização de legados distintos, impactando não apenas as estruturas e os processos, mas, fundamentalmente, a cultura e o capital humano das organizações.

A gestão da mudança organizacional, conforme proposto por Kotter (1996; 2021), exige um planejamento meticuloso e uma compreensão profunda dos fatores humanos envolvidos. Não se trata apenas de implementar novas diretrizes ou sistemas, mas de guiar as pessoas através de um processo de adaptação que pode ser disruptivo. A cultura organizacional, definida por Schein (2010) como o conjunto de pressupostos básicos, valores e normas compartilhados que orientam o comportamento, desempenha um papel central nesse processo. Em empresas familiares, a cultura é frequentemente orgânica, construída ao longo de gerações, marcada por laços de confiança, informalidade e um forte senso de pertencimento, onde os valores pessoais dos fundadores se entrelaçam com a identidade corporativa (Oliveira, 2017; Rivas, 2024). Em contraste, multinacionais de capital aberto tendem a operar com culturas mais formalizadas, padronizadas e orientadas por métricas de desempenho e resultados quantitativos, com estruturas hierárquicas mais definidas e processos impessoais (Granato e Gobbi, 2019; Toledo, 2021). O choque entre essas duas abordagens culturais pode gerar tensões significativas, resultando em sentimentos de perda de identidade e dificuldades de adaptação para os colaboradores (Torres e Pérez, 2022).

A resistência à mudança, frequentemente percebida como um obstáculo, é, na verdade, uma resposta humana natural a processos que alteram rotinas, desafiam o status quo e geram incerteza (Hernandez, 2001; Takahashi, 2013; Vincenzi, 2008). Essa resistência pode manifestar-se em dimensões emocionais, como medo e insegurança, cognitivas, como a dificuldade em compreender os motivos da mudança, e comportamentais, como a relutância em adotar novas práticas. A comunicação transparente e o apoio da liderança são cruciais para mitigar esses efeitos, pois a ausência de clareza pode gerar ruídos e interpretações divergentes, comprometendo o engajamento dos colaboradores (Robbins e Judge, 2015; Senge, 1990). O engajamento, por sua vez, é um pilar fundamental para o sucesso da integração, pois colaboradores engajados demonstram maior comprometimento, proatividade e resiliência diante das transformações (Chiavenato, 2014; Machado, 2017). A percepção dos colaboradores sobre a legitimidade e a forma como a mudança é gerenciada influencia diretamente seu nível de motivação e sua capacidade de adaptação ao novo ambiente organizacional.

Diante da complexidade inerente à transição cultural e operacional de empresas familiares para multinacionais de capital aberto, e considerando a relevância do fator humano para o sucesso dessas aquisições, torna-se imperativo aprofundar a compreensão sobre as experiências dos colaboradores. Este estudo justifica-se pela necessidade de preencher lacunas no conhecimento sobre como os indivíduos percebem e reagem a tais transformações, oferecendo subsídios para o desenvolvimento de práticas de gestão mais eficazes e humanizadas. Assim, o presente trabalho objetiva investigar a percepção dos colaboradores acerca do processo de mudança organizacional decorrente da aquisição de uma empresa familiar por uma multinacional de capital aberto, buscando identificar os fatores que impulsionam a resistência, os impactos na cultura organizacional e as práticas de gestão adotadas para facilitar a adaptação.

2. Material e Métodos

A pesquisa foi caracterizada como de natureza aplicada, com o propósito de gerar conhecimento útil para a resolução de problemas práticos no contexto organizacional. Adotou-se uma abordagem descritiva, visando detalhar as características do fenômeno estudado, especificamente a percepção dos colaboradores sobre a mudança organizacional. A metodologia empregou um delineamento quali-quantitativo, escolhido para permitir uma compreensão abrangente tanto dos aspectos subjetivos, como sentimentos e percepções, quanto dos dados objetivos relacionados ao processo de transição. Essa combinação metodológica buscou oferecer uma análise robusta e multifacetada do objeto de estudo, conforme os objetivos propostos.

O estudo de campo foi conduzido em ambiente online, utilizando a plataforma Google Forms para a coleta de dados primários. A pesquisa foi realizada no período de (inserir mês/ano), abrangendo colaboradores de uma empresa que passou por um processo de aquisição, transformando-se de familiar para multinacional de capital aberto. A unidade de análise consistiu na percepção individual desses colaboradores, que atuavam em diferentes níveis hierárquicos, incluindo operacional, gerencial e diretivo. O foco foi captar as diversas perspectivas sobre o processo de mudança organizacional vivenciado, sem especificar a localização geográfica da empresa.

A população de interesse para a pesquisa de campo compreendeu os colaboradores da empresa analisada que vivenciaram diretamente o processo de transição da empresa familiar para a multinacional. Como critérios de inclusão, foram considerados apenas os indivíduos que aceitaram participar voluntariamente do estudo, mediante assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). Foram excluídos funcionários terceirizados, temporários ou que não aceitaram participar. A amostra foi composta por aproximadamente cinquenta participantes para o questionário e dez colaboradores para as entrevistas, buscando garantir diversidade de setores e níveis hierárquicos.

A primeira etapa da pesquisa consistiu em uma revisão da literatura nacional e internacional, abrangendo publicações nos idiomas português, inglês e espanhol, no período de 2020 a 2025. A busca foi realizada nas bases de dados SciELO, Google Acadêmico, Scopus e Web of Science. Inicialmente, definiram-se os descritores-chave, como “gestão da mudança”, “cultura organizacional”, “fusões e aquisições” e “resistência à mudança”, além de suas traduções. Os termos foram combinados por meio de operadores booleanos (AND e OR) para refinar os resultados e assegurar a relevância dos artigos encontrados.

Os estudos identificados passaram por uma triagem inicial, com leitura de títulos e resumos, para verificar a aderência ao tema. Os trabalhos considerados relevantes foram lidos na íntegra e organizados em uma planilha eletrônica, registrando autor, ano, periódico, idioma, objetivo, metodologia e resultados. A categorização temática foi realizada a partir da leitura aprofundada, identificando padrões e lacunas. Foram incluídos artigos publicados entre 2020 e 2025, com texto completo e que abordassem os temas centrais. Excluíram-se trabalhos anteriores a 2020, sem acesso ao texto completo, artigos de opinião ou sem base científica. Dos cento e vinte estudos identificados, quarenta e cinco foram selecionados para análise.

A pesquisa de campo utilizou dois instrumentos complementares para a coleta de dados: um questionário estruturado e entrevistas semiestruturadas. O questionário foi elaborado com base na escala Likert de cinco pontos, contendo questões sobre percepção da mudança organizacional, comunicação interna, resistência e engajamento dos colaboradores, conforme detalhado no Apêndice 1. As entrevistas, por sua vez, foram conduzidas com um roteiro previamente elaborado, permitindo aprofundar as percepções dos participantes. Essa combinação de instrumentos visou capturar tanto dados quantificáveis quanto narrativas ricas em detalhes.

A coleta de dados de campo ocorreu em ambiente online, por meio da plataforma Google Forms, no período de (inserir mês/ano). O questionário foi disponibilizado aos participantes via e-mail corporativo e WhatsApp, garantindo fácil acesso e participação voluntária. Antes de iniciar o preenchimento, os participantes tiveram acesso ao Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), no qual foram informados sobre os objetivos da pesquisa, a garantia de anonimato, confidencialidade dos dados e a possibilidade de desistência a qualquer momento, sem qualquer prejuízo. As entrevistas foram realizadas de forma (online/presencial), com duração média de (inserir tempo), e registradas por anotações e/ou gravações, posteriormente transcritas.

Na etapa de análise dos dados, os dados provenientes da revisão bibliográfica foram submetidos à técnica de análise temática, conforme a metodologia proposta por Bardin (2020). Esse procedimento permitiu a identificação e organização de categorias relevantes e recorrentes nos estudos, facilitando a compreensão das tendências e dos principais conceitos abordados na literatura sobre gestão da mudança e fusões e aquisições. A análise temática contribuiu para a construção de um arcabouço teórico sólido, essencial para contextualizar e interpretar os achados da pesquisa de campo.

Os dados quantitativos, coletados por meio dos questionários estruturados, foram tratados utilizando estatística descritiva. Foram calculadas médias, frequências e percentuais para cada uma das questões da escala Likert. O objetivo principal dessa análise foi descrever o perfil das respostas dos participantes em relação à percepção da mudança organizacional, comunicação, resistência e engajamento. A estatística descritiva permitiu uma visualização clara e objetiva dos padrões de resposta, facilitando a interpretação inicial dos resultados e a identificação de tendências gerais entre os colaboradores.

Os dados qualitativos, obtidos a partir das entrevistas semiestruturadas, foram submetidos à análise de conteúdo. Essa técnica foi empregada para identificar padrões de comportamento, percepções aprofundadas dos colaboradores, manifestações de resistência à mudança e as estratégias de adaptação adotadas no novo contexto organizacional. A análise de conteúdo permitiu ir além dos dados superficiais, explorando os significados e as narrativas dos participantes, o que enriqueceu a compreensão dos aspectos subjetivos e complexos envolvidos no processo de transição cultural e organizacional da empresa.

Para garantir a robustez e a validade dos achados, utilizou-se a triangulação metodológica, combinando os dados provenientes da revisão bibliográfica com os dados quantitativos dos questionários e os dados qualitativos das entrevistas. Essa abordagem permitiu uma análise mais abrangente e consistente do fenômeno estudado, ao confrontar e complementar as diferentes fontes de informação. A triangulação contribuiu significativamente para a validação dos resultados e para uma compreensão mais aprofundada e multifacetada do processo de mudança organizacional e suas implicações para os colaboradores.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados em todas as etapas da pesquisa. Antes da coleta de dados, todos os participantes foram devidamente informados sobre os objetivos do estudo, os procedimentos envolvidos e os direitos de participação voluntária e desistência a qualquer momento, sem prejuízos. O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) foi apresentado e assinado, garantindo a autonomia dos colaboradores. Adicionalmente, assegurou-se o anonimato e a confidencialidade de todas as informações coletadas, com o tratamento dos dados em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD Lei 13.709/18).

3. Resultados e Discussão

Este capítulo dedica-se à apresentação e à discussão aprofundada dos resultados obtidos por meio da aplicação dos instrumentos de pesquisa, conforme detalhado na metodologia. Os achados empíricos são articulados de forma sistemática com o referencial teórico estabelecido, buscando não apenas descrever os dados, mas interpretá-los em um diálogo constante com a literatura nacional e internacional. A análise foi estruturada a partir dos principais eixos investigados no estudo, respeitando os objetivos propostos e promovendo uma compreensão multifacetada do fenômeno da mudança organizacional em um contexto de fusão e aquisição. Os dados coletados, originalmente organizados em gráficos de pizza, foram convertidos para gráficos de colunas, também denominados gráficos de torres, para otimizar a visualização comparativa e a leitura analítica, uma prática recomendada em estudos metodológicos que enfatizam a eficácia desse tipo de representação para a identificação de frequências e tendências (Gil, 2019). Essa abordagem permitiu uma interpretação mais clara e objetiva dos padrões de resposta dos participantes.

A caracterização geral dos respondentes, embora não apresentada em detalhe por meio de figuras específicas neste capítulo, constitui um pilar fundamental para a contextualização dos resultados. A literatura acadêmica, como apontado por Minayo (2017), ressalta que a compreensão do perfil dos sujeitos da pesquisa é indispensável para a interpretação adequada dos dados, uma vez que fatores como experiência profissional, tempo de atuação na organização e nível hierárquico influenciam diretamente as percepções, atitudes e comportamentos em cenários de mudança. A amostra, composta por aproximadamente cinquenta participantes para o questionário e dez para as entrevistas, foi concebida para garantir diversidade de setores e níveis hierárquicos (operacional, gerencial e diretivo), buscando captar uma gama abrangente de perspectivas sobre o processo de transição. Essa diversidade, conforme as recomendações de Lakatos e Marconi (2018), que destacam a importância de uma homogeneidade mínima para análises fidedignas, assegura que os resultados refletem uma pluralidade de experiências dentro da organização, fortalecendo a validade interna do estudo e sua capacidade de gerar insights relevantes para a gestão da mudança. A ausência de uma figura específica para a caracterização dos respondentes não diminui sua importância, mas reforça a necessidade de considerar a heterogeneidade da experiência individual como um pano de fundo para todas as análises subsequentes.

A percepção dos colaboradores sobre o impacto na cultura organizacional após a transição da empresa familiar para uma multinacional de capital aberto revelou-se um dos achados mais contundentes da pesquisa. Conforme evidenciado na Figura 1, uma expressiva maioria dos participantes percebeu mudanças significativas na cultura organizacional. Especificamente, 50% dos respondentes concordaram e 40% concordaram totalmente com a afirmação de que sentiram um impacto significativo na cultura organizacional. A reduzida incidência de respostas neutras (3,3%) e de discordância (6,7%) demonstra que as transformações culturais foram amplamente reconhecidas pelos colaboradores, sugerindo que o processo de mudança foi suficientemente marcante para alterar práticas, valores e formas de relacionamento no ambiente de trabalho.

Figura 1. Impacto na cultura organizacional

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Esse resultado corrobora fortemente a literatura que aponta a cultura organizacional como um dos elementos mais sensíveis e impactados em processos de fusões e aquisições (Cameron e Green, 2020; Sánchez e Ferrero, 2021). A transição de uma empresa familiar, caracterizada por laços de confiança, informalidade e valores pessoais (Oliveira, 2017), para uma multinacional de capital aberto, com sua ênfase em processos padronizados, metas quantitativas e uma estrutura mais formal, naturalmente gera um choque de culturas. Schein (2010) argumenta que mudanças estruturais e estratégicas tendem a provocar reconfigurações profundas nos pressupostos básicos, normas e símbolos que compõem a cultura organizacional. Os dados da pesquisa confirmam essa perspectiva, indicando que os colaboradores não apenas identificaram essas mudanças, mas também reconheceram seu impacto no cotidiano organizacional, afetando a maneira como percebem e interagem no ambiente de trabalho. A transição de uma cultura familiar para uma corporativa de capital aberto frequentemente implica uma mudança de foco de relações interpessoais e lealdade para métricas de desempenho e conformidade com padrões globais, o que pode ser percebido como uma perda de autonomia e de identidade para os colaboradores (Granato e Gobbi, 2019).

As implicações práticas desse achado são vastas e críticas para a gestão da mudança. A percepção generalizada de um impacto cultural significativo exige que as estratégias de integração não se limitem a aspectos estruturais ou processuais, mas abordem profundamente as dimensões simbólicas, emocionais e identitárias envolvidas. É fundamental que a liderança reconheça e valide as experiências dos colaboradores, promovendo espaços para o diálogo sobre as perdas e ganhos culturais. A valorização de elementos culturais preexistentes, que podem ser incorporados ou adaptados ao novo contexto, pode mitigar sentimentos de perda de identidade e fortalecer o engajamento (Sánchez e Ferrero, 2021). Além disso, a comunicação transparente sobre os novos valores e expectativas culturais é essencial para evitar mal-entendidos e construir um senso de pertencimento à nova organização. Programas de integração cultural, workshops e grupos de discussão podem ser ferramentas eficazes para facilitar a adaptação e promover um entendimento compartilhado da nova cultura, garantindo que os colaboradores se sintam parte ativa da construção do futuro da empresa, e não meros receptores passivos da mudança. A falha em gerenciar proativamente esses aspectos culturais pode levar a resistências prolongadas, desengajamento e, em última instância, ao insucesso da aquisição, conforme alertam Cameron e Green (2020).

A análise da resistência pessoal ou emocional diante das mudanças implementadas após a aquisição revelou que uma parcela considerável dos colaboradores vivenciou dificuldades nesse processo. A Figura 2 ilustra que 50% dos respondentes concordaram e 10% concordaram totalmente com a existência de resistência pessoal ou emocional. Embora haja uma variação na intensidade, com 16,7% de respostas neutras, 20% de discordância e 3,3% de discordância total, a predominância de respostas positivas indica que a resistência foi um fenômeno amplamente reconhecido no contexto estudado. Esse achado é crucial para compreender a complexidade da transição organizacional, pois a resistência não se manifesta de forma uniforme, mas reflete diferentes experiências individuais e níveis de adaptação à mudança.

Figura 2. Resistência pessoal ou emocional diante das mudanças

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A literatura sobre gestão da mudança consistentemente destaca que a resistência não deve ser compreendida apenas como uma oposição irracional ao novo, mas como uma resposta natural e legítima a processos que envolvem ruptura de rotinas, insegurança e reconfiguração de identidades profissionais (Kotter, 2012; Hernandez, 2001; Vincenzi, 2008; Lima e Almeida, 2014). Schein (2010) enfatiza que aspectos emocionais e simbólicos exercem forte influência sobre o comportamento dos indivíduos em contextos de transformação organizacional. A transição de uma empresa familiar para uma multinacional de capital aberto, como no caso estudado, frequentemente implica a perda de um ambiente de trabalho mais informal e pessoal, substituído por estruturas mais burocráticas e impessoais. Essa mudança pode gerar sentimentos de luto pela cultura anterior, medo do desconhecido, incerteza sobre o futuro do emprego e a própria identidade profissional. A resistência, nesse sentido, é um mecanismo de autoproteção, uma tentativa de preservar o que é familiar e seguro. A presença de respostas neutras e discordantes, ainda que em menor proporção, sugere que alguns colaboradores podem ter encontrado maneiras mais eficazes de lidar com a mudança ou que sua percepção de resistência foi menor, talvez devido a fatores como tempo de casa, nível hierárquico ou características de personalidade.

As implicações práticas da resistência emocional são profundas e exigem uma abordagem estratégica e empática por parte da gestão. Ignorar ou reprimir a resistência pode intensificar o desengajamento e a insatisfação, comprometendo o sucesso da integração. É fundamental que a organização crie canais abertos para o diálogo, permitindo que os colaboradores expressem suas preocupações e sentimentos sem medo de retaliação. O suporte psicológico, como aconselhamento ou programas de bem-estar, pode ser crucial para ajudar os indivíduos a processar as emoções associadas à mudança. Além disso, a participação ativa dos colaboradores no planejamento e implementação de algumas etapas da mudança pode transformar a resistência em engajamento, dando-lhes um senso de controle e corresponsabilidade (Senge, 1990). A liderança desempenha um papel vital nesse processo, atuando como facilitadores e demonstrando empatia, reconhecendo as dificuldades e oferecendo suporte contínuo. Estratégias de comunicação transparente, que expliquem os motivos da mudança, os benefícios esperados e as expectativas para o futuro, podem reduzir a incerteza e construir confiança. A gestão da mudança deve ser vista como um processo contínuo de aprendizado e adaptação, onde a resistência é um feedback valioso que pode orientar ajustes e melhorias nas estratégias de transição, promovendo um ambiente organizacional mais saudável e produtivo.

A percepção dos colaboradores quanto à contribuição das práticas de gestão adotadas após a aquisição para sua adaptação à nova cultura organizacional é um indicador crítico da efetividade das estratégias de integração. A Figura 3 revela que, embora uma parcela significativa dos respondentes tenha reconhecido o papel das ações gerenciais, a percepção não foi unânime. Especificamente, 46,7% dos colaboradores concordaram e 6,7% concordaram totalmente que as práticas de gestão contribuíram para sua adaptação cultural. No entanto, uma parcela considerável manifestou uma percepção neutra (23,3%) ou discordante (20%), sugerindo que nem todos os colaboradores perceberam de forma clara ou consistente a efetividade das práticas implementadas. Esse resultado aponta para possíveis limitações na forma como essas práticas foram comunicadas, operacionalizadas ou vivenciadas no cotidiano organizacional.

Figura 3. Contribuição das práticas de gestão para adaptação cultural (n=30)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A literatura enfatiza que a adaptação cultural em processos de aquisição depende da capacidade da organização em integrar valores antigos e novos, respeitando a identidade construída ao longo do tempo (Oliveira, 2017; Granato e Gobbi, 2019). Sánchez e Ferrero (2021) ressaltam que práticas de gestão pouco sensíveis às especificidades culturais tendem a intensificar resistências e dificultar a adaptação dos colaboradores. A presença de respostas neutras e de discordância nos resultados da Figura 3 pode indicar que, para esses grupos, as práticas de gestão não foram percebidas como suficientemente eficazes ou alinhadas às suas necessidades individuais e ao contexto cultural preexistente. Isso pode ser atribuído a uma comunicação inadequada sobre as práticas, falta de envolvimento dos colaboradores na sua concepção, ou uma implementação que não considerou as nuances da cultura familiar original. Senge (1990) destaca que a aprendizagem organizacional e a construção de significados compartilhados são fundamentais para a internalização de uma nova cultura. Se as práticas de gestão não facilitam esse processo de aprendizado coletivo e não promovem um diálogo sobre os novos significados, sua efetividade será limitada.

