Fernanda de Araujo Gomes Ribeiro; Marianna Cardi Peccinelli

DOI: 10.22167/2675-6528-202600787

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A necessidade de otimizar processos e garantir a qualidade na era digital impulsionou a busca por soluções inovadoras em organizações. Este estudo objetivou analisar a implementação de um fluxo padronizado de vendas em uma empresa de tecnologia de grande porte. Realizou-se um estudo de caso descritivo e quantitativo, aplicando a metodologia Seis Sigma (DMAIC) no setor de vendas. Dados foram coletados por meio de questionários com 19 usuários “piloto” e análise documental, mapeando informações entre janeiro e junho de 2025. Identificou-se que 59,92% dos chamados abertos estavam relacionados à criação de propostas comerciais, com a alteração de propostas e problemas sistêmicos sendo os principais dificultadores. Após a implementação de uma versão melhorada da ferramenta, o tempo de geração de propostas reduziu de 15 para 3-4 minutos, e a pesquisa de satisfação com os usuários “piloto” demonstrou uma percepção positiva de aumento da produtividade. Concluiu-se que a aplicação do Seis Sigma foi eficaz para identificar a origem dos problemas e otimizar o processo de vendas, resultando em ganhos de eficiência, padronização e satisfação dos usuários, embora a necessidade de aprimoramentos contínuos e a revisão de processos persistam.

Palavras-chave: Inovação; Produtividade; Software; Tecnologia; Vendas.

1. Introdução

O setor de tecnologia, um pilar fundamental da economia brasileira, demonstra uma representatividade significativa no Produto Interno Bruto, contribuindo com 6,5% e impulsionando um crescimento de produção de nove por cento. Este dinamismo é evidenciado pela geração de mais de 52 mil empregos em 2024, conforme dados da Brasscom (2025). Tal expansão acelerada exige que as organizações estabeleçam processos estruturados e eficientes para garantir a implementação bem-sucedida de novas tecnologias, otimizando entregas e elevando a produtividade. Nesse cenário competitivo, empresas que não priorizam a evolução e a inovação correm o risco de obsolescência e perda de competitividade (Silva et al., 2025).

Dentro deste ambiente de constante transformação tecnológica, a gestão comercial emerge como um componente estratégico crucial. A eficácia na gestão de vendas é um diferencial competitivo, contudo, o cenário atual revela desafios. Pesquisas indicam que apenas vinte por cento das empresas B2B que reportam possuir processos estruturados de gestão em vendas conseguem obter um retorno tangível sobre seus investimentos em tecnologia (IT Insight, 2025). Este dado sublinha a importância de uma abordagem integrada e metodológica para aprimorar as operações comerciais.

A busca por otimização e padronização de processos tem levado à crescente adoção de ferramentas como o Customer Relationship Management (CRM) e a Inteligência Artificial, que, aliadas a metodologias de Gestão da Qualidade, visam assegurar a conformidade com normas e a eficácia estratégica da tecnologia (Soares et al., 2023). Nesse contexto, o método Seis Sigma, uma ferramenta estratégica consolidada, é empregado para garantir a melhor performance das empresas, focando na redução de defeitos e variabilidade, e na maximização de recursos (Werkema, 2012). Sua aplicação permite adaptar-se aos avanços tecnológicos e reduzir erros e desperdícios, elevando o índice de qualidade para o cliente.

Apesar da clareza teórica sobre a importância dessas práticas, muitas organizações ainda enfrentam obstáculos significativos na sua implementação. No âmbito da empresa investigada, foi identificada uma carência crítica de padronização nos processos internos de venda, acompanhada por um excesso de etapas burocráticas para a conclusão de negociações e falhas sistêmicas na ferramenta de gestão utilizada. Estes fatores resultam em um aumento considerável do “lead time” de vendas e geram retrabalho, comprometendo a competitividade da operação e dificultando uma visão estratégica clara devido à ausência de dados estruturados (Reichert e Fausto, 2025).

