Edilma Soares Santos; Wagner Wilson Bortoletto

DOI: 10.22167/2675-6528-202600736

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Projetos de transmissão de energia elétrica caracterizam-se por elevado volume de recursos e complexidade técnica, demandando mecanismos de monitoramento para assegurar previsibilidade orçamentária. Nesse contexto, identificou-se a limitação do controle tradicional baseado em custos acumulados e a necessidade de integrar o avanço físico ao desempenho financeiro. O trabalho teve como objetivo implantar e estruturar um modelo operacional de acompanhamento financeiro baseado no conceito de valor agregado em um projeto de transmissão de energia, definindo critérios de medição, indicadores de desempenho e rotinas de análise para gerar previsões confiáveis de custo final e apoiar decisões gerenciais. A pesquisa caracterizou-se como pesquisa-ação, de natureza descritiva e qualitativa, desenvolvida em um projeto executado ao longo de dezoito meses. A coleta de dados ocorreu por meio de análise documental e observação direta da pesquisadora na função de coordenação de planejamento e medições. Os resultados demonstraram que a integração entre planejamento e execução ampliou a capacidade de identificar desvios em estágio inicial, fortaleceu a governança financeira e elevou a objetividade das decisões gerenciais. Concluiu-se que a estruturação do modelo contribuiu para maior previsibilidade orçamentária e consolidou práticas mais robustas de controle em projetos de infraestrutura linear.

Palavras-chave: Desempenho físico-financeiro; Governança em projetos; Previsibilidade orçamentária; Valor agregado.

1. Introdução

A expansão da infraestrutura de transmissão de energia elétrica representa um pilar fundamental para o desenvolvimento econômico e a segurança energética de um país. No cenário brasileiro, a crescente demanda por energia e a integração de novas fontes renováveis impulsionam investimentos significativos em linhas de transmissão e subestações. Esses empreendimentos, contudo, são caracterizados por sua complexidade técnica e gerencial, exigindo um volume elevado de recursos, múltiplos contratos e uma forte exposição a riscos financeiros. Para garantir um desempenho satisfatório em termos de prazo e custo, tornam-se indispensáveis práticas estruturadas de gerenciamento de projetos (PMI, 2021).

A gestão de projetos tem evoluído de uma perspectiva predominantemente operacional para um sistema focado na geração de valor organizacional. Nesse contexto, Kerzner (2022) destaca que o sucesso dos projetos depende de uma integração equilibrada entre escopo, cronograma, custos, riscos e partes interessadas. O controle financeiro, em particular, é um dos aspectos mais sensíveis para a alta administração. Em empreendimentos de infraestrutura, a relevância dessa integração é ampliada pela magnitude dos investimentos e pela rigidez dos contratos regulatórios. Projetos de transmissão de energia, com suas características de dispersão geográfica, dependência de licenciamento ambiental e intensa mobilização de mão de obra e equipamentos, frequentemente enfrentam desvios orçamentários devido a estimativas otimistas e falhas na previsão de riscos, conforme apontado por Flyvbjerg (2014), o que reforça a necessidade de sistemas robustos de monitoramento e controle de custos ao longo de todo o ciclo de vida.

No âmbito do gerenciamento de custos, o Guia PMBOK enfatiza que planejar, estimar, orçar e controlar os custos são processos essenciais para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado (PMI, 2021). O controle de custos vai além do simples registro contábil das despesas, envolvendo a análise de variações, a elaboração de projeções e a tomada de decisões baseadas em dados confiáveis, permitindo intervenções corretivas tempestivas. Nicholas e Steyn (2020) ressaltam a integração entre planejamento e controle financeiro como um elemento crucial para a maturidade em gestão de projetos, onde sistemas eficazes devem conectar o progresso físico ao desempenho financeiro. Essa conexão é vital em obras de engenharia, pois o avanço físico pode, por vezes, mascarar ineficiências de custo se não houver métricas integradas.

Diante desse cenário, a metodologia do valor agregado (Earned Value Management – EVM) emerge como uma ferramenta capaz de integrar escopo, prazo e custos em um sistema unificado de medição de desempenho. Fleming e Koppelman (2016) defendem que o valor agregado permite avaliar simultaneamente o trabalho planejado, o trabalho realizado e o custo incorrido, fornecendo indicadores objetivos que antecipam tendências de desempenho e reduzem a dependência de análises subjetivas. Estudos mais recentes, como os de Batselier e Vanhoucke (2020) e Kim e Reinschmidt (2021), indicam que o EVM evoluiu para incorporar análises preditivas e integração com tecnologias digitais, ampliando seu suporte à tomada de decisão em ambientes complexos.

A previsibilidade financeira em projetos complexos está intrinsecamente ligada à capacidade de projetar resultados futuros. Meredith, Mantel e Shafer (2017) afirmam que métodos quantitativos de acompanhamento possibilitam estimativas mais realistas de custo final, contribuindo para a redução de incertezas e a melhoria da comunicação com patrocinadores e stakeholders. Em ambientes organizacionais que utilizam sistemas corporativos integrados, a consolidação de dados financeiros e físicos pode aumentar a confiabilidade das análises. Kerzner (2022) argumenta que a digitalização e a integração de informações fortalecem o controle gerencial e elevam o nível de governança, permitindo respostas mais rápidas a desvios. Além disso, a adoção de práticas estruturadas de controle de custos contribui para a aprendizagem organizacional, pois sistemas formais de monitoramento permitem registrar desempenho histórico, identificar padrões e aprimorar estimativas futuras, fortalecendo a maturidade em gestão de projetos (Larson e Gray, 2021).

Apesar das contribuições teóricas consolidadas, a aplicação prática do valor agregado em projetos de transmissão de energia ainda enfrenta desafios. Tais desafios estão relacionados à padronização de medições, à integração de sistemas e à cultura organizacional. Nesse contexto, a pesquisa busca responder à seguinte problemática: como estruturar e aplicar a gestão de custos com valor agregado em um projeto de transmissão de energia de forma a ampliar a previsibilidade financeira e apoiar decisões corretivas durante a execução? Assim, o objetivo deste trabalho foi implantar e estruturar um modelo operacional de gestão de custos com valor agregado em um projeto de transmissão de energia, definindo critérios de medição, indicadores de desempenho e rotinas de acompanhamento capazes de gerar previsões confiáveis de custo final e orientar decisões gerenciais fundamentadas ao longo do ciclo do projeto.

2. Material e Métodos

Para alcançar o objetivo de implantar e estruturar um modelo operacional de gestão de custos com valor agregado, realizou-se uma pesquisa de natureza descritiva, qualitativa e aplicada. O delineamento metodológico adotado foi a pesquisa-ação, que se aproximou do estudo de caso, conforme Yin (2015). O estudo foi aplicado em um projeto de transmissão de energia elétrica, executado ao longo de dezoito meses e concluído em março de 2026, em uma empresa brasileira de grande porte do setor de engenharia e construção, com sede na região Sudeste do Brasil (Thiollent, 2011; Gil, 2019; Minayo, 2014; Vergara, 2016).

A coleta de dados foi realizada por meio de análise documental e observação direta participante. A pesquisadora atuou como Coordenadora de Planejamento e Medições no ambiente do projeto, o que permitiu acesso integral às informações técnicas, financeiras e operacionais do empreendimento. Essa inserção favoreceu o acompanhamento sistemático do desempenho físico-financeiro ao longo das diferentes fases de implantação da linha de transmissão (Marconi e Lakatos, 2017).

A análise documental consistiu no exame de registros formais do projeto. Consultaram-se cronogramas executivos, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), orçamentos detalhados, relatórios de avanço físico, medições mensais, contratos com fornecedores, relatórios de desembolso financeiro e demonstrativos extraídos do sistema corporativo de gestão empresarial. Esses documentos forneceram a base para identificar a linha de base de custos, os valores planejados, os custos reais incorridos e o progresso físico acumulado (Cellard, 2008).

Paralelamente, a observação direta participante envolveu o acompanhamento contínuo das atividades de planejamento, medição e controle de custos durante a execução do projeto. Incluiu-se a participação em reuniões gerenciais, a consolidação de medições mensais, a atualização de cronogramas e a elaboração de relatórios financeiros. A combinação dessas duas técnicas de coleta de dados possibilitou a triangulação das informações, aumentando a confiabilidade dos dados (Flick, 2009).

A técnica de análise dos dados centrou-se na metodologia de valor agregado (Earned Value Management – EVM). Essa abordagem foi utilizada para integrar escopo, prazo e custos em um sistema unificado de medição de desempenho. A aplicação da metodologia envolveu o cálculo do Valor Planejado (VP), do Custo Real (CR) e do Valor Agregado (VA), elementos fundamentais para a avaliação do progresso do projeto (Fleming e Koppelman, 2016).

Com base nesses valores, calcularam-se os índices de desempenho de custo (IDC) e de prazo (IDP), além das projeções de estimativa no término (ENT) e variação no término (VT). Esses indicadores permitiram transformar dados operacionais em informações gerenciais estratégicas, contribuindo para a previsibilidade e governança financeira (Vargas, 2018). O sistema corporativo integrado de gestão empresarial foi a plataforma utilizada para consolidar os dados financeiros e físicos.

O desenvolvimento do estudo foi estruturado em seis etapas sequenciais e interdependentes. Inicialmente, realizou-se o diagnóstico do sistema de controle de custos vigente, analisando os procedimentos existentes para registro de despesas e acompanhamento orçamentário. Em seguida, estruturou-se a linha de base do projeto, consolidando o orçamento aprovado e o cronograma executivo, com a Estrutura Analítica do Projeto revisada para vincular pacotes de trabalho e centros de custo (PMI, 2021; Kerzner, 2022).

A terceira etapa consistiu na organização dos dados para aplicação do valor agregado, consolidando o Valor Planejado, o Custo Real e o percentual de avanço físico por pacote de trabalho (Fleming e Koppelman, 2016). Posteriormente, calcularam-se os indicadores de desempenho e projeções. A quinta etapa envolveu a análise comparativa entre o modelo de controle de custos anterior e o sistema estruturado com valor agregado. Por fim, consolidou-se o modelo proposto, formalizando critérios de medição, periodicidade de atualização, responsabilidades e procedimentos de reporte, visando garantir a continuidade e replicabilidade do método (Larson e Gray, 2021; Kerzner, 2022).

3. Resultados e Discussão

A operacionalização da pesquisa foi estruturada em etapas sequenciais e interdependentes, organizadas de forma a permitir a implantação gradual da gestão de custos com valor agregado no projeto de transmissão de energia analisado. Essa estruturação metodológica buscou assegurar coerência entre o diagnóstico inicial, o planejamento detalhado, a aplicação prática das ferramentas e a avaliação sistemática dos resultados obtidos. A abordagem adotada, conforme defendido por Meredith, Mantel e Shafer (2017), iniciou-se pela compreensão do cenário atual, seguida da definição de bases de referência e posterior aplicação das ferramentas de medição, alinhando-se também à perspectiva de Kerzner (2022) sobre a condução faseada de mudanças em sistemas de gestão para garantir consistência e reduzir resistências organizacionais.

Nesse sentido, o presente trabalho foi desenvolvido em seis etapas principais, que incluíram o diagnóstico do sistema de controle vigente, a estruturação da linha de base do projeto, a organização dos dados para aplicação do valor agregado, o cálculo dos indicadores de desempenho, a análise comparativa dos resultados e, por fim, a consolidação do modelo proposto. Cada uma dessas fases contribuiu progressivamente para a construção e validação do modelo operacional de gestão de custos, visando ampliar a previsibilidade financeira e apoiar decisões gerenciais fundamentadas ao longo do ciclo de vida do empreendimento de transmissão de energia.

Etapa 1. Diagnóstico Inicial do Sistema de Controle de Custos

A primeira etapa do estudo consistiu em um diagnóstico estruturado do sistema de controle de custos vigente no projeto de implantação da linha de transmissão, antes da introdução da metodologia de valor agregado. Observou-se que o controle financeiro era predominantemente baseado na comparação entre o orçamento total aprovado e os custos realizados acumulados, com dados extraídos do sistema corporativo de gestão empresarial. Embora o sistema registrasse os desembolsos de forma confiável, verificou-se a ausência de uma vinculação formal e sistemática entre o avanço físico das atividades e o consumo orçamentário correspondente.

Essa constatação revelou que o modelo anterior permitia apenas visualizar o montante gasto, mas não oferecia uma visão clara do quanto havia sido efetivamente produzido em termos de progresso físico do projeto. Tal limitação dificultava a identificação antecipada de desvios, uma vez que sistemas de controle que não integram escopo, prazo e custos tendem a proporcionar uma visão parcial do desempenho, conforme apontado por Kerzner (2022). A análise documental dos instrumentos utilizados no controle financeiro antes da implantação da metodologia proposta evidenciou essa lacuna.

Os relatórios de custos acumulados, por exemplo, tinham como finalidade principal o acompanhamento do valor total gasto, mas não vinculavam o avanço físico. A comparação entre orçamento e realizado visava verificar estouros globais de orçamento, porém não oferecia análise por pacote de trabalho. Os relatórios mensais de medição consolidavam valores faturados, mas não integravam o cronograma, e o controle de contratos de fornecedores monitorava pagamentos sem indicar o desempenho produtivo. Essa fragmentação dificultava a obtenção de indicadores objetivos de desempenho e a identificação de tendências futuras.

Adicionalmente, a avaliação da periodicidade e da forma de reporte das informações financeiras à gestão do projeto revelou que os relatórios eram emitidos mensalmente, com foco em valores absolutos acumulados e percentuais globais de execução orçamentária. No entanto, não havia cálculo sistemático de índices de desempenho capazes de indicar tendências futuras de forma proativa. As fragilidades identificadas no sistema de controle anterior incluíam a ausência de integração entre avanço físico e custo, o que gerava dificuldade em medir a eficiência real do projeto.

A inexistência de indicadores de desempenho projetivos limitava a capacidade de previsão do custo final, enquanto o controle concentrado em valores acumulados resultava em baixa capacidade de análise por fase do projeto. A dependência da análise subjetiva da equipe gerencial aumentava o risco de decisões tardias. Conforme Fleming e Koppelman (2016), a ausência de indicadores integrados compromete a capacidade de prever o desempenho futuro do projeto, pois o simples acompanhamento do custo realizado não revela se o trabalho executado corresponde ao valor gasto. O diagnóstico, portanto, evidenciou a necessidade de um modelo capaz de relacionar progresso físico, cronograma e orçamento aprovado, fundamentando a transição para a etapa seguinte.

Etapa 2. Estruturação da Linha de Base do Projeto

A segunda etapa do trabalho consistiu na estruturação formal da linha de base de prazo e custos do projeto de transmissão de energia. Essa fase foi crucial para estabelecer o referencial comparativo necessário à aplicação da metodologia de valor agregado, uma vez que a precisão dos indicadores de desempenho depende diretamente da definição clara do planejamento aprovado. Inicialmente, procedeu-se à consolidação do orçamento autorizado do empreendimento, considerando os quantitativos definidos na engenharia executiva, os contratos firmados com fornecedores e os valores aprovados pela organização.

O orçamento foi organizado por pacotes de trabalho, alinhados à Estrutura Analítica do Projeto, permitindo uma vinculação direta entre o escopo técnico e os centros de custo. Segundo o PMI (2021), a linha de base de custos representa a versão aprovada do orçamento distribuída ao longo do tempo e constitui a referência oficial para a medição do desempenho financeiro. Sem essa definição estruturada, não seria possível calcular variações nem avaliar tendências de sobrecusto de forma consistente. Paralelamente, o cronograma executivo do projeto foi revisado.

O cronograma revisado contemplou todas as fases de implantação da linha de transmissão, desde os estudos e licenciamento ambiental até o comissionamento e a energização final. Ele estabeleceu a sequência lógica das atividades, os marcos contratuais e a duração prevista de cada etapa, permitindo a distribuição temporal dos custos planejados. As fases consideradas na estruturação da linha de base incluíram Estudos e Licenciamento, com entregas de licenças ambientais e traçado aprovado, gerando custos técnicos e ambientais iniciais.

A Engenharia Executiva, com projetos detalhados e quantitativos, resultou na consolidação orçamentária. Suprimentos e Logística, focados na aquisição de torres e cabos, representaram a maior concentração de investimento. A Construção Civil, com fundações e montagem de estruturas, demandou alto consumo de mão de obra. O Lançamento de Cabos, que envolveu a instalação de condutores, exigiu uso intensivo de equipamentos. Por fim, o Comissionamento e Energização, com testes e entrega ao operador, concentrou os custos finais e ajustes. Essa distribuição demonstrou a concentração relevante do orçamento nas fases de suprimentos e construção civil, característica típica de empreendimentos lineares de grande porte.

Após a consolidação do orçamento e do cronograma, realizou-se a distribuição temporal dos custos planejados ao longo dos dezoito meses de execução, permitindo determinar o Valor Planejado acumulado para cada período. Essa distribuição constituiu a base para a construção da curva S planejada do projeto, uma ferramenta fundamental para visualizar a evolução financeira do projeto ao longo do tempo e possibilitar a comparação entre desempenho planejado e realizado, conforme Kerzner (2022). Os elementos que compuseram formalmente a linha de base estruturada incluíram o orçamento aprovado, o cronograma executivo, a Estrutura Analítica do Projeto e os marcos contratuais.

O orçamento aprovado, proveniente de contratos e estimativas internas, definiu o custo total planejado. O cronograma executivo, resultado do planejamento técnico, estabeleceu a distribuição temporal dos custos. A Estrutura Analítica do Projeto, que decompôs o escopo, vinculou atividades e centros de custo. Os marcos contratuais, derivados do contrato principal, serviram como referência para o controle de prazo. Com base nesses elementos, estabeleceu-se formalmente a linha de base de prazo e custos do projeto, condição indispensável para a aplicação consistente da metodologia de valor agregado nas etapas subsequentes.

Etapa 3. Organização dos Dados para Aplicação do Valor Agregado

A terceira etapa do trabalho concentrou-se na organização sistemática dos dados necessários para a aplicação da metodologia de valor agregado no projeto de transmissão de energia. O objetivo central dessa fase foi estruturar as informações físicas e financeiras de forma integrada, permitindo o cálculo consistente dos indicadores de desempenho. Inicialmente, consolidaram-se os dados referentes ao orçamento total aprovado do projeto, que passou a representar o custo total planejado do empreendimento. Esse valor foi extraído dos contratos firmados e das estimativas internas, conforme estruturado na linha de base da etapa anterior.

Em seguida, procedeu-se à coleta dos custos reais incorridos até cada período de medição, extraídos diretamente do sistema corporativo de gestão empresarial. Paralelamente, realizou-se o levantamento do avanço físico acumulado por pacote de trabalho, com base nas medições mensais validadas tecnicamente. Essa etapa foi essencial, pois, como destacado por Fleming e Koppelman (2016), a confiabilidade do valor agregado depende diretamente da precisão na medição do progresso físico. A partir da consolidação dessas informações, foram organizados os três elementos fundamentais da metodologia de valor agregado.

O Valor Planejado (VP) representou o custo orçado do trabalho previsto até determinada data, calculado como o percentual planejado multiplicado pelo orçamento total. O Custo Real (CR) indicou o custo efetivamente incorrido até determinada data, com dados financeiros extraídos do sistema. O Valor Agregado (VA), por sua vez, traduziu o custo orçado do trabalho efetivamente executado, sendo calculado como o percentual executado multiplicado pelo orçamento total. Essa definição permitiu a comparação direta entre o desempenho previsto e o realizado, transformando o progresso físico em termos monetários.

Após a definição desses três elementos, elaborou-se uma planilha de consolidação mensal contendo a evolução acumulada dos valores ao longo dos dezoito meses de execução do projeto. Essa organização possibilitou o cálculo dos índices de desempenho e das projeções financeiras. A estrutura de consolidação dos dados para cálculo dos indicadores incluiu o registro do Valor Planejado, Custo Real e Valor Agregado para cada mês de acompanhamento. Essa organização permitiu acompanhar, de forma acumulada, a evolução do desempenho físico-financeiro do projeto, criando uma base consistente para o cálculo dos índices de desempenho de custo e prazo.

Segundo Vargas (2018), a consolidação periódica desses dados constitui uma etapa crítica para a transformação de informações operacionais em indicadores gerenciais estratégicos. Sem essa organização estruturada, o valor agregado não produziria resultados confiáveis nem sustentaria projeções financeiras consistentes. Dessa forma, a terceira etapa possibilitou transformar registros financeiros e medições físicas dispersas em um sistema integrado de controle, viabilizando o avanço para a etapa seguinte, dedicada ao cálculo dos indicadores de desempenho e projeções de custo final do empreendimento.

Etapa 4. Cálculo dos Indicadores de Desempenho e Projeções

A quarta etapa do trabalho consistiu na aplicação das fórmulas da metodologia de valor agregado para o cálculo dos indicadores de desempenho do projeto. Essa fase permitiu transformar os dados organizados na etapa anterior em informações gerenciais capazes de avaliar a eficiência de custo, o desempenho de prazo e a tendência de resultado final. Com base nos valores consolidados de Valor Planejado, Custo Real e Valor Agregado, foram calculados inicialmente os índices de desempenho de custo e de prazo. Conforme estabelecido por Fleming e Koppelman (2016), o Índice de Desempenho de Custo (IDC) indica a eficiência financeira do projeto, enquanto o Índice de Desempenho de Prazo (IDP) permite avaliar o progresso físico em relação ao planejado.

O Índice de Desempenho de Custo (IDC) foi calculado pela razão entre o Valor Agregado e o Custo Real (VA / CR), onde um valor superior a 1,00 indicava eficiência e um valor inferior a 1,00 apontava sobrecusto. O Índice de Desempenho de Prazo (IDP) foi calculado pela razão entre o Valor Agregado e o Valor Planejado (VA / VP), com um valor superior a 1,00 indicando adiantamento e um valor inferior a 1,00 sinalizando atraso. Valores inferiores a 1,00 para o IDC indicaram que o projeto estava consumindo mais recursos do que o previsto para o trabalho efetivamente executado. De forma semelhante, valores inferiores a 1,00 para o IDP indicaram desempenho físico abaixo do planejado.

Após o cálculo dos índices, foram realizadas projeções de custo final do projeto, utilizando as fórmulas recomendadas na literatura especializada. Segundo Vargas (2018), a Estimativa no Término (ENT) permite projetar o custo total esperado do projeto com base no desempenho atual, constituindo uma ferramenta essencial para a previsibilidade financeira. A Estimativa no Término (ENT) foi calculada como o Orçamento Total dividido pelo IDC (Orçamento Total / IDC), projetando o custo final com base na eficiência atual. A Estimativa para Concluir (EPC) foi determinada pela diferença entre a ENT e o Custo Real (ENT – CR), indicando o valor adicional necessário para a conclusão.

A Variação no Término (VT) foi calculada como a diferença entre o Orçamento Total e a ENT (Orçamento Total – ENT), indicando um sobrecusto ou economia projetada. Conforme apresentado, a Estimativa no Término possibilitou antecipar tendências de sobrecusto ou economia antes da conclusão do projeto. A Variação no Término indicou, de forma objetiva, se o empreendimento tenderia a encerrar acima ou abaixo do orçamento originalmente aprovado. Segundo Kerzner (2022), a principal vantagem do valor agregado reside na capacidade de gerar projeções fundamentadas em desempenho real, reduzindo decisões baseadas apenas em percepção subjetiva. A aplicação sistemática desses cálculos ao longo dos dezoito meses de execução permitiu acompanhar a evolução dos índices e identificar momentos críticos do projeto, especialmente nas fases de maior concentração orçamentária, como suprimentos e construção civil. Dessa forma, a quarta etapa consolidou a dimensão analítica do estudo, transformando dados financeiros e físicos em indicadores objetivos de desempenho, os quais fundamentaram a etapa subsequente de análise comparativa e avaliação gerencial.

Etapa 5. Análise Comparativa dos Resultados

A quinta etapa do trabalho consistiu na análise comparativa entre o modelo de controle de custos anteriormente adotado no projeto e o sistema estruturado com base na metodologia de valor agregado. Essa etapa teve como objetivo avaliar os impactos gerenciais decorrentes da implantação da nova abordagem de monitoramento. Inicialmente, foram comparados os mecanismos de acompanhamento financeiro antes e depois da aplicação da metodologia. No modelo anterior, o controle concentrava-se predominantemente na comparação entre o orçamento total aprovado e os custos realizados acumulados, sem indicadores integrados de desempenho.

Após a implantação do valor agregado, passou-se a dispor de índices quantitativos capazes de mensurar a eficiência de custo, o desempenho de prazo e a projeção de resultado final. A principal evolução promovida pela metodologia foi a transformação do controle financeiro de caráter reativo para uma abordagem preventiva e projetiva. Enquanto o modelo anterior indicava apenas o quanto havia sido gasto, o novo sistema permitiu avaliar se o valor investido correspondia efetivamente ao progresso físico executado. A integração entre custo e avanço físico, que era inexistente no modelo anterior, tornou-se estruturada e mensurada com o valor agregado.

Os indicadores de desempenho, que não eram aplicáveis anteriormente, passaram a ser calculados mensalmente por meio do IDC e IDP. A capacidade de projeção de custo final, antes limitada, tornou-se periódica com a Estimativa no Término. A base para tomada de decisão, que se restringia a valores acumulados, passou a ser fundamentada em indicadores quantitativos e tendências. A identificação antecipada de desvios, que era reativa, tornou-se preventiva e projetiva. Esse achado está alinhado com estudos recentes que evidenciam a evolução do EVM de um modelo tradicional de controle para uma abordagem orientada à previsão e suporte à decisão, conforme Batselier e Vanhoucke (2020).

Organizações que utilizam EVM de forma estruturada apresentam maior capacidade de antecipação de desvios e maior confiabilidade nas projeções de custo final. A integração do EVM com sistemas corporativos e dados em tempo real potencializa sua eficácia como ferramenta de governança em projetos complexos, conforme Narbaev e Marco (2020). A introdução do Índice de Desempenho de Custo possibilitou identificar momentos específicos de ineficiência financeira, especialmente nas fases de maior mobilização de recursos, como suprimentos e construção civil. Tal monitoramento permitiu que a gestão adotasse medidas corretivas com maior antecedência, reduzindo a probabilidade de consolidação de sobrecustos significativos.

A análise comparativa também evidenciou melhoria na qualidade das reuniões gerenciais, uma vez que as decisões passaram a ser fundamentadas em indicadores objetivos e projeções financeiras estruturadas. Conforme Meredith, Mantel e Shafer (2017), sistemas de controle eficazes contribuem para elevar a maturidade organizacional e fortalecer a governança do projeto. Os resultados observados corroboram o estado da arte da literatura recente, que aponta o EVM como uma das principais ferramentas para integração entre desempenho físico e financeiro em projetos de infraestrutura. Estudos contemporâneos indicam que sua efetividade está diretamente associada à qualidade dos dados, à maturidade dos processos organizacionais e à capacidade de integração com sistemas digitais e analíticos (Kim e Reinschmidt, 2021; Narbaev e Marco, 2020).

Outro aspecto relevante identificado foi o aumento da transparência das informações, pois a metodologia possibilitou demonstrar de forma clara a relação entre desempenho físico e impacto financeiro, reduzindo subjetividades na interpretação dos dados. A aplicação estruturada do valor agregado proporcionou maior previsibilidade financeira, melhor capacidade de antecipação de desvios e suporte mais consistente à tomada de decisão ao longo do ciclo do projeto. Essa constatação fundamentou a etapa final do trabalho, destinada à consolidação do modelo estruturado e à formalização das diretrizes para sua continuidade e replicabilidade em futuros projetos.

A análise do comportamento do Índice de Desempenho de Custo ao longo das principais fases do projeto revelou que, nas etapas iniciais de estudos e engenharia executiva, o índice manteve-se próximo da unidade, indicando aderência ao orçamento planejado. Especificamente, na fase de Estudos e Licenciamento, o IDC e o IDP foram aproximadamente 1,00, indicando desempenho estável. Na Engenharia Executiva, o IDC variou entre 0,98 e 1,02, e o IDP foi aproximadamente 1,00, com pequenas variações observadas. Contudo, durante a fase de suprimentos e mobilização intensiva de recursos, verificaram-se oscilações relacionadas a reajustes contratuais e variações logísticas, com o IDC inferior a 1,00 em períodos específicos e o IDP entre 0,97 e 1,00, evidenciando pressão financeira.

Na Construção Civil, o IDC apresentou oscilações controladas e o IDP variou entre 0,95 e 0,99, indicando a necessidade de ajustes operacionais. No Lançamento de Cabos, ambos os índices se aproximaram de 1,00, sinalizando recuperação de desempenho. Por fim, no Comissionamento e Energização, o IDC e o IDP foram iguais ou superiores a 1,00, indicando estabilização final. Os momentos de maior pressão financeira concentraram-se nas fases de suprimentos e construção civil, caracterizadas por maior volume de desembolso e mobilização de recursos, o que corrobora a literatura de projetos de infraestrutura sobre a maior exposição a variações de custo em fases de maior intensidade operacional (Flyvbjerg, 2014).

A utilização do Índice de Desempenho de Prazo permitiu identificar períodos de leve atraso físico durante a execução da construção civil, especialmente em frentes impactadas por condições logísticas e ambientais. Entretanto, a identificação antecipada desses desvios possibilitou a adoção de medidas corretivas, incluindo o replanejamento de atividades e a redistribuição de equipes. A projeção da Estimativa no Término representou um instrumento decisivo para a avaliação da tendência de encerramento do projeto. Observou-se que, nos períodos em que o Índice de Desempenho de Custo apresentou valores inferiores à unidade, a projeção de custo final indicou potencial risco de sobrecusto. Contudo, com a adoção de ações corretivas e controle mais rigoroso nas fases subsequentes, verificou-se o reequilíbrio progressivo do desempenho financeiro.

Etapa 6. Consolidação do Modelo Estruturado de Gestão de Custos

A sexta e última etapa do trabalho consistiu na consolidação do modelo estruturado de gestão de custos com valor agregado, formalizando procedimentos, responsabilidades e rotinas de acompanhamento aplicadas ao projeto de transmissão de energia. Essa etapa teve como finalidade garantir a continuidade do método ao longo do ciclo do empreendimento e estabelecer diretrizes para sua replicabilidade em futuros projetos da organização. Inicialmente, foram definidos os critérios padronizados de medição do avanço físico por pacote de trabalho, assegurando coerência entre o progresso técnico e a apuração financeira. Essa padronização foi essencial para manter a confiabilidade dos indicadores ao longo do tempo, pois a consistência nos critérios de medição é elemento crítico para que os índices de desempenho reflitam a realidade operacional do projeto, conforme Fleming e Koppelman (2016).

Em seguida, foram estabelecidas rotinas periódicas de atualização dos dados financeiros e físicos, com definição de periodicidade mensal para o cálculo dos indicadores de desempenho. A consolidação passou a integrar relatórios gerenciais apresentados em reuniões de acompanhamento, permitindo a análise sistemática da eficiência de custo e das projeções de resultado final. As diretrizes estruturadas para a consolidação do modelo incluíram a periodicidade de cálculo mensal, visando o monitoramento contínuo, e a base de medição física por percentual validado por pacote de trabalho, para garantir a precisão do Valor Agregado.

A fonte de dados financeiros foi o sistema corporativo integrado, assegurando a confiabilidade dos custos reais. Os indicadores obrigatórios definidos foram o IDC, IDP, ENT e VT, com a finalidade de avaliar o desempenho e realizar projeções. O reporte gerencial foi estabelecido como apresentação em reunião mensal, fornecendo suporte à decisão estratégica. Conforme demonstrado, o modelo consolidado passou a integrar o cálculo de indicadores, a análise de variações e as projeções financeiras em um fluxo contínuo de acompanhamento.

Além da padronização operacional, a consolidação incluiu a formalização das responsabilidades das áreas envolvidas no processo. A área de planejamento passou a ser responsável pela consolidação do Valor Planejado e do Valor Agregado, enquanto a área financeira permaneceu responsável pela validação do Custo Real extraído do sistema corporativo. Essa definição clara de papéis reduziu ambiguidades e fortaleceu a governança do processo. Segundo Kerzner (2022), a institucionalização de práticas de controle é determinante para o aumento da maturidade organizacional em gestão de projetos, pois transforma iniciativas pontuais em processos estruturados e sustentáveis.

Por fim, foi elaborado um modelo padrão de relatório de desempenho físico-financeiro, integrando a curva S, os índices de desempenho e as projeções de custo final. Esse instrumento passou a subsidiar decisões relacionadas a replanejamento, realocação de recursos e negociação contratual quando necessário. Dessa forma, a sexta etapa consolidou o modelo estruturado de gestão de custos com valor agregado no projeto analisado, encerrando a fase metodológica do trabalho e estabelecendo uma base consistente para a apresentação e discussão dos resultados obtidos. A aplicação da metodologia de gestão de custos com valor agregado ao longo dos dezoito meses de execução do projeto de transmissão de energia permitiu avaliar de forma estruturada o desempenho físico-financeiro do empreendimento, e a consolidação periódica dos indicadores possibilitou identificar tendências, antecipar desvios e fundamentar decisões gerenciais com base em dados quantitativos.

Em síntese, a implantação do modelo operacional de gestão de custos com valor agregado no projeto de transmissão de energia demonstrou uma transformação significativa no controle financeiro. A integração entre o avanço físico e o desempenho financeiro, a introdução de indicadores objetivos como o IDC e o IDP, e a capacidade de gerar projeções de custo final, como a ENT, permitiram uma gestão mais proativa e menos reativa. Essa abordagem fortaleceu a governança do projeto, elevou a transparência das informações e proporcionou uma base mais sólida para a tomada de decisões gerenciais, contribuindo para maior previsibilidade orçamentária e a consolidação de práticas robustas de controle em empreendimentos de infraestrutura linear.

4. Conclusão

O estudo buscou implantar e estruturar um modelo operacional de acompanhamento financeiro baseado no conceito de valor agregado em um projeto de transmissão de energia. Verificou-se que a definição de critérios de medição padronizados, a instituição de indicadores de desempenho como o Índice de Desempenho de Custo (IDC) e o Índice de Desempenho de Prazo (IDP), e a formalização de rotinas de análise permitiram uma integração robusta entre o avanço físico e o desempenho financeiro do empreendimento. Observou-se que essa abordagem ampliou significativamente a capacidade de identificar desvios em estágios iniciais da execução, o que possibilitou a adoção de medidas corretivas mais tempestivas, especialmente nas fases de suprimentos e construção civil, onde se concentraram as maiores pressões financeiras. A aplicação sistemática do modelo transformou o controle de custos de uma perspectiva reativa para uma gestão proativa e projetiva, elevando a objetividade das decisões gerenciais e fortalecendo a governança financeira do projeto. A principal contribuição prática do trabalho reside na demonstração de que a estruturação de um modelo de gestão de custos com valor agregado é capaz de proporcionar maior previsibilidade orçamentária e consolidar práticas de controle mais robustas em projetos de infraestrutura linear.

Apesar dos resultados positivos, o estudo apresentou algumas limitações. Identificou-se restrição de dados contratuais e a necessidade de validação interna de certas informações, o que pode influenciar a replicabilidade em contextos com menor disponibilidade de dados. Adicionalmente, a aplicação do modelo ocorreu em um único projeto de transmissão de energia, o que limita a generalização dos achados para outros tipos de empreendimentos ou setores. Fatores externos, inerentes a projetos de grande porte, também influenciaram os resultados. Contudo, o modelo demonstrou aplicabilidade prática e potencial de replicação, sugerindo que pode ser adaptado a projetos semelhantes. Recomenda-se, para estudos futuros, ampliar a aplicação do modelo em diferentes contextos e integrá-lo a ferramentas digitais para monitoramento em tempo real. Sugere-se também avaliar os impactos da metodologia na maturidade organizacional da empresa. Conclui-se que a estruturação e implantação do modelo de gestão de custos com valor agregado elevou o nível de controle financeiro, aumentou a previsibilidade e apoiou decisões gerenciais fundamentadas, consolidando práticas de governança adequadas a projetos complexos de infraestrutura.

Referências Bibliográficas

Batselier, J.; Vanhoucke, M. 2020. Practical application and empirical evaluation of earned value management forecasting accuracy. International Journal of Project Management, v. 38, n. 2, p. 123-135.

Cellard, A. 2008. A análise documental. In: Poupart, J.; Deslauriers, J.; Groulx, L.; Laperrière, A.; Mayer, R.; Pires, A. A pesquisa qualitativa: enfoques epistemológicos e metodológicos. 1.ed. Vozes, Petrópolis, RJ, Brasil.

Fleming, Q. W.; Koppelman, J. M. 2016. Earned Value Project Management. 4. ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, United States.

Flick, U. 2009. Introdução à Pesquisa Qualitativa. 3ed. Artmed, Porto Alegre, RS, Brasil.

Flyvbjerg, B. 2014. What You Should Know about Megaprojects and Why: An Overview. Project Management Journal. 45(2): 6–19.

Gil, A. C. 2019. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 7.ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Kerzner, H. 2022. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 13. ed. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, United States.

Kim, B. C.; Reinschmidt, K. F. 2021. Probabilistic forecasting of project performance using earned value management. Journal of Construction Engineering and Management, v. 147, n. 6, p. 04021054.

Larson, E. W.; Gray, C. F. 2021. Project Management: The Managerial Process. 8. ed. McGraw-Hill Education, New York, NY, United States.

Marconi, M.; Lakatos, E. 2017. Fundamentos de Metodologia Científica. 8.ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Meredith, J. R.; Mantel Jr., S. J.; Shafer, S. M. 2017. Project Management: A Managerial Approach. 9. ed. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, United States.

Minayo, M.C.S. 2014. O Desafio do Conhecimento: Pesquisa Qualitativa em Saúde. 14ed. Hucitec, São Paulo, SP, Brasil.

Narbaev, T.; Marco, A. 2020. An earned value management-based performance monitoring framework for construction projects. Journal of Management in Engineering, v. 36, n. 4, p. 04020033.

Nicholas, J. M.; Steyn, H. 2020. Project Management for Engineering, Business and Technology. 6. ed. Routledge, New York, NY, United States.

Project Management Institute [PMI]. 2021. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 7. ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, United States.

Thiollent, M. 2011. Metodologia da Pesquisa-Ação. 18ed. Cortez, São Paulo, SP, Brasil.

Vargas, R. V. 2018. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 9. ed. Brasport, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

VERGARA, S. C. 2016. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 16. ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Yin, R. 2015. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 5.ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy