22 de julho de 2026
Gestão de demandas em escritórios de arquitetura com equipes de alta performance
Beatriz Ramos Portela; Bruna Maria Montesano
DOI: 10.22167/2675-6528-202600602
Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Resumo
O mercado imobiliário paulistano de alta performance caracteriza-se por uma dinâmica de trabalho acelerada, prazos apertados e alta competitividade, frequentemente gerando sobrecarga e estresse nas equipes de projeto. Este estudo analisou os desafios da gestão de demandas em um escritório de arquitetura de médio porte em São Paulo, propondo a implementação do framework Scrum como alternativa ao modelo preditivo tradicional. A metodologia empregou um estudo de caso aplicado, fundamentado em um diagnóstico de produtividade da equipe e em uma pesquisa quantitativa com profissionais do setor. Os resultados revelaram um cenário crítico, onde mais de 60% dos respondentes relataram sobrecarga e 50% apontaram insatisfação com os métodos de gestão vigentes. A tentativa de intervenção, materializada pela elaboração de um manual técnico e treinamento da equipe, enfrentou barreiras de resistência cultural e inércia comportamental, impossibilitando sua execução prática imediata. Concluiu-se que, embora o Scrum ofereça ferramentas robustas para transparência e eficiência, sua eficácia na arquitetura depende primordialmente da gestão de mudança e da prontidão das lideranças para a quebra de paradigmas organizacionais, exigindo um senso de urgência e engajamento ativo.
Palavras-chave: Arquitetura; Gestão de Mudança; Metodologias Ágeis; Mercado Imobiliário; Scrum.
1. Introdução
O cenário empresarial contemporâneo é marcado por complexidade crescente e imprevisibilidade, exigindo adaptação contínua das organizações. A literatura recente aponta a transição do conceito VICA para o acrônimo BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), conforme Cascio (2025). Este novo paradigma ressalta a fragilidade dos sistemas e a urgência de estratégias adaptáveis que promovam clareza contextual. Nesse panorama, a Gestão de Projetos emerge como disciplina estratégica fundamental para converter objetivos em resultados eficientes, alinhada às novas realidades.
No setor imobiliário de São Paulo, o ambiente de negócios é mais desafiador para escritórios de arquitetura. A alta competitividade na prospecção de terrenos e a dinâmica acelerada do mercado elevam a eficiência temporal a um patamar crítico. Dados do jornal O Empreiteiro (2025) indicam uma média de 136,3 mil lançamentos residenciais em um ano na região metropolitana, evidenciando a disputa. Para diferenciação, as organizações dependem de equipes de alta performance, aptas a absorver a pressão de um ecossistema que já manifesta os sintomas do contexto BANI. Assim, a gestão eficaz de demandas é um requisito essencial para a sustentabilidade e o desenvolvimento desses times.
Apesar da importância da gestão, metodologias tradicionais mostram-se inadequadas para a complexidade atual. Sutherland (2014) critica o uso de abordagens centenárias, como os diagramas de Gantt, que, embora funcionais em gestões preditivas, tornam-se arriscadas em ambientes dinâmicos como o mercado imobiliário paulistano. A insistência em planos rígidos, descritos pelo autor como “caem por terra no instante em que dão de cara com a realidade”, pode levar ao fracasso nos prazos e à perda de capital. Este cenário de alta pressão e prazos apertados frequentemente resulta em sobrecarga e estresse para as equipes de projeto, comprometendo a produtividade e o bem-estar.
Embora a literatura sobre metodologias ágeis seja vasta, persiste uma lacuna quanto à análise da ferramenta mais eficaz para a gestão de demandas em escritórios de arquitetura voltados ao mercado imobiliário paulistano. A necessidade de estruturas que suportem essa dinâmica levou à proposição do framework Scrum, inicialmente conceituado por Takeuchi e Nonaka e desenvolvido por Sutherland e Schwaber, como alternativa aderente. O Scrum foca na eliminação de protocolos excessivos e no planejamento adaptativo, buscando otimizar eficiência e comunicação.
Sutherland (2014), alinhado aos preceitos de Taiichi Ohno, categoriza comportamentos tóxicos e ambientes opressores como formas graves de desperdício, comprometendo o foco coletivo e a saúde dos colaboradores. Em equipes de alta performance, a motivação é essencial para o desempenho. O autor contesta a visão de que o sucesso empresarial exige a renúncia da vida pessoal, defendendo uma gestão que preze pelo bem-estar e que permita à equipe encontrar valor na jornada produtiva. A sustentabilidade de uma implementação ágil depende, portanto, do alinhamento humano e da segurança psicológica do time.
A pesquisa com profissionais do setor imobiliário em São Paulo revelou um cenário crítico. Mais de 60% dos respondentes relataram sobrecarga e estresse com as demandas, e 50% apontaram insatisfação com os métodos de gestão vigentes. Essa “normalização do caos”, conforme Cascio (2025), impede a agilidade e mantém as equipes em inércia comportamental, mesmo diante de prazos agressivos. A tentativa de intervenção, que incluiu um manual técnico e treinamento para o Scrum, enfrentou barreiras significativas de resistência cultural e inércia, impossibilitando a execução prática imediata.
Diante da problemática da sobrecarga, estresse e ineficiência em escritórios de arquitetura no dinâmico mercado imobiliário paulistano, e da lacuna na literatura sobre a aplicação mais eficaz de metodologias ágeis neste contexto, justifica-se a necessidade de explorar alternativas de gestão. Este estudo busca analisar os desafios da gestão de demandas em um escritório de arquitetura de médio porte em São Paulo, propondo a estruturação do framework Scrum como alternativa estratégica e discutindo as barreiras práticas para sua adoção organizacional.
2. Material e Métodos
A presente pesquisa caracterizou-se por uma metodologia de abordagem mista, onde métodos quantitativos e qualitativos foram aplicados para analisar os desafios da gestão de demandas. O estudo adotou o formato de estudo de caso descritivo, com foco na análise de gestão de fluxos em um escritório de arquitetura atuante no setor imobiliário paulistano. Posteriormente, o projeto consolidou-se como um estudo de caso analítico sobre gestão de mudança em ambientes de alta performance.
A unidade de análise consistiu em um escritório de arquitetura de médio porte localizado na cidade de São Paulo, SP, que contava com aproximadamente 100 colaboradores no período da investigação. Para o estudo de caso, selecionou-se uma equipe de alta performance composta por 11 integrantes. O escritório forneceu dados preliminares referentes às rotinas operacionais, o que permitiu a compreensão do fluxo de trabalho diário e a identificação de gargalos de demandas.
Para a coleta de dados, realizou-se um diagnóstico interno com nove colaboradores da equipe estudada. Este procedimento visou mapear o tempo médio de execução das etapas de estudo de viabilidade. As etapas compreendiam a preparação inicial, a pesquisa urbanística, o desenvolvimento arquitetônico e a finalização, incluindo a validação por pares e o envio ao cliente.
Complementarmente, conduziu-se uma pesquisa de público por meio de um questionário estruturado, aplicado via Microsoft Forms. A distribuição ocorreu por amostragem de conveniência a profissionais atuantes no mercado imobiliário paulistano. A amostra da pesquisa de público consistiu em 20 respostas de profissionais de diferentes escritórios do setor, e a participação foi voluntária e anônima, com duração de coleta de 100 dias.
O questionário foi dividido em três eixos fundamentais. O primeiro eixo abordou a caracterização do perfil profissional e as ferramentas de software utilizadas pelas equipes em escritórios de arquitetura, identificando o uso de plataformas como Trello, Monday e Asana no setor. O segundo eixo focou no diagnóstico da rotina de reuniões e organização de demandas, enquanto o terceiro investigou a percepção subjetiva de saúde mental e a pressão ocasionada pelos prazos.
A estruturação da proposta de intervenção baseou-se na premissa de que a gerência deve atuar na remoção de impedimentos ao progresso da equipe técnica. O trabalho foi dividido em três etapas principais, focadas na proposição do framework Scrum. Inicialmente, consolidou-se o referencial teórico, resultando na elaboração de um manual técnico (Apêndice B) e de um artigo resumo (Apêndice A).
Estes materiais foram desenvolvidos com o objetivo de nivelar o conhecimento da equipe sobre os conceitos fundamentais da metodologia Scrum, que inclui elementos como Sprints, Daily Scrum, Retrospectivas do Sprint, Backlog, Product Owner e Scrum Master. Na segunda etapa, realizou-se uma apresentação formal à gestão do escritório para introduzir a nova estrutura de gestão e alinhar expectativas quanto à mudança organizacional e comportamental.
A apresentação também incluiu uma proposta de estratégia de gestão da demanda personalizada ao trabalho realizado pela equipe. Por fim, o método previu a coleta de dados por meio da observação da receptividade dos envolvidos durante e após a apresentação da proposta. As interações subsequentes e os registros da apresentação serviram de base para a análise das barreiras de implementação.
3. Resultados e Discussão
O diagnóstico do mercado imobiliário paulistano, obtido por meio de uma pesquisa com profissionais da área, confirmou a prevalência de um ambiente de trabalho com características do contexto BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible). A análise dos dados de sobrecarga revelou que 60% dos profissionais participantes da pesquisa de público relatam sentir-se sobrecarregados, ansiosos ou estressados com as demandas. Este achado corrobora a tese de Sutherland (2014) sobre os desperdícios gerados por sistemas de comando e controle rígidos, que se mostram ineficazes em ambientes dinâmicos e complexos como o estudado. A percepção de estresse e ansiedade é um indicador claro da inadequação das práticas de gestão vigentes.
Ao serem indagados sobre a capacidade da metodologia adotada para a organização das demandas em reduzir o nível de estresse e ansiedade, 50% dos respondentes discordaram ou discordaram totalmente, enquanto 10% sentiram-se indiferentes ou neutros. Apenas 40% perceberam que a metodologia utilizada contribuía para a mitigação de um cenário ansioso no ambiente de trabalho. Essa disparidade de percepções sugere que, para a maioria dos profissionais, as abordagens atuais não oferecem o suporte necessário para lidar com a pressão do mercado. A “normalização do caos” identificada no setor imobiliário atua como um impeditivo para a agilidade, mantendo as equipes em inércia comportamental, mesmo diante de prazos agressivos e um ambiente de trabalho desgastante.
A persistência em métodos de gestão que geram estresse e sobrecarga, apesar da percepção de que os prazos são cumpridos (55% dos respondentes afirmaram conseguir cumprir os prazos), levanta questionamentos sobre as abdicações necessárias para tal cumprimento. Sob a ótica de Cascio (2025), esse cenário é um reflexo direto de um ambiente BANI, onde a ansiedade se torna a base das relações de trabalho. Tal contexto prejudica a segurança psicológica, essencial para a aplicação bem-sucedida de ritos ágeis como o Daily Scrum ou a Retrospectiva do Sprint, que dependem de confiança e honestidade para a mitigação de conflitos, em vez de se tornarem uma “caça às bruxas”, conforme exemplifica Sutherland (2014).
Embora mais de 70% dos participantes da pesquisa tenham apontado a realização de reuniões de uma a duas vezes por semana, o contraste com os elevados níveis de estresse e sobrecarga demonstra que as metodologias adotadas pelas equipes são equivocadas ou ineficientes. Autores como Jamais Cascio (2025) e Jeff Sutherland (2014) elevam a importância da atenção ao estado psicológico do time a um patamar equivalente ao cumprimento de prazos. Ambientes que mimetizam as características BANI, como fragilidade, ansiedade, não linearidade e incompreensibilidade, comprometem a capacidade de entrega e a qualidade do trabalho, uma vez que a produtividade está intrinsecamente ligada à motivação e ao bem-estar da equipe.
No que tange à equipe objeto de estudo para a implementação da pesquisa, o grupo era formado por nove integrantes, com uma distribuição de 56% arquitetos juniores, 22% arquitetos plenos, 11% em cargo de coordenação e 11% em cargo de gerência. Após um trabalho de observação detalhada do fluxo produtivo e da linguagem corporal do time, concluiu-se que o volume de demanda era significativamente alto, afetando o bem-estar dos membros em momentos críticos. A pressão era intensificada por prazos extremamente curtos, de apenas um a dois dias, para o desenvolvimento de estudos de viabilidade econômica, o que tornava qualquer imprevisto um gerador de atrasos em cascata e submetia os profissionais a situações de alta pressão.
A ausência de flexibilidade nos prazos observada na equipe inviabilizava a colaboração mútua, pois o auxílio a um colega poderia resultar em um ônus pessoal de tempo, fragilizando o senso de coletividade. Este senso emergia apenas em casos de extrema urgência, evidenciando uma cultura de trabalho individualista e reativa. A dinâmica do escritório, inserida no competitivo mercado imobiliário paulistano, que registrou uma média de 136,3 mil lançamentos residenciais em um ano (outubro/2024 a outubro/2025) na região metropolitana, conforme dados do jornal O Empreiteiro (2025), intensifica a necessidade de eficiência e agilidade, mas também a pressão sobre as equipes.