A superação dessas limitações operacionais é imperativa para sustentar ganhos de produtividade e, consequentemente, elevar a satisfação do cliente. A área comercial é reconhecida como uma prioridade estratégica para a maioria das empresas, com 54% delas a destacarem sua importância. A harmonização entre as estratégias de vendas e as ferramentas de gestão é, portanto, o caminho essencial para alcançar resultados consistentes e sólidos (IT Insight, 2025). A implementação de um fluxo de vendas padronizado não apenas melhora a previsibilidade dos processos, mas também a qualidade das informações e a eficiência operacional.

Dessa forma, a relevância deste estudo reside na necessidade de aprimorar a gestão da qualidade e a produtividade em ambientes comerciais complexos e tecnologicamente dependentes. A pesquisa se justifica pela busca por soluções que mitiguem as falhas e burocracias identificadas, promovendo um ambiente de vendas mais ágil e eficaz. Assim, este trabalho tem como objetivo analisar a implementação de um fluxo padronizado de vendas em uma empresa de grande porte.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza quantitativa e descritiva, adotando a estratégia de estudo de caso. A abordagem metodológica empregada foi a do Seis Sigma, com foco na aplicação do ciclo DMAIC (Definir, Mensurar, Analisar, Melhorar e Controlar), conforme preconizado por Werkema (2012). Esta metodologia foi selecionada para analisar a implementação de um fluxo padronizado de vendas e a evolução da experiência do usuário em uma ferramenta de gestão.

A pesquisa foi conduzida em uma organização de grande porte do setor de tecnologia, localizada na cidade de São Paulo. Esta empresa atua na comercialização de softwares para gestão empresarial e possui um quadro funcional superior a 12 mil colaboradores. O objeto empírico do estudo concentrou-se no setor de vendas da organização, onde se utilizam ferramentas de gestão para controle de vendas, negociações e fechamentos de negócios.

Os levantamentos de informações ocorreram no período compreendido entre janeiro e junho de 2025. A implementação da nova ferramenta de gestão, objeto de análise, foi realizada em agosto de 2025. Este recorte temporal permitiu acompanhar as etapas de diagnóstico, planejamento e a fase inicial de uso da ferramenta pelos participantes.

A população do estudo foi composta por usuários da ferramenta de gestão de vendas, e a amostra incluiu 19 executivos comerciais, denominados “usuários piloto”. Os critérios de seleção para esses participantes foram a atuação em unidades consideradas “piloto” e o início recente do uso da ferramenta aprimorada, visando mensurar o grau de satisfação inicial e a percepção de produtividade.

Para a coleta de dados, empregou-se a pesquisa documental e a aplicação de um questionário. A pesquisa documental consistiu na extração de relatórios de uma ferramenta utilizada para atendimento e suporte da área comercial, abrangendo o período de setembro de 2025 a janeiro de 2026. Esses relatórios forneceram dados sobre solicitações e reclamações relacionadas ao funcionamento da ferramenta de CRM.

O questionário, por sua vez, foi desenvolvido com questões fechadas, incluindo escalas Likert e de rating, e foi aplicado para diagnóstico da satisfação dos usuários impactados. A ferramenta Google Forms foi utilizada para o envio e a coleta automática das respostas dos 19 usuários “piloto”, permitindo identificar pontos de melhoria e o grau de produtividade percebido.

A análise dos dados foi estruturada com base na metodologia Seis Sigma, seguindo as fases do ciclo DMAIC. Na fase de Definir, buscou-se identificar a necessidade de melhoria e o escopo do projeto, considerando o feedback dos usuários. A técnica SMART (Doran, 1981) foi aplicada para estabelecer objetivos claros e mensuráveis para o gerenciamento do projeto pelos times de Negócios e TI.

Na fase de Mensurar, mapearam-se os processos envolvidos e o histórico dos problemas, utilizando a extração de relatórios da ferramenta de atendimento para quantificar as solicitações. Para a fase de Analisar, procedeu-se à identificação das principais causas dos problemas mapeados, com o auxílio do diagrama de Pareto (Santos et al., 2019), que permitiu visualizar e hierarquizar os pontos de maior impacto para a melhoria.

A fase de Melhorar envolveu a proposição e implementação de mudanças nos processos, buscando a otimização e a redução de etapas burocráticas. Por fim, na fase de Controlar, estabeleceram-se indicadores para monitorar o andamento das entregas e garantir que as metas fossem alcançadas e mantidas a longo prazo, assegurando a sustentabilidade das melhorias implementadas.

