Cristiani Rodrigues; Mariana Trevisan Florencio

DOI: 10.22167/2675-6528-202600670

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A defasagem do “labor rate” em redes autorizadas de pós-venda representou um desafio para a sustentabilidade operacional e o alinhamento estratégico entre montadoras e concessionárias. O estudo objetivou analisar e aplicar estratégias de gerenciamento das partes interessadas no projeto de reajuste do “labor rate”, visando à definição de novos parâmetros de remuneração e à proposição de diretrizes de governança e engajamento para sua implementação e sustentação. Conduziu-se um estudo de caso aplicado, com abordagem qualitativa e quantitativa, utilizando triangulação de dados de documentos internos, base consolidada da rede, “benchmarking” de mercado e interações com concessionárias. As evidências qualitativas foram analisadas tematicamente, e os dados quantitativos caracterizaram o cenário e subsidiaram decisões. Os resultados indicaram que a defasagem não se originou apenas de fatores econômicos, mas de fragilidades estruturais no processo, como ausência de padronização, deficiências no fluxo de informação e falta de governança. Em resposta, estruturou-se um modelo integrado que incluiu faseamento do reajuste, critérios de elegibilidade, fluxo operacional, plano de comunicação, matriz de riscos e indicadores de acompanhamento. Concluiu-se que a efetividade do plano dependeu menos dos valores definidos e mais da capacidade de sustentar o processo por meio de mecanismos estruturados de governança ao longo do tempo.

Palavras-chave: Comunicação; Concessionárias; Partes interessadas; Powersports; Remuneração.

1. Introdução

O setor de “powersports”, que engloba uma diversidade de veículos como motocicletas, veículos “off-road”, “All-Terrain Vehicles” (ATVs), “Utility Task Vehicles” (UTVs) e motos aquáticas, representa um segmento de mercado de alto valor agregado. Neste cenário, a experiência de pós-venda desempenha um papel crucial, influenciando diretamente a confiança do cliente e a reputação da marca no longo prazo (Kotler e Keller, 2019; Grönroos, 2016). A qualidade e a eficiência dos serviços prestados após a compra são determinantes para a fidelização e para a percepção geral de excelência da marca. Dentro deste contexto, os atendimentos realizados em garantia assumem uma criticidade ainda maior. Eles exigem a combinação de padronização técnica rigorosa, cumprimento de prazos de execução estritos e a satisfação das expectativas do cliente quanto à qualidade do reparo. A complexidade inerente a esses processos, que envolvem múltiplos atores e interfaces, torna a gestão da remuneração da mão de obra em garantia um ponto sensível para a sustentabilidade da rede autorizada.

O recorte analítico deste estudo concentrou-se no processo de remuneração da mão de obra em garantia, conhecido como “labor rate”, e seus impactos na relação entre fabricante e rede autorizada. Observou-se que a definição e a atualização desses valores enfrentavam desafios significativos. Estes incluíam questões de equidade na distribuição da remuneração, falta de transparência nos critérios de cálculo, e uma notável defasagem em relação aos tempos reais e à complexidade dos serviços executados. Tais discrepâncias geravam insatisfação generalizada na rede de concessionárias, que atua como a principal interface operacional entre a marca e o cliente final nos serviços de garantia.

Na prática, as diferenças entre os parâmetros de remuneração e a execução operacional contribuíram para um aumento expressivo do retrabalho administrativo, o alongamento dos tempos de análise e aprovação de solicitações, e um volume crescente de contestações. Esses fatores, por sua vez, impactavam negativamente a produtividade geral da rede. Sob a ótica da gestão de projetos, tais efeitos configuram riscos substanciais, com potencial para comprometer simultaneamente o escopo, a qualidade, os prazos e os custos dos serviços. Essa situação é particularmente crítica em contextos que envolvem múltiplas partes interessadas e interfaces interorganizacionais complexas, conforme amplamente discutido na literatura especializada (PMI, 2017; Kerzner, 2022; Menezes, 2018).

A defasagem do “labor rate” não se limitava a um problema de valores desatualizados, mas revelava fragilidades estruturais no processo de gestão. A ausência de um calendário formal de reajuste, por exemplo, contribuía para revisões irregulares e reativas, comprometendo a previsibilidade para as concessionárias. Falhas na comunicação também dificultavam o entendimento dos critérios e reduziam a adesão da rede, agravadas pela complexidade de sistemas e barreiras linguísticas no suporte global, resultando em retrabalho e dificuldades operacionais. Além disso, o alto custo de treinamento, a rotatividade de profissionais e a falta de incentivos à qualificação limitavam o desenvolvimento técnico das concessionárias, impactando a capacidade de evolução do modelo.

Nesse cenário, o projeto de reajuste e a definição de novos parâmetros de remuneração da mão de obra em garantia configurou-se como uma iniciativa estratégica fundamental. Este esforço temporário visava entregar um resultado específico: um modelo capaz de equilibrar os custos do fabricante com o esforço técnico e operacional exigido da rede autorizada, alinhando-se à concepção de projeto na literatura (PMI, 2017; Terribili Filho, 2025). A complexidade envolvida transcendeu o mero desenho técnico-financeiro da tabela de remuneração, pois a mudança impactaria diretamente a receita e a rotina das concessionárias, bem como a atuação de técnicos e consultores, ampliando o alcance da transformação proposta. A implantação de um novo modelo, portanto, exigiu a definição de mecanismos de governança claros, critérios de elegibilidade transparentes, rotinas de revisão periódicas e processos padronizados, capazes de reduzir assimetrias e evitar controvérsias ao longo do tempo.

Dentro dessa dinâmica, o gerenciamento das partes interessadas assumiu um papel central para o desempenho do projeto. A literatura especializada aponta que a identificação das expectativas dos diversos grupos, a estruturação de estratégias de engajamento eficazes e a sustentação do apoio ao longo do ciclo de vida do projeto são fatores críticos para o sucesso (PMI, 2017). Abordagens mais recentes sobre o tema enfatizam que o engajamento efetivo não se limita à comunicação, mas depende de práticas contínuas de escuta ativa, negociação transparente e alinhamento do valor percebido por cada parte. Isso é especialmente relevante em contextos de mudança organizacional, onde a presença de interesses potencialmente conflitantes pode gerar resistência e dificultar a implementação (Harrin, 2020; Mayfield, 2013).

De forma complementar, estudos sobre mudança organizacional indicam que a resistência à mudança, o patrocínio insuficiente por parte da liderança e as falhas de comunicação figuram entre as principais causas de atrasos, retrabalho e redução dos benefícios esperados em iniciativas de transformação (Kotter, 2012). A compreensão desses desafios teóricos e práticos reforça a necessidade de uma abordagem estruturada para o reajuste do “labor rate”. Diante desse cenário complexo, este trabalho teve como objetivo analisar e aplicar estratégias de gerenciamento das partes interessadas no projeto de reajuste do “labor rate”, com foco na definição de novos parâmetros de remuneração e na proposição de diretrizes de engajamento e governança que apoiassem sua implementação, aceitação e revisão ao longo do tempo.

2. Material e Métodos

A pesquisa foi de natureza aplicada, com abordagem qualitativa e suporte quantitativo, caracterizando-se como descritiva e propositiva. O objetivo foi elaborar entregáveis de Gestão de Projetos para sustentar diretrizes de engajamento e comunicação com partes interessadas, e institucionalizar um ciclo padronizado de reajustes da remuneração da mão de obra em garantia. O estudo configurou-se como um estudo de caso aplicado, com elementos de pesquisa participante, devido ao envolvimento direto da pesquisadora no contexto organizacional (Yin, 2017; Vergara, 2016). A abordagem qualitativa foi adotada para compreender percepções, conflitos e critérios de aceitação em um ambiente complexo com múltiplos “stakeholders” (Creswell e Creswell, 2022).

A estrutura analítica fundamentou-se nas boas práticas do Project Management Institute (PMI), conforme o “Project Management Body of Knowledge [PMBOK]” (PMI, 2017), com ênfase em gerenciamento de partes interessadas e comunicações. Incorporaram-se fundamentos de governança de projetos (Müller, 2009; Too e Weaver, 2014), princípios de gestão da mudança (Kotter, 2012) e modelos de priorização de “stakeholders” (Mitchell et al., 1997; Freeman, 2010; Bourne, 2016). A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa (Empresa A) do setor “powersports” no Brasil, mantendo-se o anonimato institucional. O recorte analítico concentrou-se no processo de remuneração da mão de obra em garantia, sendo a unidade de análise o projeto corporativo de reajuste e padronização desse processo.

Para aumentar a consistência interpretativa, utilizaram-se múltiplas fontes de evidência, empregando a técnica de triangulação de dados (Denzin, 2017; Yin, 2017). As fontes incluíram documentos internos da organização, base consolidada da rede autorizada, registros de reuniões com concessionários, notas de campo de visitas técnicas e informações de “benchmarking”. O “benchmarking” foi obtido por consulta a parceiros e observação direta em concorrentes, servindo como técnica exploratória comparativa (Anand e Kodali, 2008; American Productivity e Quality Center [APQC], 2024).

A coleta de dados ocorreu em etapas sequenciais. Realizou-se uma reunião inicial com concessionários para identificar insatisfações. Selecionaram-se concessionárias por amostragem intencional (Patton, 2015; Yin, 2017), baseada em volume operacional e tempo sem revisão. Conduziram-se cinco visitas técnicas presenciais em diferentes regiões para observar rotinas e compreender expectativas, registrando dados em notas de campo e matrizes padronizadas.

As evidências qualitativas foram analisadas tematicamente (Bardin, 2015; Braun e Clarke, 2006), combinando categorias pré-definidas e emergentes. As dimensões analisadas incluíram transparência, previsibilidade, percepção de justiça, resistência, conflitos, canais e frequência de comunicação, pontos de decisão e necessidade de feedback. A base quantitativa foi sistematizada para caracterizar o cenário e subsidiar a definição de critérios e regras para o ciclo de reajuste.

Como parte do método, desenvolveram-se artefatos de Gestão de Projetos, alinhados às boas práticas do PMI (2017), para a implementação e replicabilidade do modelo. Esses artefatos, construídos a partir da integração das evidências coletadas, incluíram instrumentos para registro e priorização de partes interessadas, consolidação de insatisfações, critérios de aceitação, e estruturação da comunicação e do fluxo de submissão. Também se elaboraram calendários de ciclos e matrizes de riscos do processo (PMI, 2017; Kerzner, 2022), funcionando como mecanismos estruturantes para a redução de assimetrias de informação, previsibilidade e padronização do processo de remuneração.

Assegurou-se a confidencialidade e anonimização da organização, unidades e participantes, preservando informações estratégicas e institucionais. Não se coletaram dados pessoais sensíveis, e as evidências foram tratadas de forma agregada, para fins acadêmicos. O estudo foi conduzido em conformidade com as diretrizes éticas aplicáveis à pesquisa organizacional, respeitando sigilo, integridade e uso responsável. Após preenchimento do Formulário de Direcionamento Ético [FDE], o trabalho foi dispensado da submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa [CEP], por não envolver seres humanos diretamente nem coleta de dados pessoais sensíveis.