É imperativo detalhar a natureza do estudo de viabilidade econômica no escritório em questão. A demanda originava-se de construtoras e incorporadoras em busca de projetos arquitetônicos preliminares para terrenos em fase de prospecção ou recém-adquiridos, necessitando de refinamento para adequação financeira. Observou-se que a maioria das solicitações se referia a lotes ainda em negociação. Embora o projeto fosse classificado como preliminar, sem a necessidade de detalhamentos específicos como hidráulica ou materialidade de fachadas, ele deveria garantir a viabilidade literal, minimizando a discrepância entre a área privativa, geradora de lucro, e a área construída total após a aquisição do terreno, para o aprofundamento no desenvolvimento do projeto arquitetônico.
A dinâmica de desenvolvimento desses estudos de viabilidade dividia-se em quatro etapas principais. A primeira etapa consistia na preparação inicial, envolvendo a leitura de dados e o registro interno. Em seguida, a pesquisa urbanística era realizada, com a análise de legislações e a formatação da tabela numérica de viabilidade. A terceira etapa compreendia o desenvolvimento arquitetônico, com a seleção de tipologias e a elaboração de plantas e tabelas. Por fim, a etapa de finalização incluía a validação por pares e o envio ao cliente. Avaliou-se que o esforço para a elaboração desse material era demasiadamente alto para os prazos vigentes, sobrecarregando a equipe de nove integrantes que gerenciava um volume simultâneo de demandas que excedia a capacidade produtiva linear.
Notou-se uma “normalização do caos” na qual o time aceitava a alta demanda como algo inerente ao mercado, apesar dos sintomas visíveis de fadiga e estresse. Esse entendimento prévio fundamentou o início da implementação do framework Scrum, seguindo a premissa de Sutherland (2014) de que o Scrum Master deve primeiramente compreender o funcionamento do trabalho para desenhar uma adesão eficaz. A proposta de intervenção baseou-se na transição da metodologia preditiva (waterfall) para uma abordagem ágil, visando adaptabilidade e transparência, elementos cruciais para o ambiente BANI.
O foco da intervenção consistiu na implementação de Sprints, Daily Scrum/Reunião Diária e Retrospectivas do Sprint, migrando de cronogramas rígidos para ciclos curtos de inspeção contínua. Através do material elaborado, buscou-se substituir a gestão reativa por papéis definidos, como Scrum Master e Product Owner, conferindo autonomia na resolução de impedimentos diários. Como suporte, desenvolveu-se um manual para implementação e um artigo resumo, detalhando a estrutura do framework para o fluxo de arquitetura e combatendo a falta de conhecimento técnico sobre gestão de equipes, um fator identificado como barreira inicial.
O confronto entre os dados coletados na pesquisa de público e a tentativa de aplicação do Scrum revelou um paradoxo organizacional. Enquanto 90% dos profissionais do setor manifestaram o desejo por uma gestão clara e visual das demandas, a prática enfrentou uma barreira crítica de resistência cultural e inércia comportamental. Mesmo com ferramentas disponíveis, como Trello, Monday e Doit, e um método estruturado, a gestão da equipe demonstrou dificuldade em abdicar de métodos tradicionais e informais. Este desfecho evidencia que a eficácia da gestão em escritórios de alta performance em São Paulo não reside na escassez de tecnologia, mas na complexidade da gestão de mudança e na resistência das equipes à transparência e disciplina exigidas pelo pensamento ágil de Sutherland (2014).
O embate entre a teoria e a prática revela que, embora o Scrum tenha como objetivo expor as disfunções da organização para que estas sejam corrigidas, a transparência gerada pelo framework na equipe em que foi aplicada a intervenção encontrou uma barreira significativa na cultura organizacional. Conforme discutido por Sutherland (2014), em muitas instituições, a cultura da culpa é substituída pelo medo, o que invalida o framework. A resistência identificada na equipe em abdicar de métodos tradicionais reflete a dificuldade de transição para um modelo onde a felicidade e a segurança psicológica do time são métricas de desempenho tão relevantes quanto a área construída dos projetos.
Uma segunda perspectiva que pode agregar relevância ao contexto da falha da implementação pode ser explorada a partir dos conhecimentos de John Kotter (2017) a respeito da gestão de mudança. De acordo com Kotter, para uma transformação organizacional ser bem-sucedida, depende primordialmente da criação de um senso de urgência, sendo esse o primeiro de oito etapas para a transformação. No caso do estudo, a urgência é possível ser observada sob a ótica do mercado como um todo, que apresenta, de acordo com a pesquisa de público, uma grande insatisfação e desmotivação com a gestão de demandas.
Embora a pesquisa de público apontasse uma sobrecarga e um alto índice de estresse, também demonstrou uma “normalização do caos”, impossibilitando que os profissionais enxergassem a necessidade imediata de abandonar o método tradicional pelo framework Scrum. Tal risco, considerando os conhecimentos trazidos por Cascio (2025), pode escalar para uma rotatividade de equipe em massa dentro do nicho, se não observada e compreendida com devida atenção. A inércia comportamental, portanto, representa um desafio substancial para a implementação de novas metodologias, mesmo quando os benefícios potenciais são claros.
Além disso, a descontinuidade do processo evidenciou falhas na formação de uma coalizão administrativa forte, conceito marcado como o segundo passo de Kotter (2017), e também na comunicação da visão de mudança, que é a quarta etapa, de forma bidirecional. Conforme Kotter (2017) aponta, sem o engajamento ativo das lideranças intermediárias e a percepção de vitórias de curto prazo, que corresponde à sexta etapa, o movimento de mudança tende a ser absorvido pela inércia da cultura vigente. No caso analisado, a complexidade técnica dos estudos de viabilidade e o rigor dos prazos atuaram como barreiras que impediram a equipe de investir o tempo necessário para a curva de aprendizado do Scrum, preferindo a manutenção da zona de conforto em detrimento da eficiência sistêmica proposta no manual de intervenção.
Em síntese, os resultados da pesquisa revelaram que o mercado imobiliário paulistano impõe um cenário de alta pressão e sobrecarga para as equipes de arquitetura, com metodologias de gestão tradicionais que se mostram insuficientes para mitigar o estresse e a ansiedade. A proposta de intervenção com o framework Scrum, embora teoricamente robusta para promover transparência e eficiência, enfrentou barreiras significativas de resistência cultural e inércia comportamental, impedindo sua execução prática imediata. A eficácia do Scrum, neste contexto, depende crucialmente da criação de um senso de urgência e do engajamento ativo das lideranças na gestão da mudança, elementos que não foram plenamente estabelecidos no ambiente estudado.
4. Conclusão
Este estudo analisou os desafios da gestão de demandas em um escritório de arquitetura de médio porte em São Paulo, propondo o framework Scrum como alternativa ao modelo preditivo tradicional. Verificou-se que o mercado imobiliário paulistano opera sob uma dinâmica de alta pressão, prazos curtos e intensa competitividade, características que se alinham ao contexto BANI. Os resultados da pesquisa com profissionais do setor revelaram um cenário crítico, onde mais de 60% dos respondentes relataram sobrecarga e estresse, e 50% expressaram insatisfação com os métodos de gestão vigentes. Observou-se que a equipe estudada, composta por nove integrantes, enfrentava um volume de demandas significativamente alto, com prazos de um a dois dias para estudos de viabilidade, o que gerava alta pressão e uma cultura de trabalho individualista. A ausência de flexibilidade nos prazos inviabilizava a colaboração mútua, evidenciando uma “normalização do caos” que impedia a agilidade e mantinha os profissionais em inércia comportamental.
A tentativa de intervenção, materializada pela elaboração de um manual técnico e treinamento da equipe para o framework Scrum, enfrentou barreiras significativas de resistência cultural e inércia comportamental, impossibilitando sua execução prática imediata. Embora o Scrum ofereça ferramentas robustas para transparência e eficiência, a pesquisa evidenciou que sua eficácia na arquitetura depende primordialmente da gestão de mudança e da prontidão das lideranças para a quebra de paradigmas organizacionais. A descontinuidade do processo revelou a ausência de um senso de urgência e a falha na formação de uma coalizão administrativa forte, conforme os preceitos de Kotter, que são cruciais para a transformação organizacional. A principal contribuição do estudo reside na identificação de que a dificuldade não está na escassez de tecnologia ou métodos, mas na complexidade da gestão de mudança e na resistência à transparência e disciplina exigidas pelo pensamento ágil. Sugere-se que estudos futuros explorem estratégias de gestão de transição focadas no fator humano, visando reduzir a inércia comportamental e promover a sustentabilidade da saúde mental em ambientes de alta performance.
Referências Bibliográficas
CASCIO, J. Facing the Age of Chaos. Medium, 2020. Disponível em: https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b0068799971d. Acesso em: 10 mar. 2026.
KOTTER, J. P. Liderando mudanças. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.
REVISTA O EMPREITEIRO. Lançamentos imobiliários em SP batem recorde em 2025 impulsionados pelo MCMV. São Paulo, 2026. Disponível em: https://revistaoe.com.br/lancamentos-imobiliarios-sp-mcmv/. Acesso em: 22 abr. 2026.
SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Tradução de Rui de Pina Cabral. Rio de Janeiro: Sextante, 2014.
Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq
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