Diego Paulin; Graziela Meneghel de Moraes dos Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202600728

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de projetos em fundações privadas sem fins lucrativos de apoio a Instituições Científicas e Tecnológicas (ICTs) constituiu tema de crescente relevância, dada a complexidade operacional dessas entidades e sua dependência de fontes externas de financiamento para garantir sustentabilidade institucional. O estudo teve por objetivo desenvolver um plano de projeto para a transformação do setor de captação e contratação em uma Divisão formal, aplicando as boas práticas do Guia PMBOK (PMI, 2025), com foco no Gerenciamento do Escopo e nos processos de Iniciação e Planejamento. A pesquisa caracterizou-se como estudo de caso único, de natureza aplicada, com abordagem qualitativa e quantitativa, conduzido em uma fundação de apoio às ICTs do sul do Brasil. Realizaram-se entrevistas semiestruturadas com gestores e análise documental de relatórios anuais de gestão (2014–2025), empregando estatística descritiva, projeções e matriz SWOT. Os resultados do diagnóstico evidenciaram baixa maturidade em gestão de projetos, com modelo operacional reativo, ausência de processos formalizados e dependência de profissionais-chave. A análise quantitativa identificou crescimento do portfólio (CAGR de 6,28% a.a.) acompanhado de elevada dispersão financeira (CV de 54,76%) e concentração de receitas em poucas fontes. Com base nesse diagnóstico, elaboraram-se os documentos de escopo do projeto, incluindo declaração de escopo, requisitos e premissas. Concluiu-se que a aplicação das ferramentas de gerenciamento de escopo do PMBOK permitiu estruturar formalmente o projeto, estabelecendo as entregas, limites e requisitos necessários à criação da Divisão proposta.

Palavras-chave: Captação de projetos; Fundação de apoio; Gestão de projetos; Maturidade organizacional; Transformação organizacional.

1. Introdução

A gestão de projetos consolidou-se, nas últimas décadas, como uma das disciplinas mais relevantes para a condução eficaz de mudanças organizacionais. Segundo o Project Management Institute (PMI, 2025), projetos são esforços temporários voltados à criação de produtos, serviços ou resultados únicos, e sua condução por meio de processos, ferramentas e boas práticas estruturadas aumenta a chance de sucesso. Kerzner (2017) reforça que organizações com maior maturidade em gestão de projetos apresentam desempenho superior e menor desperdício de recursos, independentemente de seu porte ou setor de atuação.

No Brasil, as fundações de apoio enquadram-se no chamado terceiro setor, organizações privadas sem fins lucrativos que atuam em áreas de interesse público. Do ponto de vista jurídico-administrativo, Sguissardi (2002) destaca que essas entidades foram historicamente criadas como mecanismo de flexibilização e agilidade administrativa, respondendo às limitações burocráticas das estruturas públicas às quais se vinculam, assumindo progressivamente funções que aquelas estruturas não conseguiam executar. Diferentemente de empresas comerciais, tais fundações não possuem o lucro como finalidade, mas dependem de receitas suficientes para sustentar sua estrutura e cumprir sua missão institucional.

A operacionalização de atividades comerciais em fundações de apoio às Instituições Científicas, Tecnológicas e de Inovação (ICTs) enfrenta tensões estruturais que não encontram paralelo direto nas organizações privadas. Estudos sobre gestão de projetos em organizações do terceiro setor indicam que a aplicação de metodologias estruturadas, como o PMBOK, ainda é incipiente nesse contexto, especialmente em fundações de apoio às ICTs (Silva e Cezar, 2022). A literatura aponta que a baixa maturidade em gestão de projetos está diretamente associada à ausência de processos formalizados, ao uso de ferramentas inadequadas e à dependência de conhecimento tácito concentrado em indivíduos-chave (Kerzner, 2017).

O financiamento da pesquisa científica e tecnológica no Brasil enfrenta uma trajetória de crescente instabilidade orçamentária que afeta diretamente as ICTs e, por consequência, as fundações de apoio vinculadas a elas. Nesse contexto de retração de recursos públicos, as fundações de apoio que atuam na interface administrativa e financeira entre as ICTs e seus financiadores, tornam-se progressivamente mais expostas a riscos operacionais e de captação. A dependência do fluxo de projetos financiados por agências públicas de fomento, combinada à volatilidade orçamentária das universidades parceiras, fragiliza a previsibilidade de receitas dessas entidades, exigindo cada vez mais maturidade na gestão de projetos como condição para garantir a viabilidade e a continuidade de suas operações (Silva e Cezar, 2022).

A ausência de um modelo estruturado de captação e contratação de projetos compromete a eficiência e a sustentabilidade da organização. A literatura corrobora essa interpretação ao indicar que a previsibilidade de receitas está diretamente associada à formalização de processos, definição de indicadores e estruturação de pipelines de oportunidades (Kotler e Keller, 2016; Ross e Tyler, 2016). No que se refere especificamente ao gerenciamento do escopo, o PMBOK (PMI, 2025) estabelece que a definição formal de entregas, requisitos e limites do projeto é condição essencial para o controle da execução e para a sustentabilidade dos resultados.

Diante desse questionamento, a estruturação de um setor de captação e contratação em uma Divisão formal, com processos padronizados e indicadores de desempenho, é fundamental para mitigar a dependência de conhecimento tácito, reduzir a volatilidade dos resultados financeiros e aumentar a previsibilidade e a sustentabilidade organizacional. Assim, o presente trabalho teve por objetivo desenvolver um plano de projeto para a transformação do setor de captação e contratação em uma Divisão formal, aplicando as boas práticas do Guia PMBOK (PMI, 2025), com foco na área de Gerenciamento do Escopo e nos grupos de processos de Iniciação e Planejamento.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, de abordagem qualitativa e quantitativa, conduzida por meio de um estudo de caso único. A investigação foi realizada em uma fundação privada sem fins lucrativos, credenciada para atuar como fundação de apoio a Instituições Científicas e Tecnológicas (ICTs) no sul do Brasil. A escolha pelo estudo de caso justificou-se pela necessidade de compreender um fenômeno organizacional complexo em seu contexto real (Yin, 2015).

O delineamento metodológico foi estruturado em etapas sequenciais e interdependentes, organizadas em um fluxo lógico que integrou diagnóstico, análise e proposição. Esse encadeamento permitiu garantir a rastreabilidade entre os dados coletados e as análises realizadas. Os levantamentos iniciais geraram informações de entrada para os processos de iniciação e planejamento do projeto, essenciais para o desenvolvimento dos artefatos do Guia PMBOK.

Na fase inicial de diagnóstico, realizaram-se entrevistas semiestruturadas com o gerente da Gerência de Projetos e coordenadores envolvidos nos processos de captação e contratação. O instrumento foi estruturado a partir de um roteiro previamente definido, contemplando dimensões como processos operacionais e desafios. As entrevistas foram conduzidas individualmente, registradas e sistematizadas por análise de conteúdo, permitindo a categorização das informações em eixos temáticos (Gil, 2008).

Em paralelo, realizou-se a coleta e análise documental de relatórios anuais de gestão da instituição, abrangendo o período de 2014 a 2025. Os documentos, em formato PDF, foram submetidos a extração e tratamento de dados, sendo estruturados em planilhas eletrônicas. Para a análise quantitativa, empregou-se a estatística descritiva, utilizando medidas de posição (média, mediana) e dispersão (desvio padrão, coeficiente de variação [CV]) (Martins e Domingues, 2011; Fonseca e Martins, 1996).

Ainda na análise quantitativa, aplicou-se a Taxa de Crescimento Anual Composta (CAGR) para mensurar a taxa média de crescimento de variáveis (Gitman, 2010). Para a projeção de cenários futuros, utilizaram-se três métodos complementares de análise de séries temporais: regressão linear simples, suavização exponencial dupla de Holt e cálculo do CAGR dos últimos três anos (Makridakis et al., 1998; Clemen, 1989).

Na fase de análise estratégica, aplicou-se a matriz SWOT (“Strengths”, “Weaknesses”, “Opportunities” e “Threats”), instrumento utilizado no planejamento estratégico para avaliação integrada do ambiente interno e externo (Oliveira, 2007; Wright et al., 2000). A construção da matriz foi realizada a partir da triangulação dos dados obtidos nas entrevistas e na análise documental.

Após a compreensão do cenário, adotaram-se as práticas e conceitos de gestão de projetos propostas pelo Project Management Institute, sistematizadas no Guia PMBOK (PMI, 2025). A área de gerenciamento selecionada foi o Gerenciamento do Escopo, por aderir ao objetivo de definir formalmente as entregas, requisitos e limites do projeto de transformação organizacional. Os grupos de processos do PMBOK percorridos foram Iniciação e Planejamento.

Para a Iniciação, elaboraram-se o Termo de Abertura do Projeto [TAP] e o registro das partes interessadas. No Planejamento, os requisitos do projeto foram levantados com base nas diretrizes do PMBOK (PMI, 2025), organizados em categorias como organizacionais e de processo. A partir desses requisitos, desenvolveu-se a declaração de escopo do projeto, detalhando as entregas, e a Estrutura Analítica do Projeto [EAP], que operacionalizou a decomposição hierárquica do trabalho necessário.

Não foram contemplados no escopo deste trabalho a execução, o monitoramento e controle e o encerramento da implantação da Divisão. Também foram excluídas a reestruturação de outras áreas da fundação, a substituição de sistema ERP (com integração do CRM sobre a plataforma existente) e a expansão do quadro de pessoal além das duas contratações previstas. O projeto não abrangeu o gerenciamento de cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicações, riscos e aquisições, áreas do PMBOK não selecionadas para este estudo.

3. Resultados e Discussão

Os resultados da pesquisa permitiram um diagnóstico aprofundado da gestão de projetos na fundação de apoio às ICTs, revelando um cenário de baixa maturidade organizacional e a necessidade premente de reestruturação do setor de captação e contratação. A análise qualitativa, baseada em entrevistas com gestores, e a análise quantitativa, a partir de dados documentais históricos, convergiram para identificar os desafios e as oportunidades que fundamentaram a proposta de um plano de projeto estruturado, conforme as diretrizes do Guia PMBOK (PMI, 2025).

A aplicação das boas práticas de gerenciamento de escopo, com foco nos grupos de processos de Iniciação e Planejamento, demonstrou ser um caminho viável para formalizar a transformação organizacional. Os achados indicam que a ausência de processos padronizados e a dependência de conhecimento tácito em indivíduos-chave comprometem a previsibilidade de receitas e a sustentabilidade da instituição, corroborando a literatura que associa baixa maturidade em gestão de projetos a ineficiências operacionais (Kerzner, 2017).

Fase 1: Coleta e estruturação dos dados

O levantamento do processo operacional do setor de captação e contratação, realizado por meio de entrevistas semiestruturadas, evidenciou uma operação com alta complexidade técnica e normativa. Observou-se uma forte dependência de conhecimento tácito e de relações institucionais consolidadas com pesquisadores das ICTs apoiadas, em detrimento da formalização de processos. Essa configuração é característica de organizações com baixa maturidade em gestão de projetos, nas quais o conhecimento se concentra em profissionais-chave, dificultando a padronização e a escalabilidade das operações (Kerzner, 2017).

A estrutura operacional identificada revelou múltiplas fontes de entrada de projetos, cada uma com dinâmicas, atores e requisitos específicos, o que acentua a complexidade do sistema. Foram identificadas cinco principais origens de oportunidades: editais públicos e privados, demandas diretas de pesquisadores, termos de execução descentralizada (TEDs), prestação de serviços especializados de laboratórios e gestão de eventos científicos. Essa diversidade, embora represente potencial de captação, impõe desafios significativos de padronização e governança, exigindo processos estruturados de integração e gestão de partes interessadas (PMI, 2025).

Apesar da diversidade de canais, o pesquisador desempenha um papel central na mobilização e articulação das demandas, o que reforça a importância do relacionamento institucional como ativo estratégico. Contudo, essa dependência também revela uma fragilidade estrutural, caracterizada pela baixa autonomia da fundação na geração ativa de oportunidades. Esse padrão de dependência é um fator limitante ao crescimento organizacional, restringindo a previsibilidade de receitas e a construção de pipelines estruturados (Kotler e Keller, 2016).

O modelo de atuação predominante é passivo e reativo, com a fundação atuando ativamente apenas na busca e divulgação periódica de editais. Essa abordagem é consistente com a literatura de gestão comercial, que indica que organizações sem processos estruturados tendem a operar de forma oportunista e com baixa previsibilidade, dependendo mais de eventos externos do que de estratégias deliberadas (Ross e Tyler, 2016). A ausência de critérios formais para classificação e priorização de oportunidades contribui para a dispersão de esforços e a alocação ineficiente de recursos.

A fase de contratação, por sua vez, concentra o maior nível de complexidade operacional, envolvendo múltiplas frentes simultâneas, como tramitação burocrática, interpretação de normativas, elaboração contratual com foco em propriedade intelectual, construção orçamentária, suporte documental e monitoramento de prazos. Essa multiplicidade de atividades, embora exija integração de processos, é executada de forma não estruturada. A ausência de sistemas de informação dedicados e de indicadores de desempenho agrava o cenário, com o controle realizado por planilhas eletrônicas, limitando a rastreabilidade e a análise em tempo real (PMI, 2025).

Adicionalmente, observou-se uma concentração significativa de atividades em profissionais-chave, responsáveis pelo acompanhamento proativo e pela resolução de entraves operacionais. Essa centralização aumenta o risco organizacional, pois a continuidade e a eficiência das operações tornam-se vulneráveis à disponibilidade de poucos profissionais. Tal fenômeno é amplamente discutido na literatura de maturidade organizacional como característico de estruturas pouco formalizadas e com baixa padronização de processos (Kerzner, 2017).

Em síntese, os resultados qualitativos evidenciam um desalinhamento entre a complexidade da operação e o nível de estruturação dos processos, indicando a necessidade de um modelo mais sistematizado. A formalização de processos, a definição de indicadores e a implementação de modelos estruturados de captação são fatores determinantes para aumentar a eficiência, a previsibilidade e a sustentabilidade organizacional (PMI, 2025; Ross e Tyler, 2016).

A análise documental, baseada em relatórios anuais de gestão de 2014 a 2025, permitiu construir uma série histórica consistente. A quantidade de novos projetos captados ao longo do período apresentou um crescimento anual composto (CAGR) de 4,47%. Esse comportamento sugere uma evolução gradual da capacidade de captação, com estabilidade operacional e um coeficiente de variação de 25,51%, classificado como dispersão média (Martins e Domingues, 2011).

No entanto, a análise da série temporal entre 2018 e 2021 revelou maior volatilidade, com elevação significativa do coeficiente de variação, atribuída aos impactos da pandemia de COVID-19 nos investimentos em ciência e tecnologia. A recuperação a partir de 2021, com um recorde de projetos em 2022, demonstra a resiliência da instituição, mas também reforça a influência de fatores exógenos em seu desempenho. Ambientes de alta incerteza exigem maior maturidade em gestão de riscos e adaptação estratégica (PMI, 2025).

A evolução dos valores financeiros captados, por sua vez, revelou um comportamento mais crítico. Embora o crescimento anual composto (CAGR) de 6,28% ao ano indique um aumento no ticket médio dos contratos, o coeficiente de variação de 54,76% demonstra forte instabilidade na geração de receitas. Essa alta dispersão limita a previsibilidade financeira, comprometendo a alocação eficiente de recursos e a construção de estratégias de longo prazo (Kerzner, 2017).

A comparação entre o volume de projetos e o valor captado revela um desalinhamento estrutural: enquanto o volume de projetos é relativamente estável, os valores financeiros são voláteis. Esse padrão sugere que a instituição capta projetos de maior porte de forma inconsistente, decorrente de oportunidades pontuais e não de um pipeline estruturado de prospecção (Ross e Tyler, 2016). A análise por períodos reforça essa interpretação, com alta dispersão entre 2014 e 2017, e uma redução da variabilidade a partir de 2022, indicando maior estabilidade recente, possivelmente associada a ganhos de maturidade organizacional (PMI, 2025).

Contudo, a alta dispersão global dos valores captados indica que a estabilidade recente ainda não se consolidou como padrão estrutural, mantendo a instituição exposta a oscilações relevantes de receita. Isso reforça a necessidade de implementar mecanismos de previsibilidade, como a construção de pipelines estruturados e a definição de indicadores de desempenho (Kotler e Keller, 2016; Ross e Tyler, 2016).

Uma análise dos dados institucionais de 2024 a 2025 evidenciou um crescimento expressivo do volume financeiro, de R$ 190,5 milhões em 2024 para R$ 305,4 milhões em 2025, uma variação de 60,3%. Essa inflexão, embora denote fortalecimento na mobilização de recursos, exige uma análise crítica de sua composição. A decomposição por fonte de recurso revelou que esse aumento não decorre de uma expansão homogênea, mas sim de um crescimento concentrado em poucas fontes específicas.

Destacam-se a Lei do Setor de Petróleo, com aumento de 109,8%, e os contratos fundacionais vinculados à ICT A, com crescimento de 195,1%, que, juntos, representam mais da metade do valor captado em 2025. Esse padrão de concentração, onde apenas duas origens respondem por aproximadamente 50% da receita total, configura um risco estrutural significativo. A dependência excessiva de poucos “fornecedores” de receita aumenta a vulnerabilidade organizacional a mudanças no ambiente externo, reduzindo o poder de negociação e a capacidade de adaptação (Porter, 1980).

Esse achado é consistente com a literatura de gestão comercial que distingue organizações orientadas por “eventos” daquelas orientadas por “processos”. Organizações que não estruturam seus mecanismos de prospecção e qualificação de oportunidades tendem a apresentar alta volatilidade de resultados, com picos de crescimento seguidos de retrações, devido à ausência de previsibilidade no pipeline (Ross e Tyler, 2016). Essa dinâmica é observada na oscilação entre fontes e na dependência de iniciativas externas, principalmente de pesquisadores e parceiros institucionais.

Fase 2: Análise e diagnóstico organizacional

A análise das projeções para o período de 2026 a 2030, utilizando modelos como regressão linear, Holt-Winters e CAGR, revelou divergências significativas, evidenciando a instabilidade da série histórica e a sensibilidade das estimativas às premissas adotadas. Enquanto os modelos baseados em tendência histórica indicam crescimento moderado, o CAGR recente projeta retração, refletindo a desaceleração observada no período mais recente. O cenário de consenso aponta crescimento, mas em ritmo inferior ao observado entre 2024 e 2025, sugerindo que o aumento recente pode não ser sustentável no longo prazo.

A convergência dos achados quantitativos e qualitativos permite uma interpretação mais sistêmica do problema. A dependência de pesquisadores como principal vetor de geração de oportunidades, aliada à ausência de processos estruturados de captação e priorização, contribui diretamente para o crescimento episódico, a alta concentração de receitas e a baixa previsibilidade. Esse padrão evidencia um desalinhamento entre a complexidade do ambiente de atuação e o nível de maturidade dos processos internos.

Nesse contexto, os resultados sustentam a hipótese central de que a ausência de um modelo estruturado de captação e contratação de projetos compromete a eficiência e a sustentabilidade da organização. A literatura corrobora essa interpretação, indicando que a previsibilidade de receitas está diretamente associada à formalização de processos, definição de indicadores e estruturação de pipelines de oportunidades (Kotler e Keller, 2016; Ross e Tyler, 2016).

A análise SWOT, construída a partir do diagnóstico operacional e da análise quantitativa, consolidou uma visão integrada dos fatores internos e externos que condicionam a capacidade da organização de estruturar um modelo de captação mais previsível e sustentável. No eixo das forças, destaca-se um aparente paradoxo organizacional: a instituição apresenta simultaneamente alta capacidade técnica e baixa maturidade processual. O domínio técnico em múltiplas modalidades de captação, aliado a uma rede institucional consolidada e elevada satisfação dos pesquisadores, configura uma base robusta para geração de valor (Nahapiet e Ghoshal, 1998).

Entretanto, essa capacidade técnica não se traduz integralmente em previsibilidade de resultados, especialmente no que se refere ao valor captado, com um coeficiente de variação de 54,76%. Essa dissociação entre capacidade e desempenho é explicada pelas fraquezas estruturais identificadas na SWOT, notadamente a ausência de processos formalizados, indicadores de desempenho e gestão ativa de portfólio. Organizações com baixa maturidade em governança tendem a apresentar desempenho inconsistente, mesmo com competências técnicas elevadas (PMI, 2025).

A dependência de conhecimento tácito e a concentração de atividades em profissionais-chave emergem como fragilidades críticas, não apenas operacionais, mas também estratégicas. Organizações que não conseguem converter conhecimento tácito em explícito limitam sua capacidade de aprendizagem organizacional e escalabilidade (Nonaka e Takeuchi, 1997). No caso analisado, essa limitação se manifesta na incapacidade de expandir a operação de captação de forma estruturada, reforçando o caráter reativo do modelo vigente.

A análise SWOT detalhada revelou como forças o crescimento robusto documentado (CAGR de 6,28% a.a. entre 2014-2025), um novo patamar operacional estável no volume de projetos (CV de 6,6% em 2022-2025), o conhecimento tácito profundo dos profissionais, a rede consolidada de 12 ICTs credenciadas, o domínio técnico em editais e contratos, a atuação em cinco fontes de captação e a reputação institucional positiva.

As fraquezas identificadas incluem a alta dispersão do valor captado (CV de 54,76%), a concentração de receita em poucas fontes (duas representam 50,4%), a ausência de processos formalizados e documentados, a falta de gestão ativa de portfólio e indicadores de conversão, o conhecimento concentrado em pessoas-chave e a sobrecarga da coordenação com atividades operacionais de baixa complexidade. A inexistência de um sistema de Customer Relationship Management (CRM) e o controle por planilha Excel também foram apontados como fraquezas.

As oportunidades incluem a projeção de crescimento contínuo (161–171 projetos/ano entre 2026 e 2030), a diversificação de ICTs apoiadas, a expansão geográfica, a adoção de um sistema CRM para gestão de relacionamentos, a abertura para captação ativa no setor privado e a implementação de métodos formais de classificação e priorização de oportunidades de captação.

As ameaças englobam a instabilidade política e oscilação orçamentária, a dependência estrutural dos pesquisadores como gatilho exclusivo da captação, a alta complexidade técnica e normativa que dificulta a formação e retenção de novos profissionais, o risco de gargalo operacional com a estrutura atual subdimensionada, o risco de perda de competências-chave pela ausência de documentação e a escassez de profissionais qualificados no mercado.

A análise integrada dos quadrantes SWOT indica que a organização se encontra em um momento oportuno para estruturar formalmente sua área de captação, aproveitando a demanda crescente e a base relacional consolidada. No entanto, a não implementação dessa estrutura representa um risco concreto de deterioração do desempenho, especialmente em cenários de crescimento. Essa dualidade, entre oportunidade de crescimento e risco de colapso operacional, reforça a importância do projeto de estruturação da Divisão de Captação e Contratação de Projetos.

A definição de premissas e restrições do projeto evidenciou a preocupação com a viabilidade prática da proposta. Premissas como a aprovação da Diretoria e do Conselho Curador, a manutenção do conhecimento tácito e a disponibilidade de ferramenta CRM foram consideradas. Restrições importantes incluem a limitação de expansão do quadro de pessoal, a necessidade de manutenção da operação corrente e o alinhamento com normas regulatórias. Essas condições reais de implementação foram incorporadas à solução proposta, validando o diagnóstico organizacional e fundamentando a transformação estrutural da área de captação.

Fase 3: Iniciação do projeto

Para a iniciação do projeto, foram considerados levantamentos essenciais para a criação do Termo de Abertura do Projeto (TAP). O registro das premissas documentou fatores assumidos como verdadeiros para fins de planejamento, sem garantia formal, e as limitações impostas ao projeto que restringem as opções disponíveis para a equipe. Conforme o PMBOK (PMI, 2025), premissas e restrições representam riscos latentes, e sua não confirmação ou violação pode exigir revisão do plano do projeto.

As premissas identificadas abrangem aspectos institucionais, como a aprovação da Diretoria e do Conselho Curador para a criação da Divisão, e de governança, como a necessidade de formalizar a nova unidade administrativa em até 90 dias. Em relação a pessoas e recursos humanos, a premissa é que o conhecimento tácito profundo dos colaboradores atuais será preservado. No âmbito tecnológico, assume-se que uma ferramenta CRM capaz de integrar-se ao ERP existente estará disponível e poderá ser mobilizada pela equipe de TI.

Outras premissas incluem a tendência de crescimento da carteira de projetos, a manutenção das ICTs credenciadas como parceiras ativas, a continuidade do fluxo de fomento e a aprovação administrativa para as fases previstas do projeto. Essas premissas, embora essenciais para o planejamento, carregam riscos inerentes que devem ser gerenciados ao longo do projeto.

As restrições do projeto foram categorizadas em organizacional, operacional, governança, tecnológica, prazo e legal. A restrição organizacional principal é a expansão do quadro de pessoal limitada a no máximo duas novas contratações no primeiro ano. Operacionalmente, o projeto não pode interromper a operação corrente de captação e contratação. Em governança, as alterações estatutárias e regimentais se limitam ao estritamente necessário para criar a Divisão.

Tecnologicamente, o projeto não inclui substituição ou implantação de novo sistema ERP, com a integração do CRM ocorrendo sobre a plataforma existente. O prazo total de implantação é de 12 meses a partir da aprovação formal pela Diretoria. Legalmente, o projeto deve observar integralmente o Estatuto da fundação, exigindo revisão prévia de quaisquer normas que o contrariem. Essas premissas e restrições foram cruciais para delimitar o escopo e garantir a aderência à realidade institucional.

A elaboração do documento do registro das partes interessadas foi fundamental para identificar, categorizar e descrever todos os indivíduos ou grupos que podem afetar ou ser afetados pelo projeto. A identificação e o engajamento eficazes das partes interessadas são atividades contínuas ao longo do ciclo de vida do projeto, conforme o PMBOK (PMI, 2025). Embora o registro completo não seja reproduzido integralmente, a análise interpretativa de seus elementos mais relevantes foi incorporada ao escopo do projeto.

Fase 4: Planejamento do projeto

O levantamento dos requisitos do projeto foi conduzido com base nas diretrizes do PMBOK (PMI, 2025), que define um requisito como uma condição ou funcionalidade necessária para satisfazer uma necessidade de negócio. Os requisitos foram coletados a partir das entrevistas semiestruturadas e da análise documental dos relatórios anuais de gestão, complementados pelo diagnóstico operacional do setor.

Para garantir rastreabilidade e clareza, os requisitos foram organizados em quatro categorias: organizacionais, de processo, de indicadores de desempenho e de pessoas e capacitação. Os requisitos organizacionais incluem a definição formal do organograma da nova Divisão, a elaboração de seu regulamento interno, a revisão do Regimento Interno da fundação para inclusão formal da Divisão, a definição do perfil de competências do Coordenador e a formalização da criação da Divisão por ato administrativo interno.

Os requisitos de processo abrangem o mapeamento e documentação em Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) de todos os subprocessos, a implementação de ferramenta CRM adequada, a integração dos fluxos do CRM com o sistema ERP, a padronização dos modelos de proposta técnica e financeira e a definição do fluxo de comunicação entre a Divisão e as ICTs. Esses elementos visam formalizar e otimizar as operações de captação e contratação.

Na categoria de indicadores de desempenho, foram definidos requisitos como o número de oportunidades prospectadas, a taxa de conversão proposta/contrato, o tempo médio de formalização contratual, o índice de diversificação de fontes, o valor médio por contrato, o coeficiente de variação do valor captado e a participação de novas ICTs na carteira. Esses indicadores são cruciais para monitorar a eficiência e a previsibilidade da nova Divisão.

Os requisitos de pessoas e capacitação incluem a definição formal do perfil de competências técnicas, normativas e relacionais para o cargo de Coordenador, a elaboração e execução de plano de capacitação da equipe, a elaboração e execução do programa de onboarding para novos colaboradores e a implantação de estratégia de gestão do conhecimento para transferência do conhecimento tácito dos profissionais-chave para registros sistematizados e POPs. Essa dimensão é vital para mitigar o risco associado à concentração de conhecimento.

O escopo do projeto compreende todo o trabalho necessário para produzir e entregar o produto conforme seus requisitos, com entregas organizadas por fase e nível de detalhe. A primeira entrega (E1) é a Estrutura Organizacional Formal, que inclui a elaboração da proposta de organograma, a redação do regulamento interno da Divisão, a minuta de alteração do Regimento Interno da fundação, a submissão ao Conselho Curador para aprovação formal e a emissão do ato administrativo interno de criação da Divisão com data de vigência definida.

A segunda entrega (E2) foca nos Processos Padronizados (POPs e Funil de Captação). Isso envolve o mapeamento do estado atual de todos os subprocessos (prospecção, elaboração de proposta, análise de viabilidade, formalização contratual e abertura de projeto), a elaboração dos POPs de cada subprocesso com fluxograma, a definição do funil de captação, a padronização de modelos de proposta técnica e financeira por tipo de contrato e a validação e publicação dos POPs.

A terceira entrega (E3) é a Ferramenta CRM e Integração com ERP. Ela abrange o levantamento e avaliação de ferramentas CRM disponíveis no mercado, a aprovação da ferramenta selecionada, a configuração do CRM com pipeline de captação e campos personalizados, o desenvolvimento e validação da integração bidirecional com o ERP existente, o treinamento da equipe da Divisão no uso do CRM e a execução do primeiro ciclo de prospecção ativa utilizando a ferramenta.

A quarta entrega (E4) consiste no Painel de Indicadores (KPIs), que inclui a definição das métricas e fórmulas de cálculo para os sete indicadores formalizados, o estabelecimento de metas iniciais para cada indicador, a construção do painel de visualização (dashboard), a definição da periodicidade de reporte à Gerência de Projetos e à Diretoria e a emissão do primeiro relatório de indicadores antes do encerramento formal do projeto.

A quinta entrega (E5) aborda a Capacitação e Gestão do Conhecimento. Isso envolve a definição formal do perfil de competências do Coordenador, a elaboração e execução do plano de capacitação da equipe em temas relevantes, a elaboração e execução do programa de onboarding para novos colaboradores e a implantação da estratégia de gestão do conhecimento para transferência do conhecimento tácito dos profissionais-chave para registros sistematizados e POPs.

Por fim, a sexta entrega (E6) formaliza o Encerramento do Projeto, com a elaboração e assinatura do Termo de Encerramento do Projeto pela Diretoria e Gerência de Projetos, a documentação das lições aprendidas ao longo do projeto (desafios, desvios, boas práticas) e a transferência formal das responsabilidades operacionais da equipe de projeto para a Coordenação da nova Divisão, assegurando a institucionalização das práticas implantadas.

É importante ressaltar que o escopo deste projeto não contempla a execução, o monitoramento e controle e o encerramento do projeto de implantação da Divisão, etapas que caberão à instituição conduzir após a entrega do plano proposto. Também estão excluídos a reestruturação de outras áreas da fundação, a substituição ou implantação de novo sistema ERP, e a expansão do quadro de pessoal além das duas contratações previstas para o primeiro ano de operação. O projeto não abrange, ainda, o gerenciamento de cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicações, riscos e aquisições, áreas do PMBOK não selecionadas para este trabalho, nem a gestão operacional dos projetos captados pela Divisão após sua criação.

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) foi elaborada com base nos requisitos levantados e no escopo definido, operacionalizando a decomposição hierárquica do trabalho necessário para a implantação da Divisão de Captação e Contratação de Projetos. Conforme o PMBOK (PMI, 2025), a EAP representa a decomposição do escopo total do trabalho em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, sendo cada nível inferior da hierarquia uma representação de maior detalhe das entregas e do esforço necessário para produzi-las. A EAP do projeto foi estruturada em dois níveis: as seis entregas principais no nível 1 e os 27 pacotes de trabalho correspondentes no nível 2, detalhando a formalização da estrutura organizacional, os processos padronizados, a ferramenta CRM, o painel de indicadores, a capacitação e gestão do conhecimento, e o encerramento do projeto.

Em síntese, os resultados e a discussão demonstram que a fundação opera com um modelo reativo e de baixa maturidade em gestão de projetos, caracterizado por dependência de profissionais-chave, ausência de processos formalizados e alta volatilidade financeira, apesar do crescimento do portfólio. A aplicação das boas práticas de gerenciamento de escopo do PMBOK permitiu estruturar um plano de projeto abrangente, com requisitos e entregas detalhadas, visando mitigar esses riscos e promover a transformação do setor de captação e contratação em uma Divisão formal, aumentando a previsibilidade e a sustentabilidade organizacional.

4. Conclusão

O presente estudo teve por objetivo desenvolver um plano de projeto para a transformação do setor de captação e contratação em uma Divisão formal, aplicando as boas práticas do Guia PMBOK (PMI, 2025), com foco no Gerenciamento do Escopo e nos processos de Iniciação e Planejamento. Verificou-se que a fundação operava com baixa maturidade em gestão de projetos, caracterizada por um modelo operacional reativo, ausência de processos formalizados e dependência de profissionais-chave. Identificou-se um crescimento do portfólio de projetos (CAGR de 6,28% a.a.) acompanhado de elevada dispersão financeira (CV de 54,76%) e concentração de receitas em poucas fontes, evidenciando um desalinhamento entre a complexidade da operação e o nível de estruturação dos processos internos. A aplicação das ferramentas de gerenciamento de escopo do PMBOK permitiu estruturar formalmente o projeto, estabelecendo as entregas, limites e requisitos necessários à criação da Divisão proposta, incluindo a formalização da estrutura organizacional, a padronização de processos, a implementação de ferramenta CRM, a definição de um painel de indicadores e a estratégia de capacitação e gestão do conhecimento. Essa estruturação oferece um arcabouço robusto para mitigar os riscos identificados e promover a previsibilidade e a sustentabilidade organizacional.

Contudo, o escopo do trabalho não abrangeu a execução, o monitoramento e controle, ou o encerramento do projeto de implantação da Divisão, nem a reestruturação de outras áreas da fundação ou a substituição do sistema ERP existente. Observou-se que a concentração de conhecimento tácito em profissionais-chave e a dependência de poucas fontes de financiamento impuseram premissas conservadoras e restrições ao escopo de expansão da equipe, elementos que exigem atenção prioritária na fase de implementação. Para estudos futuros, recomenda-se a replicação da abordagem metodológica em outras fundações de apoio a Instituições Científicas e Tecnológicas, a fim de ampliar a base comparativa e avaliar a adaptabilidade do modelo de gerenciamento de escopo proposto em diferentes contextos institucionais.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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