Éverton Blainski; Luciano Azevedo de Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-202600762

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Objetivou-se compreender como a gestão da integração é conduzida em projetos de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa pública de pesquisa (EPP). Para isso, mapearam-se os fluxos de priorização, aprovação, acompanhamento e avaliação dos projetos, identificaram-se pontos críticos do processo e propuseram-se melhorias. O estudo foi desenvolvido como um estudo de caso qualitativo, combinando análise documental, registros extraídos de sistemas corporativos e entrevistas com colaboradores dos níveis estratégico, tático e operacional, utilizando como referência os processos de integração descritos no PMBOK e organizando o diagnóstico por meio de uma matriz SWOT. Os resultados indicaram bases consolidadas de gestão, como o alinhamento estratégico na abertura de projetos, governança multinível e uso disseminado de sistemas de gestão e controle. Contudo, demonstraram-se fragilidades na integração interprogramas, no planejamento integrado e na interface com áreas administrativas, além de monitoramento predominantemente reativo e pouca institucionalização de gestão do conhecimento e lições aprendidas. Como aprimoramentos de gestão, propuseram-se ações estruturantes de governança interprogramas do portfólio, maior envolvimento do setor administrativo no planejamento de projetos, controle integrado de mudanças e encerramento padronizado com validação de benefícios e repositório de aprendizados. Buscou-se, ainda, incorporar o tema sustentabilidade como eixo transversal na construção dos projetos e fomentar a inovação aberta para ampliar as bases de desenvolvimento, geração, transferência e adoção tecnológica.

Palavras-chave: Governança; Gestão de portfólio; Pesquisa agropecuária; Transferência tecnológica.

1. Introdução

A compreensão conceitual de projeto tem evoluído, passando de uma visão tradicional focada em entregas específicas para uma perspectiva mais ampla, orientada à geração de valor e benefícios estratégicos. Inicialmente, projetos eram vistos como empreendimentos com prazo definido, caráter único e objetivo de entregar um produto, serviço ou resultado específico. Essa visão foi gradualmente ampliada para incorporar uma abordagem que enfatiza a geração de valor para múltiplos stakeholders, incorporando dimensões sociais e ambientais (Testorelli et al., 2024). Essa mudança reflete o amadurecimento das práticas organizacionais e o reconhecimento da complexidade inerente aos projetos.

As edições do A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), do Project Management Institute, também refletem essa evolução. Na sétima edição, projetos são explicitamente definidos como esforços temporários destinados à criação de valor por meio de produtos, serviços ou resultados exclusivos (PMI, 2021). Essa abordagem se distancia do foco exclusivo em entregáveis, direcionando-se para os resultados e impactos gerados, o que é particularmente relevante em contextos de pesquisa e no setor público, onde os benefícios esperados frequentemente extrapolam os resultados tangíveis e imediatos.

Ainda segundo o PMI (2021), projetos são sistemas complexos que exigem a articulação coordenada de múltiplos elementos interdependentes. O desempenho de um projeto está intrinsecamente ligado à capacidade de integrar dimensões como escopo, cronograma, orçamento, recursos, riscos e qualidade, além de alinhar decisões gerenciais e técnicas aos diferentes níveis hierárquicos da organização. Essa compreensão eleva o gerenciamento de projetos de uma função operacional para uma função estratégica, dependente de mecanismos eficazes de integração. Williams (2005) complementa que modelos tradicionais podem ser insuficientes para lidar com a complexidade e incerteza inerentes aos projetos, pois desconsideram os efeitos sistêmicos e as interdependências que afetam o desempenho.

Nesse contexto, a gestão da integração assume um papel central. Ela garante a coerência entre as diversas áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos e o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. Isso é crucial, especialmente em ambientes institucionais complexos, como o setor público e as organizações de pesquisa, onde a coordenação entre planejamento, tomada de decisão e execução é fundamental para a geração de resultados e impactos significativos (Rabechini et al., 2002).

Apesar dos avanços no gerenciamento de projetos, a literatura aponta que, no setor público, muitas organizações ainda aplicam essas técnicas de forma parcial e fragmentada. A atenção frequentemente se concentra em controles pontuais de cronograma e orçamento, sem que isso se traduza em uma abordagem verdadeiramente integrada de gestão (Crawford et al., 2014; Joslin e Müller, 2015; Rabechini Junior e Carvalho, 2018). Essa fragmentação resulta em limitações como a ausência de padronização de processos, fragilidade dos fluxos decisórios e baixa articulação entre áreas técnicas, administrativas e níveis hierárquicos.

No âmbito das empresas públicas de pesquisa, essas limitações são intensificadas pelas especificidades dos projetos científicos. Estes são caracterizados por elevados níveis de incerteza quanto aos resultados, pela multiplicidade de stakeholders e pela dependência de estruturas institucionais formais. Estudos sobre gestão de projetos no setor público indicam que tais organizações enfrentam desafios adicionais relacionados à complexidade institucional, à diversidade de interesses e à rigidez dos arranjos organizacionais, fatores que dificultam a coordenação e a efetividade dos projetos (Rabechini et al., 2002; Klaassen e Van Der Voet, 2015).