3. Resultados e Discussão

Os resultados da pesquisa foram analisados de forma integrada, combinando dados quantitativos da rede de concessionárias com evidências qualitativas provenientes de um processo de “benchmarking”, entrevistas e análise documental. Essa abordagem permitiu uma compreensão aprofundada do problema, revelando que a defasagem do “labor rate” não se limitava a uma questão de valores desatualizados, mas refletia falhas estruturais na governança, na comunicação e no alinhamento estratégico. A análise inicial forneceu um diagnóstico detalhado do cenário, que serviu de base para a proposição de um modelo de reajuste mais robusto e sustentável, conforme o objetivo do estudo.

Diagnóstico do “baseline” da rede

A análise do “baseline” da rede de concessionárias revelou uma alta dispersão nos valores de “labor rate” praticados para serviços em garantia, indicando uma variabilidade significativa nas abordagens adotadas. Em uma base consolidada de 84 concessionárias, observou-se que o valor mínimo era de aproximadamente R$ 0,00 por hora, enquanto o máximo atingia R$ 175,00 por hora. A média de remuneração foi de aproximadamente R$ 90,12 por hora, inferior à mediana de R$ 105,00 por hora, sugerindo uma concentração de valores em faixas mais baixas. O primeiro quartil (Q1) foi de R$ 60,00 e o terceiro quartil (Q3) de R$ 105,00, com uma amplitude de R$ 175,00.

Essa distribuição assimétrica, com a média abaixo da mediana, evidenciou que uma parcela considerável da rede operava com valores de remuneração reduzidos, refletindo práticas históricas heterogêneas e a ausência de padronização. A análise mais detalhada da distribuição por faixas de pagamento confirmou que 86,9% das concessionárias operavam com um “labor rate” inferior a R$ 120,00 por hora. Apenas uma pequena fração se encontrava nas faixas superiores de remuneração, com seis concessionárias entre R$ 120,00 e R$ 149,00, e cinco com valores iguais ou superiores a R$ 150,00 por hora. Esse padrão caracterizou um cluster dominante de valores abaixo do nível desejado, indicando que a defasagem era um problema generalizado na rede. A combinação de estatísticas descritivas e representação gráfica foi crucial para capturar a tendência central, dispersão e concentração dos dados, reforçando a importância de análises exploratórias em contextos organizacionais (Hair et al., 2019; Field, 2018).

Defasagem temporal e impacto inflacionário do labor rate

A defasagem nos valores do “labor rate” não era apenas uma questão de valores atuais, mas também um problema histórico, resultante da ausência de reajustes periódicos. A pesquisa revelou que 34,5% das concessionárias haviam tido seus valores reajustados em até cinco anos. No entanto, a maior parte da rede, 44,0%, estava sem atualização entre cinco e dez anos, e um grupo significativo de 21,5% ultrapassava dez anos sem qualquer reajuste. Essa coexistência de práticas distintas na rede, com algumas concessionárias recebendo revisões mais frequentes e outras acumulando longos períodos sem atualização, contribuiu para uma defasagem progressiva dos valores de remuneração.

A análise do tempo sem reajuste, por meio de um boxplot, indicou uma concentração central de casos entre aproximadamente um e oito anos, com a presença de valores extremos que se estendiam por períodos ainda maiores. Essa situação, sob a perspectiva inflacionária, implicou uma perda estimada de aproximadamente 163% no poder de compra da remuneração, considerando a variação acumulada do Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) em períodos prolongados sem atualização (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE], 2026). Esse descompasso gerou efeitos operacionais negativos, como a redução da atratividade da atividade técnica, o aumento da rotatividade de profissionais e impactos na qualidade do serviço. A defasagem, portanto, não se limitava a um fenômeno econômico, mas refletia a inexistência de um processo estruturado de gestão e revisão periódica, o que é consistente com a literatura que aponta que processos não institucionalizados tendem a se deteriorar (Kotter, 2012; PMI, 2021; Kerzner, 2022).

Benchmarking e lacuna competitiva

A comparação dos valores de “labor rate” praticados pela Empresa A com os do mercado evidenciou um distanciamento significativo. O valor médio da Empresa A era de aproximadamente R$ 96,00 por hora, enquanto os concorrentes diretos do segmento “powersports” praticavam uma média de cerca de R$ 270,00 por hora. Em relação às marcas premium, a diferença era ainda maior, com uma média de aproximadamente R$ 414,00 por hora. Essa lacuna representou uma diferença de aproximadamente 280% em relação aos concorrentes do segmento “powersports” e 430% frente às marcas premium, indicando que a política de remuneração da Empresa A não acompanhava seu posicionamento estratégico no mercado.

Embora a Empresa A exigisse padrões elevados de operação, qualificação técnica e qualidade de atendimento de sua rede, os valores de remuneração pagos não refletiam essas exigências. Esse descompasso comprometeu a capacidade da rede de sustentar o nível de serviço esperado e gerou inconsistência na entrega ao cliente. Teoricamente, a coerência entre a proposta de valor e a execução operacional é fundamental para a vantagem competitiva (Porter, 1998). A ruptura dessa relação fragiliza a diferenciação da marca, exigindo esforços adicionais para que o valor seja percebido pelo mercado. Assim, o resultado não apontou apenas uma diferença de preços, mas um desalinhamento estrutural entre estratégia e operação, com impactos diretos na competitividade da rede e na consistência da experiência oferecida ao consumidor.

Impacto financeiro e viabilidade do plano

A análise financeira do projeto de reajuste considerou o impacto incremental das solicitações de garantia dos últimos doze meses, totalizando 13.191 “claims” como base de cálculo. Os resultados foram estruturados em três fases e consolidados por exercício fiscal. Na Fase 1 (FY27), o impacto incremental foi de R$ 180.288,98. Na Fase 2 (FY27), o impacto acumulado atingiu R$ 535.801,03, e na Fase 3 (FY28), o impacto acumulado totalizou R$ 707.384,45. O maior impacto ocorreu na Fase 1, associada à correção do “baseline”, o que se mostrou consistente com a alta concentração de concessionárias operando abaixo do piso mínimo. Nas fases subsequentes, o incremento marginal foi reduzido, evidenciando que a maior parte da correção estrutural ocorreu na etapa inicial.

A distribuição do custo entre os exercícios fiscais de FY27 e FY28 permitiu diluir o impacto financeiro ao longo do tempo, aumentando a viabilidade orçamentária do plano. Esse comportamento está alinhado à literatura financeira, que enfatiza a importância da alocação temporal de investimentos para reduzir a pressão sobre o fluxo de caixa (Damodaran, 2025; Berk e DeMarzo, 2023). Apesar do valor total relevante, o impacto não se distribuiu uniformemente entre as concessionárias, refletindo diferenças no volume de “claims” e no nível de defasagem de cada uma. Essa heterogeneidade reforçou a necessidade de abordagens segmentadas na implementação, conforme sugerido por estudos de tomada de decisão orientada por dados (Provost e Fawcett, 2013; Davenport, 2018). Sob a perspectiva de projetos, o modelo faseado contribuiu para reduzir riscos financeiros e aumentar a previsibilidade, ao permitir ajustes ao longo da execução (PMI, 2021; Kerzner, 2022).

Estrutura do plano e lógica de implementação

O plano de nivelamento do “labor rate” foi estruturado em três fases progressivas, definidas a partir do diagnóstico da rede e da necessidade de equilibrar a correção estrutural com a viabilidade financeira e operacional. A Fase 1, denominada “Correção”, iniciou em abril de 2026 com um patamar-alvo de R$ 120,00 por hora, abrangendo 71 concessionárias e um impacto incremental de R$ 180.288,98. A Fase 2, “Nivelamento”, prevista para novembro de 2026, estabeleceu um patamar-alvo de R$ 150,00 por hora, estendendo-se a 82 concessionárias e gerando um impacto incremental de R$ 355.512,05. Por fim, a Fase 3, “Fortalecimento”, com início em abril de 2027, visou um patamar-alvo de R$ 200,00 por hora, abrangendo todas as 84 concessionárias e totalizando um impacto incremental de R$ 707.384,45.

O faseamento evidenciou uma estratégia incremental, com a evolução dos patamares de “labor rate” e a ampliação gradual da rede envolvida. A Fase 1 concentrou-se na correção estrutural do “baseline”, estabelecendo um piso mínimo para a rede, enquanto as fases seguintes atuaram no nivelamento e fortalecimento, acompanhando a maturidade operacional. Esse desenho está alinhado à literatura de gestão de mudanças, na qual a implementação gradual favorece a adaptação e reduz resistências (Kotter, 2012; Hiatt, 2006). A definição de marcos claros também contribuiu para maior controle e alinhamento entre as áreas (PMI, 2021). Além disso, a expansão do número de concessionárias elegíveis indicou que o plano incorporou uma lógica de desenvolvimento da rede, e não apenas de ajuste financeiro. O cronograma de implementação demonstrou uma estrutura sequencial com intervalos entre fases, permitindo a preparação da rede antes de cada novo patamar, com foco em engajamento, aspecto central na gestão de mudanças (Kotter, 2012).

Critérios de elegibilidade e governança

Um dos avanços centrais do projeto foi a definição de critérios objetivos para o acesso aos reajustes do “labor rate”, visando reduzir ambiguidades e estruturar a progressão das concessionárias. Os critérios de elegibilidade evoluíram progressivamente ao longo das fases. Para a Fase 1 (Correção, R$ 120), exigiu-se um mínimo de 85% no “Dealer Assessment”, a implementação do DMS, 50% de cumprimento em “Recall” (últimos 5 anos), 100% em campanhas de segurança (Sea-Doo) e um técnico por linha em treinamento. Na Fase 2 (Nivelamento, R$ 150), os requisitos aumentaram para 90% no “Dealer Assessment”, apontamento de TMO, 55% em “Recall” e a inclusão de um consultor técnico. Para a Fase 3 (Fortalecimento, R$ 200), a exigência foi de 95% no “Dealer Assessment”, inclusão de KPIs de serviços, 60% em “Recall” e certificação técnica.

Essa abordagem vinculou o aumento da remuneração ao desenvolvimento operacional das concessionárias, transformando o reajuste em um incentivo à melhoria de gestão, desempenho e qualificação técnica. Essa estratégia aumentou a previsibilidade e a transparência do processo, estabelecendo requisitos claros e uniformes, e reduziu a dependência de decisões subjetivas, fortalecendo a governança. A definição de critérios verificáveis é central para a legitimidade das decisões em ambientes com múltiplos “stakeholders” (Too e Weaver, 2014), e a vinculação entre remuneração e desempenho é reconhecida como um mecanismo eficaz de alinhamento organizacional (Kaplan e Norton, 2008). Complementarmente, foi estabelecida uma regra de sustentação do plano, prevendo um reajuste anual indexado ao IPCA, com limite de 10%, para evitar nova defasagem e garantir previsibilidade orçamentária. Essa formalização de rotinas é essencial para a sustentabilidade de processos (Too e Weaver, 2014), e a definição de limites máximos reduz riscos de volatilidade econômica (PMI, 2021).

Análise das causas estruturais do problema

A análise qualitativa indicou que a defasagem do “labor rate” não foi causada exclusivamente por fatores econômicos, mas por fragilidades estruturais no modelo de gestão da rede. Foram identificados diversos fatores, como a ausência de um calendário formal de reajuste, que resultava em falta de previsibilidade e irregularidade nas revisões. A comunicação insuficiente com as concessionárias gerava baixo entendimento dos critérios e do processo. A complexidade do sistema BOSSWeb e as barreiras linguísticas com o suporte global dificultavam a abertura e o acompanhamento das solicitações, aumentando o retrabalho. Além disso, o alto custo de treinamento técnico, a rotatividade de profissionais e a ausência de incentivos à qualificação resultavam em baixa adesão à qualificação, perda de conhecimento e descontinuidade operacional, desestimulando o desenvolvimento técnico da rede.

Esses resultados evidenciaram que o problema se desenvolveu de forma gradual, a partir de lacunas na estrutura e na execução do processo. As falhas na comunicação, por exemplo, dificultavam o entendimento dos critérios e reduziam a adesão da rede. Esse cenário foi agravado pela complexidade dos sistemas e pelas barreiras linguísticas, que aumentavam o retrabalho e a dificuldade operacional. Do ponto de vista teórico, esse conjunto de evidências é consistente com a literatura de gestão organizacional, que aponta que a ausência de processos formalizados, comunicação clara e incentivos alinhados tende a gerar instabilidade e perda de desempenho ao longo do tempo (Kerzner, 2022; PMI, 2021). Dessa forma, a análise indicou que a solução não poderia se limitar ao ajuste financeiro, exigindo a revisão integrada do processo, incluindo fluxos, comunicação e mecanismos de governança, para garantir maior consistência e sustentabilidade.

Gestão de “stakeholders”

A implementação do plano de reajuste envolveu múltiplos “stakeholders” com interesses distintos, incluindo concessionários, a área financeira, o pós-vendas (garantias), o desenvolvimento de rede e a matriz global. Os concessionários priorizavam rentabilidade e previsibilidade, com potencial impacto de adesão ou resistência ao plano. A área financeira focava no controle de custos, influenciando a limitação ou aprovação do orçamento. O pós-vendas buscava padronização e controle operacional, impactando a eficiência na execução do processo. O desenvolvimento de rede visava a evolução e padronização da rede, atuando na sustentação do modelo proposto. Por fim, a matriz global tinha interesse na governança e conformidade, sendo crucial para a validação e implementação do plano.

A análise evidenciou que esses grupos influenciavam o projeto em diferentes níveis, e a construção do plano exigiu um equilíbrio entre expectativas potencialmente conflitantes. O modelo faseado, aliado a critérios claros e comunicação estruturada, contribuiu para alinhar percepções e reduzir resistências, permitindo a adaptação gradual dos “stakeholders” ao longo da implementação. O gerenciamento de “stakeholders” é reconhecido como fator crítico de sucesso em projetos, com Freeman (2010) destacando a importância de considerar interesses múltiplos de forma integrada, e o PMI (2017) enfatizando a necessidade de estratégias contínuas de engajamento e comunicação em contextos complexos. Assim, a gestão de “stakeholders” não atuou apenas como suporte, mas como elemento central para a viabilidade do plano, sendo determinante para sua implementação em um ambiente com múltiplas demandas e níveis de influência.

Implicações estratégicas

Do ponto de vista estratégico, os achados indicam que a defasagem do “labor rate” comprometia simultaneamente a capacidade operacional da rede, sua competitividade e a coerência entre a proposta de valor da marca e a execução do serviço. Operacionalmente, a remuneração abaixo do mercado reduzia a atratividade da atividade técnica, dificultando a retenção de profissionais qualificados e aumentando a rotatividade, o que impactava diretamente a capacidade de atendimento da rede e a consistência na execução dos serviços, com reflexos negativos sobre prazos, qualidade e produtividade. Competitivamente, essa defasagem fragilizava a posição da rede autorizada em relação a oficinas independentes e concorrentes diretos, que operavam com estruturas de custo e remuneração mais alinhadas ao mercado, gerando risco de perda de volume e redução da fidelização do cliente.

Em termos estratégicos, esse desalinhamento comprometia a consistência entre o posicionamento da marca e a experiência efetivamente entregue ao cliente. A inconsistência na prestação do serviço afetava a percepção de qualidade, impactando a confiança e a reputação da marca no longo prazo. Nesse contexto, o plano proposto assumiu um papel relevante ao estruturar o processo de reajuste como um mecanismo contínuo, capaz de sustentar o equilíbrio entre remuneração, capacidade operacional e posicionamento competitivo. Ao integrar critérios objetivos, comunicação estruturada e mecanismos de acompanhamento, o modelo contribuiu para maior previsibilidade, alinhamento e consistência na gestão da rede. Os efeitos observados tendem a se refletir diretamente na experiência do cliente final, uma vez que a inconsistência na execução dos serviços pode comprometer prazos, qualidade do atendimento e percepção de valor. Financeiramente, a redução da atratividade da rede e eventuais perdas de eficiência operacional podem impactar o volume de serviços e, consequentemente, a geração de receita ao longo do tempo. Em termos de marca, o desalinhamento entre proposta de valor e entrega efetiva tende a afetar a confiança do cliente e a consistência da reputação no mercado.

Consolidação do modelo de governança do ciclo de reajuste

Com base nos achados anteriores, estruturou-se um modelo operacional de governança para sustentar o ciclo de reajuste ao longo do tempo, com foco em previsibilidade, transparência e repetibilidade. O modelo foi desenvolvido a partir da integração de instrumentos voltados à organização do processo, incluindo a definição de fluxos, critérios de elegibilidade, rotinas de comunicação, mecanismos de monitoramento e padronização dos entregáveis. Esses elementos atuam de forma complementar, permitindo estruturar a execução do ciclo, reduzir a variabilidade e aumentar a consistência das decisões. Essa abordagem está alinhada à literatura de gestão de projetos, que destaca a importância da formalização de processos, responsabilidades e mecanismos de controle em iniciativas de mudança organizacional (PMI, 2017). A padronização de fluxos e decisões contribui para reduzir a subjetividade e fortalecer a legitimidade do processo (Too e Weaver, 2014). Os artefatos desenvolvidos, como o registro de partes interessadas, a matriz poder-interesse, o plano de comunicação, o fluxo do processo, o calendário do ciclo e a matriz de riscos, funcionam como instrumentos operacionais de apoio à execução, centralizando informações críticas em um formato estruturado e acessível, reduzindo a dependência de conhecimento tácito e aumentando a consistência na aplicação das regras.

Estruturação do fluxo de submissão e análise

A formalização do fluxo de submissão voluntária de reajuste representou um avanço central do modelo, respondendo diretamente às fragilidades identificadas no diagnóstico, como baixa previsibilidade, retrabalho e dificuldades operacionais. O processo foi dividido em etapas claras, com responsáveis e prazos definidos. A etapa de Submissão, sob responsabilidade da concessionária, inicia com a solicitação e documentos, resultando no registro no sistema em D+0. A Validação inicial, a cargo do Pós-vendas BR, verifica a elegibilidade da documentação, com saída de ajuste ou validação em D+5. A Análise técnica, realizada pelo “Warranty Global”, avalia o caso validado, emitindo um parecer em D+10. A Decisão, conjunta entre BR e Global, aprova ou recusa o parecer em D+15. Por fim, a Comunicação, feita pela BR, envia o feedback ao “dealer” em D+20.

A definição de um fluxo sequencial, com papéis e prazos claros, reduziu ambiguidades e melhorou a eficiência do processo, especialmente em um contexto marcado por múltiplos pontos de decisão e interação com a matriz global. A introdução de prazos de referência atuou como um acordo de nível de serviço, contribuindo para maior previsibilidade e melhor percepção da rede. Essa estrutura também respondeu às questões levantadas na análise de “stakeholders”, ao reduzir a falta de retorno e aumentar a transparência nas decisões. Do ponto de vista teórico, a formalização de fluxos é reconhecida como elemento central para o fortalecimento da governança e a redução de riscos operacionais em projetos complexos (Kerzner, 2022; PMI, 2021). Além do ganho operacional, o fluxo estruturado trouxe impacto relacional, ao diminuir assimetrias de informação e melhorar o alinhamento entre as partes envolvidas.

Estruturação do plano de comunicação

A análise evidenciou que a comunicação era uma das principais fragilidades do processo, impactando diretamente a adesão, a qualidade das submissões e a compreensão dos critérios pela rede. Diante disso, o plano de comunicação foi estruturado como componente central do modelo de governança, com o objetivo de tornar o processo contínuo, previsível e acessível. Para a Abertura do ciclo, os concessionários recebem um e-mail anual informando o início do período. Os Critérios são comunicados anualmente via documento aos concessionários para explicar regras e requisitos. Lembretes mensais são enviados por e-mail aos concessionários para incentivar a participação. O Status do processo pode ser acompanhado continuamente pelo “dealer” via sistema. Por fim, o Resultado é formalizado por e-mail ao “dealer” sob demanda, comunicando a decisão.

A estrutura proposta respondeu diretamente às lacunas identificadas. A definição de um momento formal de abertura do ciclo trouxe previsibilidade temporal, enquanto a padronização das comunicações sobre critérios reduziu interpretações equivocadas e aumentou a conformidade das solicitações. A inclusão de comunicações recorrentes, como lembretes mensais, atuou sobre a taxa de adesão, enquanto as comunicações de status e resultado contribuíram para maior transparência e redução de incertezas. Esses elementos também reforçaram o alinhamento com os “stakeholders”, aspecto crítico em contextos com múltiplos atores. Do ponto de vista teórico, a literatura de gestão de projetos destaca a comunicação estruturada como fator determinante para o sucesso de iniciativas organizacionais, especialmente pela sua capacidade de reduzir assimetrias de informação e alinhar expectativas (PMI, 2017). Além disso, a definição de registros e rastreabilidade das comunicações fortaleceu a governança do processo, permitindo maior controle e consistência ao longo do ciclo.

Matriz de riscos do processo

A identificação dos riscos do ciclo de reajuste foi orientada pelas evidências do diagnóstico, que indicaram que problemas como baixa adesão, retrabalho e atrasos não eram pontuais, mas recorrentes. A partir disso, foi estruturada uma matriz de riscos com foco em antecipação e resposta, considerando dimensões operacionais, financeiras e comportamentais. O risco de Baixa adesão, causado por comunicação insuficiente, tinha como impacto a redução do alcance do plano e alta probabilidade, com resposta em campanhas e lembretes. O Erro na submissão, devido à complexidade do sistema, gerava retrabalho e atrasos com alta probabilidade, sendo a resposta a padronização e “templates”. O Atraso na análise, decorrente da dependência global, aumentava o tempo de ciclo com média probabilidade, e a resposta era a definição de “Service Level Agreement [SLA]”. A Pressão orçamentária, devido ao impacto inicial elevado, causava restrição financeira com média probabilidade, e a resposta era o faseamento. Por fim, a Contestação, por falta de clareza, gerava conflitos com a rede com média probabilidade, e a resposta eram critérios objetivos.

A construção da matriz refletiu a sistematização de fragilidades já observadas. A baixa adesão esteve associada à comunicação insuficiente, enquanto erros na submissão decorreram da complexidade do sistema e da inconsistência nos procedimentos adotados. Da mesma forma, atrasos na análise foram relacionados à dependência de validação global, e a pressão orçamentária ao impacto inicial elevado. A formalização desses riscos permitiu transformá-los em elementos monitoráveis, possibilitando respostas estruturadas. Esse movimento está alinhado às práticas de gestão de projetos, que enfatizam a antecipação de riscos como fator crítico para aumentar a previsibilidade e o controle em ambientes complexos (PMI, 2017; Hillson, 2016). A principal contribuição da matriz foi a mudança de uma lógica reativa para uma abordagem preventiva, fortalecendo a governança do processo.

Indicadores de acompanhamento

A definição de indicadores surgiu como resposta à ausência de um sistema estruturado de monitoramento do processo de reajuste, anteriormente conduzido de forma pontual e pouco padronizada. Nesse contexto, foram estabelecidas métricas capazes de acompanhar tanto a execução quanto os resultados do ciclo, permitindo maior controle, comparabilidade e suporte à tomada de decisão. Os indicadores definidos incluíram a Taxa de adesão, para medir a participação da rede no ciclo; o Tempo de análise, para avaliar a eficiência do processo; a Conformidade, para verificar a aderência aos critérios; a Taxa de contestação, para identificar conflitos e percepções de injustiça; e a Evolução do valor médio, para medir o impacto do plano na rede. Esses indicadores foram estruturados a partir das fragilidades identificadas no diagnóstico e organizados para refletir diferentes dimensões do processo.

A taxa de adesão corresponde à proporção de concessionárias participantes em relação ao total elegível, sendo utilizada como medida de engajamento da rede e da efetividade das ações de comunicação. O tempo de análise representa o intervalo médio entre a submissão e a decisão final das solicitações, funcionando como indicador de eficiência operacional e de cumprimento dos acordos de nível de serviço (SLA). A conformidade é expressa pelo percentual de solicitações aprovadas sem necessidade de retrabalho, refletindo a qualidade das submissões e o nível de compreensão dos critérios. A taxa de contestação mensura a proporção de decisões questionadas após sua comunicação, atuando como indicador indireto de desalinhamento entre expectativas, percepção de justiça e clareza do processo. Por fim, a evolução do valor médio do “labor rate” acompanha a variação dos valores ao longo dos ciclos, sendo o principal indicador de resultado do plano. A introdução desse conjunto de métricas aproxima o modelo das práticas de gestão orientada a dados, nas quais a mensuração contínua do desempenho é essencial para adaptação e melhoria de processos (PMI, 2021; Kerzner, 2022). Além disso, a combinação de indicadores de participação, eficiência, qualidade e resultado está alinhada a abordagens integradas de gestão de desempenho, que buscam conectar estratégia e operação por meio de métricas estruturadas (Kaplan e Norton, 2008).

Padronização dos entregáveis

A análise evidenciou que a ausência de padronização documental contribuía diretamente para inconsistências no processo, gerando retrabalho, atrasos e maior subjetividade nas decisões. Na prática, concessionárias submetiam informações com formatos, níveis de detalhe e critérios distintos, dificultando a análise comparativa e aumentando a dependência de interpretações individuais. Como resposta, foi estruturado um conjunto de entregáveis padronizados, com o objetivo de uniformizar a execução, reduzir variações e aumentar a previsibilidade do processo. Os entregáveis incluíram uma Tabela de valores, para estabelecer referência clara por fase; um Checklist de elegibilidade, para garantir aderência aos critérios; um “Template” de submissão, para padronizar informações enviadas; um “Template” de aprovação, para formalizar decisões de forma consistente; e um Registro de decisões, para assegurar histórico e rastreabilidade. Cada entregável foi estruturado para atuar em um ponto específico do fluxo, reduzindo ambiguidades e aumentando a eficiência da triagem inicial e a transparência das decisões.

A definição desses artefatos respondeu diretamente às fragilidades identificadas no diagnóstico, ao reduzir a dependência de conhecimento tácito e transformar o processo em um sistema estruturado e replicável. Essa abordagem está alinhada à literatura de gestão de projetos, que aponta a padronização como mecanismo essencial para reduzir variabilidade, aumentar previsibilidade e fortalecer a governança (Kerzner, 2022; PMI, 2021). A organização dos apêndices do modelo de governança, que inclui o registro de “stakeholders”, a matriz poder e interesse, o plano de comunicação, o fluxo do processo, o calendário do ciclo e a matriz de riscos, reforça a consistência da proposta ao integrar governança, comunicação e controle em um formato documentado, acessível e reutilizável. Essa sistematização dos artefatos em apêndices passou a desempenhar papel central na consolidação do modelo de governança, garantindo rastreabilidade, transparência e reaplicação do modelo proposto, o que é fundamental para a gestão do conhecimento em projetos (PMI, 2021).

Em conjunto, os resultados demonstram que a defasagem do “labor rate” não se explica apenas por valores desatualizados, mas por fragilidades no processo de gestão que comprometeram a previsibilidade, o alinhamento e a capacidade de resposta da rede ao longo do tempo. Essa leitura integra evidências quantitativas e qualitativas, indicando que o problema se desenvolveu de forma progressiva, a partir da ausência de mecanismos estruturados de revisão, critérios claros e rotinas consistentes de acompanhamento. Os achados respondem ao objetivo do estudo ao evidenciar que a efetividade do reajuste depende menos da redefinição pontual de valores e mais da estruturação de um modelo recorrente, com critérios objetivos, fluxos definidos, comunicação estruturada e mecanismos de controle. A principal contribuição do trabalho demonstra que a integração entre dimensões financeiras, operacionais e relacionais permite transformar um processo anteriormente disperso em um sistema organizado, com maior previsibilidade, consistência e capacidade de evolução ao longo do tempo.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou analisar e aplicar estratégias de gerenciamento das partes interessadas no projeto de reajuste do “labor rate”, com foco na definição de novos parâmetros de remuneração e na proposição de diretrizes de governança e engajamento para sua implementação e sustentação. Verificou-se que a defasagem do “labor rate” não se originou apenas de fatores econômicos, mas de fragilidades estruturais no processo, como a ausência de padronização, deficiências no fluxo de informação e a falta de governança. Identificou-se uma alta dispersão nos valores praticados e uma significativa lacuna competitiva em relação ao mercado. Em resposta, estruturou-se um modelo integrado que incluiu o faseamento do reajuste, critérios de elegibilidade progressivos, um fluxo operacional claro, um plano de comunicação estruturado, uma matriz de riscos e indicadores de acompanhamento. A principal contribuição do trabalho reside na demonstração de que a efetividade do plano de reajuste depende menos dos valores pontualmente definidos e mais da capacidade de sustentar o processo por meio de mecanismos estruturados de governança ao longo do tempo, transformando um processo anteriormente disperso em um sistema organizado, com maior previsibilidade, consistência e capacidade de evolução, integrando dimensões financeiras, operacionais e relacionais.

Contudo, a análise apresentou limitações decorrentes do uso predominante de evidências qualitativas e da amostragem intencional, o que restringe a generalização estatística dos resultados. O “benchmarking” foi utilizado como referência contextual, estando sujeito a variações de mercado, e a ausência de dados longitudinais limitou a avaliação dos efeitos anteriores à implementação. Essas características metodológicas não comprometem a validade interna do estudo, mas impõem restrições à sua generalização externa. Para estudos futuros, sugere-se a validação longitudinal do modelo em ciclos subsequentes, a ampliação da base de análise e a investigação dos impactos sobre variáveis como a retenção de técnicos qualificados, a qualidade do serviço prestado e a satisfação do cliente, a fim de consolidar os benefícios do modelo proposto.

Referências Bibliográficas

American Productivity & Quality Center [APQC]. 2024. Benchmarking fundamentals. Disponível em: https://www.apqc.org/resource-library/resource-listing/benchmarking-fundamentals. Acesso em: 10 fev. 2026.

Anand, G.; Kodali, R. 2008. Benchmarking the benchmarking models. Benchmarking: An International Journal 15(3): 257-291.

Bardin, L. 2015. Análise de conteúdo. Edições 70, Lisboa, Portugal.

Berk, J.; DeMarzo, P. 2023. Corporate finance. 6 ed. Pearson, Harlow, UK.

Braun, V.; Clarke, V. 2006. Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology 3(2): 77-101.

Creswell, J. W.; Creswell, J. D. 2022. Research design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. 6 ed. SAGE Publications, Thousand Oaks, CA, USA.

Damodaran, A. 2025. Investment valuation: tools and techniques for determining the value of any asset. 4 ed. Wiley, Hoboken, NJ, USA.

Davenport, T. H. 2018. The Al advantage: how to put the artificial intelligence revolution to work. MIT Press, Cambridge, MA, USA.

Denzin, N. K. 2017. The research act: a theoretical introduction to sociological methods. McGraw-Hill, New York, NY, USA.

Freeman, R. E. 2010. Strategic management: a stakeholder approach. Pitman, Boston, MA, USA.

Grönroos, C. 2016. Service management and marketing: customer management in service competition. 4th ed. John Wiley & Sons, Chichester, UK.

Harrin, E. 2020. Engaging stakeholders on projects: how to harness people power. Association for Project Management, Princes Risborough, UK.

Hiatt, J. 2006. ADKAR: a model for change in business, government and our community. Prosci Research, Loveland, CO, USA.

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE]. 2026. Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA). Disponível em: https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/precos-e-custos/9256-indice-nacional-de-precos-ao-consumidor-amplo.html. Acesso em: 10 fev. 2026.

Kaplan, R. S.; Norton, D. P. 2008. The execution premium: linking strategy to operations for competitive advantage. Harvard Business School Press, Boston, MA, USA.

Kerzner, H. 2022. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 13th ed. John Wiley e Sons, Hoboken, NJ, USA.

Kotler, P.; Keller, K. L. 2019. Administração de marketing. 15 ed. Pearson, São Paulo, SP, Brasil.

Kotter, J. P. 2012. Leading change. Harvard Business School Press, Boston, MA, USA.

Mayfield, P. M. 2013. Practical people engagement: leading change through the power of relationships. Elbereth Publishing, Abingdon, UK.

Menezes, L. C. M. 2018. Gestão de projetos. 4 ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Mitchell, R. K.; Agle, B. R.; Wood, D. J. 1997. Toward a theory of stakeholder identification and salience. Academy of Management Review 22(4): 853-886.

Müller, R. 2009. Project governance. Gower Publishing, Aldershot, UK.

Patton, M. Q. 2015. Qualitative research and evaluation methods. 4 ed. SAGE Publications, Thousand Oaks, CA, USA.

Porter, M. E. 1998. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Free Press, New York, NY, USA.

Project Management Institute [PMI]. 2017. A guide to the project management body of knowledge. Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA.

Project Management Institute [PMI]. 2021. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, Estados Unidos.

Provost, F.; Fawcett, T. 2013. Data science for business: what you need to know about data mining and data-analytic thinking. O’Reilly Media, Sebastopol, CA, USA.

Terribili Filho, A. 2025. Indicadores de gerenciamento de projetos: implementar e monitorar para atingir objetivos. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Too, E. G.; Weaver, P. 2014. The management of project management. International Journal of Project Management 32(8): 1382-1394.

Vergara, S. C. 2016. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Yin, R. K. 2017. Case study research and applications: design and methods. 6 ed. SAGE Publications, Thousand Oaks, CA, USA.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy