Daniele Philippi de Sousa; Emilio Antonio Amstalden

DOI: 10.22167/2675-6528-202600696

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente complexidade dos programas de conformidade à Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais impôs às organizações a necessidade de planejamento estruturado e controle sistemático das atividades envolvidas, especialmente em contextos de consultoria externa. O estudo analisou o gerenciamento do cronograma de um ciclo de governança em proteção de dados pessoais conduzido em uma empresa de tecnologia de São Paulo, à luz dos processos descritos no PMBOK. A pesquisa adotou abordagem qualitativa com delineamento de pesquisa-ação, combinando análise documental, observação participante e validação externa por meio de questionário estruturado e entrevista semiestruturada com representante do cliente. Foram analisadas as atividades planejadas e executadas, os desvios temporais observados e suas causas. Os resultados evidenciaram que a extensão do cronograma não decorreu da insuficiência de capacidade da consultoria, mas de fatores externos ao seu controle direto, como dependências de validações, dificuldades de agendamento e demandas emergenciais não previstas. A análise comparativa com o PMBOK revelou lacunas relacionadas à ausência de reservas de contingência e de mecanismos preventivos de controle, enquanto a validação externa apontou divergências entre a visão documental da consultoria e a percepção do cliente quanto aos impactos do cronograma. Os achados subsidiam proposições de melhoria aplicáveis a projetos futuros de governança em LGPD, com foco na adoção de práticas estruturadas de planejamento, monitoramento e comunicação.

Palavras-chave: Consultoria; PMBOK; Pesquisa-ação; Planejamento temporal; Proteção de dados pessoais.

1. Introdução

O avanço acelerado das tecnologias digitais transformou a maneira como as organizações coletam, armazenam, analisam e utilizam dados pessoais, convertendo-os em ativos estratégicos. A emergência de regulações de privacidade em âmbito global reflete a expansão da economia digital e a intensificação dos fluxos internacionais de dados (Pinheiro, 2023). A coleta massiva de informações, aliada à sofisticação computacional, elevou os riscos do tratamento inadequado de dados e a complexidade dos projetos de conformidade, impondo novos desafios a organizações públicas e privadas (Maldonado; Blum, 2021). Assim, a proteção de dados exige planejamento estruturado, coordenação e controle sistemático das atividades envolvidas.

No Brasil, a promulgação da Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) estabeleceu um marco normativo com princípios, direitos e obrigações para a governança do tratamento de dados pessoais (Brasil, 2018). Para atender a essas exigências, as organizações são compelidas a revisar processos, implementar medidas técnicas e administrativas, adequar contratos e desenvolver políticas, além de estruturar e manter processos contínuos. Projetos de Governança em LGPD possuem natureza multidisciplinar, caráter contínuo e elevada suscetibilidade a alterações (Tamer, 2022; Pinheiro, 2023), tornando o planejamento e o controle do tempo elementos críticos para seu sucesso.

Em ambientes organizacionais complexos, especialmente aqueles dependentes de dados e submetidos a ciclos de inovação, projetos de Governança em LGPD enfrentam múltiplas dependências entre atividades, validações sucessivas e frequentes redefinições de prioridades. Tais fatores aumentam a complexidade da implementação e impactam diretamente o cumprimento de prazos (Stelzer et al., 2019). A ausência de um planejamento temporal estruturado e de mecanismos consistentes de controle do cronograma tende a gerar atrasos, retrabalhos e desalinhamento, comprometendo a efetividade das ações de conformidade regulatória (Kerzner, 2017).

Nesse cenário, o Gerenciamento do Cronograma, área do conhecimento do gerenciamento de projetos definida pelo Project Management Institute (PMI, 2021), compreende os processos para planejar, desenvolver, monitorar e controlar o tempo do projeto. Estudos empíricos indicam que o planejamento e o controle do tempo são fatores críticos para o sucesso dos projetos (Serrador e Turner, 2015; Papke-Shields et al., 2010). Em contextos de transformação digital, o cumprimento de prazos é um critério central de desempenho (Novaes, 2025), e o uso sistemático do cronograma contribui para a redução de desvios e retrabalhos (Picinini; Dias, 2022).

Apesar dos princípios consolidados para o gerenciamento do cronograma na literatura (PMI, 2021; Kerzner, 2017), sua aplicação em projetos de governança em LGPD, especialmente no contexto de consultoria externa, é pouco explorada. Observam-se desafios como a complexidade dos fluxos decisórios, dependência de validações internas, dificuldades de articulação e demandas emergenciais não previstas. A limitação de horas alocadas, a necessidade de coordenação e a elaboração de estimativas podem comprometer a aderência entre planejamento e execução. A partir dessas constatações, emerge como problema de pesquisa a necessidade de compreender como as práticas de gerenciamento do cronograma podem ser estruturadas e aprimoradas para promover maior previsibilidade, controle e desempenho temporal em projetos de governança em LGPD. O objetivo deste trabalho é analisar o gerenciamento do cronograma de um projeto de governança em LGPD em uma empresa de tecnologia, à luz das práticas do PMBOK, a fim de identificar fragilidades relacionadas ao planejamento, sequenciamento e controle das atividades, com vistas a propor sugestões de melhorias no gerenciamento do projeto em estudo e em futuros projetos da empresa.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como aplicada e propositiva, adotando uma abordagem qualitativa. O delineamento empregado foi a pesquisa-ação, configurada como um estudo de caso único de natureza reflexiva (Gil, 2019). Essa metodologia foi considerada adequada, pois a pesquisadora atuou diretamente como condutora operacional do projeto analisado, gerenciando o planejamento, o acompanhamento e os ajustes do cronograma ao longo de sua execução.

O estudo baseou-se em metodologias e “frameworks” de referência, incluindo as normas ISO 27001 e ISO 27701, o modelo de governança em privacidade do “Centre for Information Policy Leadership” (CIPL) e o “framework” do “American Institute of Certified Public Accountants“ (AICPA) em conjunto com o “Canadian Institute of Chartered Accountants” (CICA). A pesquisa-ação permitiu articular conhecimento e ação (Thiollent, 2011), gerando novos conhecimentos a partir da análise crítica das decisões de priorização e dos ajustes temporais.

O objeto empírico foi um projeto de governança em Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) em uma empresa brasileira do setor de Tecnologia, localizada em São Paulo, com mais de vinte anos de atuação e aproximadamente oitocentos colaboradores. O estudo concentrou-se em um ciclo de governança em LGPD iniciado em maio de 2024 e concluído em janeiro de 2026, visando a revisão e atualização de processos internos, políticas e documentos de conformidade à LGPD.

O projeto envolveu múltiplas áreas internas da empresa, como Tecnologia da Informação, Jurídico, Governança de Dados e Segurança da Informação, e contou com o apoio de consultoria externa especializada. Dez profissionais participaram direta ou indiretamente das atividades. A consultoria dedicou, em média, 18 horas mensais de esforço efetivo, com autonomia focada no planejamento operacional, monitoramento de prazos e proposição de ajustes.

Para mitigar vieses e garantir rigor metodológico, adotaram-se quatro estratégias: (i) registro das decisões estratégicas do cliente e das práticas operacionais da consultoria; (ii) validação externa das práticas por meio de questionário estruturado e entrevistas semiestruturadas com representantes do cliente; (iii) triangulação de fontes de dados; e (iv) reflexividade analítica, avaliando continuamente a aplicação das metodologias e reconhecendo os limites da interpretação.

Os procedimentos metodológicos foram divididos em três etapas principais: (i) análise do planejamento inicial do cronograma; (ii) acompanhamento e condução operacional ao longo da execução do projeto; e (iii) análise crítica do desempenho do cronograma do projeto de governança. A coleta de dados baseou-se predominantemente na pesquisa documental e na observação participante da pesquisadora durante a aplicação das metodologias e “frameworks” de referência.

Na pesquisa documental, analisaram-se documentos produzidos e utilizados no projeto de governança em LGPD. Incluíram-se materiais de planejamento, registros de reuniões, comunicações com o cliente, instruções de trabalho e diagramas de gerenciamento de atividades. Esses documentos registraram decisões de planejamento, acompanhamento e ajustes do cronograma, evidenciando o sequenciamento, dependências temporais, validações, reprogramações e impactos. A plataforma de gestão de projetos utilizada foi o Monday.

A validação das práticas de gerenciamento do cronograma contou com a participação de um representante do cliente, ocupante do cargo de Governança de Segurança da Informação e Privacidade. O questionário estruturado, composto por questões de múltipla escolha, foi aplicado por meio da plataforma “Google Forms”, com envio eletrônico e preenchimento assíncrono por uma semana.

Em um segundo momento, realizou-se uma entrevista semiestruturada com o mesmo representante do cliente. A entrevista foi conduzida de forma remota, em abril de 2026, com base em um roteiro elaborado a partir dos processos de Gerenciamento do Cronograma descritos no PMBOK Guide (PMI, 2021). Mediante autorização, a entrevista foi transcrita literalmente e utilizada para análise qualitativa.

A análise dos dados ocorreu de forma iterativa, característica da pesquisa-ação (Thiollent, 2011), combinando a análise documental, a reflexão crítica da prática profissional e a validação externa. A triangulação entre documentos, registros da prática profissional e percepções do cliente foi empregada para fortalecer a consistência analítica do estudo.

Quanto aos cuidados éticos, o trabalho enquadrou-se no artigo 1º, parágrafo único, inciso VII, da Resolução CONEP/CNS n. 510/2016, que dispensa submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP/CONEP) para pesquisas realizadas com profissionais em ambientes organizacionais, desde que não envolvam coleta de dados sensíveis e garantam a preservação da identidade dos participantes. Apesar da dispensa, ofereceu-se aos participantes o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), e as entrevistas foram realizadas após anuência formal.

3. Resultados e Discussão

Os resultados deste estudo foram obtidos a partir da análise de documentos produzidos e utilizados ao longo do projeto de governança em Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), incluindo materiais de planejamento, registros de reuniões, comunicações formais, documentos estruturantes da organização e registros da plataforma de gestão de projetos. Essa abordagem permitiu examinar, de forma empírica, como o projeto foi planejado, executado e monitorado ao longo do ciclo de governança, fornecendo a base para a discussão dos achados e suas implicações. A análise detalhada desses registros permitiu identificar divergências entre o planejamento inicial e a execução prática, especialmente no que se refere ao gerenciamento do cronograma e à priorização das atividades.

Para contextualizar a análise e facilitar a compreensão da estrutura do projeto examinado, o modelo de governança adotado compreendeu cinco fases principais e entregáveis específicos. A fase inicial, denominada Abertura do Projeto, incluiu a reunião de “kickoff” e o alinhamento de escopo e papéis. Em seguida, a fase de Planejamento focou na elaboração do cronograma, definição de horas e priorização de entregáveis. A terceira fase, Diagnóstico, envolveu o mapeamento de dados, levantamento de processos e análise de maturidade. A fase de Procedimentos abrangeu a revisão de políticas, avisos de privacidade, avaliação de impactos, treinamentos e atendimento a demandas responsivas. Por fim, a fase de Implementação e Ajustes dedicou-se às adequações práticas, replanejamento e validações.

O cronograma preliminar do projeto de governança em LGPD, elaborado com base nos documentos estruturantes, previa um conjunto de doze atividades. A reunião de “kickoff”, por exemplo, tinha como objetivo apresentar a metodologia, equipe e visão geral do projeto, com data prevista para 20 de maio de 2024. A elaboração do planejamento do ciclo, que visava definir atividades e estimativas de horas, estava agendada para 20 de maio de 2024. Outras atividades incluíam a solicitação de documentos internos, mapeamento de dados por meio de entrevistas e sua consolidação, revisão de políticas e documentos legais, adequação das informações dos sites, reuniões do Comitê de Privacidade LGPD, treinamento de reciclagem, análise e tratativa de incidentes, análise de contratos novos para adequações e diligências em terceiros.

A execução do ciclo de governança, contudo, revelou uma série de ocorrências que impactaram significativamente o cronograma inicialmente previsto. Embora a reunião de “kickoff” (ID 01) tenha sido realizada com sucesso, o cronograma preliminar (ID 02) foi validado apenas parcialmente. Isso resultou em uma revisão da estimativa de horas e redistribuição das atividades, principalmente devido à priorização de outras demandas que surgiram. A solicitação de documentos internos (ID 03) foi entregue dentro do prazo, preservando a dependência entre a solicitação documental e o início da etapa de mapeamento.

A partir da atividade de mapeamento de dados por entrevistas (ID 04), os desvios tornaram-se expressivos e cumulativos. As entrevistas, planejadas para aproximadamente dez meses, estenderam-se por dezoito meses devido a dificuldades de agendamento e indisponibilidade dos responsáveis do cliente. Essa extensão gerou um atraso na conclusão da etapa de entrevistas, impactando diretamente a consolidação do mapeamento (ID 05), que dependia da finalização das entrevistas. Consequentemente, a consolidação, originalmente prevista para abril de 2025, foi postergada para janeiro de 2026, representando um desvio de aproximadamente nove meses.

O efeito cascata dos atrasos propagou-se para as atividades subsequentes, evidenciando a existência de dependências obrigatórias do tipo término-início (“finish-to-start”), conforme descrito pelo PMI (2021). A revisão de políticas e documentos legais (ID 06), por exemplo, que envolvia múltiplas rodadas de validação entre a consultoria DPO, a área de Segurança da Informação e o Jurídico, com tempos de retorno não padronizados, foi executada somente em janeiro de 2026, com um atraso de nove meses em relação ao planejado. Esse atraso impactou diretamente o início da adequação dos sites (ID 07), que dependia da conclusão e publicação dos documentos revisados, sendo esta atividade executada apenas em março de 2026, já após o encerramento formal do ciclo de governança, com um atraso superior a dez meses.

As reuniões do Comitê de Privacidade (ID 08) mantiveram a periodicidade trimestral planejada, porém se estenderam para além dos doze meses do ciclo, consumindo horas da consultoria por um período superior ao previsto. A preparação das pautas e apresentações demandou levantamento prévio de informações junto a diversas áreas, exigindo coordenação antecipada. Esse esforço de preparação, embora previsível em sua ocorrência, não foi estimado de forma detalhada no cronograma inicial, contribuindo para a geração de desvios cumulativos, um fenômeno identificado por Picinini e Dias (2022) como recorrente em projetos nos quais o uso sistemático do cronograma não contempla a totalidade do esforço envolvido.

O treinamento de reciclagem (ID 09), previsto para o segundo semestre de 2024, apresentou um atraso de aproximadamente dois meses em relação ao planejado. A necessidade de coordenação prévia entre a consultoria DPO, a área de Segurança da Informação e a área de Recursos Humanos para a definição do público-alvo, conteúdo e logística, embora a atividade tenha sido executada dentro do período planejado, reforçou a complexidade inerente ao sequenciamento de atividades em projetos multidisciplinares de governança em LGPD (Tamer, 2022; Pinheiro, 2023). Mesmo atividades pontuais sofreram deslocamento quando competiam por horas com atividades de maior extensão.

As demandas emergenciais representaram o fator de maior impacto sobre a estabilidade do cronograma ao longo do ciclo. A análise e tratativa de incidentes de segurança e privacidade (ID 10) consumiu aproximadamente dez dias em dezembro de 2024, representando um comprometimento significativo da capacidade mensal de dezoito horas da consultoria. A existência de prazos legais para a comunicação à Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) impõe uma restrição temporal que se sobrepõe às demais atividades em andamento, exigindo a interrupção de entregas planejadas e a reprogramação do cronograma. Esse cenário confirma a necessidade de incorporar reservas de contingência (“buffers”) no planejamento temporal, prática recomendada pelo PMI (2021) para projetos com elevado grau de incerteza e que não se mostrou suficientemente contemplada no cronograma preliminar analisado.

Outras demandas emergenciais, como a análise de contratos novos (ID 11) e as diligências em terceiros (ID 12), não foram eventos pontuais, mas sim demandas recorrentes que se estenderam por cinco e sete meses, respectivamente. Essas atividades competiram continuamente com as atividades planejadas pela alocação de horas da consultoria, exigindo repriorizações constantes. A ausência de planejamento para essas atividades demonstra que o cronograma preliminar não contemplava reservas de contingência para absorver demandas dessa natureza, o que gerou concorrência direta pela alocação de recursos e comprometimento do cumprimento de prazos previamente acordados.

Em termos globais, o ciclo de governança, estruturado para ser executado em doze meses (maio de 2024 a maio de 2025), estendeu-se até janeiro de 2026, totalizando aproximadamente vinte meses. Esse desvio de sessenta e sete por cento em relação ao prazo original evidencia o impacto cumulativo dos fatores identificados sobre o desempenho temporal do projeto. A análise do esforço efetivamente despendido pela consultoria reforça essa constatação: o levantamento das horas alocadas totalizou aproximadamente 216 horas de trabalho, distribuídas entre as cinco fases do projeto. Considerando um esforço médio mensal de dezoito horas, esse volume equivale a doze meses de trabalho, precisamente o prazo originalmente previsto.

A diferença de oito meses entre o tempo de esforço e o tempo de calendário revela que cerca de quarenta por cento da duração do ciclo foi consumida por tempo de espera. Esse tempo de espera decorreu de fatores externos ao controle direto da consultoria, como dificuldades de agendamento com as áreas do cliente, prazos de retorno para validações, filas internas de aprovação e repriorizações determinadas pelo cliente. Esse dado evidencia que a principal causa de extensão do cronograma não foi a insuficiência de capacidade da consultoria, mas a ociosidade imposta pelas dependências externas e pela concorrência com demandas emergenciais, confirmando a necessidade de incorporar, no planejamento de projetos dessa natureza, não apenas a estimativa de esforço, mas também a estimativa de tempo de espera entre as atividades.

A análise das práticas de gerenciamento do cronograma à luz dos processos descritos no PMBOK (PMI, 2021) revelou que os processos de definição de atividades, sequenciamento e desenvolvimento do cronograma foram aplicados no projeto. No entanto, os processos de planejamento do gerenciamento, estimativa de durações e controle do cronograma foram aplicados de forma parcial. A ausência de reservas de contingência, de técnicas formais de estimativa de duração e de indicadores preventivos de desempenho de prazo contribuiu para que os desvios só fossem identificados e tratados após sua materialização, resultando em uma abordagem reativa ao invés de preventiva.

Com o objetivo de confrontar os achados da análise documental com a percepção do cliente, foi aplicado um questionário estruturado e realizada uma entrevista semiestruturada com um representante da organização. No que se refere ao planejamento, o respondente indicou que não houve apresentação formal de um cronograma no início do projeto, corroborando o achado da aplicação parcial do processo de planejamento do gerenciamento do cronograma. Apesar disso, a sequência das entregas foi percebida como compreensível, embora algumas dependências entre atividades só tenham ficado claras durante a execução, reforçando a constatação de que o sequenciamento das atividades, embora aplicado, não foi comunicado de forma explícita ao cliente desde o início do ciclo.

Quanto ao cumprimento de prazos, o respondente avaliou que as entregas foram realizadas dentro dos prazos acordados na maioria das vezes, e que, quando ocorreram atrasos, estes foram comunicados antecipadamente com justificativa e proposta de reprogramação. Essa percepção sugere que, do ponto de vista do cliente, as práticas de comunicação adotadas pela consultoria foram efetivas na gestão das expectativas, mesmo diante dos desvios identificados na análise do cronograma. No tocante às demandas emergenciais, o respondente indicou que estas foram absorvidas sem impacto relevante nas atividades planejadas. Esse resultado, aparentemente divergente dos achados da análise documental, que evidenciou comprometimento de vinte e dois a quarenta e quatro por cento da capacidade mensal em situações de incidentes, pode indicar que o esforço de absorção das demandas emergenciais foi conduzido de forma transparente pela consultoria, sem que os impactos fossem percebidos pelo cliente.

Contudo, o mesmo respondente indicou que não foram percebidas ações específicas de priorização diante de riscos, o que reforça a lacuna identificada na análise comparativa com o PMBOK quanto ao controle reativo do cronograma. Na avaliação geral, o respondente considerou que o gerenciamento do cronograma atendeu plenamente às expectativas do projeto. Como sugestão para ciclos futuros, indicou a adoção de indicadores de acompanhamento para antecipar desvios no cronograma, recomendação que converge diretamente com a ausência de indicadores preventivos de desempenho de prazo identificada na análise comparativa com o PMBOK.

A entrevista semiestruturada aprofundou as percepções do cliente. Quanto ao cumprimento dos prazos, o entrevistado classificou-o como satisfatório. Em relação às situações em que as demandas urgentes mais impactaram o cronograma, identificou três cenários críticos: a ocorrência em fases próximas ao limite de prazos para entregas finais, a ausência de folgas no planejamento e a sobrecarga da equipe. Esses elementos convergem diretamente com os achados da análise documental, especialmente no que se refere à ausência de reservas de contingência e ao impacto cumulativo das demandas emergenciais sobre a capacidade alocada.

A percepção dos ajustes no cronograma, sob o ponto de vista do cliente, indicou que tais impactos tornam-se perceptíveis quando tarefas previstas como concluídas permanecem em andamento, quando o percentual de progresso fica abaixo do esperado ou quando as atividades são reiteradamente adiadas. Esse apontamento reforça a importância da adoção de indicadores de desempenho de prazo para o monitoramento preventivo, mecanismo cuja ausência foi identificada como uma das principais lacunas do gerenciamento do cronograma analisado. Quanto às práticas que contribuíram para a mitigação de atrasos e retrabalhos, o entrevistado destacou o planejamento bem estruturado, a priorização das atividades segundo critérios de urgência e importância, a gestão de riscos e a comunicação contínua entre as partes envolvidas. Essas práticas convergem com os processos descritos pelo PMBOK (PMI, 2021), reforçando que a aplicação sistemática desses elementos é percebida pelo cliente como fator relevante para a estabilidade do cronograma.

A análise integrada das doze atividades mapeadas permite identificar três categorias de fatores que impactaram o gerenciamento do cronograma ao longo do ciclo. Primeiramente, as dependências externas e cadeias de validação envolvendo múltiplos atores condicionaram o avanço de atividades sequenciais à capacidade de resposta de áreas do cliente. Em segundo lugar, as demandas emergenciais de natureza imprevisível competiram pela alocação de horas da consultoria e exigiram reprogramações não previstas no planejamento original. Por fim, a subestimação do esforço associado a atividades acessórias e de coordenação gerou desvios cumulativos entre o cronograma previsto e a execução prática. Os resultados convergem com os apontamentos de Kerzner (2017) sobre a relação entre a ausência de mecanismos robustos de controle temporal e a ocorrência de retrabalhos e atrasos, bem como com os resultados de Serrador e Turner (2015), que identificaram correlação significativa entre o cumprimento de prazos e o sucesso global dos projetos. No caso analisado, a extensão do ciclo de doze para aproximadamente vinte meses, um desvio de sessenta e sete por cento em relação ao prazo original, evidencia de forma concreta o impacto cumulativo desses fatores sobre o desempenho temporal do projeto.

A síntese dos achados empíricos e as proposições de melhoria derivadas da análise evidenciam que os desafios enfrentados no gerenciamento do cronograma do ciclo de governança em LGPD não decorreram de uma causa isolada, mas da interação entre fatores de naturezas distintas. Para mitigar as dependências externas e cadeias de validação, propõe-se estabelecer acordos de nível de serviço com as áreas do cliente para prazos de validação. Para as demandas emergenciais, sugere-se incorporar reservas de contingência proporcionais ao volume histórico de tais ocorrências. A subestimação de atividades acessórias pode ser corrigida ao estimar e registrar formalmente o esforço dessas atividades na concepção do cronograma. Para lacunas de visibilidade e ausência de controle preventivo, recomenda-se adotar indicadores de desempenho de prazo e apresentações mensais de “status report”, além de implementar um Índice de Desempenho de Prazos (IDP) para monitoramento contínuo. Essas proposições demonstram que a aplicação de práticas estruturadas de gerenciamento do cronograma, alinhadas aos processos descritos pelo PMBOK (PMI, 2021), pode contribuir de forma efetiva para a otimização de prazos e para o atendimento das expectativas em projetos de governança em LGPD, desde que acompanhada da incorporação de reservas de contingência, da adoção de indicadores de desempenho de prazo e do estabelecimento de acordos formais com as áreas envolvidas na cadeia de validação. Observa-se, portanto, que a previsibilidade e o controle temporal em projetos dessa natureza dependem não apenas da capacidade técnica da consultoria, mas também da maturidade da gestão compartilhada entre consultoria e cliente.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar o gerenciamento do cronograma de um projeto de governança em LGPD em uma empresa de tecnologia, à luz das práticas do PMBOK, a fim de identificar fragilidades e propor melhorias. Verificou-se que o ciclo de governança, inicialmente planejado para doze meses, estendeu-se para aproximadamente vinte meses, um desvio significativo que não decorreu da capacidade da consultoria, mas sim de fatores externos ao seu controle direto. Identificou-se que dependências de validações com áreas do cliente, dificuldades de agendamento e a recorrência de demandas emergenciais não previstas foram as principais causas do tempo de espera, que consumiu cerca de quarenta por cento da duração total do projeto. A análise comparativa com o PMBOK revelou a aplicação parcial dos processos de planejamento do gerenciamento, estimativa de durações e controle do cronograma, destacando a ausência de reservas de contingência e de mecanismos preventivos para a gestão de desvios. A percepção do cliente, embora satisfatória quanto à comunicação de atrasos, corroborou a falta de um cronograma formal inicial e a necessidade de indicadores proativos.

A principal contribuição deste estudo reside na proposição de melhorias estruturadas para o gerenciamento do cronograma em projetos de governança em LGPD. Sugere-se a incorporação de reservas de contingência proporcionais ao histórico de demandas emergenciais, a adoção de indicadores de desempenho de prazo para monitoramento preventivo, e o estabelecimento de acordos de nível de serviço com as áreas do cliente para prazos de validação. Adicionalmente, demonstrou-se a importância de diferenciar o tempo de esforço do tempo de calendário e de estimar formalmente o esforço de atividades acessórias desde a concepção do cronograma, elementos cruciais para a previsibilidade temporal. Como limitações, reconhece-se a impossibilidade de mensurar com exatidão o tempo consumido por cada demanda emergencial individual devido à granularidade dos registros de horas, e a restrição da análise a um único ciclo de governança em uma única organização. Para estudos futuros, recomenda-se a replicação desta análise em ciclos subsequentes do mesmo projeto, visando avaliar a efetividade das melhorias propostas, e a aplicação do modelo analítico em outras organizações para identificar padrões intersetoriais.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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