Diante desse cenário, aprimorar a gestão da integração em projetos de pesquisa torna-se imperativo para organizações que atuam no setor agropecuário. O presente trabalho justifica-se pela relevância institucional e estratégica da pesquisa agropecuária para a região sul do Brasil, pela necessidade de aprimorar a governança dos projetos de pesquisa e pela contribuição teórica que oferece à literatura sobre gestão de projetos no setor público, especialmente no campo da inovação e da sustentabilidade agropecuária, buscando diagnosticar os processos de gestão da integração em projetos de pesquisa conduzidos por uma empresa pública de pesquisa agropecuária sediada na região sul do Brasil, com vistas à identificação de fragilidades e à proposição de aprimoramentos no modelo de gestão de projetos vigente.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa qualitativa, de natureza descritiva e exploratória, desenvolvida por meio de um estudo de caso. A unidade de análise foi uma empresa pública de pesquisa agropecuária e extensão rural, localizada na região sul do Brasil, doravante denominada Empresa Pública de Pesquisa (EPP). Essa abordagem permitiu uma compreensão aprofundada dos processos de gestão da integração em um contexto organizacional específico.

A EPP, constituída no início da década de 1990 pela fusão de instituições estaduais, consolidou-se como a principal empresa pública estadual responsável pela geração e difusão de conhecimento e tecnologia no meio rural. Sua estrutura organizacional, composta por uma diretoria executiva e quatro diretorias técnicas, organiza-se em macroprogramas e programas técnicos no nível operacional. Essa configuração, marcada por elevada complexidade e diversidade de stakeholders, justificou a escolha da EPP para a análise dos processos de gestão da integração em projetos.

Adotou-se um recorte analítico específico para os projetos vinculados à linha de pesquisa e inovação da EPP. Essa delimitação excluiu outras frentes de atuação da empresa, como atividades administrativas ou ações diretamente relacionadas à extensão rural. O foco nos projetos de pesquisa e inovação permitiu uma compreensão mais aprofundada dos processos de gestão da integração em um ambiente de alta complexidade técnica e incerteza de resultados.

O levantamento de dados foi realizado a partir de fontes primárias e secundárias. Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas, uma técnica amplamente utilizada em pesquisas qualitativas por possibilitar a obtenção de percepções aprofundadas (Gil, 2008). Os dados secundários foram obtidos de publicações institucionais, conteúdos disponibilizados no website corporativo e informações extraídas de sistemas informatizados de apoio à gestão.

A seleção dos participantes para as entrevistas considerou os diferentes níveis organizacionais da EPP. Foram entrevistados dois colaboradores do nível estratégico, cinco do nível tático e dezesseis do nível operacional, totalizando 23 participantes. Essa estratificação visou capturar a complexidade dos processos de gestão da integração a partir de múltiplas perspectivas (Yin, 2015).

As entrevistas foram conduzidas de forma diferenciada conforme o nível hierárquico. Para os níveis estratégico e tático, as entrevistas foram presenciais e seguiram um formato semiestruturado. No nível operacional, a coleta de dados foi realizada por meio de formulários eletrônicos estruturados, garantindo a padronização das informações coletadas junto a esse grupo de participantes.

Para fins de organização e análise, os dados coletados foram sistematizados em categorias temáticas, conforme a abordagem de análise de conteúdo (Bardin, 2011). Essa organização inicial permitiu agrupar as informações de maneira coerente e preparar o material para as etapas subsequentes de análise. A integração entre dados documentais e evidências empíricas das entrevistas possibilitou uma análise abrangente.

A análise dos dados foi conduzida de forma qualitativa e sistemática, integrando a análise documental, os registros dos sistemas internos informatizados e as entrevistas semiestruturadas. Essa triangulação de dados é recomendada para conferir maior robustez analítica aos estudos (Yin, 2015). Os conteúdos foram estruturados com base nos processos da gestão da integração de projetos descritos no PMBOK (PMI, 2021).

Os processos do PMBOK utilizados como referência incluíram: desenvolver o termo de abertura, desenvolver o plano de gerenciamento, orientar e gerenciar o trabalho do projeto, monitorar e controlar o trabalho, realizar o controle integrado de mudanças e encerrar o projeto (PMI, 2021). Os resultados foram analisados de forma comparativa entre os níveis estratégico, tático e operacional, permitindo identificar convergências, divergências e lacunas na integração.

Ao final do processo de análise, os resultados do diagnóstico foram organizados e sintetizados por meio da matriz SWOT. Essa metodologia de análise estratégica (Dyson, 2004) permitiu integrar fatores internos e externos, identificando forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas à gestão da integração. A aplicação da SWOT consolidou o diagnóstico e subsidiou a proposição de aprimoramentos no modelo de gestão adotado pela EPP.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados revelou um panorama multifacetado da gestão da integração em projetos de pesquisa e desenvolvimento na Empresa Pública de Pesquisa (EPP), evidenciando tanto bases consolidadas quanto áreas que demandam aprimoramento. Inicialmente, a aplicação do protocolo PRISMA na revisão bibliográfica, conforme detalhado na metodologia, permitiu a construção de um referencial teórico robusto, que subsidiou a interpretação dos achados empíricos. Esse processo sistemático de seleção da literatura, com base nos descritores apresentados, garantiu o rigor metodológico e a pertinência dos conceitos utilizados na discussão dos resultados, alinhando a pesquisa às melhores práticas acadêmicas (Page et al., 2021).