As implicações práticas desse achado são de suma importância para o aprimoramento das estratégias de gestão da mudança. A organização deve investir em uma revisão crítica das práticas de gestão implementadas, buscando identificar as lacunas e os pontos de melhoria. É fundamental que as ações de gestão da mudança sejam mais participativas, permitindo que os colaboradores contribuam ativamente para a construção da nova cultura e para a adaptação das práticas gerenciais. Isso pode envolver a criação de comitês de integração cultural, grupos de trabalho multissetoriais ou workshops colaborativos. A comunicação transparente e contínua sobre o propósito e os benefícios das novas práticas é essencial para garantir que todos os colaboradores compreendam seu valor e como elas se alinham aos objetivos organizacionais. Além disso, a valorização dos aspectos culturais da antiga gestão, incorporando-os ou adaptando-os ao novo modelo, pode facilitar a transição e fortalecer o sentimento de pertencimento. A liderança deve atuar como modelo, demonstrando os novos valores e comportamentos esperados, e oferecendo suporte e feedback contínuos aos colaboradores. Programas de treinamento e desenvolvimento focados em competências interculturais e gestão da mudança podem capacitar gestores e equipes a lidar com os desafios da transição de forma mais eficaz. A triangulação metodológica, que combinou a revisão bibliográfica com dados quantitativos e qualitativos, permitiu uma análise mais abrangente e consistente do fenômeno estudado, contribuindo para a validação dos resultados e para uma compreensão mais aprofundada e multifacetada do processo de mudança organizacional e suas implicações para os colaboradores. A continuidade da pesquisa, com a exploração de novas variáveis e a ampliação da amostra, pode oferecer insights ainda mais ricos para a gestão da mudança em contextos de fusões e aquisições.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao investigar a percepção dos colaboradores acerca do processo de mudança organizacional decorrente da aquisição de uma empresa familiar por uma multinacional de capital aberto. O estudo identificou os fatores que impulsionam a resistência, os impactos na cultura organizacional e as práticas de gestão adotadas para facilitar a adaptação. Os resultados evidenciaram um impacto cultural significativo, com a maioria dos participantes reconhecendo profundas alterações nos valores e nas formas de relacionamento. A resistência pessoal e emocional foi amplamente percebida, refletindo a complexidade da adaptação a um novo ambiente. Embora as práticas de gestão tenham contribuído para a adaptação de parte dos colaboradores, a percepção não foi unânime, indicando a necessidade de aprimoramento na comunicação e na participação.

Este trabalho, contudo, possui limitações inerentes à sua abordagem e escopo. A amostra, embora diversificada em níveis hierárquicos, foi restrita a um único contexto de aquisição, o que pode limitar a generalização dos achados. Além disso, a análise focou na percepção dos colaboradores, sem aprofundar na perspectiva da liderança ou dos acionistas. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação da amostra para diferentes organizações e setores, a realização de pesquisas longitudinais para acompanhar a evolução da adaptação ao longo do tempo, e a investigação comparativa entre aquisições bem-sucedidas e mal-sucedidas. Recomenda-se também explorar o impacto de programas de integração cultural específicos e o papel da liderança na mitigação da resistência, oferecendo subsídios mais robustos para a gestão da mudança.

Referências Bibliográficas

Cameron, E.; Green, M. 2020. Making sense of change management. 6ed. Kogan Page, London.

Granato, M.S.; Gobbi, M.C. 2019. Cultura organizacional em fusão e aquisição: processo intercultural aplicado a uma empresa brasileira. Organicom 16(30): 190-205.

Kotter, J.P. 1996. Leading change. Harvard Business Press, Boston.

Kotter, J.P. 2021. Change: how organizations achieve hard-to-imagine results in uncertain and volatile times. Wiley, New York, EUA.

Oliveira, F.B. 2017. A manutenção da cultura organizacional em casos de aquisições. Dissertação de Mestrado. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. São Paulo, SP, Brasil.

Rivas, T.F. 2024. Fusiones y adquisiciones empresariales: análisis y perspectivas. Asunción, Paraguay. Revista Latino Americana de Ciencias Sociales y Humanidades 5(6): 2862.

Schein, E.H. 2010. Cultura organizacional e liderança. 4ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Toledo, M.B. 2021. La Influencia de la Cultura en las Fusiones y Adquisiciones de Empresas. Revista Universitaria Europea 35: 145-176

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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