3. Resultados e Discussão

A análise dos resultados da pesquisa revelou insights cruciais sobre a implementação de um fluxo padronizado de vendas em uma empresa de tecnologia de grande porte, utilizando a metodologia Seis Sigma. Inicialmente, o estudo focou na identificação das deficiências existentes no processo comercial e na ferramenta de gestão, buscando compreender as causas raiz dos problemas que impactavam a produtividade e a satisfação dos usuários. A aplicação das fases do DMAIC (Definir, Mensurar, Analisar, Melhorar e Controlar) permitiu uma abordagem sistemática para diagnosticar, intervir e monitorar as melhorias, alinhando as estratégias de vendas com as capacidades tecnológicas da organização.

Diagnóstico inicial

Para fundamentar a pesquisa, obteve-se acesso a um relatório extraído em 21 de janeiro de 2026, fornecido pela equipe responsável pelo suporte de sistemas de gestão. Este relatório indicou um total de 4.022 solicitações realizadas pela equipe comercial, relacionadas a reclamações sobre o funcionamento da nova ferramenta de CRM, após sua implantação entre setembro de 2025 e janeiro de 2026. Este volume expressivo de chamados sinalizou uma carência crítica na usabilidade e eficiência do sistema, evidenciando a necessidade de uma intervenção para otimizar os processos e a ferramenta. A partir desse levantamento, o passo subsequente foi determinar qual item representava a maior incidência entre as solicitações registradas, direcionando o foco da análise.

Definir

Na fase de definição do projeto, considerou-se primordial a necessidade de desburocratizar e tornar mais assertivos os processos comerciais. Muitos usuários reportavam que a execução de tarefas simples, como a geração de uma proposta comercial no sistema, envolvia múltiplos passos desnecessários, o que dificultava o processo de venda. Essa burocracia excessiva impedia os executivos de vendas de se dedicarem a atividades de maior valor, como a venda consultiva e a escuta ativa das necessidades dos clientes. A principal queixa dos usuários era a dificuldade em utilizar os recursos do Customer Relationship Management (CRM), seja por problemas sistêmicos, lentidão ou por um fluxo de trabalho com etapas redundantes, impactando diretamente a credibilidade e o prazo de fechamento das negociações.

Para abordar essa problemática, a equipe de TI e a equipe de Negócios colaboraram para mapear as regras existentes e redesenhar um novo fluxo de trabalho. O objetivo foi simplificar a jornada de venda e torná-la mais ágil, visando reduzir o “lead time” e o retrabalho. A metodologia SMART (Doran, 1981) foi empregada como um recurso de gestão para estabelecer objetivos claros e mensuráveis, garantindo que as entregas do projeto fossem específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com prazo definido. Essa abordagem estruturada foi fundamental para orientar as ações e monitorar o progresso da implementação, assegurando que as metas estabelecidas fossem alcançadas dentro do cronograma previsto.

Mensurar

A etapa de mensuração revelou que 59,92% dos chamados abertos estavam diretamente relacionados a problemas na criação de propostas comerciais. Essa informação foi obtida por meio da extração de relatórios da ferramenta utilizada para atendimento e suporte da área comercial, proporcionando uma visão abrangente do impacto negativo da falta de estruturação adequada do recurso de gestão no processo de vendas. A categoria “Proposta comercial no CRM” apresentou a maior representatividade, consolidando-se como o principal foco de intervenção na primeira fase da metodologia SMART. A visualização desses dados foi crucial para justificar o estudo e direcionar os esforços de melhoria.

A utilização de um gráfico de Pareto, conforme sugerido por Santos et al. (2019), permitiu visualizar e hierarquizar os pontos de melhoria por ordem de importância. Observou-se que a criação de propostas era o ponto de partida mais crítico para iniciar as correções, pois representava o maior número de consequências negativas. As demais categorias de chamados apresentavam um impacto menor na curva de problemas. A meta de melhoria foi considerada alcançável e significativa, uma vez que abordava 59,92% dos problemas e impactava um grande número de usuários, com reflexos diretos na produtividade diária. Com base nesses dados, o próximo passo foi filtrar os problemas específicos relacionados à Proposta Comercial para atuar na causa raiz das dificuldades do processo de vendas.

Analisar

A análise aprofundada das informações de chamados revelou que o principal dificultador para a elaboração de propostas comerciais era o processo de alteração de propostas, seguido pelos problemas sistêmicos. Essa constatação teve um impacto direto no “lead time” da venda, pois a finalização de uma negociação frequentemente exigia o envolvimento de outras áreas, comprometendo a produtividade do executivo de vendas. A necessidade de tornar o processo de venda mais fluido e com menos etapas tornou-se evidente, visando maior produtividade e agilidade. A lentidão também foi um fator relevante, embora com menor frequência.

Verificou-se que, para gerar uma proposta comercial simples, o executivo de vendas levava, em média, 15 minutos, desde o “login” na ferramenta até a inclusão das condições comerciais acordadas com os clientes. Em negociações mais complexas, esse tempo aumentava significativamente, resultando em problemas sistêmicos que demandavam acionamentos frequentes à equipe de TI. Essa ineficiência não apenas gerava frustração entre os usuários, mas também impactava a percepção de profissionalismo junto aos clientes, dificultando o fechamento de vendas e a manutenção da competitividade no mercado.

Melhorar

Após a identificação detalhada das dificuldades, uma versão aprimorada da ferramenta de gestão de vendas foi implementada e liberada para nove filiais, designadas como “unidades piloto”. O objetivo dessa fase foi validar a eficácia do novo fluxo desenhado e o desempenho do recurso. Para mensurar a satisfação e a percepção de melhoria, uma pesquisa quantitativa foi aplicada aos executivos de vendas dessas unidades, contando com 19 respondentes. Os dados foram coletados automaticamente via Google Forms, garantindo a padronização e a agilidade na obtenção das respostas.

A análise das respostas demonstrou que a necessidade de modernização era perceptível para o público-alvo e que o objetivo do projeto foi atingido. Os resultados indicaram uma mudança positiva na produtividade, com uma percepção clara de valor por parte dos usuários e dos principais stakeholders do negócio. O tempo médio para a geração de propostas foi drasticamente reduzido de 15 minutos para um intervalo de três a quatro minutos, o que representa um ganho substancial de eficiência. Essa otimização minimizou erros sistêmicos e eliminou etapas desnecessárias, contribuindo para um fluxo de trabalho mais ágil e menos burocrático.

A pesquisa de satisfação, ao abordar a percepção do objetivo da nova ferramenta, revelou que a maior consequência dos ajustes implementados foi o aumento da produtividade, conforme percebido pelos usuários. O gráfico de Pareto, utilizado para ilustrar os resultados, demonstrou que o objetivo do projeto atingiu o ponto considerado como 80% de consequência, indicando que as melhorias focaram nos aspectos de maior impacto. Isso sugere que as intervenções foram eficazes em resolver os problemas mais críticos, gerando um retorno significativo em termos de eficiência operacional e satisfação dos usuários.

Controlar

Como etapa final pós-implementação, e com base no retorno positivo das unidades piloto, a ferramenta foi considerada apta para ser liberada para as demais operações, tendo atingido a meta esperada de desenvolvimento. Contudo, mesmo com os resultados favoráveis, identificou-se a necessidade de ajustes contínuos para aprimorar ainda mais o novo fluxo, garantindo evoluções que agreguem valor à modernização. A pesquisa quantitativa subsequente apontou oportunidades de melhorias sistêmicas, que foram hierarquizadas por meio de um diagrama de Pareto para identificar os principais fatores problemáticos.

A análise dos dados revelou que os problemas relacionados ao sistema concentravam a maior frequência relativa, correspondendo a 47,4% do total. Isso indica que erros, limitações técnicas ou a necessidade de evolução tecnológica representam o principal foco de atenção para futuras intervenções. Em seguida, os problemas associados aos processos, caracterizados por fluxos mal definidos, representavam 26,3% das ocorrências, reforçando a importância da revisão e simplificação dos procedimentos operacionais para otimizar o desempenho.

Os fatores relacionados às pessoas, que englobam aspectos de uso e treinamento, totalizaram 15,8% dos problemas, enquanto as regras de negócio apresentaram o menor impacto relativo, com 10,5%. A curva de frequência acumulada demonstrou que aproximadamente 75% dos problemas estavam concentrados nas duas primeiras categorias (sistema e processos), corroborando o princípio de Pareto. Isso sugere que intervenções direcionadas a esses fatores terão o maior impacto na melhoria do desempenho global da solução, conforme destacado por Santos et al. (2019) sobre a eficácia do diagrama de Pareto para priorização de ações.

Os resultados, portanto, apontam para a necessidade de priorizar ajustes sistêmicos e a reengenharia dos processos. Não se deve, contudo, desconsiderar ações complementares voltadas à capacitação dos usuários e à revisão das regras de negócio, visando assegurar maior eficiência, usabilidade e aderência operacional da ferramenta. Guaitolini (2022) corrobora esses achados ao indicar que 90% dos usuários impactados pela implementação de um novo software relataram ganhos, reforçando a importância de atualizações contínuas para a melhoria dos processos.

A aplicação da metodologia Seis Sigma permitiu traçar uma linha lógica de análise das novas implementações, garantindo um acompanhamento ponta a ponta e a manutenção da qualidade, além de direcionar as evoluções do projeto. Sousa e Júnior (2020) enfatizam a forte ligação do Seis Sigma com a estratégia empresarial, aplicável em diversos setores para o acompanhamento da qualidade das entregas e o alcance dos objetivos. No contexto deste estudo, a metodologia foi fundamental para identificar a origem dos problemas, otimizar a geração de propostas comerciais e evidenciar ganhos para o usuário final.

Em síntese, a implementação do fluxo padronizado de vendas, guiada pela metodologia Seis Sigma, demonstrou ser eficaz na identificação e mitigação de gargalos operacionais, especialmente na geração de propostas comerciais. A redução do tempo de execução e a melhoria na percepção de produtividade dos usuários são evidências claras dos ganhos de eficiência e padronização alcançados. Embora o projeto tenha atingido seus objetivos primários, a análise contínua dos dados e a priorização de ajustes sistêmicos e processuais são essenciais para sustentar a evolução da ferramenta e garantir a competitividade da organização no longo prazo.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou analisar a implementação de um fluxo padronizado de vendas em uma empresa de tecnologia de grande porte. Verificou-se que a aplicação da metodologia Seis Sigma, por meio do ciclo DMAIC, foi fundamental para identificar as deficiências no processo comercial, especialmente na criação de propostas. Observou-se que 59,92% dos chamados abertos estavam relacionados a essa etapa, com a alteração de propostas e problemas sistêmicos sendo os principais dificultadores. Após a implementação de uma versão aprimorada da ferramenta, o tempo médio para a geração de propostas reduziu de 15 minutos para um intervalo de três a quatro minutos, e a pesquisa de satisfação com os 19 usuários “piloto” demonstrou uma percepção positiva de aumento da produtividade. A principal contribuição reside na otimização do processo de vendas, resultando em ganhos de eficiência, padronização e satisfação dos usuários, além de fornecer uma base analítica para a gestão da qualidade.

Apesar dos resultados favoráveis e da eficácia da metodologia Seis Sigma em identificar a origem dos problemas e otimizar o processo, o estudo reconhece limitações. A restrição no uso de dados sensíveis impactou a profundidade das análises e a exposição detalhada dos resultados, e fatores externos, como mudanças de mercado, não foram considerados. Contudo, a pesquisa aponta para a necessidade de aprimoramentos contínuos. Sugere-se a priorização de ajustes sistêmicos e a reengenharia dos processos, que concentram a maior parte dos problemas identificados, correspondendo a 47,4% e 26,3%, respectivamente. Recomenda-se também ações complementares voltadas à capacitação dos usuários e à revisão das regras de negócio, visando assegurar maior eficiência, usabilidade e aderência operacional da ferramenta, e desenvolver melhorias que gerem maior autonomia na geração de propostas comerciais.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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