A EPP demonstrou possuir um quadro funcional qualificado, essencial para a condução de projetos de pesquisa e desenvolvimento. Atualmente, a empresa conta com 149 pesquisadores, dos quais 140 possuem titulação de doutorado e nove são mestres, além de especialistas. Observou-se uma tendência consistente de renovação e ampliação da participação de doutores ao longo dos anos, com 124 doutores em 2024 e 126 em 2023, indicando um fortalecimento contínuo da capacidade científica e tecnológica institucional. Essa diversidade geracional e de formação contribui para a gestão integrada de projetos, embora também imponha desafios adicionais na articulação entre diferentes gerações de pesquisadores, conforme apontado por Igoa-Iraola e Díez (2024) sobre a transferência de conhecimento organizacional.

A definição de projeto adotada pela EPP, embora coerente com abordagens clássicas da gestão, foca predominantemente em elementos estruturais e operacionais, como prazo, custo, recursos e qualidade, sem explicitar o conceito de geração de valor para as partes interessadas. Essa perspectiva, que se alinha à visão de Vargas (2009), contrasta com a abordagem do PMBOK (PMI, 2021), que enfatiza a criação de valor tangível e intangível em diferentes horizontes de tempo. A ausência explícita do valor na definição da EPP pode, portanto, favorecer a condução de projetos isolados, com menor integração entre iniciativas e uma potencial subutilização dos benefícios em nível institucional.

No que tange à definição de tecnologias, a EPP adota uma perspectiva transversal e cumulativa, reconhecendo que a geração tecnológica depende da articulação de múltiplas iniciativas de pesquisa ao longo do tempo. Essa característica está alinhada à literatura sobre sistemas de inovação e criação do conhecimento, que destaca a natureza interdependente e incremental dos processos tecnológicos (OCDE, 2015). Tal entendimento reforça a importância da gestão da integração, pois a geração de resultados tecnológicos não ocorre de forma isolada, mas sim por meio da coordenação de conhecimentos e esforços organizacionais, o que é fundamental para o sucesso da transferência tecnológica.

Os indicadores de produtividade da EPP, utilizados para avaliação funcional dos pesquisadores, incluem o número de projetos em execução, tecnologias geradas e publicações científicas produzidas. Esses indicadores, que orientam o acompanhamento e a progressão por merecimento, revelaram que, no triênio 2023-2025, os pesquisadores executaram, em média, 3,2 projetos simultaneamente. A média de tecnologias geradas foi de 0,2 por pesquisador e de publicações científicas, 6,3. Embora o número de publicações seja elevado, a baixa média de tecnologias geradas por pesquisador sugere que a efetiva conversão do conhecimento em resultados tecnológicos aplicados ainda é um desafio, dependendo de uma maior integração e coordenação institucional (OCDE, 2015).

A estrutura organizacional da EPP, composta por uma diretoria executiva e quatro diretorias técnicas, organiza-se em macroprogramas e programas técnicos no nível operacional. Esses programas orientam o enquadramento dos temas de pesquisa, definem prioridades e apoiam a execução dos projetos, estando diretamente ligados à missão e aos objetivos estratégicos da instituição. Essa configuração, que envolve uma rede descentralizada de unidades e aproximadamente 1.740 colaboradores, caracteriza a EPP como um ambiente multiprojetos de alta complexidade, com diversidade de stakeholders e intensa interação entre áreas técnicas, administrativas e diferentes níveis hierárquicos, o que justifica a relevância de uma gestão da integração eficaz.

O ciclo de seleção, priorização, aprovação e execução dos projetos na EPP é estruturado em um arranjo de governança sequencial, com o nível tático desempenhando um papel central na articulação entre as diretrizes estratégicas e a formulação das propostas. Esse modelo contribui para o alinhamento entre estratégia e portfólio, reduzindo a dispersão de esforços e favorecendo a coerência temática dos projetos (PMI, 2021). Contudo, observou-se uma limitação na integração horizontal entre programas e na gestão do conhecimento, o que pode reduzir o potencial de geração de valor institucional e dificultar a abordagem de problemas complexos, que demandam coordenação interprogramas. A ausência de mecanismos formais de registro de lições aprendidas aumenta o risco de perda de conhecimento e repetição de falhas (Musawir et al., 2017).

Na etapa de abertura e autorização dos projetos, as percepções dos níveis estratégico e tático indicaram uma convergência quanto ao predomínio de critérios de alinhamento institucional, como missão, visão e valores. O nível estratégico enfatiza a relevância do problema e a priorização definida em reuniões técnicas de planejamento. No nível operacional, 88% dos entrevistados consideram que o objetivo e escopo inicial do projeto são claros, e 13% afirmam que a equipe participa ativamente da definição. Essa clareza inicial é um ponto forte, mas a baixa participação da equipe na definição do escopo sugere uma oportunidade para maior engajamento e apropriação dos objetivos do projeto.

O planejamento integrado na EPP demonstra maturidade no nível estratégico, com diretrizes e alocação de recursos alinhadas à estratégia. No entanto, nos níveis tático e operacional, persistem fragilidades na integração entre escopo, prazo, recursos e riscos, além da ausência de articulação com áreas administrativas. O planejamento integrado ocorre de forma parcial, configurando um ponto crítico para a gestão da integração (PMI, 2021). As percepções do nível operacional revelaram que 38% dos projetos enfrentam prazos curtos, 25% têm infraestrutura inadequada, 38% carecem de mão de obra, 44% têm orçamento que compromete a execução e 56% sofrem com atrasos ou burocracia nas aquisições. Esses dados evidenciam a necessidade de maior envolvimento do setor administrativo desde as fases iniciais do planejamento.

A execução, monitoramento e controle dos projetos na EPP são orientados por controles e indicadores, com foco no alinhamento vertical. Contudo, a integração operacional para antecipação de desvios e limitações no controle integrado ainda é incipiente. No nível operacional, foram identificadas fragilidades na gestão financeira, no retrabalho e na baixa automação, comprometendo a eficiência e a integração das informações (PMI, 2021; Musawir et al., 2017). A totalidade dos entrevistados no nível operacional utiliza sistemas de gestão, mas 44% ainda registram o financeiro em sistemas administrativos, 50% não automatizam relatórios de acompanhamento, 56% enfrentam retrabalho nos registros e 63% não têm acompanhamento financeiro adequado. Essas lacunas indicam a necessidade de aprimorar os sistemas e processos para um monitoramento mais proativo e integrado.

A gestão de mudanças na EPP é formalizada e discutida entre os níveis organizacionais, porém a rigidez nas restrições de escopo e cronograma limita a flexibilidade para ajustes. Embora haja avanços na governança, a ausência de uma avaliação integrada de impactos compromete a entrega e a geração de valor, especialmente em projetos de natureza incerta. Os resultados operacionais indicam que 56% das entregas, 75% do cronograma, 63% do planejamento orçamentário, 38% da prioridade e 31% da equipe sofrem mudanças frequentes. Essa subdimensionalização dos projetos, que leva a reprogramações constantes, corrobora a literatura que aponta a insuficiência de modelos tradicionais para lidar com a complexidade e incerteza (Williams, 2005).

No encerramento e aprendizado, a EPP valida os projetos com base em indicadores corporativos e resultados científicos. O nível tático avalia o desempenho e incorpora os aprendizados, mas a difusão e adoção das tecnologias apresentam baixa integração com as coordenações técnicas, evidenciando uma lacuna entre validação, aprendizagem e transferência de resultados, o que pode limitar a geração de valor. A importância da integração, compartilhamento e aplicação do conhecimento como promotor da inovação é destacada por Musawir et al. (2017). No nível operacional, os sistemas institucionais para registro e prestação de contas são utilizados, mas a ausência de mecanismos formais de registro de lições aprendidas limita o aprendizado organizacional, além de atrasos associados a entraves no apoio administrativo e execução.

A análise SWOT consolidou o diagnóstico, identificando forças como o alinhamento estratégico na abertura de projetos, a elevada capacidade científica e a governança multinível. As fraquezas incluem a baixa integração horizontal entre programas, o planejamento integrado limitado, a integração deficiente com áreas administrativas e um monitoramento predominantemente reativo. O estudo também apontou oportunidades, como a crescente demanda por soluções sustentáveis e inovação aplicada, e ameaças, como restrições legais e burocráticas, rigidez orçamentária e a dependência de editais e fontes externas de financiamento. Essa matriz corrobora o desafio central de consolidar mecanismos formais de integração para gerenciar prioridades, recursos, decisões e aprendizagem ao longo do ciclo de vida dos projetos (Dyson, 2004).

Diante desse diagnóstico, propuseram-se diretrizes de aprimoramento da gestão da integração para projetos de pesquisa. Uma ação estruturante consiste em instituir um fórum interprogramas de governança do portfólio, criando uma instância transversal com ritos periódicos de priorização para reduzir sobreposições, alinhar temas e induzir projetos integrados entre programas e unidades. Essa medida, de nível estratégico/tático e urgência alta, visa fortalecer a coordenação e a sinergia entre as diversas iniciativas da EPP, otimizando a alocação de recursos e o impacto dos projetos.

Outra diretriz fundamental é fortalecer o planejamento integrado com a participação administrativa desde a abertura dos projetos. Isso implica tornar obrigatória a participação das áreas de aquisições, financeiro e jurídico/contratos na fase de abertura/planejamento, incorporando salvaguardas de viabilidade, dependências críticas e critérios de sucesso orientados a valor e benefícios. Essa ação, de nível tático/operacional e urgência alta, busca mitigar as fragilidades identificadas na interface com áreas administrativas, garantindo um planejamento mais realista e abrangente, conforme o PMBOK (PMI, 2021).

A implementação de um controle integrado de mudanças é essencial para padronizar o fluxo de alterações, com registro, análise e aprovação, avaliando impactos cruzados em escopo, cronograma, recursos, orçamento e entregas. O objetivo é reduzir reprogramações reativas e decisões desconectadas, promovendo uma gestão mais proativa e coordenada das alterações. Essa diretriz, de nível tático e urgência média, visa aprimorar a capacidade da EPP de lidar com a incerteza inerente aos projetos de pesquisa, minimizando os impactos negativos das mudanças não planejadas.

Para aprimorar o fluxo de encerramento e institucionalizar a gestão do conhecimento, propõe-se melhorar o checklist de encerramento, a validação de benefícios e a criação de um repositório institucional de lições aprendidas. Essa ação, de nível estratégico/tático e urgência alta, garantirá a padronização, a retenção do conhecimento e a retroalimentação do planejamento e do portfólio, contribuindo para a aprendizagem organizacional e a melhoria contínua dos processos (Musawir et al., 2017). A institucionalização do conhecimento é crucial para evitar a repetição de erros e otimizar futuros projetos.

Adicionalmente, sugere-se estruturar uma política e metas de difusão e adoção tecnológica, definindo diretrizes, papéis e indicadores para transferência e adoção, como planos de transferência por projeto, público-alvo e indicadores de adoção. Essa medida, de nível estratégico/tático e urgência alta, visa integrar pesquisa-extensão-negócios e reduzir a lacuna entre validação e uso, garantindo que as tecnologias geradas pela EPP alcancem seus beneficiários de forma eficaz. A implantação de um “plano de adoção” como entregável obrigatório para projetos com potencial tecnológico é uma ação tático/operacional de urgência alta, que detalha a estratégia de validação em campo, materiais técnicos, capacitações e parceiros.

A incorporação da sustentabilidade como tema transversal e a instituição de programas de inovação aberta são outras diretrizes propostas. A sustentabilidade deve ser inserida como critério na abertura e priorização de projetos, com indicadores de eficiência de recursos e mitigação/adaptação climática. A inovação aberta, por sua vez, visa instituir programas com universidades, startups e parceiros, promovendo colaboração, aceleração de resultados e diversificação de fontes de conhecimento. Essas ações, de nível estratégico/tático, têm urgência média e longa, respectivamente, e buscam ampliar as bases de desenvolvimento, geração, transferência e adoção tecnológica da EPP, alinhando-a às demandas contemporâneas e fortalecendo seu papel na sociedade.

Por fim, a implementação de programas de capacitação para gestores e pesquisadores em gestão de projetos, com foco em planejamento, comunicação e registro, controle de mudanças e encerramento, é crucial. Essas capacitações, de nível estratégico/tático e operacional, com urgência alta, visam reduzir retrabalho, melhorar a integração e ampliar a geração de valor e impacto dos projetos. Em síntese, os resultados evidenciaram que, embora a EPP possua uma base sólida de governança e alinhamento estratégico, a gestão da integração ainda enfrenta desafios significativos na coordenação interprogramas, no planejamento integrado e na institucionalização do conhecimento, o que demanda a implementação das diretrizes propostas para otimizar a geração de valor e o impacto de seus projetos de pesquisa e desenvolvimento.

A análise dos dados revelou um panorama multifacetado da gestão da integração em projetos de pesquisa e desenvolvimento na Empresa Pública de Pesquisa (EPP), evidenciando tanto bases consolidadas quanto áreas que demandam aprimoramento. Inicialmente, a aplicação do protocolo PRISMA na revisão bibliográfica, conforme detalhado na metodologia, permitiu a construção de um referencial teórico robusto, que subsidiou a interpretação dos achados empíricos. Esse processo sistemático de seleção da literatura, com base nos descritores apresentados, garantiu o rigor metodológico e a pertinência dos conceitos utilizados na discussão dos resultados, alinhando a pesquisa às melhores práticas acadêmicas (Page et al., 2021).

A EPP demonstrou possuir um quadro funcional qualificado, essencial para a condução de projetos de pesquisa e desenvolvimento. Atualmente, a empresa conta com 149 pesquisadores, dos quais 140 possuem titulação de doutorado e nove são mestres, além de especialistas. Observou-se uma tendência consistente de renovação e ampliação da participação de doutores ao longo dos anos, com 124 doutores em 2024 e 126 em 2023, indicando um fortalecimento contínuo da capacidade científica e tecnológica institucional. Essa diversidade geracional e de formação contribui para a gestão integrada de projetos, embora também imponha desafios adicionais na articulação entre diferentes gerações de pesquisadores, conforme apontado por Igoa-Iraola e Díez (2024) sobre a transferência de conhecimento organizacional.

A definição de projeto adotada pela EPP, embora coerente com abordagens clássicas da gestão, foca predominantemente em elementos estruturais e operacionais, como prazo, custo, recursos e qualidade, sem explicitar o conceito de geração de valor para as partes interessadas. Essa perspectiva, que se alinha à visão de Vargas (2009), contrasta com a abordagem do PMBOK (PMI, 2021), que enfatiza a criação de valor tangível e intangível em diferentes horizontes de tempo. A ausência explícita do valor na definição da EPP pode, portanto, favorecer a condução de projetos isolados, com menor integração entre iniciativas e uma potencial subutilização dos benefícios em nível institucional.

No que tange à definição de tecnologias, a EPP adota uma perspectiva transversal e cumulativa, reconhecendo que a geração tecnológica depende da articulação de múltiplas iniciativas de pesquisa ao longo do tempo. Essa característica está alinhada à literatura sobre sistemas de inovação e criação do conhecimento, que destaca a natureza interdependente e incremental dos processos tecnológicos (OCDE, 2015). Tal entendimento reforça a importância da gestão da integração, pois a geração de resultados tecnológicos não ocorre de forma isolada, mas sim por meio da coordenação de conhecimentos e esforços organizacionais, o que é fundamental para o sucesso da transferência tecnológica.

Os indicadores de produtividade da EPP, utilizados para avaliação funcional dos pesquisadores, incluem o número de projetos em execução, tecnologias geradas e publicações científicas produzidas. Esses indicadores, que orientam o acompanhamento e a progressão por merecimento, revelaram que, no triênio 2023-2025, os pesquisadores executaram, em média, 3,2 projetos simultaneamente. A média de tecnologias geradas foi de 0,2 por pesquisador e de publicações científicas, 6,3. Embora o número de publicações seja elevado, a baixa média de tecnologias geradas por pesquisador sugere que a efetiva conversão do conhecimento em resultados tecnológicos aplicados ainda é um desafio, dependendo de uma maior integração e coordenação institucional (OCDE, 2015).

A estrutura organizacional da EPP, composta por uma diretoria executiva e quatro diretorias técnicas, organiza-se em macroprogramas e programas técnicos no nível operacional. Esses programas orientam o enquadramento dos temas de pesquisa, definem prioridades e apoiam a execução dos projetos, estando diretamente ligados à missão e aos objetivos estratégicos da instituição. Essa configuração, que envolve uma rede descentralizada de unidades e aproximadamente 1.740 colaboradores, caracteriza a EPP como um ambiente multiprojetos de alta complexidade, com diversidade de stakeholders e intensa interação entre áreas técnicas, administrativas e diferentes níveis hierárquicos, o que justifica a relevância de uma gestão da integração eficaz.

O ciclo de seleção, priorização, aprovação e execução dos projetos na EPP é estruturado em um arranjo de governança sequencial, com o nível tático desempenhando um papel central na articulação entre as diretrizes estratégicas e a formulação das propostas. Esse modelo contribui para o alinhamento entre estratégia e portfólio, reduzindo a dispersão de esforços e favorecendo a coerência temática dos projetos (PMI, 2021). Contudo, observou-se uma limitação na integração horizontal entre programas e na gestão do conhecimento, o que pode reduzir o potencial de geração de valor institucional e dificultar a abordagem de problemas complexos, que demandam coordenação interprogramas. A ausência de mecanismos formais de registro de lições aprendidas aumenta o risco de perda de conhecimento e repetição de falhas (Musawir et al., 2017).

Na etapa de abertura e autorização dos projetos, as percepções dos níveis estratégico e tático indicaram uma convergência quanto ao predomínio de critérios de alinhamento institucional, como missão, visão e valores. O nível estratégico enfatiza a relevância do problema e a priorização definida em reuniões técnicas de planejamento. No nível operacional, 88% dos entrevistados consideram que o objetivo e escopo inicial do projeto são claros, e 13% afirmam que a equipe participa ativamente da definição. Essa clareza inicial é um ponto forte, mas a baixa participação da equipe na definição do escopo sugere uma oportunidade para maior engajamento e apropriação dos objetivos do projeto.

O planejamento integrado na EPP demonstra maturidade no nível estratégico, com diretrizes e alocação de recursos alinhadas à estratégia. No entanto, nos níveis tático e operacional, persistem fragilidades na integração entre escopo, prazo, recursos e riscos, além da ausência de articulação com áreas administrativas. O planejamento integrado ocorre de forma parcial, configurando um ponto crítico para a gestão da integração (PMI, 2021). As percepções do nível operacional revelaram que 38% dos projetos enfrentam prazos curtos, 25% têm infraestrutura inadequada, 38% carecem de mão de obra, 44% têm orçamento que compromete a execução e 56% sofrem com atrasos ou burocracia nas aquisições. Esses dados evidenciam a necessidade de maior envolvimento do setor administrativo desde as fases iniciais do planejamento.

A execução, monitoramento e controle dos projetos na EPP são orientados por controles e indicadores, com foco no alinhamento vertical. Contudo, a integração operacional para antecipação de desvios e limitações no controle integrado ainda é incipiente. No nível operacional, foram identificadas fragilidades na gestão financeira, no retrabalho e na baixa automação, comprometendo a eficiência e a integração das informações (PMI, 2021; Musawir et al., 2017). A totalidade dos entrevistados no nível operacional utiliza sistemas de gestão, mas 44% ainda registram o financeiro em sistemas administrativos, 50% não automatizam relatórios de acompanhamento, 56% enfrentam retrabalho nos registros e 63% não têm acompanhamento financeiro adequado. Essas lacunas indicam a necessidade de aprimorar os sistemas e processos para um monitoramento mais proativo e integrado.

A gestão de mudanças na EPP é formalizada e discutida entre os níveis organizacionais, porém a rigidez nas restrições de escopo e cronograma limita a flexibilidade para ajustes. Embora haja avanços na governança, a ausência de uma avaliação integrada de impactos compromete a entrega e a geração de valor, especialmente em projetos de natureza incerta. Os resultados operacionais indicam que 56% das entregas, 75% do cronograma, 63% do planejamento orçamentário, 38% da prioridade e 31% da equipe sofrem mudanças frequentes. Essa subdimensionalização dos projetos, que leva a reprogramações constantes, corrobora a literatura que aponta a insuficiência de modelos tradicionais para lidar com a complexidade e incerteza (Williams, 2005).

No encerramento e aprendizado, a EPP valida os projetos com base em indicadores corporativos e resultados científicos. O nível tático avalia o desempenho e incorpora os aprendizados, mas a difusão e adoção das tecnologias apresentam baixa integração com as coordenações técnicas, evidenciando uma lacuna entre validação, aprendizagem e transferência de resultados, o que pode limitar a geração de valor. A importância da integração, compartilhamento e aplicação do conhecimento como promotor da inovação é destacada por Musawir et al. (2017). No nível operacional, os sistemas institucionais para registro e prestação de contas são utilizados, mas a ausência de mecanismos formais de registro de lições aprendidas limita o aprendizado organizacional, além de atrasos associados a entraves no apoio administrativo e execução.

A análise SWOT consolidou o diagnóstico, identificando forças como o alinhamento estratégico na abertura de projetos, a elevada capacidade científica e a governança multinível. As fraquezas incluem a baixa integração horizontal entre programas, o planejamento integrado limitado, a integração deficiente com áreas administrativas e um monitoramento predominantemente reativo. O estudo também apontou oportunidades, como a crescente demanda por soluções sustentáveis e inovação aplicada, e ameaças, como restrições legais e burocráticas, rigidez orçamentária e a dependência de editais e fontes externas de financiamento. Essa matriz corrobora o desafio central de consolidar mecanismos formais de integração para gerenciar prioridades, recursos, decisões e aprendizagem ao longo do ciclo de vida dos projetos (Dyson, 2004).

Diante desse diagnóstico, propuseram-se diretrizes de aprimoramento da gestão da integração para projetos de pesquisa. Uma ação estruturante consiste em instituir um fórum interprogramas de governança do portfólio, criando uma instância transversal com ritos periódicos de priorização para reduzir sobreposições, alinhar temas e induzir projetos integrados entre programas e unidades. Essa medida, de nível estratégico/tático e urgência alta, visa fortalecer a coordenação e a sinergia entre as diversas iniciativas da EPP, otimizando a alocação de recursos e o impacto dos projetos.

Outra diretriz fundamental é fortalecer o planejamento integrado com a participação administrativa desde a abertura dos projetos. Isso implica tornar obrigatória a participação das áreas de aquisições, financeiro e jurídico/contratos na fase de abertura/planejamento, incorporando salvaguardas de viabilidade, dependências críticas e critérios de sucesso orientados a valor e benefícios. Essa ação, de nível tático/operacional e urgência alta, busca mitigar as fragilidades identificadas na interface com áreas administrativas, garantindo um planejamento mais realista e abrangente, conforme o PMBOK (PMI, 2021).

A implementação de um controle integrado de mudanças é essencial para padronizar o fluxo de alterações, com registro, análise e aprovação, avaliando impactos cruzados em escopo, cronograma, recursos, orçamento e entregas. O objetivo é reduzir reprogramações reativas e decisões desconectadas, promovendo uma gestão mais proativa e coordenada das alterações. Essa diretriz, de nível tático e urgência média, visa aprimorar a capacidade da EPP de lidar com a incerteza inerente aos projetos de pesquisa, minimizando os impactos negativos das mudanças não planejadas.

Para aprimorar o fluxo de encerramento e institucionalizar a gestão do conhecimento, propõe-se melhorar o checklist de encerramento, a validação de benefícios e a criação de um repositório institucional de lições aprendidas. Essa ação, de nível estratégico/tático e urgência alta, garantirá a padronização, a retenção do conhecimento e a retroalimentação do planejamento e do portfólio, contribuindo para a aprendizagem organizacional e a melhoria contínua dos processos (Musawir et al., 2017). A institucionalização do conhecimento é crucial para evitar a repetição de erros e otimizar futuros projetos.

Adicionalmente, sugere-se estruturar uma política e metas de difusão e adoção tecnológica, definindo diretrizes, papéis e indicadores para transferência e adoção, como planos de transferência por projeto, público-alvo e indicadores de adoção. Essa medida, de nível estratégico/tático e urgência alta, visa integrar pesquisa-extensão-negócios e reduzir a lacuna entre validação e uso, garantindo que as tecnologias geradas pela EPP alcancem seus beneficiários de forma eficaz. A implantação de um “plano de adoção” como entregável obrigatório para projetos com potencial tecnológico é uma ação tático/operacional de urgência alta, que detalha a estratégia de validação em campo, materiais técnicos, capacitações e parceiros.

A incorporação da sustentabilidade como tema transversal e a instituição de programas de inovação aberta são outras diretrizes propostas. A sustentabilidade deve ser inserida como critério na abertura e priorização de projetos, com indicadores de eficiência de recursos e mitigação/adaptação climática. A inovação aberta, por sua vez, visa instituir programas com universidades, startups e parceiros, promovendo colaboração, aceleração de resultados e diversificação de fontes de conhecimento. Essas ações, de nível estratégico/tático, têm urgência média e longa, respectivamente, e buscam ampliar as bases de desenvolvimento, geração, transferência e adoção tecnológica da EPP, alinhando-a às demandas contemporâneas e fortalecendo seu papel na sociedade.

Por fim, a implementação de programas de capacitação para gestores e pesquisadores em gestão de projetos, com foco em planejamento, comunicação e registro, controle de mudanças e encerramento, é crucial. Essas capacitações, de nível estratégico/tático e operacional, com urgência alta, visam reduzir retrabalho, melhorar a integração e ampliar a geração de valor e impacto dos projetos. Em síntese, os resultados evidenciaram que, embora a EPP possua uma base sólida de governança e alinhamento estratégico, a gestão da integração ainda enfrenta desafios significativos na coordenação interprogramas, no planejamento integrado e na institucionalização do conhecimento, o que demanda a implementação das diretrizes propostas para otimizar a geração de valor e o impacto de seus projetos de pesquisa e desenvolvimento.

4. Conclusão

O presente estudo realizou um diagnóstico abrangente dos processos de gestão da integração em projetos de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa pública de pesquisa agropecuária (EPP), com o objetivo de identificar fragilidades e propor aprimoramentos no modelo de gestão vigente. Verificou-se a existência de bases consolidadas de gestão, como o alinhamento estratégico na abertura de projetos, a governança multinível e o uso disseminado de sistemas de gestão e controle. Contudo, identificaram-se fragilidades significativas na integração horizontal entre programas, no planejamento integrado e na interface com áreas administrativas, além de um monitoramento predominantemente reativo e da pouca institucionalização da gestão do conhecimento e das lições aprendidas. Observou-se que a definição de projeto na EPP foca em elementos operacionais, sem explicitar a geração de valor, e que a baixa média de tecnologias geradas por pesquisador indica um desafio na conversão do conhecimento em resultados aplicados.

Diante desse cenário, a principal contribuição do trabalho reside na proposição de um conjunto de diretrizes de aprimoramento que visam otimizar a geração de valor e o impacto dos projetos. Essas propostas incluem a instituição de um fórum interprogramas de governança do portfólio, o fortalecimento do planejamento integrado com participação administrativa desde a fase de abertura, a implementação de um controle integrado de mudanças e o aprimoramento do fluxo de encerramento com a criação de um repositório institucional de lições aprendidas. Adicionalmente, buscou-se incorporar a sustentabilidade como eixo transversal e fomentar a inovação aberta, visando ampliar as bases de desenvolvimento e transferência tecnológica da EPP. Sugere-se que estudos futuros avaliem a implementação e o impacto dessas diretrizes, bem como explorem aprofundadamente os mecanismos de difusão e adoção tecnológica para maximizar a efetividade da pesquisa agropecuária.

Referências Bibliográficas

Bardin, L. 2011. Análise de conteúdo. 70ed. Lisboa, Portugal.

Crawford, L.; Cooke-Davies, T.; Hobbs, B.; Pollack, J. 2014. Governance and support in the sponsoring of projects and programmes. International Journal of Project Management 32(6): 852-866.

Dyson, R. G. 2004. Strategic development and SWOT analysis at the University of Warwick. European Journal of Operational Research 152(3): 631-640.

Gil, A.C. 2008. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Igoa-Iraola, E.; Díez, F. J. 2024. Procedures for transferring organizational knowledge during generational change: a systematic review. Heliyon 10(372): e24012.

Joslin, R.; Müller, R. 2015. Relationship between a project management methodology and project success in different project contexts. International Journal of Project Management 33(6): 1377-1392.

Klaassen, R.; Van Der Voet, J. 2015. Public sector project management: a systematic literature review. International Journal of Public Sector Management 28(6): 475-492.

Musawir, A. U.; Serra, C. E. M.; Zwikael, O.; Ali, I. 2017. Project governance, benefit management, and project success: towards a framework for supporting organizational strategy implementation. International Journal of Project Management 35(8): 1658-1672.

OCDE. 2015. Frascati manual; guidelines for collecting and reporting data on research and experimental development. OECD Publishing, Paris, França.

Page, M.J. et al. 2021. PRISMA 2020 explanation and elaboration: updated guidance and exemplars for reporting systematic reviews. BMJ, 372(160) doi:10.1136/bmj.n160

Project Management Institute. 2021. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 7ed. Newtown Square: Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

Rabechini Junior, R.; Carvalho, M. M. 2018. Maturidade em gerenciamento de projetos e desempenho organizacional: evidências no setor público. Revista de Administração Pública 52(5): 877-898.

Rabechini Junior, R.; Carvalho, M. M.; Laurindo, F. J. B. 2002. Fatores críticos para implementação do gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa. Revista Produção 12(2): 28-41.

Testorelli, R.; Tiso, A.; Verbano, C. 2024. Value creation with project risk management: a holistic framework. Sustainability 16(2), 753. https://doi.org/10.3390/ su16020753.

Vargas, R. V. 2009. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 3ed. Brasport, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Williams, T. 2005. Assessing and moving on from the dominant project management discourse in the light of project overruns. IEEE Transactions on Engineering Management 52(4): 497-508.

Yin, R. K. 2015. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5ed. Bookman, Porto Alegre, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy