Igor Leonardo Affonso; Daniel René Tasé Velazquez

DOI: 10.22167/2675-6528-202600924

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de partes interessadas em projetos complexos, especialmente em contextos de alta sensibilidade socioambiental, é crucial para o sucesso e a conformidade regulatória. Este estudo objetivou analisar a aplicação de metodologias híbridas na gestão de stakeholders em um projeto de descaracterização de barragem no Estado de Goiás, visando alinhar expectativas e mitigar riscos. Realizou-se um estudo de caso aplicado, explicativo e exploratório, conduzido em um projeto real de descaracterização de barragem entre julho de 2024 e julho de 2025. A metodologia empregou uma abordagem híbrida, combinando práticas preditivas para atividades técnicas e adaptativas para interfaces socioinstitucionais, alinhadas às diretrizes do PMBOK. Os dados foram coletados por meio de artefatos do projeto, relatórios, atas de reunião e observação participante, sendo analisados sistematicamente para identificar a efetividade das estratégias de engajamento. Os resultados demonstraram que o engajamento estruturado das partes interessadas foi fundamental para o alinhamento de expectativas, a redução de riscos e a melhoria da comunicação. A adoção consistente dessas práticas possibilitou o sucesso do projeto em termos de escopo, prazo, custo e qualidade, além de promover uma significativa redução da população em risco e fortalecer a responsabilidade socioambiental da organização. Ferramentas como matrizes de poder-interesse e canais de comunicação formais e informais consolidaram um ambiente de confiança e transparência. Concluiu-se que a gestão eficaz de stakeholders, por meio de abordagens híbridas e contínuas, constitui um diferencial estratégico em projetos de alta complexidade, assegurando não apenas o cumprimento técnico, mas também a legitimidade e a competitividade organizacional.

Palavras-chave: Adaptação de metodologias; Comunicação organizacional; Engajamento; Governança; Responsabilidade socioambiental.

1. Introdução

O gerenciamento de projetos é uma disciplina fundamental para a concretização de empreendimentos, alinhando esforços com os objetivos estratégicos organizacionais. A complexidade dos projetos tem se acentuado, especialmente em contextos de alta sensibilidade socioambiental. No Brasil, o setor de mineração enfrenta desafios significativos relacionados à segurança e à sustentabilidade de suas operações, com destaque para as estruturas de contenção de rejeitos. Eventos trágicos, como os rompimentos das barragens de Fundão em Mariana (2016) e Córrego do Feijão em Brumadinho (2019), resultaram em centenas de mortes, perdas ambientais irreversíveis e profundo impacto social (Brasil, 2019). Esses desastres expuseram fragilidades e catalisaram uma reavaliação crítica das práticas de engenharia. Como resposta, a legislação brasileira foi significativamente alterada, impondo novos padrões de segurança e a obrigatoriedade da descaracterização de barragens construídas pelo método de alteamento por montante, conforme a Resolução ANM n. 13/2019 (Brasil, 2019). Este contexto regulatório e social intensifica a necessidade de abordagens robustas e adaptativas no gerenciamento de projetos, com foco primordial na gestão eficaz das partes interessadas.

Nesse panorama, a gestão de partes interessadas emerge como um pilar estratégico para o sucesso e a legitimidade de projetos complexos. O Project Management Institute (PMI, 2024) preconiza que a identificação, análise, planejamento e engajamento contínuo dos stakeholders são processos cruciais para mitigar riscos, alinhar expectativas e assegurar a entrega de valor. A literatura especializada reforça que o engajamento estruturado eleva a maturidade organizacional e reduz resistências, favorecendo a aceitação das entregas e diminuindo os riscos de atrasos e retrabalhos (Amaral et al., 2021; Campos, 2020). Em projetos de descaracterização de barragens, nos quais a interação com comunidades locais, órgãos reguladores e equipes técnicas é constante e multifacetada, a aplicação de metodologias preditivas, empregadas em atividades técnicas, deve ser complementada por abordagens adaptativas. As metodologias híbridas, que combinam previsibilidade para o escopo técnico e flexibilidade para interfaces socioinstitucionais, mostram-se adequadas para navegar na volatilidade regulatória e na urgência social (PMI, 2021). Essa combinação permite maior agilidade na resposta a imprevistos e aprimorada capacidade de adaptação das estratégias de comunicação e engajamento.

A relevância da gestão de stakeholders em projetos de descaracterização é ainda mais acentuada pelos dados empíricos e pelo impacto direto na segurança e no bem-estar social. Antes das intervenções, barragens construídas pelo método de alteamento por montante representavam risco potencial significativo, com análises de mancha de inundação indicando a possibilidade de afetar milhares de pessoas em cenários hipotéticos de ruptura. A implementação de medidas de descaracterização, que envolvem investimentos substanciais, como os duzentos e cinquenta milhões de reais e a movimentação de dois milhões de metros cúbicos de materiais em projetos similares, resulta em uma redução drástica da população em risco, passando de milhares para poucas dezenas de indivíduos, como observado em casos concretos. Essa entrega de valor mensurável à sociedade, aliada à conformidade regulatória e à manutenção da licença social para operar, sublinha a importância de uma gestão de projetos que transcenda o cumprimento técnico. Ferramentas como matrizes de poder-interesse e canais de comunicação formais e informais são essenciais para construir um ambiente de confiança e transparência, permitindo o alinhamento de expectativas e a resolução proativa de conflitos (Coelho, 2021; Santos et al., 2023). A capacidade de gerenciar essas interfaces de forma contínua e estratégica é, portanto, um diferencial competitivo e um imperativo para a responsabilidade socioambiental das organizações.

A complexidade técnica, a alta sensibilidade socioambiental e as rigorosas exigências regulatórias em projetos de descaracterização de barragens justificam a investigação de abordagens eficazes para o gerenciamento das partes interessadas. Nesse contexto, este estudo objetiva analisar a aplicação de metodologias híbridas na gestão de stakeholders em um projeto de descaracterização de barragem no Estado de Goiás, visando alinhar expectativas, mitigar riscos e fortalecer a comunicação organizacional.

2. Material e Métodos

A pesquisa adotou uma natureza aplicada, buscando gerar conhecimento com aplicação prática voltada à solução de problemas específicos relacionados à gestão de stakeholders em projetos de descaracterização de barragens. Quanto aos objetivos, enquadrou-se como um estudo explicativo, pois procurou compreender as causas e os fatores que influenciaram o engajamento das partes interessadas, por meio do registro, análise e interpretação dos fenômenos observados (Prodanov; Freitas, 2013). Adicionalmente, a abordagem metodológica incorporou um caráter exploratório, ampliando informações sobre o tema e oferecendo subsídios para futuras investigações em ambientes organizacionais complexos.

O delineamento metodológico principal foi um estudo de caso, que permitiu uma análise aprofundada de um fenômeno contemporâneo em seu contexto real, adequado à complexidade técnica e socioambiental (Gil, 2017). O estudo foi conduzido em um projeto de descaracterização de barragem de rejeitos, localizada no Estado de Goiás, de propriedade de uma mineradora aurífera multinacional. A execução do projeto ocorreu entre julho de 2024 e julho de 2025, período em que os dados foram coletados. A barragem, construída pelo método de alteamento por montante, teve sua operação iniciada em 1989 e possuía uma capacidade de 17 milhões de metros cúbicos.

A unidade de análise consistiu no projeto de descaracterização da barragem em si, com foco na gestão das partes interessadas envolvidas. Não houve uma população ou amostra no sentido estatístico, dado o caráter de estudo de caso único. Os participantes do estudo foram os stakeholders internos e externos do projeto, abrangendo desde o nível corporativo até o operacional, incluindo equipes técnicas e órgãos governamentais. A seleção desses atores ocorreu por meio de um mapeamento exaustivo, visando identificar todos os envolvidos críticos para a manutenção da licença social e mitigação de riscos legais e ambientais.

A coleta de dados baseou-se em informações registradas ao longo da execução do projeto, entre julho de 2024 e julho de 2025. As informações primárias foram obtidas por meio da participação direta do pesquisador como observador-participante e gerente do projeto, o que permitiu o acompanhamento das atividades de planejamento e execução, o registro de evidências e a interação contínua com as partes interessadas. Essa dupla atuação proporcionou uma compreensão aprofundada dos fenômenos em seu contexto real, influenciando decisões técnicas e gerenciais e garantindo maior riqueza e confiabilidade aos dados coletados.

Os dados secundários foram coletados a partir de uma vasta gama de artefatos do projeto, incluindo documentos técnicos, relatórios de acompanhamento, atas de reunião e registros de auditoria. Complementarmente, foram analisadas legislações aplicáveis, normas técnicas e diretrizes do Project Management Institute [PMI]. Ferramentas específicas, como o Termo de Abertura do Projeto (TAP), histogramas organizacionais, matrizes de comunicação e poder-interesse, e o fluxo formal de Solicitação de Informação Técnica (SIT), foram empregadas para estruturar a coleta e o registro das interações e decisões.

A execução da pesquisa seguiu as etapas de gerenciamento de partes interessadas, conforme as diretrizes do PMBOK, adaptadas ao contexto do projeto. A primeira etapa, “Identificar”, focou no mapeamento de todos os atores envolvidos, internos e externos, utilizando o TAP, histogramas corporativos e registros iniciais de stakeholders. Em seguida, a etapa “Compreender” buscou entender os interesses, expectativas e níveis de influência de cada parte interessada, empregando a matriz de comunicação e a matriz poder-interesse, além de reuniões de alinhamento e rotinas semanais de planejamento (check-in/checkout e 6WLA).

Posteriormente, na etapa “Analisar”, foram avaliados os riscos de comunicação e as estratégias de engajamento, utilizando o fluxo formal de Solicitação de Informação Técnica (SIT), auditorias internas e externas, e relatórios de estabilidade e manutenção. Essa análise permitiu identificar o comportamento desejado para cada parte interessada. A etapa “Priorizar” classificou os stakeholders conforme seu impacto e criticidade comunicacional, empregando a matriz poder, urgência e legitimidade, o plano de comunicação integrado e os cronogramas físico-financeiros, estabelecendo gatilhos mensuráveis para respostas adequadas.

A fase de “Engajar” implementou as ações de comunicação e envolvimento, assegurando que os stakeholders críticos permanecessem informados e alinhados. Foram utilizadas reuniões semanais com ata, Diálogos de Segurança (DS) diários e semanais, relatórios de acompanhamento, checklists de segurança e meio ambiente, softwares corporativos de gestão de projetos, grupos de WhatsApp, telefonemas e e-mails. Por fim, a etapa “Monitorar” verificou a efetividade das estratégias de comunicação e engajamento, ajustando-as continuamente com base em indicadores de desempenho, feedback da comunidade e poder público, e auditorias periódicas.

A análise dos dados foi conduzida de forma sistemática, com a categorização dos registros em situações críticas, soluções aplicadas e recomendações futuras. Para assegurar maior confiabilidade e reduzir possíveis vieses, empregou-se a triangulação entre documentos formais do projeto e observações de campo realizadas pelo pesquisador. Checklists de conformidade e reuniões de validação em grupo das lições aprendidas foram utilizados para verificar a consistência das informações. Todo o processo metodológico foi estruturado em alinhamento às práticas do PMBOK, garantindo transparência e rastreabilidade.

A abordagem híbrida de gerenciamento, que combinou uma baseline preditiva para atividades de engenharia e práticas adaptativas para interfaces socioinstitucionais, foi um elemento central na análise. Essa combinação permitiu lidar com a coexistência de incertezas técnicas e complexidade social, integrando a gestão das partes interessadas para sustentar a entrega de valor e mitigar riscos. A efetividade das estratégias de engajamento foi validada por meio de confrontos entre registros formais, observações de campo e feedback dos participantes, confirmando a adequação das abordagens aplicadas.

O levantamento das lições aprendidas foi realizado de forma sistemática, com base em registros formais do projeto, como atas de reunião, relatórios de acompanhamento e auditorias internas e externas. As observações diretas do gerente do projeto, com periodicidade mensal e uma reunião de fechamento formal, complementaram essa coleta. Instrumentos como checklists de conformidade, matrizes de comunicação e registros de ocorrências críticas foram utilizados para identificar pontos relevantes que impactaram escopo, prazo, custos e qualidade, servindo de base para a análise crítica e a formulação de propostas futuras.

Os aspectos éticos da pesquisa foram considerados com base na Resolução n° 510, de 07 de abril de 2016 (Brasil, 2016), artigo 1, parágrafo único, itens I e VII. Os pesquisadores entenderam que não houve necessidade de registro ou avaliação pelo sistema CEP/CONEP do Conselho Nacional de Saúde (CNS). O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) e o Termo de Anuência (TA) foram apresentados e devidamente assinados em todos os casos em que foram requeridos, garantindo a conformidade com os princípios éticos e a privacidade dos dados.

A integração das atividades de gestão das partes interessadas às etapas do PMBOK foi fundamental para a estruturação metodológica. A Tabela 1 detalha os principais artefatos, metodologias e ferramentas utilizadas em cada fase do projeto, desde a identificação até o monitoramento dos stakeholders. Essa organização permitiu uma abordagem sistemática e alinhada às boas práticas de gerenciamento de projetos, garantindo que cada etapa fosse devidamente registrada, acompanhada e avaliada de maneira contínua e transparente, conforme a complexidade do ambiente de descaracterização de barragens.

Tabela 1. Atividades, Artefatos e Ferramentas de Gestão de Stakeholders por Etapas

Etapa do PMBOK	Atividades de Gestão de Stakeholders	Artefatos, Metodologias e Ferramentas Utilizadas
Identificar	Mapeamento das partes interessadas internas e externas, definição inicial de necessidades de informação e consolidação dos registros.	TAP; histogramas corporativo, estratégico e operacional; registro inicial de stakeholders; atas de reunião de iniciação
Compreender	Análise de interesses, influência e expectativas dos envolvidos, estruturando a comunicação e evitando conflitos de entendimento.	Matriz de comunicação; Matriz poder-interesse; Reuniões de alinhamento entre diretoria e equipe de campo; Check-in/checkout semanal (6WLA)
Analisar	Avaliação de riscos de comunicação, canais e estratégias de engajamento; identificação do comportamento desejado para cada stakeholder.	Fluxo formal de Solicitação de informação técnica [SIT]; Auditorias internas e externas; Revisões técnicas da projetista (ATO); Relatórios de estabilidade e manutenção
Priorizar	Classificação dos stakeholders por impacto e criticidade, com critérios registrados no encerramento. Definir gatilhos para resposta adequada e antecipação de plano de mitigação de riscos.	Matriz poder, urgência e legitimidade; Plano de comunicação integrado; Cronogramas físico-financeiros; Diretrizes de governança corporativa
Engajar	Implementação das ações de comunicação e envolvimento conforme o plano; utilização de canais formais e informais para garantir alinhamento contínuo.	Reuniões semanais com ata registrada; DS diário e semanal; relatórios de acompanhamento e medições; checklists de segurança e meio ambiente; softwares corporativos de gestão de projetos; grupos de WhatsApp; telefonemas e e-mails;
Monitorar	Verificação da efetividade da comunicação e engajamento; ajustes contínuos com base em indicadores, auditorias e feedback das partes interessadas.	Indicadores de desempenho de comunicação; Feedback contínuo da comunidade e poder público; Auditorias periódicas; Relatórios de acompanhamento e revisões técnicas; Pesquisas de percepção e conformidade; Repositórios eletrônicos de registros

Fonte: Dados originais da pesquisa

3. Resultados e Discussão

A etapa de identificação de stakeholders no projeto de descaracterização da barragem em Goiás revelou-se um pilar fundamental para o sucesso do empreendimento, ao permitir um mapeamento exaustivo e objetivo das partes interessadas, tanto internas quanto externas. Este processo não se limitou a uma mera listagem de nomes e cargos, mas buscou compreender a intrincada rede de relações e dependências que caracterizam projetos de alta complexidade socioambiental. A análise das estruturas organizacionais, que incluíam níveis corporativo, estratégico e operacional, demonstrou a multiplicidade de interfaces e a diversidade de expectativas que precisavam ser gerenciadas. A complexidade inerente a essas estruturas, embora não detalhada por figuras específicas neste contexto, foi evidenciada pela necessidade de coordenar múltiplos departamentos e níveis hierárquicos, desde a alta direção até as equipes de campo.

A relevância de uma identificação abrangente e detalhada é corroborada pela literatura de gerenciamento de projetos. Mitchell, Agle e Wood (1997) propõem que a saliência de um stakeholder é determinada por atributos como poder, legitimidade e urgência, e uma identificação eficaz deve considerar esses fatores desde o início. No presente estudo, a consolidação de uma lista validada de partes interessadas críticas, incluindo atores sensíveis à manutenção da licença social e à mitigação de riscos legais e ambientais, alinhou-se diretamente a essa perspectiva. A omissão de qualquer stakeholder relevante poderia resultar em lacunas de comunicação, resistências não antecipadas e, em última instância, falhas no projeto. A experiência em desastres anteriores, como os de Mariana e Brumadinho, reforça a criticidade de se considerar não apenas os aspectos técnicos, mas também as dimensões sociais e ambientais, que frequentemente envolvem múltiplos atores com interesses divergentes (Brasil, 2019).

A importância de registrar não apenas os papéis formais de cada stakeholder, mas também suas expectativas, interesses e potenciais resistências, foi um achado crucial. Este entendimento inicial subsidiou a elaboração de um plano de comunicação robusto e direcionado, com canais adequados e linguagem adaptada às especificidades de cada nível de influência. A literatura de comunicação organizacional, como apontado por Grunig e Hunt (1984), enfatiza que a comunicação eficaz é bidirecional e adaptada ao público-alvo, visando à construção de relacionamentos e à minimização de conflitos. No contexto deste projeto, isso significou reconhecer que a complexidade não se restringia às questões técnicas de engenharia, mas se estendia à gestão de relacionamentos em diversas esferas, garantindo um alinhamento preliminar entre as áreas técnicas e corporativas, bem como o engajamento das partes interessadas externas. A identificação clara e detalhada dos stakeholders, portanto, serviu como base para todas as demais etapas do ciclo de gerenciamento da comunicação, reforçando a relevância da governança e da transparência como fatores críticos de sucesso. A distinção entre o gerenciamento das comunicações, focado em artefatos de registro e disseminação, e a gestão de stakeholders, que envolve negociação e alinhamento de expectativas, foi fundamental para a abordagem adotada.

Na etapa de compreensão, o projeto avançou significativamente na eliminação de pontos conflitantes de atuação, por meio da definição de fluxos de comunicação mais claros e da formalização de uma matriz de comunicação. Esta matriz estabeleceu instâncias de consulta e aprovação, delimitando responsabilidades e garantindo que cada parte interessada soubesse seu papel e suas obrigações no processo comunicacional. A clareza na comunicação é um fator determinante para o sucesso de projetos complexos, como ressaltado por Coelho (2021), que destaca a necessidade de alinhamento de expectativas por meio de comunicação estruturada e transparente. A ausência de clareza pode gerar mal-entendidos, retrabalhos e, em casos extremos, paralisações do projeto, especialmente em ambientes regulatórios sensíveis.

O produto gerado nesta fase, que consistiu na matriz de comunicação validada e nos registros das reuniões de alinhamento, serviu como referência para orientar as interações entre áreas técnicas, corporativas e stakeholders externos. Essas reuniões, com rotinas semanais de planejamento (check-in/checkout e 6WLA), foram essenciais para captar restrições e necessidades específicas, garantindo maior clareza sobre o papel de cada stakeholder e sua relevância para o projeto. A prática de reuniões regulares e estruturadas, com atas registradas, é uma boa prática de gerenciamento de projetos, conforme o PMBOK (PMI, 2024), que promove a transparência e a rastreabilidade das decisões. A redução de resistências e o aumento da clareza das trocas de informação, fortalecendo a confiança entre os envolvidos, são benefícios diretos de uma comunicação bem estruturada. Este engajamento proativo, desde as fases iniciais, é crucial para construir a licença social para operar, um conceito que se tornou ainda mais relevante após os desastres de barragens no Brasil.

A fase de análise aprofundou a avaliação dos riscos de comunicação e das estratégias de engajamento, com o objetivo de antecipar problemas e propor medidas corretivas, assegurando maior previsibilidade no andamento das obras. A aplicação da matriz de comunicação, formalizada na etapa anterior, foi crucial para definir canais, frequência, responsáveis, níveis e formatos de informação, garantindo maior clareza na gestão das interações. Partes interessadas críticas, como a comunidade e o poder público, receberam atenção dedicada por meio de consultas específicas sobre os impactos das obras. A literatura de gerenciamento de riscos, como a abordagem de Hillson (2009), enfatiza a importância de identificar e mitigar riscos de comunicação, que podem ter impactos significativos no escopo, prazo e custo do projeto.

Como resultado, foram produzidos relatórios de estabilidade e registros de auditoria que reforçaram a governança do projeto e validaram a efetividade das estratégias de comunicação. Além disso, a matriz foi complementada por observação participante e entrevistas não estruturadas com colegas e envolvidos, o que permitiu triangular as informações e aumentar a confiabilidade dos achados. O fluxo formal de Solicitação de Informação Técnica (SIT) foi empregado para controlar mudanças, e auditorias internas e externas (ANM e consultorias independentes) garantiram a conformidade. Relatórios de estabilidade e manutenção complementaram a análise, permitindo avaliar impactos potenciais sobre cronograma, custos e aceitação das entregas. Para cada parte interessada, foi identificado o comportamento desejado para a definição de mudanças nas estratégias de comunicação, se necessário fosse.

Tabela 2. Plano de comunicação das partes interessadas

Parte Interessada	Como se deu a comunicação?	Com que frequência?
Presidente Latam	Reunião	Mensal
VP Sustentabilidade	Reunião	Mensal
VP Jurídico e Comunidades	Reunião	Mensal
VP Serviços de Suporte	Reunião	Mensal
VPO Site MG	Reunião	Mensal
VPO Site GO	Envio de Reports	Semanal
VP Financeiro	Reunião	Mensal
VP Serviços Técnicos	Reunião	Mensal
VP Recursos Humanos	Reunião	Mensal
VP Geotecnia e Implantação	Reunião	Semanal
Diretoria Construção	Reuniões e envio de Reports	Semanal
Diretoria Planejamento e Custos	Reuniões e envio de Reports	Semanal
Diretoria Governança	Reuniões e envio de Reports	Semanal
Diretoria Engenharia	Reuniões e envio de Reports	Semanal
Diretoria Geotecnia	Reuniões e envio de Reports	Semanal
Gerência Geotecnia Site GO	Inspeções de campo e reuniões, informalmente, por telefone e via e-mail	Diariamente
Gerência Relação com a Comunidade	Consultado em assuntos que envolvam a comunidade e poder público. Por exemplo: início e evolução das obras	Ocasional
Gerência de Meio Ambiente	Reuniões, por telefone e via e-mail	Semanal
Gerência de Segurança	Reuniões, por telefone e via e-mail	Semanal
Gerência de Segurança Patrimonial	E-mail em caso de incidente.	Ocasional
Gerência de Medicina	E-mail em caso de incidente.	Ocasional
Engenheiro de Planejamento	Participante ativo de todas as agendas	Diariamente
Engenheiro de Produção	Participante ativo de todas as agendas	Diariamente
Engenheiro de Qualidade	Participante ativo de todas as agendas	Diariamente
Engenheiro de Segurança	Participante ativo de todas as agendas	Diariamente
Analista de Meio Ambiente	Participante ativo de todas as agendas	Diariamente
Engenheiro de Medições	Participante ativo de todas as agendas	Diariamente
Engenheiro de Contratos e Custos	Reuniões, conversas informais e confecção de artefatos do projeto.	Diariamente
Construtora Contratada	Reuniões, conversas informais e confecção de artefatos do projeto.	Diariamente
EoR – Engenheiro de Registro	Acompanhamento em visitas e consultas.	Ocasional
Projetista	Acompanhamento em visitas e consultas.	Ocasional
Auditores	Acompanhamento em visitas e consultas.	Ocasional
Poder público local	Acompanhamento em visitas e consultas.	Ocasional
Comunidade	Eventos e informativos sobre as obras.	Ocasional
ANM – Agência Nacional de Mineração	Acompanhamento em visitas e respostas à ofícios.	Ocasional

Fonte: Dados originais da pesquisa

A Tabela 2, que detalha o plano de comunicação das partes interessadas durante a execução da obra de descaracterização da barragem, ilustra a formalização e a abrangência das estratégias adotadas. Observa-se uma diversidade de canais e frequências, adaptados à relevância e ao nível de influência de cada stakeholder. Por exemplo, enquanto o Presidente Latam e os VPs tinham reuniões mensais, a Gerência de Geotecnia Site GO tinha interações diárias, e a comunidade e o poder público eram consultados ocasionalmente em assuntos específicos. Essa granularidade na comunicação é um reflexo da complexidade do projeto e da necessidade de um tailoring eficaz, conforme preconizado pelo PMBOK (PMI, 2024). A adaptação da comunicação às necessidades de cada grupo é essencial para evitar a sobrecarga de informações para alguns e a falta de informações para outros, otimizando os recursos e garantindo que as mensagens certas cheguem às pessoas certas, no momento certo. A formalização desses fluxos de comunicação, com registros claros de “como” e “com que frequência” a comunicação ocorreria, foi vital para a transparência e a prestação de contas, elementos cruciais em projetos de alta visibilidade e impacto social.

A etapa de priorização consistiu em classificar os stakeholders conforme seu impacto e criticidade comunicacional, permitindo otimizar recursos e garantir que os esforços de comunicação fossem proporcionais à relevância de cada grupo. Esta abordagem é um pilar da gestão de stakeholders, pois reconhece que nem todos os envolvidos demandam o mesmo nível de atenção ou o mesmo tipo de informação. A matriz poder-interesse, uma ferramenta clássica no gerenciamento de projetos, foi central para essa classificação.

Figura 1. Matriz Poder-Interesse

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 1, que representa a Matriz Poder-Interesse, orientou o nível de engajamento necessário para cada grupo e serviu como referência para aprovações formais e gestão de mudanças. Stakeholders com alto poder e alto interesse (quadrante “Gerenciar com Atenção”) exigiram engajamento contínuo e proativo, como o VPO Site GO e a ANM. Aqueles com alto poder e baixo interesse (quadrante “Manter Satisfeito”), como o Presidente Latam e o VP Financeiro, precisaram ser mantidos informados e suas expectativas gerenciadas para evitar resistências. Stakeholders com baixo poder e alto interesse (quadrante “Manter Informado”), como a comunidade e o poder público local, necessitaram de comunicação regular e transparente para garantir a licença social. Por fim, aqueles com baixo poder e baixo interesse (quadrante “Monitorar”) foram acompanhados com menor intensidade, mas sem serem negligenciados. A aplicação combinada da matriz de interesse e da matriz poder-interesse possibilitou identificar stakeholders críticos para aprovação do Termo de Abertura do Projeto (TAP), planejamento, objetivos e escopo. Alterações relevantes foram conduzidas por meio de processos estruturados de gestão de mudanças, com comunicações e aprovações registradas formalmente.

Tabela 3. Matriz de classificação dos níveis de interesse das partes interessadas antes e após a implementação das ações do estudo de caso

Parte interessada	Nível de engajamento anterior	Nível de engajamento desejado
Presidente Latam	Neutra	Apoiadora
VP Sustentabilidade	Neutra	Apoiadora
VP Jurídico e Comunidades	Desinformada	Neutra
VP Serviços de Suporte	Desinformada	Apoiadora
VPO Site MG	Desinformada	Neutra
VPO Site GO	Neutra	Apoiadora
VP Financeiro	Desinformada	Neutra
VP Serviços Técnicos	Desinformada	Neutra
VP Recursos Humanos	Desinformada	Neutra
VP Geotecnia e Implantação	Apoiadora	Lidera
Diretor Construção	Apoiadora	Lidera
Diretor Planej. e Custos	Apoiadora	Lidera
Diretor Governança	Neutra	Apoiadora
Diretor Engenharia	Neutra	Apoiadora
Diretor Geotecnia	Neutra	Apoiadora
Ger. Geotecnia Site GO	Resistente	Apoiadora
Ger. Relação Comunidade	Resistente	Apoiadora
Gerência de Meio Ambiente	Resistente	Apoiadora
Gerência de Segurança	Resistente	Apoiadora
Ger de Segurança Patrimonial	Neutra	Apoiadora
Gerência de Medicina	Neutra	Apoiadora
Construtora Contratada	Apoiadora	Lidera
EoR – Engenheiro de Registro	Neutra	Apoiadora
Projetista	Neutra	Apoiadora
Auditores	Resistente	Apoiadora
Poder público local	Resistente	Apoiadora
Comunidade	Resistente	Apoiadora
ANM – Agência Nacional de Mineração	Neutra	Apoiadora

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 3, que apresenta a matriz de classificação dos níveis de interesse das partes interessadas antes e após a implementação das ações do estudo de caso, demonstra a efetividade das estratégias de engajamento. É notável a transição de muitos stakeholders de um nível “Neutra” ou “Desinformada” para “Apoiadora”, e de “Resistente” para “Apoiadora” ou até “Lidera”. Por exemplo, a VP Sustentabilidade e a VP Jurídico e Comunidades, que inicialmente estavam “Neutra” ou “Desinformada”, tornaram-se “Apoiadoras”. A Gerência de Relação com a Comunidade, que era “Resistente”, passou a ser “Apoiadora”, o que é um indicador de sucesso na gestão da licença social. Essa mudança de status reflete o impacto positivo das estratégias de comunicação e engajamento, que conseguiram alinhar expectativas, reduzir resistências e construir um ambiente de colaboração. A validação dos resultados dessa etapa, por meio de reuniões de alinhamento e consultas informais, confirmou a consistência da classificação e reduziu possíveis vieses, garantindo que a priorização refletisse a realidade do projeto. A capacidade de mover stakeholders de posições neutras ou resistentes para apoiadoras ou líderes é um diferencial competitivo, especialmente em projetos com alta sensibilidade socioambiental, onde a aceitação social é tão crítica quanto a viabilidade técnica e econômica (Campos, 2020).

Durante a fase de engajamento, foram aplicadas as ações previstas no plano de comunicação, assegurando o alinhamento contínuo entre os envolvidos. As reuniões semanais com ata registrada, Diálogos de Segurança (DS) diários e semanais, e relatórios de acompanhamento periódicos foram ferramentas essenciais.

Figura 2. Registro das partes interessadas (ata de reunião semanal)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 2, que ilustra um registro das partes interessadas em uma ata de reunião semanal, exemplifica a formalização e a rastreabilidade das discussões e decisões. Esses registros são vitais para manter todos os stakeholders informados e alinhados, além de servir como base para a gestão de lições aprendidas. A prática de documentar as reuniões e as decisões tomadas é uma boa prática de governança, que garante transparência e permite que o progresso do projeto seja monitorado de forma eficaz. A ata de reunião semanal, por exemplo, detalha o planejamento e suprimentos, aderência física, produção semanal, marcos contratuais e próximos passos, além de informativos e restrições. Essa abordagem sistemática contribuiu para a mitigação de riscos contratuais e a redução de atrasos potenciais, por meio da definição de responsabilidades e da tomada de decisão conjunta.

Complementarmente, o uso de canais informais, como grupos de WhatsApp, telefonemas e e-mails, trouxe agilidade na disseminação de informações, fortalecendo o vínculo com os stakeholders. Essa combinação de canais formais e informais garantiu a transparência e a previsibilidade do projeto, com registros que alimentaram o banco de lições aprendidas. A capacidade de adaptar a comunicação aos diferentes contextos e necessidades dos stakeholders é um diferencial, permitindo uma resposta rápida a imprevistos e a manutenção do engajamento. O PMBOK 8ª edição (PMI, 2024) preconiza que a gestão de projeto deve ser orientada à entrega de valor, transparência e responsabilidade compartilhada. Por meio de capacitação da equipe, delegação intencional, rituais de feedback contínuo e criação de espaços para tomadas de decisão distribuída, busca-se aumentar a autonomia e o comprometimento das equipes. Essa fundamentação sustenta a importância de estratégias eficazes de engajamento, em que a atuação do gerente de projeto consolida-se na gestão e negociação de expectativas. Metodologias como Lean Construction, Last Planner System (LPS) e práticas ágeis (Scrum/Kanban) foram aplicadas para ampliar a previsibilidade e mitigar retrabalhos. O uso de ferramentas tecnológicas, como MS Project, Primavera e dashboards em Power BI, fortaleceu a integração entre planejamento e execução, promovendo alinhamento estratégico entre os diferentes grupos de stakeholders.

Por fim, o monitoramento buscou verificar a efetividade das estratégias de comunicação e engajamento, ajustando-as sempre que necessário. Esta etapa foi fundamental para manter a previsibilidade e a transparência do projeto. Foram utilizados indicadores de desempenho de comunicação, feedback contínuo da comunidade e do poder público, e auditorias periódicas. Os produtos gerados foram relatórios de auditoria, indicadores consolidados e registros em repositórios eletrônicos, os quais fundamentaram as lições aprendidas e as recomendações para projetos futuros.

Figura 3. KPIs e Controles visuais de avanço de atividades

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 3, que apresenta os KPIs e controles visuais de avanço de atividades, é um exemplo claro de como o monitoramento foi realizado. Os relatórios de desempenho (Key Performance Indicators – KPIs) são ferramentas essenciais para o controle da evolução das atividades, permitindo a divulgação e o monitoramento por todas as partes interessadas do projeto. Tais indicadores, fundamentados no cronograma contratual e no planejamento semanal, permitiam o mapeamento e a mitigação de atrasos em tempo real. A transparência desses dados, acessíveis a todos os envolvidos, fomenta a confiança e a responsabilidade compartilhada, elementos cruciais para a governança eficaz de projetos complexos. A capacidade de identificar desvios e implementar ações corretivas rapidamente é um dos maiores benefícios de um sistema de monitoramento robusto, contribuindo diretamente para o cumprimento do escopo, prazo e custo.

Em conformidade com a matriz de comunicação, realizavam-se diariamente Diálogos de Segurança (DS) nas frentes de serviço para o registro de assuntos críticos referentes à segurança dos colaboradores. Às quintas-feiras, era realizado um Diálogo Semanal de Segurança (DSS), conduzido pelo Gestor do Projeto da Contratante. Esses diálogos são exemplos de práticas adaptativas que promovem a segurança e o engajamento no nível operacional, garantindo que as preocupações dos trabalhadores sejam ouvidas e endereçadas. A aprovação por parte da Projetista, no entanto, não autorizava a aplicação imediata de alterações, que deveriam ser submetidas ao Gerente do Projeto e à Diretoria de Construção, juntamente com o estudo de viabilidade e análise dos impactos no prazo, custo, riscos, segurança, recursos e outros. Uma vez aprovada, a atualização da linha de base ficaria sob a responsabilidade do Eng. Planejamento da Contratante, enquanto a formalização e registro cabiam ao Eng. Qualidade da Contratante. No âmbito da disciplina ambiental, além dos controles diários de acompanhamento das obras, realizavam-se inspeções mensais no canteiro da Contratada para verificar a aderência aos processos e destinação final de resíduos.

O PMBOK 8ª edição (PMI, 2024) enfatiza que a orientação por princípios e pelo sistema de entrega de valor exige a adaptação das práticas de gerenciamento às especificidades do projeto e às expectativas das partes interessadas. No presente estudo, tal abordagem foi formalizada pelo plano de gerenciamento, revisitada por marcos de governança e gatilhos técnicos e sociais, sendo integrada ao plano de gerenciamento das partes interessadas para sustentar a entrega de valor, mitigar riscos e assegurar a conformidade regulatória e a preservação do escopo. Os resultados preliminares da gestão das partes interessadas evidenciaram a eficácia das iterações realizadas ao longo do ciclo do projeto, nas quais artefatos e relatórios de desempenho foram constantemente atualizados. A adoção de metodologias colaborativas conferiu maior previsibilidade e alinhamento entre os grupos envolvidos, enquanto ferramentas de monitoramento, como dashboards interativos e indicadores de risco, garantiram transparência e agilidade na tomada de decisão. Essas práticas, associadas ao uso sistemático de artefatos de governança, foram fundamentais para consolidar a confiança entre as partes interessadas e criar um ambiente de colaboração, fatores decisivos para a condução das atividades e para a conclusão do projeto dentro dos parâmetros estabelecidos de prazo, custo e qualidade.

O levantamento das lições aprendidas foi realizado de forma sistemática, com base em registros formais do projeto, como atas de reunião, relatórios de acompanhamento e auditorias internas e externas, além das observações diretas do gerente do projeto. Para identificar os pontos relevantes, foram utilizados instrumentos como checklists de conformidade, matrizes de comunicação e registros de ocorrências críticas. Esses artefatos permitiram destacar situações que poderiam impactar escopo, prazo, custos e qualidade, servindo de base para a análise crítica.

Uma das lições aprendidas mais significativas foi a ocorrência de interferências não mapeadas, que resultaram em alterações no projeto, prazo e custos. A solução aplicada foi o planejamento e acompanhamento detalhado dos ajustes para minimizar a interferência no cronograma e orçamento. A recomendação futura é dedicar maior tempo à confecção de projetos executivos e ao planejamento da obra, com uma análise mais robusta de potenciais interferências desde as fases iniciais. Este achado ressalta a importância da fase de planejamento e da necessidade de uma abordagem proativa na identificação de riscos, conforme defendido por Carvalho e Rabechini Jr. (2018), que destacam a construção de competências para gerenciar projetos de forma eficaz.

Outro ponto crítico foi o entendimento errado do escopo por parte do cliente interno, que levou à não aceitação da obra em determinados momentos. A solução foi a realização de reuniões de entendimento sobre o DEP (Documento de Execução do Projeto). A recomendação é registrar em ata de reunião, previamente ao início do projeto, o entendimento de todas as partes interessadas e cobrar a assinatura no DEP. Isso reforça a necessidade de um alinhamento claro e formal do escopo com todos os envolvidos, evitando ambiguidades que possam gerar retrabalho e insatisfação.

As falhas de alinhamento entre a diretoria de planejamento e a equipe de campo resultaram em retrabalho e atrasos nas entregas. Reuniões semanais de alinhamento com ata registrada foram a solução. A recomendação é formalizar um plano de comunicação integrado desde o início do projeto. Este ponto sublinha a importância da comunicação contínua e da integração entre os diferentes níveis hierárquicos e funcionais do projeto, um aspecto crucial para a coordenação e o sucesso, como enfatizado por Amaral et al. (2021).

Solicitações de alteração de escopo sem análise prévia de riscos levaram ao aumento de custos e incertezas no cronograma. A implementação de um fluxo formal de Solicitação de Informação Técnica (SIT) foi a solução. A recomendação é criar um comitê de mudanças com representantes de todas as áreas críticas. Isso demonstra a necessidade de um processo robusto de controle de mudanças, que avalie os impactos de cada alteração antes de sua aprovação, protegendo o projeto de desvios indesejados.

A resistência inicial da comunidade local às obras, com risco de perda da licença social e atrasos por manifestações, foi abordada com reuniões periódicas com lideranças comunitárias e a prefeitura. A recomendação é incluir um plano de engajamento comunitário já na fase de iniciação. Este é um dos achados mais relevantes, pois destaca a importância da gestão da licença social e do relacionamento com a comunidade como um fator crítico de sucesso em projetos de descaracterização de barragens, onde o impacto socioambiental é elevado. A proatividade no engajamento comunitário pode transformar potenciais opositores em apoiadores, como observado por Santos, Lima e Sampaio (2023).

O uso fragmentado de softwares de gestão (MS Project, Primavera, Power BI) gerou dificuldade na consolidação de informações e relatórios. A solução foi a padronização de dashboards integrados. A recomendação futura é definir uma ferramenta única de gestão integrada antes do início da obra. A integração de sistemas é vital para a eficiência e a tomada de decisão baseada em dados, reduzindo a fragmentação e melhorando a visibilidade do projeto.

Por fim, o subdimensionamento inicial de equipamentos de terraplenagem resultou em atrasos no avanço físico da obra. A solução foi o replanejamento semanal com aumento de recursos. A recomendação é realizar simulações de cenários de recursos antes da mobilização. Este ponto destaca a importância de um planejamento de recursos detalhado e realista, que considere as necessidades do projeto em todas as suas fases, evitando gargalos e atrasos que impactam diretamente o cronograma e o orçamento.

As propostas futuras foram elaboradas a partir da discussão dos eventos registrados em reuniões específicas de avaliação, envolvendo representantes das áreas técnicas, de planejamento, de segurança, de meio ambiente e de relacionamento com a comunidade. Técnicas como análise comparativa, matriz de melhoria contínua e validação em grupo foram aplicadas para consolidar recomendações fundamentadas em evidências.

A conclusão deste trabalho evidencia que o êxito da descaracterização da barragem em Goiás esteve diretamente ligado à gestão estruturada das partes interessadas. O uso de metodologias híbridas, combinando práticas preditivas para atividades técnicas e adaptativas para interfaces socioinstitucionais, mostrou-se decisivo para alinhar expectativas divergentes, reduzir riscos e fortalecer a comunicação. O projeto não apenas cumpriu escopo, prazo e custo, mas também entregou valor mensurável à sociedade, traduzido na significativa redução da população em risco e na manutenção da licença social da empresa. A integração de ferramentas como matrizes de poder-interesse, fluxos formais de informação e canais informais de comunicação consolidou um ambiente de confiança e transparência, permitindo respostas ágeis diante de desafios complexos. Mais do que atender às exigências legais, o empreendimento reafirmou a responsabilidade socioambiental e a competitividade organizacional, demonstrando que a gestão de stakeholders, quando aplicada de forma consistente, é um diferencial estratégico em projetos de alta sensibilidade. Esse aprendizado reforça a necessidade de institucionalizar práticas de engajamento contínuo, garantindo que futuros projetos não apenas cumpram requisitos técnicos, mas também fortaleçam a legitimidade e a governança corporativa.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar a aplicação de metodologias híbridas na gestão de stakeholders em um projeto de descaracterização de barragem no Estado de Goiás. O estudo demonstrou que a abordagem híbrida, combinando práticas preditivas para o escopo técnico e adaptativas para as interfaces socioinstitucionais, foi decisiva para alinhar expectativas, mitigar riscos e fortalecer a comunicação organizacional. O projeto não apenas cumpriu os parâmetros de escopo, prazo e custo, mas também entregou valor mensurável à sociedade, evidenciado pela significativa redução da população em risco e pela manutenção da licença social para operar. A integração de ferramentas como matrizes de poder-interesse, fluxos formais de informação e canais informais de comunicação consolidou um ambiente de confiança e transparência, permitindo respostas ágeis diante de desafios complexos e reafirmando a responsabilidade socioambiental da organização.

Contudo, o estudo identificou limitações importantes que servem como base para aprimoramentos e futuras investigações. Desafios como interferências não mapeadas, entendimento inicial inadequado do escopo por parte do cliente interno, falhas de alinhamento entre equipes e diretoria, solicitações de alteração de escopo sem análise de riscos, resistência inicial da comunidade e o uso fragmentado de softwares de gestão evidenciaram a necessidade de maior robustez no planejamento e na integração. Para estudos futuros, sugere-se aprofundar a pesquisa sobre a institucionalização de planos de engajamento comunitário desde a fase de iniciação, o desenvolvimento de comitês de mudanças mais abrangentes, a padronização de ferramentas de gestão integrada e a realização de simulações de cenários de recursos mais detalhadas, visando aprimorar a previsibilidade e a resiliência em projetos de alta complexidade socioambiental.

Referências Bibliográficas

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Brasil. Conselho Nacional de Saúde. Resolução nº 510, de 07 de abril de 2016. Dispõe sobre as normas aplicáveis a pesquisas em Ciências Humanas e Sociais. Diário Oficial da União: seção 1, Brasília, DF, 24 maio 2016.

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Carvalho, M. M.; Rabechini Jr., R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2018. E-book.

Coelho, A. P. Comunicação e gestão de partes interessadas em projetos de grande porte. Revista Brasileira de Gestão de Projetos, v. 12, n. 1, p. 77–93, 2021.

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Project Management Institute [PMI] 2023. Grupos de Processo: um Guia de Prática, 1ed. Editora Project Manager Institute, Inc, Pensilvânia, Estados Unidos

Project Management Institute [PMI] 2024. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 8ed. Editora Project Manager Institute, Inc, Pensilvânia, Estados Unidos

Santos, C. M.; Lima, R. A.; Sampaio, F. R. Gestão de stakeholders em projetos complexos: desafios e perspectivas. Revista de Administração e Inovação, v. 20, n. 2, p. 45–62, 2023.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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