Felipe Bezerra de Oliveira; Murilo Henrique Tank Fortunato

DOI: 10.22167/2675-6528-202600778

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de projetos de engenharia em contextos de incerteza demanda ferramentas eficazes de controle. Avaliou-se a contribuição da metodologia Earned Value Management (EVM) como instrumento de apoio ao controle de custo e prazo em um projeto de demolição controlada, executado sob condições de incerteza operacional e financeira. A pesquisa adotou um estudo de caso, utilizando dados documentais e secundários de acompanhamento físico-financeiro de uma obra em Alagoas, referentes a março a dezembro de 2025. Estruturaram-se as variáveis Planned Value (PV), Earned Value (EV) e Actual Cost (AC), e calcularam-se os indicadores de desempenho do projeto. Adicionalmente, desenvolveu-se um cenário de replanejamento para o período de 2026-2027, com redução gradual do desembolso, considerando uma restrição de disponibilidade financeira mensal de aproximadamente R$ 1,58 milhão, visando adequar a execução ao limite orçamentário. Os resultados indicaram que a aplicação da EVM permitiu uma avaliação objetiva da relação entre planejamento, execução e custos. A metodologia contribuiu para o acompanhamento sistemático do desempenho físico-financeiro e para a análise de cenários de reprogramação em projetos com restrições orçamentárias, apoiando a tomada de decisão gerencial na readequação do planejamento e na contenção de custos, compatibilizando a execução com as restrições financeiras.

Palavras-chave: Curva S; Desempenho de custos; Desempenho de prazos; Replanejamento; Restrição orçamentária.

1. Introdução

A gestão de projetos de engenharia tem se tornado progressivamente mais complexa, impulsionada por exigências crescentes relacionadas a prazos rigorosos, controle de custos, conformidade regulatória e restrições orçamentárias. Este cenário é particularmente desafiador em empreendimentos executados sob condições emergenciais, onde a necessidade de uma resposta imediata tende a limitar a elaboração de um planejamento detalhado nas fases iniciais. Nesses contextos, a adoção de ferramentas eficazes de acompanhamento e controle torna-se fundamental para subsidiar a tomada de decisão ao longo da execução do projeto (Mattos, 2019).

Projetos conduzidos em regime emergencial apresentam desafios adicionais significativos, especialmente no que tange à previsibilidade de custos, ao controle preciso do avanço físico e à necessidade de ajustes contínuos na programação. As decisões operacionais são frequentemente tomadas com base em informações incompletas e em condições de elevada incerteza. Quando esses empreendimentos, posteriormente, passam a operar sob contratos estruturados, com um cronograma físico-financeiro definido, a demanda por mecanismos capazes de alinhar a execução em andamento ao planejamento formalizado aumenta, conferindo maior transparência ao desempenho do empreendimento e um suporte mais robusto ao processo gerencial (Kerzner, 2020).

Nesse contexto, a metodologia Earned Value Management (EVM), ou gestão do valor agregado, destaca-se como uma das principais abordagens para o acompanhamento integrado de custo e prazo em projetos. Ao relacionar o valor planejado (PV), o valor agregado (EV) e o custo real (AC), a EVM permite avaliar objetivamente o desempenho físico-financeiro, identificar desvios e apoiar projeções de cenários com base em indicadores consolidados (Project Management Institute [PMI], 2021). Além de sua utilidade para monitoramento, a literatura ressalta que a EVM favorece o controle sistemático do projeto ao integrar escopo, prazo e custo em uma mesma estrutura analítica, ampliando a capacidade de resposta gerencial diante de desvios de execução (Fleming e Koppelman, 2016).

Apesar de ser amplamente difundida, a aplicação da EVM é mais frequentemente discutida em contextos de projetos com maior estabilidade de planejamento e execução. Em contrapartida, observa-se menor ênfase, na literatura pertinente a este estudo, sobre sua aplicação em empreendimentos executados sob caráter emergencial, posteriormente reorganizados por contratos estruturados e submetidos a restrições orçamentárias que exigem reprogramação durante a execução. Essa lacuna é relevante porque, nesses casos, não basta apenas medir desvios; torna-se necessário interpretar o desempenho observado à luz das condições operacionais e contratuais do empreendimento, utilizando essas informações como base para decisões de reprogramação, adequação do ritmo produtivo e reequilíbrio financeiro do projeto.

A relevância do tema intensifica-se em cenários nos quais a disponibilidade financeira do projeto impõe limites concretos ao avanço da execução. Nessas circunstâncias, a capacidade de monitorar o desempenho de forma sistemática e fundamentada torna-se essencial para subsidiar ajustes no planejamento, na alocação de recursos e na condução contratual do empreendimento, reduzindo riscos associados a atrasos, sobrecustos e paralisações (Fleming e Koppelman, 2016; Kerzner, 2020). No empreendimento analisado, executado no estado de Alagoas, a fase inicial ocorreu sob regime emergencial e, posteriormente, houve reorganização por meio de contrato macro com cronograma físico-financeiro estruturado. Para 2026 a 2027, passou-se a considerar um limite médio de faturamento/disponibilidade de aproximadamente R$ 1,58 milhão por mês, condição que exigiu reprogramação de recursos, ajuste do ritmo de produção e articulação contratual para compatibilização do desembolso com a capacidade financeira do projeto.

Diante desse cenário, que demanda uma gestão adaptativa e um controle financeiro rigoroso, este trabalho justifica-se pela necessidade de explorar a eficácia da metodologia EVM em um ambiente de construção civil com restrições orçamentárias e condições operacionais desafiadoras. O estudo busca demonstrar que a EVM pode atuar como um instrumento gerencial estratégico, não apenas para identificar desvios, mas para apoiar decisões críticas de reprogramação operacional, readequação de recursos e articulação contratual, visando a manutenção da viabilidade do empreendimento. Assim, o objetivo deste trabalho é analisar a aplicação da metodologia Earned Value Management (EVM) no acompanhamento físico-financeiro de uma obra de demolição controlada, com foco em sua utilização como instrumento de apoio à análise de desempenho de custo e prazo em contexto de restrição orçamentária.

2. Material e Métodos

Este estudo caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, de abordagem quantitativa, conduzida por meio de um estudo de caso (Yin, 2015). A investigação concentrou-se na análise do acompanhamento físico-financeiro de uma obra de demolição controlada, localizada no estado de Alagoas. Os dados utilizados foram documentais e secundários, provenientes dos registros internos de controle do empreendimento, abrangendo o período de março a dezembro de 2025.

Para a coleta de dados, empregaram-se informações de cronogramas físico-financeiros, curvas de acompanhamento (Curva S), medições físicas em m² e financeiras em R$, além de registros de custos por período. As medições físicas foram normalizadas em percentuais acumulados para a composição da Curva S física, enquanto as financeiras foram igualmente normalizadas para comparação entre o previsto e o realizado.

A aplicação da metodologia Earned Value Management (EVM) foi estruturada com base nas variáveis “Planned Value” (PV), “Earned Value” (EV) e “Actual Cost” (AC), seguindo as diretrizes do Project Management Institute (PMI, 2021). O PV foi obtido da linha de base físico-financeira prevista no cronograma e orçamento. O AC foi consolidado a partir dos custos realizados, registrados nos controles internos da obra, incluindo medições de subcontratados e despesas operacionais autorizadas por ordens de compra.

O EV foi determinado pela conversão do avanço físico medido em valor agregado, utilizando a linha de base orçamentária, conforme a literatura de EVM (PMI, 2021; Fleming e Koppelman, 2016). O cálculo do valor agregado ocorreu pela multiplicação do percentual de avanço físico acumulado pelo orçamento total planejado. A partir dessas variáveis, calcularam-se os indicadores “Cost Performance Index” (CPI), “Schedule Performance Index” (SPI) e “Estimate at Completion” (EAC), com o propósito de avaliar o desempenho de custos e prazos e subsidiar projeções de cenários.

Os dados foram organizados mensalmente em planilhas eletrônicas, consolidando informações de avanço físico, valores planejados e custos realizados. Essa organização permitiu a construção de séries históricas dos indicadores de desempenho e a representação gráfica do comportamento físico-financeiro do empreendimento. As análises foram conduzidas para comparar planejamento e execução, avaliar cenários de restrições orçamentárias e apoiar a reprogramação do empreendimento.

Para o período de 2026, desenvolveu-se um cenário de replanejamento visando adequar o desembolso do projeto a um limite médio mensal de disponibilidade financeira. Este cenário foi concebido como instrumento analítico de apoio à gestão, orientando decisões de readequação de recursos e reorganização operacional, sem constituir dados de custo real (AC) efetivamente executados. A análise concentrou-se no período a partir de março de 2025, quando a linha de base do contrato macro foi estabelecida e os dados realizados consolidados.

A projeção de custo ao término (EAC) foi realizada com base no “Budget at Completion” (BAC) de R$ 270.443.459,52, correspondente ao horizonte planejado até dezembro de 2026, e no desempenho de custo observado. O “Estimate to Complete” (ETC) foi obtido pela diferença entre o EAC e o AC acumulado. Adicionalmente, incorporou-se uma restrição de disponibilidade média mensal para 2026, associada ao teto de faturamento do contrato, definindo um custo-alvo mensal de R$ 1.266.666,66, calculado com um fator de ajuste k = 0,80 sobre o faturamento mensal de R$ 1.583.333,33.

Para representar a transição para o novo patamar de custos, estruturou-se um cenário de redução gradual do desembolso ao longo de três meses. A referência inicial para essa redução foi a média dos custos realizados no último trimestre de 2025, que totalizou R$ 2.468.293,05. Essa abordagem de rampa de ajuste buscou refletir uma condição operacional factível, na qual a adequação aos novos limites orçamentários ocorre por meio de reestruturações progressivas dos recursos mobilizados na obra.

A reestruturação envolveu a desmobilização de equipamentos e a revisão das condições de produtividade. A redução gradual de escavadeiras em operação, de 13 para 2 ativas e 1 reserva, foi definida para compatibilizar o ritmo de execução com a limitação orçamentária. Custos associados a obrigações contratuais e operacionais que se mantêm mesmo na ausência de avanço físico, como manutenção de estrutura mínima e exigências administrativas, foram considerados na interpretação dos resultados, pois nem todo custo sem produção reflete falhas operacionais, podendo indicar condições contratuais ou restrições externas à execução direta dos serviços.

3. Resultados e Discussão

A análise do desempenho físico-financeiro do empreendimento, no período de março a dezembro de 2025, revelou importantes desvios em relação ao planejamento original. O valor acumulado planejado (PV) para dezembro de 2025 foi de R$ 89.011.561,98, servindo como referência para a estruturação das variáveis da metodologia Earned Value Management (EVM) e para a avaliação do desempenho. Os resultados obtidos permitiram uma compreensão aprofundada da relação entre o que foi planejado, o que foi efetivamente executado e os custos incorridos, fornecendo um diagnóstico gerencial crucial para o projeto em questão.

A comparação entre o planejamento e a execução foi inicialmente realizada por meio das Curvas S física e financeira, as quais ilustraram a evolução acumulada do previsto e do realizado. A Curva S física demonstrou que o avanço físico acumulado atingiu 21,55% no mês de corte, porém, manteve-se estagnado a partir de setembro de 2025. Essa estagnação resultou em um valor agregado (EV) mensal nulo entre outubro e dezembro de 2025, indicando uma interrupção na geração de valor e uma descontinuidade produtiva no trimestre final do período analisado.

Do ponto de vista gerencial, a ausência de progresso físico em períodos consecutivos, com EV mensal igual a zero, sinaliza uma ruptura entre o consumo de recursos e a efetiva produção, evidenciando perda de continuidade operacional. Esse comportamento é compatível com a paralisação de frentes de serviço, frequentemente associada a restrições orçamentárias e operacionais, conforme o contexto do empreendimento. Tal condição não se caracteriza necessariamente como falha operacional, mas como um cenário que exige reavaliação do planejamento e das condições de execução para a manutenção da viabilidade do projeto.

A Curva S financeira, por sua vez, indicou um descolamento entre o planejamento e o realizado, com a manutenção de custos ao longo do período, mesmo na ausência de avanço físico. Esse padrão revela que, embora não houvesse incremento de valor agregado (EV), os custos reais (AC) continuaram sendo incorridos. Essa situação aponta para uma baixa eficiência na conversão de recursos financeiros em produção física, o que, sob a perspectiva da gestão, representa um sinal crítico de desalinhamento entre a execução e o planejamento do projeto.

É fundamental interpretar a ocorrência de custos sem a correspondente geração de valor agregado considerando o contexto operacional e contratual do empreendimento. Parte dos custos incorridos pode estar associada a obrigações contratuais e operacionais que se mantêm mesmo em períodos de baixa ou ausência de produção física, como despesas indiretas, mobilização residual de recursos e custos mínimos de manutenção. Quando esses custos não são acompanhados de avanço físico, eles impactam negativamente os indicadores de desempenho, reforçando a necessidade de uma análise integrada para uma avaliação precisa (PMI, 2021; Fleming e Koppelman, 2016).

A estruturação das variáveis da EVM – Valor Planejado (PV), Custo Real (AC) e Valor Agregado (EV) – foi realizada com base no cronograma físico-financeiro e nos registros de custos. O PV foi apurado mensalmente conforme a distribuição financeira prevista, enquanto o AC foi consolidado a partir dos registros internos de custos, incluindo medições de subcontratados e despesas operacionais. O EV foi obtido pela conversão do avanço físico acumulado em valor agregado, utilizando como referência o PV acumulado no recorte de março a dezembro de 2025.

Os valores mensais de PV, AC, EV, e as variações de custo (CV = EV – AC) e prazo (SV = EV – PV) foram calculados para identificar os períodos de maior desvio. Em dezembro de 2025, o EV acumulado foi de R$ 19.185.808,86, o PV acumulado de R$ 89.011.561,98 e o AC acumulado de R$ 47.323.540,75. As variações acumuladas de custo (CV) e prazo (SV) foram de R$ -28.137.731,89 e R$ -69.825.753,12, respectivamente, indicando um desempenho significativamente abaixo do planejado em ambos os aspectos.

Os indicadores preliminares de desempenho confirmaram o cenário de descolamento. O Índice de Desempenho de Custo (CPI) acumulado foi de 0,4054 e o Índice de Desempenho de Prazo (SPI) acumulado foi de 0,2155. Ambos os valores, inferiores a um, indicam desempenho inferior ao planejado tanto em custo quanto em prazo. Um CPI de 0,4054 significa que, para cada R$ 1,00 efetivamente gasto, apenas R$ 0,40 de valor agregado foi produzido, revelando uma baixa eficiência na conversão de recursos em produção.

A interpretação do CPI deve considerar o contexto do empreendimento, marcado por restrições orçamentárias e reprogramação operacional, onde a manutenção de custos é necessária para a continuidade contratual. Assim, o CPI não deve ser visto apenas como indicador de ineficiência, mas também como reflexo das condições operacionais. O SPI de 0,2155, por sua vez, demonstra que o avanço físico realizado corresponde a aproximadamente 21,55% do previsto, evidenciando um atraso expressivo em relação ao cronograma estabelecido, refletindo as limitações operacionais e financeiras que impactaram a capacidade produtiva da obra.

A análise conjunta desses indicadores revela um cenário crítico, no qual o projeto enfrenta simultaneamente atraso significativo e baixa eficiência na utilização dos recursos financeiros. Essa combinação indica não apenas um descasamento entre planejamento e execução, mas também dificuldades na conversão de custos em produção efetiva, um aspecto central na avaliação de desempenho em projetos de engenharia. Esse comportamento é coerente com a estagnação do avanço físico no trimestre final de 2025, que resultou em EV mensal nulo, contribuindo para a ampliação dos desvios acumulados (PMI, 2021; Fleming e Koppelman, 2016).

A leitura integrada de CPI, SPI, CV e SV permite compreender com maior precisão a dinâmica entre avanço físico e comportamento dos custos, evidenciando a importância da EVM como instrumento de diagnóstico gerencial. Além de identificar desvios, a interpretação integrada desses indicadores fornece subsídios concretos para a tomada de decisão, orientando ações como a reprogramação do ritmo de execução, a revisão da alocação de recursos e a necessidade de ajustes operacionais e contratuais para a manutenção da viabilidade do empreendimento.

Com base nos resultados apurados até dezembro de 2025, foi estruturada uma etapa de projeção e replanejamento para 2026, com dois objetivos principais. O primeiro foi estimar a tendência de custo ao término do horizonte planejado até dezembro de 2026, utilizando métricas da EVM. O segundo foi delinear um cenário de replanejamento para 2026 que fosse compatível com a restrição de disponibilidade média mensal de aproximadamente R$ 1,58 milhão, o que equivale a cerca de R$ 19 milhões anuais.

A incorporação dessa etapa de projeção justifica-se pela necessidade de avaliar a sustentabilidade do empreendimento diante do desempenho observado, especialmente considerando o descompasso entre avanço físico e consumo de recursos ao longo de 2025. As projeções baseadas na EVM permitem não apenas estimar tendências futuras, mas também subsidiar a construção de cenários gerenciais orientados à adequação do projeto às condições orçamentárias disponíveis (PMI, 2021; Fleming e Koppelman, 2016). É importante ressaltar que as informações projetadas para 2026 são tratadas como um cenário gerencial de desembolso, não como custos realizados (AC), servindo como instrumento de análise para avaliação de alternativas de ajuste.

A projeção preliminar de custo ao término (Estimate at Completion – EAC) foi realizada utilizando o Orçamento Total ao Término (Budget at Completion – BAC) de R$ 270.443.459,52, correspondente ao horizonte planejado até dezembro de 2026, em conjunto com o CPI acumulado de 0,4054 apurado até dezembro de 2025. Com base nessas premissas, o EAC projetado foi de R$ 667.073.364,96, e a Estimativa de Custo Restante (Estimate to Complete – ETC) foi de R$ 619.749.824,21, obtida pela diferença entre o EAC e o AC acumulado de R$ 47.323.540,75.

Do ponto de vista gerencial, o uso do EAC e ETC possibilita antecipar o impacto dos desvios já identificados sobre o custo final do empreendimento, permitindo avaliar a magnitude do risco financeiro associado à manutenção das condições atuais de execução. Em cenários de desempenho de custo inferior ao planejado, como observado neste estudo, a projeção indica acréscimos significativos em relação ao orçamento inicial, evidenciando a necessidade de revisão de estratégias de execução e controle de custos (PMI, 2021; Fleming e Koppelman, 2016). Os valores obtidos dependem da hipótese de continuidade das condições de desempenho observadas, sendo instrumentos de análise e apoio à tomada de decisão, e não previsões determinísticas.

Além da projeção baseada na EVM, incorporou-se ao estudo a restrição de disponibilidade média mensal para 2026, associada ao teto de faturamento do contrato. Essa restrição decorre da necessidade de compatibilizar a execução do empreendimento com a capacidade financeira disponível, considerando não apenas o volume de faturamento, mas também os efeitos de tributos, margens operacionais e demais componentes financeiros incidentes sobre o contrato. Para este cenário, definiu-se um fator de ajuste k = 0,80, de modo que o custo-alvo mensal (desembolso máximo) fosse calculado como uma fração do faturamento mensal disponível.

A adoção desse fator k reflete uma condição operacional mais aderente à realidade de execução contratual, na qual parte do faturamento não se converte diretamente em custo de produção. Assim, para um faturamento mensal de aproximadamente R$ 1.583.333,33, obteve-se um custo-alvo mensal de R$ 1.266.666,66. Esse valor passou a representar o limite de desembolso considerado na modelagem do cenário projetado para 2026, servindo como referência para a construção do cenário de replanejamento e para a adequação do ritmo de execução às restrições financeiras do empreendimento.

Para representar a transição entre o patamar histórico de desembolso observado e o nível de custo-alvo definido, foi estruturado um cenário de redução gradual do desembolso ao longo de três meses. Como referência inicial, adotou-se a média dos custos realizados no último trimestre de 2025 (outubro a dezembro de 2025), que resultou em R$ 2.468.293,05, representando o nível mais recente de operação do empreendimento. A trajetória do cenário foi estruturada de forma linear até atingir o custo-alvo no terceiro mês de 2026, mantendo-se estável a partir desse ponto.

A adoção de uma rampa de redução progressiva, em substituição a um ajuste imediato, buscou refletir uma condição operacional mais aderente à realidade da obra, na qual a adequação ao novo patamar de custos ocorre por meio de reestruturações graduais dos recursos mobilizados. Esse processo envolveu, principalmente, a desmobilização de equipamentos, o encerramento de contratos de locação e a revisão das condições de produtividade. A redução gradual da quantidade de escavadeiras em operação, de treze para duas unidades ativas e uma reserva, visou compatibilizar o ritmo de execução com a limitação orçamentária projetada.

A redefinição da quantidade de equipamentos implicou a revisão das premissas de produtividade, uma vez que a redução da frota operacional amplia a vulnerabilidade a eventos como falhas mecânicas e paradas não programadas, com impacto potencial sobre o avanço físico. A manutenção de uma unidade reserva foi incorporada como estratégia operacional para mitigação de riscos e redução de efeitos sobre a continuidade da produção. O cenário projetado foi estruturado considerando a redução progressiva dos custos e o correspondente ajuste no ritmo de produção, de modo a compatibilizar o desempenho físico-financeiro do empreendimento com a restrição orçamentária estabelecida.

A comparação entre os custos realizados em 2025, a trajetória de desembolso projetado para 2026 e a linha de custo-alvo mensal evidenciou o descompasso entre o patamar recente de desembolso e o nível compatível com a restrição de disponibilidade financeira. A manutenção do nível de desembolso praticado no período analisado tornaria o empreendimento incompatível com o limite orçamentário definido para 2026, reforçando a necessidade de reprogramação do ritmo de execução e de readequação dos recursos mobilizados.

Em termos gerenciais, esse cenário é compatível com a adoção de medidas de readequação operacional, tais como ajustes no quadro de pessoal, reconfiguração da frota de equipamentos e revisão do sequenciamento das frentes de serviço, conforme discutido. Essas medidas estão diretamente relacionadas à necessidade de redução do nível de custos e à adaptação do processo produtivo ao novo patamar de desembolso. A série referente a 2026 é apresentada como cenário de replanejamento, não compondo os registros de custo realizado (AC), e sua utilização tem caráter analítico, permitindo explorar a viabilidade de adequação do desembolso mensal ao teto orçamentário estabelecido, sem representar valores efetivamente executados.

Os resultados obtidos, em conjunto com os indicadores da EVM, evidenciam a discrepância entre o desempenho físico e o comportamento dos custos ao longo do período analisado, estruturando um referencial consistente para a avaliação de desempenho e para a definição de estratégias de reprogramação do empreendimento. A aplicação da EVM mostrou-se adequada como instrumento de apoio ao acompanhamento físico-financeiro do projeto, permitindo não apenas identificar desvios relevantes, mas também estruturar informações que apoiam diretamente a tomada de decisão gerencial. A partir dessa análise, torna-se possível orientar a readequação do planejamento, a definição de estratégias de contenção de custos e a articulação de ajustes operacionais e contratuais, de modo a compatibilizar a execução do empreendimento com as restrições financeiras observadas.

Em síntese, a aplicação da metodologia Earned Value Management (EVM) no acompanhamento físico-financeiro da obra de demolição controlada em Alagoas permitiu uma avaliação objetiva da relação entre planejamento, execução e custos. Os achados revelaram um desempenho inferior ao planejado em custo e prazo, com estagnação do avanço físico e continuidade de desembolsos, indicando baixa eficiência na conversão de recursos em produção. A EVM se mostrou uma ferramenta estratégica para identificar desvios, apoiar a interpretação do desempenho em contextos de restrição orçamentária e subsidiar a construção de cenários de replanejamento, como a rampa de redução de custos para 2026, contribuindo significativamente para a tomada de decisão gerencial na readequação do planejamento e na contenção de custos, compatibilizando a execução com as restrições financeiras do projeto.

4. Conclusão

Este trabalho analisou a aplicação da metodologia Earned Value Management (EVM) no acompanhamento físico-financeiro de uma obra de demolição controlada em Alagoas, com o propósito de avaliar sua contribuição como instrumento de apoio à análise de desempenho de custo e prazo em contexto de restrição orçamentária. Verificou-se que a EVM permitiu uma avaliação objetiva da relação entre planejamento, execução e custos, revelando um desempenho inferior ao planejado em ambos os aspectos. Identificou-se a estagnação do avanço físico a partir de setembro de 2025, com valor agregado mensal nulo, enquanto os custos reais continuaram a ser incorridos, indicando baixa eficiência na conversão de recursos em produção. Os indicadores de desempenho, como o Índice de Desempenho de Custo (CPI) de 0,4054 e o Índice de Desempenho de Prazo (SPI) de 0,2155, confirmaram o descompasso entre o planejado e o executado. A metodologia contribuiu significativamente para o acompanhamento sistemático do desempenho físico-financeiro e para a análise de cenários de reprogramação, como o plano de redução gradual de desembolso para 2026, que visou compatibilizar a execução com a restrição de disponibilidade financeira mensal de aproximadamente R$ 1,58 milhão, apoiando a tomada de decisão gerencial na readequação do planejamento e na contenção de custos.

Apesar da robustez da EVM como ferramenta de diagnóstico, os resultados deste estudo de caso único estão condicionados às especificidades do empreendimento analisado, incluindo suas restrições orçamentárias e condições operacionais, não sendo passíveis de generalização estatística para outros contextos. As projeções de custo ao término (EAC) e os cenários de replanejamento para 2026 foram concebidos como instrumentos analíticos, dependendo da continuidade das condições de desempenho observadas e não representando valores efetivamente realizados. Como direcionamento para pesquisas futuras, recomenda-se a aplicação da EVM em diferentes tipos de empreendimentos e contextos operacionais, a fim de ampliar a compreensão sobre seu desempenho em cenários distintos, especialmente aqueles sujeitos a restrições financeiras e reprogramações contínuas. Sugere-se, ainda, a integração da EVM com outras ferramentas de gestão, como análise de riscos e planejamento probabilístico, para aprofundar a capacidade preditiva e o suporte à tomada de decisão em projetos complexos.

Referências Bibliográficas

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Kerzner, H. 2020. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 4ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Mattos, A.D. 2019. Planejamento e Controle de Obras. 2ed. PINI, São Paulo, SP, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA.

Yin, R.K. 2015. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 6ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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