Júlia Silva Barros; Mauricio Roberto Ortiz de Camargo

DOI: 10.22167/2675-6528-202600999

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente concentração do poder de compra em grandes redes varejistas e atacadistas impulsionou indústrias alimentícias a adotarem modelos de relacionamento e vendas mais sofisticados com clientes estratégicos. Nesse contexto, a gestão de contas-chave emergiu como uma abordagem fundamental para alinhar objetivos comerciais às necessidades dos principais clientes. O estudo objetivou identificar os desafios na aplicação da gestão de contas-chave em uma indústria do setor alimentício e propor um modelo estruturado para padronizar as práticas comerciais, avaliando as práticas individuais dos gestores em relação às diretrizes da literatura. A pesquisa caracterizou-se como aplicada, com abordagem mista, exploratória e descritiva, utilizando um estudo de caso único em uma indústria alimentícia. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas, análise documental e indicadores de desempenho comercial, e tratados com análise de conteúdo e estatística descritiva. Os resultados revelaram que a definição de contas-chave baseou-se predominantemente em critérios de volume, e identificaram falhas nos planos de ação, no relacionamento estratégico e no desempenho de vendas. Observou-se que o distanciamento da literatura consolidada comprometeu o desenvolvimento de relações sustentáveis e a maximização de resultados. Como contribuição, propôs-se um modelo estruturado de gestão de contas-chave, visando à padronização das práticas comerciais da empresa estudada, alinhando o referencial teórico à execução observada.

Palavras-chave: Bens de consumo; Estratégia comercial; Gestão de vendas; Relacionamento estratégico.

1. Introdução

O cenário empresarial contemporâneo é marcado por transformações impulsionadas por informação e tecnologia, que exigem das indústrias nova abordagem para retenção de clientes (Alvarez, 2015). Historicamente, áreas comerciais focavam na inserção de produtos. Contudo, a crescente concentração do poder de compra em grandes redes varejistas e atacadistas, especialmente no setor de bens de consumo, alterou essa perspectiva. É imperativo compreender as necessidades do consumidor final e do cliente intermediário, reconhecendo a influência dessas relações na sustentabilidade dos negócios (Woodburn e McDonald, 2011). A complexidade do mercado atual impõe estratégias comerciais sofisticadas e personalizadas, buscando parcerias duradouras.

Nesse contexto de alta competitividade e poder de barganha concentrado, a gestão de contas-chave (Key Account Management – KAM) emergiu como abordagem estratégica fundamental. Este modelo B2B representa evolução do relacionamento comercial, focando na individualização e entendimento das necessidades de clientes estratégicos, tornando-os diferencial competitivo (Pillai et al., 2023). A premissa central do KAM é que clientes não possuem o mesmo valor estratégico, demandando atenção e recursos diferenciados. No entanto, a aplicação inicial muitas vezes se baseou em interpretação simplificada do princípio de Pareto, classificando contas-chave predominantemente por volume de faturamento. Essa abordagem limitada, desconsiderando potencial de crescimento, relevância estratégica e relacionamento, compromete parcerias de longo prazo e a maximização de valor (Ivens e Pardo, 2007).

A literatura de gestão de contas-chave preconiza abordagem multifacetada, indo além da transação de vendas. McDonald e Woodburn (2020) ressaltam que KAM eficaz integra marketing, vendas e planejamento, visando construção de valor e previsibilidade de resultados. O atendimento a clientes estratégicos envolve planejamento, comunicação integrada e foco no relacionamento de longo prazo, reconhecendo o valor comercial e relacional dessas parcerias (Alvarez, 2015). A implementação dessas práticas, alinhadas às diretrizes teóricas, está associada à melhoria do desempenho comercial (Tzempelikos e Gounaris, 2015). Homburg et al. (2002) destacam a importância de estrutura organizacional que suporte o KAM, garantindo alocação de recursos e execução consistente. É, portanto, estratégia corporativa que alinha objetivos organizacionais com necessidades dos clientes mais relevantes, promovendo inovação e sustentabilidade.

Apesar da literatura oferecer diretrizes estruturadas para a gestão de contas-chave (Woodburn e McDonald, 2011; Alvarez, 2015), sua aplicação prática em indústrias alimentícias enfrenta desafios. Observa-se lacuna entre teoria e prática, onde erros na definição de contas-chave, ausência de estratégia e falta de gestão especializada persistem, impactando o crescimento. Dados empíricos revelam que a definição de contas-chave ainda se baseia predominantemente em volume de vendas, negligenciando fatores estratégicos como potencial de crescimento e relevância. Essa abordagem limitada resulta em falhas em planos de ação, relacionamento estratégico e desempenho de vendas. Em um estudo de caso, o distanciamento das práticas da literatura consolidada comprometeu relações sustentáveis e a maximização de resultados, culminando em retração de doze por cento no faturamento anual e na perda de um cliente estratégico, evidenciando a urgência de reavaliar as práticas comerciais.

Diante desse cenário, que evidencia a disparidade entre teoria e prática na gestão de contas-chave e seus impactos negativos, justifica-se a necessidade de investigar os desafios enfrentados pelas indústrias. A compreensão dessas lacunas é crucial para o desenvolvimento de estratégias eficazes e sustentáveis, garantindo a maximização de resultados e relações duradouras. Assim, este estudo objetiva identificar os desafios na aplicação da gestão de contas-chave em uma indústria do setor alimentício e propor um modelo estruturado para padronizar as práticas comerciais, a partir da avaliação das práticas individuais dos gestores em relação às diretrizes consolidadas na literatura da área.

2. Material e Métodos

A pesquisa caracterizou-se como aplicada, com abordagem mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos. O delineamento metodológico adotado foi o estudo de caso único, exploratório e descritivo, conforme as diretrizes de Gil (2022). A natureza exploratória justificou-se pela escassez de estudos sobre a área específica, enquanto a descritiva visou mapear e registrar as práticas individuais dos gestores e seus impactos. Essa abordagem permitiu uma compreensão aprofundada do fenômeno em seu contexto real, sem a pretensão de generalização para outras realidades.

O estudo foi conduzido em uma indústria do setor alimentício de atuação nacional, localizada na cidade de São Paulo, com foco específico em seu departamento comercial. A coleta de dados primários ocorreu em janeiro de 2026, abrangendo um período de análise de desempenho comercial que se estendeu de 2024 a 2025. A unidade de análise consistiu nas práticas individuais de gestão de contas-chave adotadas pelos gestores comerciais da empresa, buscando compreender a dinâmica e os desafios inerentes a essa função.

A amostra de participantes foi composta por um gestor e dois executivos comerciais, totalizando três indivíduos. Todos estavam diretamente envolvidos na gestão de contas estratégicas, sendo responsáveis pelo relacionamento comercial, execução de planos e análise de indicadores de desempenho. A seleção desses profissionais foi intencional, seguindo a orientação de Yin (2015) para estudos de caso único, que preconiza a inclusão de todos os profissionais diretamente relacionados ao objeto de estudo, garantindo uma visão abrangente das práticas.

As contas-chave analisadas foram selecionadas com base na classificação previamente estabelecida pela própria empresa. Essa classificação considerava critérios internos de volume de compra, relevância para o atingimento de metas e visibilidade no mercado. Dessa forma, não se realizou uma seleção amostral adicional entre a totalidade da carteira de clientes, pois o foco recaiu sobre as contas já designadas como estratégicas pela organização, conforme a metodologia de Gil (2022) para estudos intencionais.

Os procedimentos de coleta de dados envolveram a triangulação de diferentes fontes para assegurar a robustez da pesquisa. Utilizaram-se entrevistas semiestruturadas, análise documental e a avaliação de indicadores de desempenho comercial. Essa combinação permitiu capturar tanto as percepções e experiências dos gestores quanto dados objetivos sobre as práticas e os resultados comerciais, fornecendo uma base sólida para a identificação dos desafios na gestão de contas-chave.

As entrevistas semiestruturadas foram realizadas individualmente em janeiro de 2026, utilizando um formulário disponibilizado via Google Forms. O roteiro de perguntas abertas, detalhado no Apêndice A, foi elaborado a partir dos construtos teóricos identificados na literatura de gestão de contas-chave. Esse formato permitiu aos participantes dissertar livremente sobre o tema, sem direcionamento prévio de respostas, facilitando a compreensão de suas práticas e percepções sobre a gestão de contas estratégicas.

A análise documental incluiu relatórios internos extraídos do sistema de inteligência de negócios Power BI, que forneceu dados de desempenho comercial. Foram avaliados comparativos anuais de vendas (YTD 2024-2025), dados de sell-out compartilhados pela base de clientes para verificar a eficiência da execução, e fotos do ponto de venda encaminhadas pelos promotores. Esses documentos complementaram as informações das entrevistas, oferecendo uma perspectiva quantitativa e objetiva sobre as práticas comerciais da empresa.

A execução da pesquisa seguiu as etapas propostas por Robert K. Yin (2015) para estudos de caso. Inicialmente, definiu-se o problema de pesquisa e o objeto de estudo. Posteriormente, procedeu-se à seleção da amostra de participantes e à definição dos métodos de coleta de dados. A pesquisa também envolveu a seleção de dados em múltiplas fontes e, por fim, a análise dos dados coletados, garantindo uma abordagem sistemática e estruturada para a investigação.

As entrevistas foram conduzidas de forma individual, com cada participante preenchendo o formulário no Google Forms, garantindo o anonimato e a confidencialidade. Paralelamente, realizou-se a coleta dos documentos e relatórios internos da empresa, abrangendo os períodos de interesse para a análise dos indicadores de desempenho. A pesquisa bibliográfica foi contínua, subsidiando a elaboração do roteiro de entrevistas e a fundamentação teórica para a análise dos dados, conforme a Tabela 1.

Os dados coletados foram tratados por meio de uma abordagem mista, combinando análise de conteúdo para as informações qualitativas e estatística descritiva para os indicadores quantitativos. Essa combinação, conforme Creswell e Creswell (2021), permitiu uma interpretação aprofundada das práticas individuais dos gestores e das definições atribuídas à gestão de contas-chave, ao mesmo tempo em que possibilitou a análise dos resultados comerciais associados a essas práticas.

O tratamento qualitativo dos dados seguiu as etapas da análise de conteúdo propostas por Bardin (2016). Primeiramente, realizou-se a pré-análise do material, seguida pela exploração detalhada dos dados. Posteriormente, foram criadas instruções e categorias de análise, definidas a partir dos construtos teóricos apresentados na Tabela 1. Cada resposta das entrevistas foi estudada em relação aos referenciais correspondentes, permitindo comparar as práticas individuais dos gestores com as diretrizes da literatura de gestão de grandes contas.

Para os dados quantitativos, empregou-se a estatística descritiva, com o cálculo de variações percentuais de sell-in e sell-out. Essas métricas foram comparadas anualmente, especificamente entre os períodos de 2024 e 2025, e entre o primeiro trimestre de 2025 e 2026. A análise desses indicadores permitiu quantificar o desempenho comercial e identificar tendências ou desvios em relação às expectativas, fornecendo uma base numérica para a avaliação das práticas de gestão.

A análise final integrou as informações obtidas nas entrevistas, nos relatórios internos do sistema Power BI e nos registros operacionais de execução no ponto de venda. Os dados das entrevistas foram comparados com os indicadores de desempenho comercial para verificar a consistência entre a percepção dos gestores e os resultados observados. Os registros operacionais corroboraram as práticas descritas, adicionando evidência objetiva à análise, conforme a abordagem de triangulação de dados proposta por Yin (2015).

A Tabela 1, a seguir, detalha a estrutura que orientou a coleta e análise de dados, referenciando os construtos teóricos de gestão de contas-chave, os instrumentos de coleta utilizados, as evidências analisadas e a finalidade de cada etapa. Esse mapeamento foi fundamental para estruturar o estudo de forma replicável em outras organizações que adotam formalmente a gestão de contas-chave, mediante a aplicação do mesmo roteiro de entrevistas e análise de indicadores internos de desempenho.

Tabela 1. Construtos teóricos de KAM, instrumentos de coleta e evidências analisadas

Construto teórico	Referencial teórico	Instrumento de coleta	Evidências analisadas	Finalidade da análise
Definição de contas-chave	Alvarez (2015); Ivens e Pardo (2007)	Entrevistas semiestruturadas	Critérios de classificação de clientes; dados de faturamento	Verificar aderência da definição prática às diretrizes da literatura de KAM
Planejamento conjunto	McDonald e Woodburn (2020)	Entrevistas e análise documental	Planos de ação; histórico de negociações	Avaliar a existência de planejamento estratégico conjunto
Relacionamento estratégico	Woodburn e McDonald (2011)	Entrevistas	Nível de relacionamento; frequência de contato	Identificar profundidade do relacionamento com clientes
Execução no ponto de venda	Alvarez (2015)	Análise documental	Fotos de PDV; presença em gôndola; ruptura	Avaliar aderência entre planejamento e execução
Gestão de desempenho (sell-in / sell-out)	Kotler e Keller (2016)	Análise documental	Relatórios Power BI; YTD 2024-2025; dados de sell-out	Medir impacto das práticas nos resultados comerciais
Estrutura de gestão KAM	Homburg et al. (2002)	Entrevistas	Estrutura organizacional; divisão de contas	Avaliar o nível de formalização da gestão de contas-chave
Integração interna	McDonald e Woodburn (2020)	Entrevistas e análise documental	Fluxos internos; execução de ações comerciais	Verificar alinhamento entre áreas envolvidas
Estratégia competitiva	Ivens e Pardo (2007)	Entrevistas e análise documental	Políticas comerciais; ações promocionais; presença de concorrentes	Avaliar posicionamento competitivo das contas
Resultados e impactos	Alvarez (2015)	Entrevistas e análise documental	Queda de sell-in/sell-out; overstock; indicadores de desempenho	Relacionar práticas de gestão com resultados obtidos

Fonte: Dados originais da pesquisa

A pesquisa observou rigorosamente os princípios éticos estabelecidos pelo Formulário de Direcionamento Ético do MBA USP/Esalq/Pecege. Garantiu-se a confidencialidade das informações e o anonimato dos participantes, que foram identificados apenas como executivo 1, executivo 2 e gerente comercial, preservando suas identidades e imagens. Como limitação metodológica, o estudo foi realizado com um número reduzido de entrevistados e focado em uma única organização, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos ou empresas do setor.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados revelou uma série de desafios intrínsecos à aplicação da gestão de contas-chave (Key Account Management – KAM) na indústria alimentícia estudada, evidenciando um distanciamento significativo entre as práticas observadas e as diretrizes teóricas consolidadas na literatura. Inicialmente, a contextualização da importância da definição e classificação estratégica da carteira de clientes é crucial. A literatura especializada, conforme Alvarez (2015), preconiza que a designação de “Key Accounts” deve transcender o mero volume de vendas, incorporando critérios estratégicos de longo prazo, como potencial de crescimento, relevância no mercado e a capacidade de fomentar um relacionamento duradouro. Essa abordagem visa otimizar a alocação de recursos e maximizar o valor gerado para ambas as partes envolvidas.

No entanto, a prática observada na empresa estudada divergia substancialmente desse ideal teórico. A classificação das contas-chave era predominantemente simplificada, baseando-se em critérios de volume de faturamento ou no número de unidades ativas. Essa metodologia, embora aparentemente direta, resultava em uma distorção conceitual do KAM, pois nem todas as contas de grande volume, por si só, possuíam as características estratégicas que justificariam uma gestão diferenciada e intensiva em recursos. A consequência direta dessa definição limitada foi a alocação ineficiente de recursos financeiros e humanos, o comprometimento do desenvolvimento de relações estratégicas de longo prazo e, inevitavelmente, a subotimização dos resultados comerciais. A priorização do volume de vendas como principal métrica, sem considerar o potencial de valor futuro ou a influência estratégica do cliente no mercado, alinha-se a uma visão transacional de vendas, em detrimento de uma abordagem relacional e estratégica, conforme criticado por Ivens e Pardo (2007), que argumentam que a mera classificação por faturamento compromete o desenvolvimento de relacionamentos sustentáveis.

Aprofundando a análise, as respostas dos entrevistados revelaram um padrão consistente na definição de contas-chave, associando-as e definindo-as principalmente com base em volume de vendas, faturamento e visibilidade do cliente. Essa percepção reforça a orientação predominante para resultados financeiros de curto prazo, negligenciando aspectos cruciais para a sustentabilidade do negócio. Um ponto de contradição notável emergiu quando, apesar de a maioria dos entrevistados considerar a definição por volume adequada, eles próprios apontaram a necessidade de melhoria na diferenciação em relação aos demais clientes. Essa discrepância entre a percepção e a prática real sublinha a ausência de um tratamento verdadeiramente diferenciado para as contas classificadas como estratégicas, indicando que o rótulo de “Key Account” não se traduzia em ações concretas de gestão especializada. A falta de um tratamento distintivo para clientes estratégicos, como apontado por Homburg et al. (2002), pode levar à perda de competitividade e à incapacidade de construir parcerias de longo prazo, que são essenciais para o crescimento sustentável.

Ao examinar as entrevistas em maior profundidade, tornou-se evidente que a limitação não residia apenas na definição das contas, mas também na forma como cada gestor interpretava e executava a gestão dessas relações. Foram identificadas diferenças significativas entre os perfis analisados, indicando que a condução das contas dependia mais da experiência individual do gestor do que de um direcionamento institucional estruturado. Essa individualização das práticas, embora possa refletir a adaptabilidade do gestor, compromete a consistência e a padronização necessárias para uma gestão de contas-chave eficaz e replicável em toda a organização. Gounaris e Tzempelikos (2013) enfatizam que a orientação para a gestão de contas-chave envolve tanto a operação quanto o comportamento, e que o nível de experiência e comprometimento dos gestores é crucial. Contudo, a ausência de um arcabouço estruturado impede que essa experiência individual se transforme em conhecimento organizacional e melhores práticas.

O executivo 1, por exemplo, demonstrou uma atuação prioritariamente operacional, focada em atividades básicas como solicitação de pedidos e cadastro de itens. A ausência de práticas estruturadas de acompanhamento das contas, como controle de estoque, análise de giro e planejamento promocional, bem como a não realização de reuniões estratégicas com os clientes, revelou um distanciamento relevante das diretrizes consolidadas na literatura de KAM. Essa abordagem reativa e limitada ao curto prazo, segundo o próprio entrevistado, estava relacionada à falta de direcionamento e à pouca experiência prévia com contas de maior porte, o que o levou a manter sua atuação no nível mais básico da operação comercial. Essa lacuna na gestão proativa e estratégica, que deveria ser a essência do KAM, resulta em oportunidades perdidas para otimizar o desempenho e fortalecer o relacionamento com o cliente, conforme discutido por McDonald e Woodburn (2020).

Em contraste, o executivo 2 demonstrou um nível maior de envolvimento com as contas, incorporando práticas como visitas presenciais às centrais de compra, acompanhamento do ponto de venda e interação com promotores. No entanto, foram identificadas fragilidades significativas no controle das negociações comerciais. Em alguns casos, houve concessão de verbas fora dos padrões definidos pela empresa, o que resultou em aumento de estoque e impacto negativo na rentabilidade das contas. Essa situação sugere a ausência de diretrizes claras e controle gerencial eficaz, com impacto direto na saúde financeira das contas. A gestão de verbas e condições comerciais é um pilar fundamental do KAM, e sua falha pode corroer a lucratividade e a sustentabilidade do relacionamento, mesmo com um bom nível de proximidade com o cliente. A falta de alinhamento entre as estratégias de vendas e as políticas financeiras da empresa pode gerar conflitos internos e externos, comprometendo a confiança e a eficácia das parcerias.

O gerente comercial, por sua vez, apresentou uma atuação mais analítica, com iniciativas voltadas à reorganização da carteira, definição de planejamento de verbas por cliente e solicitação de reforço na equipe de promotores. Contudo, mesmo com essa visão mais estratégica, não foi identificado um modelo estruturado que orientasse de forma padronizada a atuação dos executivos. Essa ausência de um framework institucional contribuiu para a manutenção de práticas diversas entre os profissionais, reforçando a falta de padronização e a dependência da iniciativa individual. A padronização de processos e a criação de um modelo replicável são essenciais para garantir a consistência na gestão de contas-chave, permitindo que a empresa capitalize o conhecimento e a experiência de seus gestores de forma sistêmica, em vez de isolada.

A existência de um planejamento anual com definição de metas e ações foi apontada pelos entrevistados como um ponto positivo, aproximando a realidade da empresa da teoria. No entanto, a análise das fragilidades evidenciou que a execução do plano representava um dos principais desafios, especialmente no ponto de venda. Foram apontadas limitações quanto à disponibilização de verbas e promotores, fatores que impactaram diretamente o desempenho de “sell-out” e, consequentemente, o “sell-in”. A ausência de condições comerciais e operacionais diferenciadas para essas contas, que deveriam receber tratamento distinto em relação aos demais clientes, conforme Homburg et al. (2002), minou a efetividade do planejamento. A lacuna entre o planejamento estratégico e a execução tática é um problema comum, mas no contexto de KAM, onde a personalização e o suporte diferenciado são cruciais, essa falha é amplificada, impactando diretamente a capacidade da empresa de cumprir suas metas e de construir valor para o cliente.

Os entrevistados demonstraram uma noção básica do KAM teórico, porém enfrentaram dificuldades na aplicação prática dos seus princípios, reforçando a lacuna existente entre teoria e prática no contexto analisado. Essa desconexão entre o conhecimento conceitual e a capacidade de implementação operacional é um desafio persistente em muitas organizações. A Tabela 2, a seguir, apresenta um comparativo sistemático entre o referencial teórico e a prática observada, ilustrando as principais divergências e subsidiando a proposta de um modelo de melhoria.

Tabela 2. Correlação entre teoria e prática

Parâmetros	Definição teórica	Prática observada
Critério de definição	Baseada na relevância estratégica, potencial de crescimento, influência no mercado e relacionamento de longo prazo	Baseada principalmente em volume de vendas, faturamento e visibilidade
Tipo de relação	Parceria estratégica, com construção conjunta de valor	Relação predominantemente transacional, com foco em venda
Nível de atendimento	Diferenciado, com estrutura dedicada e abordagem personalizada	Não há diferenciação clara em relação aos demais clientes
Planejamento	Planejamento conjunto, com metas, ações e visão de longo prazo	Existe planejamento anual, porém nem sempre construído em conjunto
Execução no ponto de venda	Forte acompanhamento, investimento e controle da execução	Execução inconsistente, com limitações de promotores e verba
Gestão de desempenho	Monitoramento contínuo com indicadores estratégicos	Foco em indicadores, com dificuldades na execução e conversão em resultados
Objetivo principal	Desenvolvimento sustentável da conta e maximização de valor no longo prazo	Foco em volume e resultado de curto prazo

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme detalhado na Tabela 2, a definição de contas-chave na teoria baseia-se na relevância estratégica, potencial de crescimento, influência no mercado e relacionamento de longo prazo. Contudo, a prática observada na empresa estudada focava predominantemente em volume de vendas, faturamento e visibilidade, o que reflete uma visão de curto prazo e transacional. Essa discrepância é fundamental, pois uma definição inadequada de contas-chave leva a uma alocação de recursos subótima e a expectativas desalinhadas sobre o que constitui um relacionamento estratégico. O tipo de relação, teoricamente uma parceria estratégica com construção conjunta de valor, na prática era predominantemente transacional, com foco em venda. Isso impede a criação de sinergias e a exploração de oportunidades de crescimento mútuo, características essenciais de um verdadeiro KAM.

O nível de atendimento, que deveria ser diferenciado, dedicado e personalizado, na prática não apresentava distinção clara em relação aos demais clientes. Essa falta de personalização é um dos maiores entraves para o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo, pois os clientes estratégicos esperam e demandam um tratamento exclusivo que reconheça sua importância para o negócio. O planejamento, que teoricamente seria conjunto, com metas, ações e visão de longo prazo, na prática existia anualmente, mas raramente era construído em conjunto com o cliente, limitando a colaboração e a co-criação de valor. A execução no ponto de venda, que deveria ser forte, com acompanhamento, investimento e controle, era inconsistente, com limitações de promotores e verba, comprometendo a efetividade das ações. A gestão de desempenho, teoricamente baseada em monitoramento contínuo com indicadores estratégicos, na prática focava em indicadores, mas com dificuldades na execução e conversão em resultados. Finalmente, o objetivo principal, que na teoria é o desenvolvimento sustentável da conta e maximização de valor no longo prazo, na prática se resumia a foco em volume e resultado de curto prazo. Essas diferenças evidenciam a necessidade urgente de um modelo que alinhe a prática à teoria para otimizar a gestão de contas-chave.

A análise dos resultados indicou, portanto, uma diferença marcante entre a prática adotada pela empresa e as diretrizes consolidadas na literatura de gestão de contas-chave. Embora os entrevistados possuíssem uma noção geral sobre a importância de clientes estratégicos, a definição de contas-chave, conforme a literatura, deveria ir além do volume de faturamento, considerando potencial de crescimento, visibilidade e desenvolvimento de relacionamento de longo prazo, e não exclusivamente critérios relacionados a altos volumes de faturamento, como discutido por McDonald e Woodburn (2011). Essa visão limitada resultou em um foco excessivo no atingimento de resultados de curto prazo, o que, por sua vez, restringiu a construção de valor sustentável e aprofundou a lacuna entre teoria e prática. A ausência de diferenciação no atendimento reforçou essa deficiência, pois, conforme Alvarez (2015), a gestão de contas-chave pressupõe a personalização do atendimento e a alocação de recursos dedicados, elementos que não foram observados de forma consistente na gestão analisada.

Ademais, as fragilidades identificadas na execução das estratégias, especialmente no ponto de venda, indicaram que a efetividade da gestão não dependeu apenas do planejamento, mas também da capacidade de implementação. Um plano bem elaborado perde sua eficácia se não for executado de maneira consistente e com os recursos adequados. A falta de promotores e verbas suficientes no ponto de venda, por exemplo, comprometeu diretamente a visibilidade dos produtos e a capacidade de impulsionar o sell-out, impactando negativamente o desempenho geral.

Os dados de desempenho reforçaram essa análise crítica. A comparação entre o primeiro trimestre de 2025 e 2026 evidenciou uma retração de 12% no faturamento, um dado alarmante que foi associado, entre outros fatores, à perda de um cliente estratégico da base ativa. A Figura 1 ilustra claramente essa tendência de queda no faturamento.

Figura 1. Comparativo trimestral 2025X2026

Fonte: Documento interno (relatório Power BI)

A Figura 1 revela uma queda acentuada no faturamento da empresa entre o primeiro trimestre de 2025 e o primeiro trimestre de 2026. Em janeiro de 2025, o faturamento foi de R$21.615,00, saltando para R$48.040,16 em fevereiro e atingindo R$224.107,50 em março. Em contraste, em 2026, os valores foram significativamente menores: R$120.223,80 em janeiro, R$83.424,40 em fevereiro e R$57.431,20 em março. Essa retração de 12% no faturamento total do trimestre, e a queda drástica em março de 2026 em comparação com o mesmo mês de 2025, são indicadores claros das consequências financeiras diretas das deficiências na gestão de contas-chave. A perda de um cliente estratégico, mencionada no texto, é um evento de alto impacto que se reflete diretamente nesses números, demonstrando a vulnerabilidade da empresa a uma gestão de relacionamento inadequada. Kotler e Keller (2016) destacam que o desempenho comercial, medido por indicadores como sell-in e sell-out, é um reflexo direto da eficácia das estratégias de marketing e vendas. A queda observada sugere que as práticas de KAM não foram robustas o suficiente para reter clientes valiosos ou mitigar os impactos de sua perda.

Embora não tenha sido possível estabelecer uma causalidade direta e exclusiva, os registros operacionais corroboraram que a ausência de acompanhamento estruturado, somada a uma gestão centrada em pedidos e com baixa atuação no ponto de venda, contribuiu para o enfraquecimento do relacionamento comercial. Essa observação está alinhada ao referencial de Ivens e Pardo (2007), que enfatizam a importância de um relacionamento estratégico e proativo para a sustentabilidade das parcerias. A gestão sem um padrão claro e a dependência da iniciativa individual dos gestores resultaram em inconsistências que, em última instância, comprometeram a capacidade da empresa de manter e expandir sua base de clientes estratégicos.

Os resultados encontrados nesta pesquisa demonstraram que a principal lacuna não residia apenas na aplicação parcial do conhecimento de gestão de grandes contas, mas, de forma mais crítica, na ausência de um modelo padronizado que orientasse os gestores e executivos. Essa falta de um framework institucional impedia a apresentação de práticas de atendimento alinhadas às necessidades institucionais e dos clientes, resultando em uma gestão fragmentada e inconsistente. A individualização da gestão, sem um protocolo comum, levou a uma operação onde cada gestor atuava de acordo com suas experiências anteriores, o que, embora possa ter pontos positivos em termos de flexibilidade, resultou em algo mais grave: a perda de um cliente estratégico e a retração de 12% no primeiro trimestre de 2026. A classificação de clientes como “Key Accounts” sem a devida estruturação de processos, recursos e estratégias comprometeu a construção de relações de longo prazo e ressalta a preocupação da distância entre o rótulo e a execução.

Com base nos achados da pesquisa, especialmente na ausência de padronização na atuação dos gestores, na definição simplificada de contas-chave e nas fragilidades observadas na execução das estratégias, foi proposto um modelo estruturado de gestão de contas-chave. O objetivo central desse modelo é alinhar as práticas individuais às diretrizes consolidadas na literatura de “Key Account Management”, promovendo maior consistência e eficácia. O modelo foi elaborado a partir das deficiências identificadas, sendo descrito sequencialmente, desde a definição das contas até o monitoramento e acompanhamento de desempenho, tendo como cerne a criação de valor e colaboração, conforme apontado por Kumar et al. (2019). Essa abordagem orientou as diretrizes propostas, que revisitaram os critérios de classificação das contas-chave, substituindo o modelo baseado exclusivamente em faturamento por um modelo que levasse em consideração as múltiplas qualificações de uma conta estratégica.

O novo modelo proposto passou a considerar, de forma integrada, fatores como volume de vendas, potencial de crescimento, relevância estratégica no canal, nível de relacionamento e capacidade de influência no mercado para a definição como conta-chave. Em conjunto, foram estabelecidos níveis diferenciados de atendimento, de modo que as contas classificadas como estratégicas recebessem tratamento diferenciado em relação aos demais clientes. Isso englobou a alocação de recursos financeiros e administrativos, como condições comerciais diferenciadas, maior suporte operacional e priorização de investimentos. A personalização do atendimento e a alocação de recursos dedicados são pilares fundamentais para a construção de relacionamentos duradouros e mutuamente benéficos, conforme Alvarez (2015). Ao diferenciar o tratamento, a empresa sinaliza o valor que atribui a essas contas, incentivando a lealdade e a colaboração.

Após a correta definição das contas, destacou-se a importância da construção de um planejamento conjunto por meio do modelo de “Joint Business Plan” (JBP). Este plano deve considerar metas de desempenho, calendário promocional, ações de visibilidade e definição de investimentos, fortalecendo a execução no ponto de venda por meio de promotores e acompanhamento de “sell-out”, dada a sua influência direta nos resultados. Para isso, estabeleceram-se parâmetros claros de execução, como acompanhamento de indicadores como ruptura, estoque e exposição, além da integração entre gestores comerciais e promotores. O JBP, como proposto por Ryals e Rogers (2007), é uma ferramenta essencial para alinhar os objetivos da empresa com os do cliente, garantindo que ambos trabalhem em conjunto para alcançar metas comuns e maximizar o valor. A integração entre gestores e promotores, por sua vez, assegura que as estratégias definidas no JBP sejam efetivamente implementadas no ponto de venda, onde a decisão de compra é muitas vezes finalizada.

Quanto à gestão financeira das contas, o modelo propôs a implementação de sistemas de controle mais rigorosos sobre a concessão de verbas e condições comerciais. Isso inclui a definição de limites de negociação, acompanhamento do retorno sobre investimento (ROI) e processos de aprovação estruturados, a fim de evitar recursos não permitidos que comprometessem a rentabilidade. A disciplina financeira é crucial para garantir que as estratégias de KAM sejam sustentáveis e gerem lucro. A concessão descontrolada de verbas, como observado na prática, pode erodir as margens e comprometer a saúde financeira da empresa, mesmo que as vendas aumentem. Um controle rigoroso, com base em métricas de ROI, permite que a empresa invista de forma inteligente em suas contas-chave, garantindo que cada investimento traga um retorno positivo.

Com isso, o modelo proposto buscou estruturar a gestão de contas-chave, corrigindo as principais fragilidades identificadas no estudo e promovendo o alinhamento entre teoria e prática. A sua aplicação visa fortalecer o relacionamento com clientes estratégicos, ampliar a previsibilidade de resultados e garantir a sustentabilidade do desempenho comercial. O alinhamento entre as práticas e a teoria não é apenas uma questão de conformidade acadêmica, mas uma necessidade estratégica para o sucesso a longo prazo. Ao adotar um modelo estruturado, a empresa pode transformar a gestão de contas-chave de uma série de práticas individuais e inconsistentes em um processo robusto e replicável que gera valor contínuo.

Com o objetivo de sintetizar a análise comparativa entre o referencial teórico, as práticas observadas na empresa estudada e o modelo proposto, apresenta-se a Tabela 3. Esta tabela evidencia de forma estruturada as principais lacunas identificadas e as diretrizes sugeridas para o alinhamento estratégico da gestão de contas-chave, servindo como um guia prático para a implementação das melhorias.

Tabela 3. Proposição de modelo contas-chave

Dimensão (KAM)	Modelo Teórico	Prática Observada (Pesquisa)	Modelo Proposto
Definição de contas-chave	Baseada em critérios estratégicos: potencial de crescimento, relevância, relacionamento de longo prazo	Classificação baseada principalmente em faturamento, volume de vendas e número de lojas	Inclusão de critérios estratégicos combinados: potencial de crescimento, relevância, relacionamento e rentabilidade
Tipo de relacionamento	Parceria estratégica com construção conjunta de valor	Relação predominantemente transacional, com foco em pedidos	Desenvolvimento de relacionamento estruturado com reuniões periódicas e foco em longo prazo
Planejamento (JBP)	Planejamento conjunto entre empresa e cliente	Planejamento anual interno, sem construção conjunta	Implementação de Joint Business Plan (JBP) com metas, ações e responsabilidades compartilhadas
Execução no PDV	Acompanhamento contínuo, investimento e controle da execução	Execução inconsistente, com baixa atuação de promotores e falta de direcionamento	Estruturação da execução com rotinas definidas, acompanhamento e direcionamento claro para promotores
Gestão de desempenho	Monitoramento contínuo com indicadores estratégicos (sell-in e sell-out)	Foco em indicadores, porém com dificuldade de execução e conversão em resultados	Criação de indicadores específicos para contas-chave e acompanhamento periódico estruturado
Gestão comercial	Atuação padronizada, com processos definidos e orientação estratégica	Atuação individualizada, baseada na experiência de cada gestor	Padronização da gestão por meio de um modelo estruturado e replicável
Controle de negociações	Política comercial alinhada à estratégia da conta	Concessões desalinhadas, gerando impactos em estoque e rentabilidade	Definição de diretrizes claras de negociação e controle de verbas
Integração interna	Integração entre áreas (vendas, marketing, trade)	Baixa coordenação entre áreas e execução fragmentada	Estruturação de fluxos internos e alinhamento entre áreas envolvidas
Objetivo da gestão	Desenvolvimento sustentável da conta e geração de valor no longo prazo	Foco em resultado de curto prazo (volume e faturamento)	Equilíbrio entre resultado de curto prazo e construção de valor no longo prazo

Fonte: Elaborado pela autora com base em dados do estudo e referencial teórico

A Tabela 3 oferece uma visão consolidada das dimensões do KAM, contrastando o modelo teórico ideal com a prática observada na pesquisa e, finalmente, apresentando o modelo proposto. Na dimensão “Definição de contas-chave”, o modelo teórico preconiza critérios estratégicos combinados, como potencial de crescimento, relevância e relacionamento de longo prazo. A prática observada, contudo, baseava-se principalmente em faturamento, volume de vendas e número de lojas, uma abordagem limitada. O modelo proposto, portanto, incorpora critérios estratégicos combinados, incluindo potencial de crescimento, relevância, relacionamento e rentabilidade, para uma definição mais abrangente e estratégica.

No “Tipo de relacionamento”, a teoria sugere uma parceria estratégica com construção conjunta de valor, enquanto a prática era predominantemente transacional, focada em pedidos. O modelo proposto visa o desenvolvimento de relacionamento estruturado, com reuniões periódicas e foco em longo prazo, transformando a relação de mera transação em uma colaboração estratégica. Para o “Planejamento (JBP)”, o modelo teórico enfatiza um planejamento conjunto entre empresa e cliente. A prática observada era um planejamento anual interno, sem construção conjunta. O modelo proposto sugere a implementação de um Joint Business Plan (JBP) com metas, ações e responsabilidades compartilhadas, promovendo a colaboração e o alinhamento de objetivos.

A “Execução no PDV” é crucial. Teoricamente, exige acompanhamento contínuo, investimento e controle da execução. A prática, no entanto, era inconsistente, com baixa atuação de promotores e falta de direcionamento. O modelo proposto busca estruturar a execução com rotinas definidas, acompanhamento e direcionamento claro para promotores, garantindo que as estratégias sejam efetivamente implementadas no ponto de venda. A “Gestão de desempenho” no modelo teórico envolve monitoramento contínuo com indicadores estratégicos (sell-in/sell-out). A prática observada tinha foco em indicadores, mas com dificuldade de execução e conversão em resultados. O modelo proposto foca na criação de indicadores específicos para contas-chave e acompanhamento periódico estruturado, permitindo uma avaliação mais precisa e proativa do desempenho.

Na “Gestão comercial”, a teoria sugere atuação padronizada com processos definidos e orientação estratégica. A prática era individualizada, baseada na experiência de cada gestor e concessões desalinhadas. O modelo proposto visa a padronização da gestão por meio de um modelo estruturado e replicável, garantindo consistência e eficácia. O “Controle de negociações” teoricamente requer uma política comercial alinhada à estratégia da conta. A prática observada mostrava concessões desalinhadas, gerando impactos em estoque e rentabilidade. O modelo proposto estabelece definição de diretrizes claras de negociação e controle de verbas, prevenindo perdas financeiras.

Finalmente, a “Integração interna” é vital. A teoria preconiza integração entre áreas (vendas, marketing, trade). A prática observada era de baixa coordenação entre áreas e execução fragmentada. O modelo proposto busca a estruturação de fluxos internos e alinhamento entre áreas envolvidas, garantindo que todos os departamentos trabalhem em sinergia para apoiar as contas-chave. O “Objetivo da gestão” no modelo teórico é o desenvolvimento sustentável da conta e geração de valor no longo prazo. A prática observada focava em resultado de curto prazo (volume e faturamento). O modelo proposto busca um equilíbrio entre resultado de curto prazo e construção de valor no longo prazo, garantindo a sustentabilidade e o crescimento contínuo.

Após o comparativo entre o referencial teórico e a prática observada, e a exemplificação do modelo proposto, o modelo consolidou-se como uma ferramenta capaz de orientar a atuação dos gestores, promovendo maior consistência nas práticas comerciais e favorecendo o desenvolvimento de relacionamentos mais estruturados e duradouros com clientes estratégicos, com impacto positivo nos resultados comerciais. A premissa central, respaldada por Ryals e Rogers (2007), é que o KAM, quando realizado com estrutura e intenção, gera valor e fortalece a relação, o que o objeto de estudo mostrou de forma contrária em sua prática não estruturada. A implementação deste modelo representa um passo fundamental para a empresa transitar de uma gestão reativa e fragmentada para uma abordagem proativa, estratégica e integrada, capaz de maximizar o potencial de suas contas-chave e assegurar um crescimento sustentável no competitivo mercado alimentício.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao identificar os desafios na aplicação da gestão de contas-chave em uma indústria do setor alimentício e propor um modelo estruturado para padronizar as práticas comerciais, a partir da avaliação das práticas individuais dos gestores em relação às diretrizes consolidadas na literatura da área. A pesquisa revelou uma significativa lacuna entre a teoria e a prática, onde a definição de contas-chave era predominantemente baseada em volume de faturamento, negligenciando critérios estratégicos de longo prazo. Essa abordagem resultou em uma gestão individualizada e inconsistente, sem um protocolo comum, culminando na retração de 12% no faturamento e na perda de um cliente estratégico. O modelo proposto, fundamentado na literatura e nas deficiências observadas, visa alinhar as práticas, promovendo uma definição estratégica de contas, planejamento conjunto, foco no relacionamento duradouro e execução padronizada no ponto de venda, com monitoramento contínuo de desempenho.

Contudo, este estudo apresentou limitações importantes. O número reduzido de entrevistados e o foco em uma única organização do setor alimentício restringiram a generalização dos resultados para outros contextos. Para estudos futuros, recomenda-se a ampliação da amostra de empresas e gestores, bem como a realização de análises comparativas com outras indústrias. Isso permitiria aprofundar a compreensão sobre a aplicação da gestão de contas-chave em diferentes cenários, validando e refinando o modelo proposto, e contribuindo para a construção de um conhecimento mais robusto e aplicável.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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