Hayssa Paula Barbosa Lamana; Paulo Fernando do Nascimento Afonso

DOI: 10.22167/2675-6528-202600884

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O setor financeiro brasileiro passou por significativas transformações, exigindo maior eficiência na gestão de produtos. Nesse contexto, o estudo teve como objetivo analisar o impacto da gestão de custos no relançamento de um cartão de crédito, sob a perspectiva da gestão de projetos, considerando sua relação com o desempenho econômico-operacional e com o valor percebido pelo cliente. A pesquisa foi classificada como aplicada, de natureza exploratória e descritiva, com delineamento de estudo de caso único e abordagem documental. Utilizaram-se dados secundários, como relatórios institucionais e análises de mercado, coletados entre 2019 e 2024. A análise combinou técnicas descritivas, comparativas temporais (pré e pós-reformulação) e de conteúdo. Os resultados indicaram que a reformulação do produto esteve associada à melhoria da eficiência operacional, à otimização da alocação de recursos e ao aumento da atratividade da proposta de valor. Observou-se um aumento expressivo do Retorno sobre o Investimento (ROI) de 26,5% para 198% e uma redução do Custo por Aquisição (CPA) de R$165 para R$88. A inadimplência diminuiu de 7,1% para 4,2%, e a satisfação do cliente (NPS) cresceu de +9 para +54. A digitalização, a segmentação de clientes e a priorização de canais eficientes contribuíram para a reconfiguração e consolidação do produto no mercado. Concluiu-se que a gestão de custos, quando aplicada de forma estruturada no contexto da gestão de projetos, pode atuar como elemento estratégico para o sucesso de iniciativas de reformulação de produtos financeiros.

Palavras-chave: Alocação de recursos; Canais digitais; Cartão de crédito; Eficiência operacional; Experiência do cliente.

1. Introdução

O setor financeiro brasileiro tem experimentado transformações profundas, impulsionadas pela digitalização, pela ascensão das fintechs e pela crescente demanda dos consumidores por serviços mais eficientes e personalizados. Nesse ambiente dinâmico, o desenvolvimento e o relançamento de produtos financeiros passaram a ser iniciativas estratégicas, exigindo planejamento estruturado e controle rigoroso de desempenho. O Banco Central do Brasil (Bacen) tem fomentado a inovação com instrumentos como os sandboxes regulatórios (Ragazzo et al., 2021), criando um ecossistema mais vibrante, mas também elevando a complexidade e os custos tecnológicos e operacionais. A implementação do “Open Finance” ampliou a integração de dados, intensificando a pressão por eficiência e alocação prudente de recursos (Ramos et al., 2024). Em um cenário de margens reduzidas e forte concorrência, a gestão eficiente de custos é um diferencial crucial para a sustentabilidade (Teixeira et al., 2024).

Neste panorama, o lançamento e a reformulação de produtos são projetos organizacionais, caracterizados por interdependências e restrições de escopo, prazo e custo, além de incerteza. O Project Management Institute (PMI, 2021) destaca que o sucesso de projetos depende do equilíbrio entre essas dimensões e do monitoramento contínuo. A gestão de custos, portanto, é central. O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (PMI, 2021) define o gerenciamento de custos como o planejamento, estimativa, orçamentação e controle de recursos financeiros para garantir a viabilidade do projeto. Decisões de custo influenciam diretamente o escopo e o cronograma, reforçando a interdependência. A alocação ineficiente de recursos pode comprometer decisões estratégicas e a rentabilidade (Kaplan e Cooper, 1997). Além disso, o valor percebido pelo cliente, moldado pela conveniência e facilidade de uso (Zeithaml et al., 2014), impacta diretamente o engajamento e o desempenho econômico-operacional.

A importância da gestão de custos no setor financeiro é corroborada por dados empíricos, como o caso de um cartão de crédito que, após um lançamento inicial com baixa adesão, passou por uma reformulação estratégica. O produto original sofria com uma proposta de valor pouco clara, benefícios limitados e custos de aquisição e manutenção elevados, resultando em baixo Retorno sobre o Investimento (ROI) e penetração de mercado. A reformulação, tratada como um projeto de reposicionamento, envolveu uma reestruturação dos custos operacionais, um redesenho da proposta de valor e a implementação de estratégias digitais. Os resultados foram significativos: o ROI do produto aumentou de 26,5% para 198%, demonstrando notável eficiência financeira. O Custo por Aquisição (CPA) foi reduzido de R$165 para R$88, otimizando a alocação de recursos. A taxa de inadimplência diminuiu de sete vírgula um por cento para quatro vírgula dois por cento, indicando melhor gestão de risco. A satisfação do cliente (NPS) cresceu de mais nove para +54, refletindo aprimoramento na experiência do usuário e na percepção de valor. Essas melhorias não foram apenas cortes de custos, mas uma integração estratégica de planejamento, execução e controle, com digitalização, segmentação de clientes e priorização de canais eficientes, que reconfiguraram e consolidaram o produto no mercado.

A complexidade do setor financeiro e a necessidade de eficiência justificam a análise aprofundada da gestão de custos em projetos de relançamento. Assim, este estudo objetiva analisar o impacto da gestão de custos na reformulação de um cartão de crédito, sob a perspectiva da gestão de projetos, considerando sua relação com o desempenho econômico-operacional e o valor percebido pelo cliente.

2. Material e Métodos

A pesquisa foi classificada como aplicada, de natureza exploratória e descritiva, buscando compreender o fenômeno da gestão de custos no lançamento e relançamento de produtos financeiros, ao mesmo tempo em que descreveu suas implicações sobre o desempenho do produto analisado (Gil, 2019; Vergara, 2016). O delineamento adotado foi o de estudo de caso único, com abordagem documental, fundamentado na análise sistemática de dados secundários provenientes de fontes públicas e institucionais. Essa estratégia mostrou-se adequada para investigar fenômenos contemporâneos em contextos reais, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas (Yin, 2017).

Quanto à abordagem metodológica, o estudo adotou uma perspectiva mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos. A dimensão quantitativa concentrou-se na análise de indicadores de desempenho econômico-financeiro, como o Retorno sobre o Investimento (ROI), o Custo por Aquisição (CPA) e a Margem Operacional (MO). A dimensão qualitativa, por sua vez, permitiu interpretar aspectos relacionados ao posicionamento do produto, às decisões estratégicas e às diretrizes de gestão adotadas ao longo do processo de reformulação (Creswell e Creswell, 2021).

O estudo foi conduzido no setor financeiro brasileiro, um ambiente caracterizado por alta competitividade, intensa transformação digital e crescente demanda por eficiência operacional. A pesquisa concentrou-se em uma instituição bancária de grande porte, com atuação nacional e forte presença no segmento de crédito e serviços financeiros digitais. O nome da instituição não foi divulgado, sendo sua caracterização apresentada de forma descritiva, em conformidade com as diretrizes acadêmicas do curso.

O objeto empírico da pesquisa consistiu em um cartão de crédito específico, que inicialmente foi lançado com baixa adesão e, posteriormente, passou por um processo de reformulação a partir de 2021. Essa reformulação envolveu alterações operacionais, estratégicas e na estrutura de custos. No contexto deste estudo, a reformulação foi compreendida como um projeto de reposicionamento de produto, caracterizado por envolver múltiplas áreas organizacionais, decisões interdependentes e a necessidade de coordenação ao longo de seu ciclo de vida.

O recorte temporal da pesquisa abrangeu o período de 2019 a 2024. Essa janela permitiu uma análise comparativa abrangente, contemplando tanto o momento anterior à reformulação do produto quanto o período subsequente às mudanças implementadas. A escolha desse intervalo temporal possibilitou a observação de diferentes fases do ciclo de vida do projeto, oferecendo uma base sólida para a avaliação dos impactos da gestão de custos.

A população da pesquisa foi composta por documentos públicos e institucionais relacionados ao produto financeiro analisado e ao contexto mais amplo do setor bancário brasileiro. A amostra foi definida de forma não probabilística e intencional, sendo constituída por documentos selecionados com base em critérios rigorosos de relevância, atualidade e confiabilidade, conforme as recomendações de Marconi e Lakatos (2021).

Foram priorizadas fontes publicadas no período de 2019 a 2024, a fim de contemplar tanto o cenário anterior quanto posterior à reformulação do produto. Documentos que apresentavam inconsistências, informações incompletas ou cuja origem não possuía confiabilidade verificável foram excluídos da amostra, garantindo a integridade e a fidedignidade dos dados utilizados na análise.

Entre os principais tipos de documentos que compuseram a amostra, destacaram-se relatórios financeiros divulgados pela instituição e registrados na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), documentos técnicos e normativos emitidos pelo Banco Central do Brasil (Bacen), e artigos científicos nas áreas de administração, finanças e contabilidade. Adicionalmente, foram analisados relatórios e análises de portais especializados em produtos financeiros, bem como entrevistas e declarações públicas de executivos veiculadas em meios de comunicação.

O principal instrumento de coleta de dados utilizado foi um protocolo de análise documental, desenvolvido com base na literatura metodológica (Flick, 2008). Esse protocolo teve como objetivo padronizar a seleção, organização e extração das informações relevantes dos documentos. Sua aplicação sistemática garantiu a consistência na coleta e a comparabilidade dos dados ao longo das diferentes fontes analisadas.

O protocolo de análise documental considerou critérios específicos para a avaliação e extração das informações. Entre eles, destacaram-se a legitimidade da fonte, a clareza e consistência dos dados apresentados, a aderência direta ao objeto de estudo da pesquisa e a possibilidade de mensuração dos indicadores. Esses critérios foram fundamentais para assegurar a qualidade e a pertinência das informações coletadas para a análise.

As dimensões analisadas por meio do protocolo incluíram a estrutura de custos, abrangendo aspectos operacionais, tecnológicos, regulatórios e de marketing. Também foram examinados indicadores de desempenho financeiro, como o Retorno sobre o Investimento (ROI), a margem de contribuição e o Custo por Aquisição (CPA). Além disso, foram considerados indicadores de experiência do cliente, como o Net Promoter Score (NPS) e manifestações em canais digitais, e as estratégias de reposicionamento e inovação do produto.

Essas dimensões foram analisadas de forma integrada, considerando sua inter-relação com o desempenho global do projeto de reformulação. O foco principal recaiu sobre o equilíbrio entre o custo, o valor entregue e os resultados obtidos. Essa abordagem permitiu uma compreensão holística de como as decisões de gestão de custos impactaram o sucesso do relançamento do cartão de crédito.

A coleta de dados foi realizada entre os meses de maio e julho de 2025, por meio de um levantamento documental sistemático. O processo seguiu etapas sequenciais bem definidas, iniciando-se com a identificação das fontes de informação, com base em sua relevância e aderência ao objeto de estudo. Em seguida, procedeu-se à seleção dos documentos, considerando critérios de atualidade, confiabilidade e pertinência para a pesquisa.

As etapas subsequentes da coleta de dados incluíram a aplicação do protocolo de análise documental para extração das informações, seguida pela organização dos dados em planilhas eletrônicas. Por fim, realizou-se a verificação cruzada das informações, com o objetivo de reduzir vieses e inconsistências. A utilização de múltiplas fontes documentais permitiu a adoção do procedimento de triangulação de dados, contribuindo para maior consistência e validade analítica dos resultados (Denzin et al., 2023).

A análise dos dados foi conduzida a partir de três abordagens complementares. Inicialmente, realizou-se uma análise descritiva, que envolveu a organização dos dados em tabelas e gráficos. Essa etapa permitiu identificar padrões de comportamento dos custos e dos indicadores ao longo do tempo, conforme as recomendações de técnicas de estatística descritiva aplicadas à análise organizacional (Hair et al., 2019).

Em seguida, foi realizada uma análise comparativa temporal, que considerou dois períodos distintos: o anterior à reformulação do produto (2019–2020) e o posterior às mudanças implementadas (2021–2024). Essa etapa possibilitou avaliar os impactos das alterações na gestão de custos sobre variáveis como o Retorno sobre o Investimento (ROI), o Custo por Aquisição (CPA), a base de clientes e a Margem Operacional (MO), conforme as diretrizes de Richardson (2017).

Por fim, aplicou-se a técnica de análise de conteúdo, conforme as orientações de Bardin (2015). Essa técnica permitiu interpretar as estratégias adotadas e suas implicações no desempenho do produto. Sob a perspectiva da gestão de projetos, essas análises possibilitaram avaliar o desempenho do projeto em termos de eficiência de custos e resultados entregues, considerando a interdependência entre escopo, prazo e custo, conforme estabelecido pelo Project Management Institute (PMI, 2021).

Para o tratamento e a organização dos dados coletados, foram utilizadas ferramentas de software como Microsoft Excel e Google Sheets (Gil, 2017). Os indicadores financeiros, com destaque para o Retorno sobre o Investimento (ROI), foram estimados a partir de dados provenientes de relatórios institucionais e de fontes especializadas do setor (Harrison et al., 2023; Kaplan e Cooper, 1997). Esses valores foram interpretados como estimativas analíticas, fornecendo uma base para a compreensão do desempenho financeiro do produto.

Em relação aos aspectos éticos, por tratar-se de um estudo baseado exclusivamente em dados secundários de domínio público, sem interação direta com participantes ou acesso a informações sensíveis, não houve necessidade de submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP). Para fins de verificação, foi preenchido o Formulário de Direcionamento Ético (FDE), cujo resultado indicou a dispensa de apreciação ética. As informações foram tratadas com rigor acadêmico, assegurando a integridade dos dados, a adequada referência às fontes e a preservação do anonimato institucional.

O estudo apresenta algumas limitações metodológicas importantes. Por ser um estudo de caso único, baseado predominantemente em dados secundários, os resultados obtidos não podem ser generalizados para outros contextos organizacionais. Contudo, eles oferecem subsídios analíticos valiosos para situações comparáveis (Yin, 2017). A ausência de dados primários também restringiu a compreensão aprofundada de algumas decisões específicas adotadas ao longo do projeto de reformulação.

Adicionalmente, a pesquisa enfrentou a impossibilidade de controle de variáveis externas, como mudanças no ambiente competitivo, avanços tecnológicos e alterações regulatórias, que poderiam influenciar o desempenho do produto. Dessa forma, embora os achados indiquem uma associação consistente entre a gestão de custos e o desempenho do produto, não foi possível estabelecer uma relação causal absoluta. Os resultados devem ser interpretados como evidências associativas, sugerindo que a gestão de custos, quando integrada à lógica de projeto, pode atuar como vetor de reposicionamento estratégico.

3. Resultados e Discussão

A análise dos resultados foi conduzida sob a perspectiva da gestão de projetos, com foco na intrínseca relação entre o planejamento, a execução e o controle de custos ao longo do ciclo de vida de um produto financeiro. Conforme o Project Management Institute (PMI, 2021), o êxito de um projeto não se restringe apenas à entrega dentro do escopo, prazo e orçamento, mas também à capacidade de gerar valor sustentável para todas as partes interessadas. Nesse contexto, os achados deste estudo são interpretados à luz dessas dimensões, enfatizando o gerenciamento de custos como um pilar estratégico que molda o desempenho global do projeto de relançamento do cartão de crédito. A integração de dados e a tomada de decisões mais precisas, facilitadas pelo ambiente do “open finance”, conforme apontado por Ramos et al. (2024), atuaram como catalisadores para a melhoria da gestão de custos e do controle de risco, otimizando o ciclo de vida do projeto.

O lançamento inicial do cartão de crédito, direcionado a um público jovem e digital, enfrentou desafios significativos, resultando em baixa adesão. A proposta de valor, centrada na isenção de anuidade, mostrou-se insuficiente para diferenciar o produto em um mercado saturado, carecendo de benefícios tangíveis e de uma comunicação eficaz que ressoasse com o público-alvo. Além disso, o custo de aquisição (CPA) e a manutenção tecnológica eram elevados, comprometendo o Retorno sobre o Investimento (ROI) e a capacidade de penetração no mercado. Essa situação inicial reflete uma alocação de custos ineficiente, onde os investimentos em aquisição não se traduziam em valor percebido ou em rentabilidade adequada, um cenário que Kaplan e Cooper (1997) associam à falha em integrar a contabilidade de custos com as decisões estratégicas. A ausência de uma proposta de valor clara e a dificuldade em comunicar os benefícios percebidos são frequentemente citadas na literatura de marketing de serviços como barreiras críticas para a adoção de novos produtos (Zeithaml et al., 2014). A reformulação, iniciada em 2021, foi uma resposta estratégica a esses desafios, focando na reestruturação dos custos operacionais, no relançamento com benefícios objetivos e na digitalização completa do processo de onboarding.

Tabela 1. Comparativo estratégico do cartão Banco Y Click: Pré e Pós-2021

Elemento	Lançamento Inicial (2019-2020)	Reformulação (2021-2023)
Proposta de valor	Isenção de anuidade	Cashback indireto e descontos parceiros
Custo de aquisição [CPA]	R$ 165,00	R$ 98,00
Benefícios percebidos	Nulos ou pouco claros	Visibilidade no app e limites escaláveis
ROI estimado (anual)	26%	89%
Satisfação do cliente (NPS)	31	63

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 1 ilustra a transformação estratégica do produto, evidenciando uma mudança substancial na proposta de valor, que migrou da simples isenção de anuidade para um modelo de cashback indireto e descontos com parceiros. Essa alteração não apenas enriqueceu os benefícios percebidos, mas também impactou diretamente a estrutura de custos e a rentabilidade. O Custo por Aquisição (CPA) foi significativamente reduzido de R$ 165,00 para R$ 98,00, um indicativo claro de maior eficiência nas campanhas de marketing e na otimização dos canais de aquisição. A literatura de gestão de projetos, como o PMBOK (PMI, 2021), enfatiza a importância de um planejamento de custos robusto para evitar desvios e garantir a viabilidade do projeto. No caso analisado, a fase inicial demonstrou uma falha nesse planejamento, enquanto a reformulação representou uma correção estratégica, realinhando os custos com a proposta de valor e as expectativas do cliente. A satisfação do cliente, medida pelo Net Promoter Score (NPS), saltou de 31 para 63, refletindo a melhoria na experiência e na percepção de valor. Esse aumento no NPS é crucial, pois, conforme Zeithaml et al. (2014), clientes satisfeitos tendem a ser mais leais e a recomendar o produto, reduzindo o custo de retenção e aquisição a longo prazo. As implicações práticas dessa reformulação são vastas, sugerindo que a gestão de custos não deve ser vista isoladamente, mas como um componente integral da estratégia de produto, capaz de reverter cenários de baixa performance e impulsionar o crescimento sustentável. A capacidade de adaptar a proposta de valor e otimizar os custos em resposta ao feedback do mercado é um diferencial competitivo, especialmente em setores dinâmicos como o financeiro.

Um dos indicadores mais críticos analisados foi o Retorno sobre o Investimento (ROI) do cartão, tanto antes quanto depois de sua reformulação. O ROI é uma métrica fundamental para avaliar a eficiência econômica de produtos e projetos, pois relaciona os ganhos obtidos com os recursos investidos (Harrison et al., 2023). No contexto da gestão de projetos, o ROI serve como um indicador de desempenho que permite verificar se os resultados alcançados justificam os investimentos realizados, alinhando-se às práticas de controle e avaliação de benefícios preconizadas pelo PMI (2021). A Tabela 2, construída a partir de relatórios públicos e análises de mercado, oferece uma visão clara da evolução do ROI, considerando o investimento total e a receita acumulada em cada período.

Tabela 2. Comparativo de ROI do cartão Banco Y Click: antes e depois da reformulação

Período	Investimento Total (R$)	Receita Gerada (R$)	ROI (%)
2019-2020 (Pré-reformulação)	12.000.000	15.180.000	26,5
2021-2023 (Pós-reformulação)	9.800.000	29.200.000	198,0

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os dados da Tabela 2 revelam um aumento expressivo no ROI, que saltou de 26,5% no período pré-reformulação (2019-2020) para 198,0% no período pós-reformulação (2021-2023). Essa melhoria notável ocorreu mesmo com um investimento total menor no segundo período (R$ 9.800.000 contra R$ 12.000.000), o que sublinha a maior eficiência na alocação de recursos e na geração de receitas. A diferença metodológica entre o ROI apresentado na Tabela 1 (estimativa anual sintética) e na Tabela 2 (cálculo sobre investimento total e receita acumulada) é um ponto importante, conforme discutido por Harrison et al. (2023), e não configura inconsistência, mas sim distintas abordagens de mensuração do desempenho econômico. Essa distinção reforça a necessidade de clareza na definição das métricas em projetos, garantindo a consistência analítica e a confiabilidade das decisões. O aumento do ROI está diretamente associado à redução do custo por aquisição e ao aumento da retenção de clientes, resultando em ganhos consistentes de desempenho econômico. A literatura de contabilidade gerencial (Kaplan e Cooper, 1997) argumenta que a alocação eficiente de custos indiretos é crucial para decisões estratégicas acertadas. No caso em questão, o realinhamento das despesas operacionais, combinado com um novo modelo de entrega de valor, foi fundamental para reverter o desempenho insatisfatório inicial. As implicações práticas são claras: a gestão de custos, quando integrada à estratégia de produto e ao ciclo de vida do projeto, pode transformar um produto de baixo desempenho em um ativo altamente rentável, otimizando a utilização do capital e maximizando o retorno para a instituição.

A digitalização emergiu como um fator transformador na gestão de custos operacionais do cartão. Até 2020, uma parcela significativa das solicitações de serviços (mais de 65%), como desbloqueio ou ajuste de limite, dependia de atendimento humano. Com a reformulação, esse índice caiu para menos de 20% em 2023, impulsionado pela integração de fluxos automatizados no aplicativo. Essa evolução, que incluiu chatbots com inteligência artificial e interfaces personalizadas, resultou em uma redução drástica dos custos com call centers, deslocamentos físicos e retrabalhos administrativos. A diminuição do Custo de Manutenção Mensal por Cliente Ativo (CMMCA) em quase 50% entre 2019 e 2023 é uma evidência robusta de ganhos de eficiência. Kaplan e Cooper (1997) e Harrison et al. (2023) defendem que a automação e a eliminação de desperdícios na cadeia de valor são essenciais para a eficiência de custos em operações de grande escala. A digitalização, nesse contexto, não apenas reduziu custos, mas também melhorou a experiência do usuário, resultando em maior agilidade nos processos e uma percepção de qualidade superior, refletida na evolução do Net Promoter Score (NPS). Zeithaml et al. (2014) destacam que a percepção de serviço eficiente e a autonomia do usuário são cruciais para a fidelização. A maioria dos clientes que utilizam exclusivamente o aplicativo apresentou índices de satisfação superiores a 70%, enquanto aqueles que dependiam de atendimento humano ficaram na faixa de 55% a 60%. Essa diferença sublinha a importância de uma jornada digital fluida e intuitiva. As implicações práticas incluem a necessidade de investir continuamente em tecnologia e design de interface para manter a competitividade, além de capacitar as equipes para gerenciar plataformas digitais complexas. A digitalização, quando bem implementada, permite uma alocação mais precisa de custos indiretos e uma redução de despesas fixas em escala, consolidando a eficiência operacional como um diferencial estratégico.

A segmentação de clientes desempenhou um papel crucial na otimização da rentabilidade, revelando que, embora segmentos como “Profissionais Urbanos” apresentassem maior volume de faturamento médio, o grupo “Jovens Digitais” se destacou como o mais rentável, com um ROI de 202%. Esse achado, que à primeira vista pode parecer contraintuitivo, é explicado pela estrutura de custos significativamente mais baixa associada a esse público. Os “Jovens Digitais” demonstram alta familiaridade tecnológica, utilizam predominantemente canais digitais e demandam menos atendimento humano e suporte operacional, o que reduz drasticamente o custo marginal de atendimento. Esse comportamento é coerente com a literatura de marketing de serviços, que enfatiza como a conveniência, a facilidade de uso e a aderência ao estilo de vida do cliente influenciam diretamente a percepção de valor e o engajamento (Zeithaml et al., 2014). A rentabilidade, sob a ótica da contabilidade gerencial, não depende apenas da receita gerada, mas da relação entre receita e os custos associados à sua obtenção e manutenção (Harrison et al., 2023). A correta definição do público-alvo, como parte integrante do escopo do projeto, é fundamental, pois as decisões de segmentação impactam diretamente a estrutura de custos, o modelo operacional e os resultados esperados. As implicações práticas incluem a necessidade de estratégias de marketing mais precisas, com redirecionamento de investimentos para canais digitais de maior conversão, como campanhas voltadas a universitários, gamers e microinfluenciadores. Essa abordagem permite maximizar o ROI ao focar em segmentos que, embora possam ter um ticket médio inferior, geram maior eficiência econômica devido aos baixos custos operacionais e alta frequência de uso.

A reformulação do produto também incorporou melhorias substanciais na gestão do risco de crédito, resultando em uma redução significativa da inadimplência. A taxa de inadimplência superior a 90 dias caiu de 7,1% para 4,2% entre os períodos pré e pós-reformulação. Essa queda foi acompanhada por uma diminuição expressiva na provisão para devedores (de R$ 5,3 milhões para R$ 2,1 milhões) e no número de ações judiciais de cobrança (de 1.450 para 540). Tais resultados representam uma economia substancial em custos jurídicos e operacionais. A adoção de mecanismos de inteligência preditiva, utilizando dados internos e informações do “open finance”, permitiu decisões mais assertivas na concessão de crédito, com parametrização dinâmica de limites e bloqueios preventivos baseados no comportamento de pagamento. Conforme Ramos et al. (2024) e PMI (2021), a gestão de risco e dados no setor financeiro, especialmente no contexto do “open finance”, é crucial para a qualidade da carteira e a prevenção da inadimplência. Araújo (2021) argumenta que a inadimplência em produtos financeiros é menor quando o cliente compreende a lógica de uso do produto e percebe valor no serviço, o que foi reforçado pela estratégia de educação financeira integrada ao onboarding digital. As implicações práticas incluem a necessidade de investir em modelos preditivos sofisticados e na educação financeira dos clientes, transformando a gestão de risco de uma atividade reativa em uma abordagem proativa e estratégica. Essa integração entre tecnologia, dados e educação do cliente contribui para a sustentabilidade do produto e para a redução de custos indiretos, muitas vezes subestimados, como os relacionados à inadimplência (Harrison et al., 2023).

A gestão eficiente de custos, aliada à reformulação do cartão, posicionou o produto de forma altamente competitiva no mercado de cartões de crédito sem anuidade e com benefícios digitais. Um comparativo com concorrentes diretos, como o Banco N Mastercard e o Banco I Visa, revelou que, embora o Banco N apresentasse um Net Promoter Score (NPS) superior, o cartão analisado liderava em termos de eficiência operacional e ROI. Essa liderança é um reflexo direto das decisões de gestão de custos adotadas na reformulação. A ausência de cashback direto foi compensada por parcerias estratégicas no ecossistema de benefícios e por uma experiência digital superior, o que reduziu o impacto financeiro e permitiu maior escalabilidade do modelo sem gerar passivos relevantes. Kaplan e Cooper (1997) argumentam que o posicionamento de custo e a percepção de valor são eixos fundamentais para o sucesso de produtos financeiros em mercados com baixa diferenciação técnica. A monetização indireta, por meio de parcerias com plataformas de e-commerce, streaming e mobilidade, gerou receitas adicionais sem aumento proporcional dos custos operacionais, uma estratégia eficaz para diluir custos fixos e ampliar a rentabilidade (Harrison et al., 2023). Em 2023, mais de 32% da receita associada ao produto já provinha de parcerias, indicando uma mudança bem-sucedida no modelo de monetização. Zeithaml et al. (2014) destacam que o valor percebido pelo cliente não se limita ao preço, mas ao conjunto de facilidades e vantagens concretas. As implicações práticas sugerem que, em mercados competitivos, a inovação no modelo de negócios e a criação de ecossistemas de valor são tão importantes quanto a otimização de custos diretos. A capacidade de gerar receita indireta e manter um diferencial competitivo sem onerar o cliente com anuidades é um exemplo de gestão de custos estratégica que transcende a simples redução de despesas.

A melhoria na rentabilidade do produto também foi impulsionada pela maior integração entre as áreas de tecnologia da informação, marketing e compliance, favorecendo sinergias operacionais e maior eficiência na execução das estratégias. A segmentação de usuários, com base em dados divulgados pela instituição entre 2021 e 2023, revelou diferenças significativas no custo operacional e no ROI por perfil. O grupo “Jovens Digitais”, por exemplo, apresentou o maior ROI (202%), apesar de um custo médio mensal por cliente de R$ 12,30, o mais baixo entre os segmentos. Isso se deve à sua alta familiaridade com canais digitais e baixa demanda por atendimento humano. Esse resultado corrobora a importância da correta definição do público-alvo no escopo do projeto, pois as decisões de segmentação impactam diretamente a estrutura de custos e os resultados. O custo marginal de atendimento tende a zero à medida que a base de clientes cresce, uma característica de modelos digitais escaláveis. Mesmo com um ticket médio inferior, a alta frequência de uso, a elevada taxa de ativação e os custos operacionais reduzidos resultam em maior eficiência econômica por cliente. Essa dinâmica está alinhada com a literatura de marketing de serviços e valor percebido (Zeithaml et al., 2014), que enfatiza a influência da conveniência e facilidade de uso no engajamento. A segmentação permitiu ajustes mais precisos nas estratégias de marketing, com investimentos direcionados a canais digitais de maior conversão, como campanhas para universitários e microinfluenciadores. Adicionalmente, a análise por perfil viabilizou o aprimoramento do modelo de risco de crédito, com parametrização dinâmica de limites baseada no comportamento de consumo. O controle da inadimplência, um custo indireto relevante, é um pilar da sustentabilidade de produtos financeiros baseados em crédito (Harrison et al., 2023). A reformulação incorporou inteligência preditiva e dados do “open finance” para decisões mais assertivas na concessão de crédito, reduzindo a exposição ao risco e melhorando a rentabilidade global.

A redução do índice de inadimplência de 7,1% para 4,2% não pode ser atribuída a um fator isolado, mas à combinação de dois vetores estruturais: a migração para uma base de clientes mais jovens e digitalizados, historicamente associada a menor inadimplência em produtos de limite controlado, e a adoção de modelos preditivos mais sofisticados, baseados em dados internos e no “open finance”. Esse efeito combinado gerou um impacto sinérgico na qualidade da carteira, ampliando a capacidade de prevenção de inadimplência antes de sua materialização, em linha com práticas contemporâneas de gestão de risco e dados no setor financeiro (Ramos et al., 2024; PMI, 2021). Além disso, a implementação de um sistema automatizado de monitoramento comportamental, que analisa atrasos, gastos inesperados e variações no uso do limite, permitiu a aplicação de ações preventivas, como bloqueios temporários, renegociação digital e ajustes dinâmicos de crédito. Essas medidas reduziram os valores provisionados para devedores duvidosos e a necessidade de ações judiciais, gerando economias significativas em custos jurídicos e operacionais. Conforme Araújo (2021), a inadimplência em produtos financeiros é menor quando o cliente compreende a lógica de uso do produto e percebe valor no serviço, o que foi corroborado pelas análises de percepção de valor vinculadas ao aplicativo e aos canais digitais. A experiência do usuário, portanto, desempenha um papel relevante na disciplina financeira do cliente. A estratégia de educação financeira integrada ao onboarding digital, com dicas automatizadas, vídeos explicativos e alertas de fatura, contribuiu para aumentar a consciência financeira do usuário e reduzir a inadimplência. Isso reforça que a gestão de custos em operações de crédito não depende exclusivamente de algoritmos, mas também de mecanismos de suporte, orientação e engajamento do cliente. As implicações práticas incluem a necessidade de uma abordagem holística para a gestão de risco, que combine tecnologia avançada, análise de dados e estratégias de educação e engajamento do cliente, visando não apenas a redução de custos diretos, mas também a construção de uma carteira de crédito mais saudável e sustentável.

A intensificação da digitalização da experiência do cliente foi um dos eixos centrais da reformulação do cartão, com foco em autoatendimento, funcionalidades inteligentes e integração ao ecossistema do aplicativo. Essa mudança visou reduzir o custo de manutenção por cliente ativo, aumentar a eficiência operacional e eliminar gargalos da operação anterior. Harrison et al. (2023) destacam que a digitalização, quando bem estruturada, contribui para maior precisão na alocação de custos indiretos e redução de despesas fixas em escala. A redução de quase 50% no custo médio mensal por cliente entre 2019 e 2023 está diretamente associada ao aumento da digitalização, que permitiu reduzir despesas operacionais e, simultaneamente, melhorar a experiência do usuário. Esse movimento evidencia ganhos de eficiência e reforça a relação entre automação, qualidade percebida e controle de custos, em linha com a lógica de eliminação de desperdícios na cadeia de valor (Kaplan e Cooper, 1997; Harrison et al., 2023). Além da economia direta, observaram-se ganhos operacionais relevantes, como maior agilidade nos processos, melhoria na percepção de qualidade e evolução do NPS, indicando maior satisfação e engajamento dos clientes. Zeithaml et al. (2014) destacam que a percepção de serviço eficiente e a autonomia do usuário contribuem para maior fidelização, e os dados da reformulação do produto analisado corroboram essa relação. A maioria dos clientes que utilizam exclusivamente o aplicativo apresenta índices de satisfação superiores a 70%, enquanto os que dependem de atendimento humano permanecem na faixa de 55% a 60%. Outro benefício da digitalização foi a redução de erros operacionais, uma vez que a padronização dos fluxos automatizados eliminou inconsistências recorrentes, como cobranças indevidas ou falhas em renegociações. Essa melhoria resultou em queda no número de reclamações registradas no SAC e Procon, além de diminuição no tempo médio de resolução de chamados. Segundo Firmino et al. (2022), o uso de tecnologia e automação no setor financeiro deve ser acompanhado de investimentos em capacitação de equipe e usabilidade, fatores também incorporados à reformulação do cartão de entrada do banco. Com isso, a percepção de modernidade e fluidez da experiência elevou o valor percebido do produto sem necessidade de elevação de custo fixo.

A estratégia de aquisição de clientes também passou por uma reformulação significativa, resultando em uma redução de quase 47% no Custo por Aquisição (CPA) entre 2019 e 2023. Essa queda está associada ao uso mais estruturado de mídias digitais, à automação do onboarding e à adoção de campanhas orientadas por desempenho. A partir de 2021, observou-se uma intensificação desse movimento, com a simplificação da jornada de adesão e o aumento da taxa de conversão, indicando maior eficiência na alocação de recursos ao longo do projeto. Esse resultado está alinhado à lógica de otimização de custos em ambientes digitais, na qual a automação e a redução de fricções operacionais contribuem para maior eficiência na aquisição de clientes (Kaplan e Cooper, 1997; Harrison et al., 2023). Adicionalmente, destaca-se o papel das estratégias de “cross-selling” e “up-selling” internas, que posicionaram o produto como cartão de entrada para clientes sem aprovação em modalidades superiores. Essa abordagem permitiu gerar conversões dentro da própria base de clientes, sem necessidade de novos investimentos publicitários, contribuindo para a redução do CPA efetivo e reforçando a eficiência dos canais internos de aquisição. Sob a perspectiva da gestão de valor, esse movimento está associado à ampliação do aproveitamento da base instalada de clientes, prática que tende a reduzir custos marginais de aquisição e aumentar o retorno sobre os investimentos em marketing (Zeithaml et al., 2014). A performance superior do canal de indicações, com ROI de 271%, demonstra o potencial das estratégias de marketing de comunidade, nas quais o próprio cliente atua como agente de expansão. Esse modelo reduz o custo por aquisição e tende a gerar usuários mais engajados, uma vez que a entrada ocorre mediada por confiança, conforme discutido por Zeithaml et al. (2014). Clientes oriundos de influenciadores digitais, embora apresentem custo de aquisição mais elevado, demonstram maior ativação e uso recorrente, especialmente entre públicos mais jovens, justificando a manutenção desse canal, desde que haja alinhamento entre o influenciador e o perfil do público-alvo. A estratégia de campanhas pagas (Google e redes sociais) apresentou ROI positivo, porém inferior aos canais orgânicos e internos, exigindo otimizações contínuas de segmentação e mensagem para manutenção da eficiência. Por outro lado, o canal de agências físicas apresentou o menor desempenho em termos de rentabilidade, com ROI de 36%, refletindo custos operacionais mais elevados e menor taxa de ativação digital. A manutenção de canais físicos envolve custos estruturais relevantes, que tendem a pressionar a rentabilidade de produtos de baixo ticket e alta escala. Entretanto, a descontinuidade desses canais também implica custos de transição e riscos estratégicos, como perda de cobertura de mercado e impacto na experiência de clientes menos digitalizados. A decisão gerencial não se resume à eliminação do canal físico, mas à sua reconfiguração estratégica, evidenciando um “trade-off” típico da gestão de projetos entre eficiência de custos e manutenção do escopo de atendimento (PMI, 2021; Cobra, 2019).

O crescimento sustentável da base de clientes é um dos principais objetivos de qualquer produto financeiro escalável. No caso do cartão, a reformulação foi acompanhada de uma estratégia de aquisição baseada em baixo custo, aproveitando canais digitais, mecanismos de recomendação, parcerias com influenciadores e otimização do funil de conversão no aplicativo. Essa abordagem foi fundamental para o reposicionamento do produto no mercado e resultou em crescimento exponencial da base de usuários ativos, com redução progressiva do CPA, conforme apresentado por Firmino et al. (2022), ao destacar que o desempenho de produtos financeiros digitais está diretamente associado à eficiência do processo de aquisição. A elevação no número de acessos mensais e no tempo de permanência por sessão no aplicativo indica que os usuários passaram a utilizar o app não apenas como canal de consulta, mas como principal ferramenta de gestão financeira cotidiana. Esse comportamento é reforçado pelo aumento expressivo nas interações com funcionalidades relacionadas a crédito, parcelamentos, aumento de limite e controle de gastos. Segundo Kaplan e Cooper (1997), produtos financeiros eficientes são aqueles que transferem poder decisório e operacional ao usuário sem ampliar os custos da instituição, exatamente o que se observa nesse caso. A queda nas reclamações por usabilidade demonstra que a reformulação foi bem recebida, com menor frustração do usuário e maior aderência à jornada digital. Isso também influenciou positivamente na retenção, como visto anteriormente, e reduziu o número de contatos com o suporte, impactando diretamente os custos operacionais. Além disso, a experiência digital passou a ser usada como diferencial competitivo. O cartão estudado incorporou elementos como personalização de notificações, educação financeira contextual, descontos dinâmicos com base em comportamento de compra e gamificação da fidelidade, estratégias que aumentaram a satisfação e diminuíram a rotatividade. Conforme Firmino et al. (2022), tais práticas ampliam o valor percebido do produto sem gerar incremento proporcional nos custos.

Outro fator relevante foi a convergência entre o aplicativo do cartão e demais produtos do ecossistema bancário. A navegação integrada permitiu acesso direto a contas, investimentos, empréstimos e seguros, o que elevou a taxa de cross-sell e aumentou a exposição a outras fontes de receita. Ramos et al. (2024) destacam que a integração tecnológica e a visão unificada do cliente são elementos-chave do “open finance”, possibilitando experiências mais coerentes e lucrativas para as instituições. Ao analisar os resultados da reformulação do cartão, uma dimensão estratégica que se destacou foi a influência dos canais de aquisição sobre a lucratividade do produto. Cada canal; seja orgânico, pago, interno ou parceiro, possui custos distintos de captação e perfis específicos de cliente, o que impacta diretamente o retorno sobre investimento e o comportamento de uso. Com a adoção de estratégias de segmentação e personalização do funil, passou a monitorar o desempenho de cada canal com foco em otimização de custos e maximização de margem. É possível notar que os canais internos, especialmente o aplicativo, são os mais lucrativos, pois o custo de aquisição é extremamente baixo e o cliente já se encontra inserido no ecossistema do banco. Essa dinâmica está alinhada à lógica de Kaplan e Cooper (1997), ao evidenciar que a integração de sistemas contribui para redução de custos indiretos e aumento da eficiência operacional. A performance superior do canal de indicações, com ROI de 271%, demonstra o potencial das estratégias de marketing de comunidade, nas quais o próprio cliente atua como agente de expansão. Esse modelo reduz o custo por aquisição e tende a gerar usuários mais engajados, uma vez que a entrada ocorre mediada por confiança, conforme discutido por Zeithaml et al. (2014).

Apesar de possuir a menor receita média mensal entre os cartões da linha, o cartão analisado se destaca por ter a maior margem de contribuição líquida (65%), resultado da sua estrutura de custos enxuta, digitalização total e baixo índice de inadimplência. Produtos com margens elevadas e alta base ativa se tornam cruciais para o desempenho financeiro de instituições com escala. O posicionamento do cartão de entrada do banco como produto estratégico é reforçado pela sua capacidade de atrair clientes para o ecossistema do banco. Dados internos apontam que 31% dos clientes ativos do cartão analisado migraram posteriormente para modalidades mais robustas, como empréstimos, seguros e investimentos, ou solicitaram cartões superiores. Essa escada de relacionamento confirma a lógica da porta de entrada com margem limpa, conceito alinhado às estratégias de precificação dinâmica e controle de custos operacionais descritas por Harrison et al. (2023). Além disso, a solução proposta contribui para o score interno de relacionamento, métrica proprietária que orienta o banco na oferta de novos produtos e serviços. Quanto maior o uso e a permanência do cliente no produto, maior a previsibilidade de aceitação em produtos com margens mais elevadas. Conforme Firmino et al. (2022), o uso inteligente de métricas internas de engajamento e valor de cliente (“Lifetime Value [LTV]”) permite decisões mais precisas sobre alocação de capital e expansão de crédito. Outro fator relevante é o impacto do produto reconfigurado na base de clientes de baixo risco, essencial para equilibrar a carteira total de crédito do banco. Clientes com perfis conservadores e alta fidelidade, comuns entre usuários do cartão estudado, contribuem para a estabilidade dos índices de inadimplência e fortalecem o posicionamento institucional do banco junto ao regulador. A percepção do cliente em relação ao cartão após a reformulação tornou-se um ativo intangível estratégico. Mesmo em um contexto de racionalização de custos e busca por eficiência operacional, o banco não apenas preservou como elevou a percepção de valor do cliente. Elementos como satisfação, reputação e recomendação; ainda que não contabilizados diretamente na estrutura de custos, têm efeito financeiro indireto, pois reduzem a taxa de cancelamento, “churn”, ampliam o engajamento com o produto, favorecem o uso recorrente e aumentam o LTV. Zeithaml et al. (2014) destacam que os aspectos intangíveis da experiência, como confiança, orgulho de uso e percepção de modernidade, atuam como determinantes do comportamento do consumidor. Esses fatores emocionais ampliam a lealdade, potencializam a disposição para recomendar e fortalecem a ligação simbólica entre cliente e marca. Em outras palavras, ao alinhar eficiência de custos com experiência positiva, o banco conseguiu gerar valor econômico sustentado tanto por métricas objetivas quanto subjetivas, confirmando que o gerenciamento de custos pode ser também estratégia de diferenciação competitiva.

O crescimento do NPS, que evoluiu de +9 em 2020 para +54 em 2023, constitui um dos indicadores mais consistentes do sucesso da reformulação. Esse movimento reflete não apenas a melhoria nos serviços, mas o reposicionamento do produto como uma solução acessível, moderna e confiável. A evolução do sentimento positivo em plataformas como Reclame Aqui, Play Store e redes sociais reforça essa percepção, indicando que o cliente passou a reconhecer valor no produto mesmo sem a presença de benefícios tradicionais, como programas robustos de milhagem ou “cashback”. A principal inflexão perceptiva ocorreu entre 2021 e 2022, período em que o aplicativo foi redesenhado, o programa de vantagens foi incorporado e as parcerias passaram a ser comunicadas de forma mais estruturada. A partir desse momento, o produto deixou de ser percebido apenas como meio de pagamento e passou a ser associado a um ecossistema digital integrado. Esse reposicionamento elevou os níveis de recomendação e engajamento, o que, conforme Firmino et al. (2022), representa um ativo simbólico relevante em produtos de alta escala e baixo custo unitário. Observa-se, ainda, que a melhoria na percepção do cliente impacta indiretamente os custos operacionais. Clientes mais satisfeitos tendem a demandar menos suporte, apresentam maior tolerância a falhas pontuais e demonstram maior adesão a ajustes operacionais, como revisão de limites ou prazos. Nesse sentido, o valor percebido atua como redutor indireto de custos, reforçando a relação entre experiência do cliente e eficiência operacional. A ampliação da presença do produto em comunidades digitais, fóruns especializados e canais de educação financeira também contribuiu para o aumento da visibilidade orgânica, ampliando a base de clientes sem crescimento proporcional dos investimentos em marketing.

De forma integrada, os resultados indicam que a evolução do desempenho do produto não decorreu de um fator isolado, mas da combinação entre gestão de custos, redefinição da proposta de valor e reconfiguração dos processos operacionais. Observa-se que a redução de custos esteve associada não apenas à eliminação de ineficiências, mas à priorização de investimentos com maior potencial de retorno ao longo do ciclo de vida do produto. Entretanto, tais evidências devem ser interpretadas com cautela. Por se tratar de estudo de caso único, baseado predominantemente em dados secundários, não se pretende generalizar os resultados, mas oferecer subsídios analíticos para contextos organizacionais comparáveis (Yin, 2017). Em termos de governança do projeto, esse movimento sugeriu um processo de replanejamento e controle mais consistente, no qual houve realinhamento entre escopo, recursos e resultados esperados. A reformulação permitiu corrigir distorções presentes na fase inicial, especialmente no que se refere à alocação de recursos e à aderência da proposta de valor ao público-alvo. Entretanto, os resultados não se apresentam de forma homogênea em todas as dimensões analisadas. A diferença entre indicadores econômicos e perceptivos, como o NPS inferior em relação a concorrentes digitais, sugeriu a existência de “trade-off” entre eficiência operacional e experiência do cliente. Esse aspecto indica que ganhos de custo, embora relevantes, não substituem a necessidade de evolução contínua na entrega de valor. Adicionalmente, a ausência de dados primários restringe a compreensão aprofundada das decisões adotadas ao longo do projeto. Soma-se a isso a impossibilidade de controle de variáveis externas, como mudanças no ambiente competitivo, avanços tecnológicos e alterações regulatórias. Dessa forma, embora os achados indiquem associação consistente entre gestão de custos e desempenho do produto, não é possível estabelecer relação causal absoluta. Ainda assim, sugerem que a integração entre planejamento, execução e controle esteve associada à reversão do desempenho inicial, indicando que a gestão de custos, quando inserida em uma lógica estruturada de projeto, pode atuar como vetor de reposicionamento estratégico.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar o impacto da gestão de custos na reformulação de um cartão de crédito, sob a perspectiva da gestão de projetos, considerando sua relação com o desempenho econômico-operacional e o valor percebido pelo cliente. Os resultados demonstram que a reformulação do produto, impulsionada por uma gestão de custos estratégica e integrada, resultou em significativa melhoria da eficiência operacional e no aumento do Retorno sobre o Investimento (ROI). A reconfiguração dos processos operacionais, a digitalização intensiva e a segmentação de clientes foram cruciais para otimizar a alocação de recursos, reduzir o Custo por Aquisição (CPA) e a inadimplência, e elevar a satisfação do cliente (NPS). A abordagem não se limitou à mera redução de despesas, mas à priorização de investimentos com maior potencial de retorno, transformando um produto de baixa adesão em um ativo estratégico e rentável para a instituição.

Contudo, este estudo apresenta limitações inerentes à sua natureza de caso único, baseado predominantemente em dados secundários, o que restringe a generalização dos achados e aprofundamento das decisões. A ausência de dados primários e a impossibilidade de controle de variáveis externas, como mudanças regulatórias e avanços tecnológicos, impedem o estabelecimento de relações causais absolutas, sugerindo apenas associações consistentes. Para estudos futuros, recomenda-se a realização de pesquisas comparativas com múltiplos casos ou abordagens quantitativas que permitam a generalização. Sugere-se também a inclusão de dados primários, como entrevistas com gestores de projeto, para uma compreensão mais detalhada das estratégias. Adicionalmente, investigar o “trade-off” entre eficiência operacional e experiência do cliente, e analisar o impacto de variáveis externas em cenários de longo prazo, pode enriquecer a literatura sobre gestão de custos em projetos de produtos financeiros.

Referências Bibliográficas

Araújo, A. F. D. 2021. Fintechs: inovação e otimização do sistema financeiro no Brasil.

Bardin, L. 2015. Análise de conteúdo. Edições 70, Lisboa, Portugal.

Cobra, M. 2019. Marketing de serviços financeiros. Editora Senac, São Paulo, SP, Brasil.

Creswell, J. W.; Creswell, J. D. 2021. Projeto de pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. 5ed. Penso, Porto Alegre, RS, Brasil.

Denzin, N. K.; Lincoln, Y. S.; Giardina, M. D. 2023. The SAGE Handbook of Qualitative Research. 6ed. SAGE Publications, Thousand Oaks, CA, EUA.

Firmino, T. T.; Silva, A. G. F.; Silva, J. D.; Nóbrega, K. C. 2022. Critérios para avaliação da presença de estratégias empreendedoras e de inovação: um estudo em instituições financeiras brasileiras. Revista de Gestão e Secretariado 13(1): 72-93.

Flick, U. 2008. Introdução à pesquisa qualitativa. 3ed. Artmed, Porto Alegre, RS, Brasil.

Gil, A. C. 2017. Como elaborar projetos de pesquisa. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Gil, A. C. 2019. Métodos e técnicas de pesquisa social. 7ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Hair, J. F.; Black, W. C.; Babin, B. J.; Anderson, R. E. 2019. Análise multivariada de dados. 7ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Harrison, W. T.; Suwardy, T.; Tietz, W. M.; Horngren, C. T.; Thomas, C. W. 2023. Financial Accounting. 12ed. Pearson, Harlow, UK.

Kaplan, R. S.; Cooper, R. 1997. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press, Boston, MA, EUA.

Marconi, M. A.; Lakatos, E. M. 2021. Fundamentos de metodologia científica. 9ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2021. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA.

Ragazzo, C.; Aguiar, J. B.; Paixão, R.; Morais, A. P.; Almeida, D.; Badra, D. et al. 2021. Ο regulador inovador: Banco Central e a agenda de incentivo à inovação. Instituto Propague, São Paulo, SP, Brasil.

Ramos, R. G. G.; Proença, N. R. B.; Nunes, T. O.; Souza, A. F.; Rocha, A. J.; Lemos, E. P. C.; Santos, E. Q. 2024. A importância da consolidação dos dados financeiros no contexto do open finance para a inovação de produtos e serviços. Revista de Gestão e Secretariado 15(2): e3524.

Richardson, R. J. 2017. Pesquisa social: métodos e técnicas. 4ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Teixeira, P. C.; Freitas, C. L. L.; Brito, Z. M. 2024. A importância da gestão de custos para a lucratividade de micro e pequenas empresas: um estudo de caso em Manacapuru-AM. Revista Acadêmica Online 10(52): e235.

Vergara, S. C. 2016. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 16ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Yin, R. K. 2017. Case Study Research and Applications: Design and Methods. 6ed. SAGE Publications, Thousand Oaks, CA, EUA.

Zeithaml, V. A.; Bitner, M. J.; Gremler, D. D. 2014. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. AMGH, Porto Alegre, RS, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy