Gerenciamento de Cronograma na Implementação de Projetos Estratégicos de uma Diretoria de uma Indústria Farmacêutica

Felicio, Flávia Brasil; Caputo, Erich Ferreira

doi:10.22167/2675-6528-202600803

Artigo

30 de julho de 2026

Gerenciamento de Cronograma na Implementação de Projetos Estratégicos de uma Diretoria de uma Indústria Farmacêutica

Flávia Brasil Felicio; Erich Ferreira Caputo

DOI: 10.22167/2675-6528-202600803

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O Planejamento Estratégico é vital para a longevidade organizacional. Este trabalho analisou o gerenciamento de cronograma no fluxo de portfólio de uma diretoria em uma indústria farmacêutica (setor de Cosméticos, Toucador e Fragrâncias) no Paraná. O objetivo foi mitigar ineficiências e retrabalhos no processo de priorização de projetos, especificamente entre a concepção da ideia e a definição orçamentária. Identificou-se que a falta de diretrizes claras e a comunicação tardia levavam ao cadastro excessivo de projetos sem aderência, sobrecarregando a alta direção com revisões desnecessárias. Com base na Mentalidade Lean e no Guia PMBOK 7ª Edição, propôs-se uma reestruturação do cronograma de planejamento. A solução focou na implementação de uma “Fase Zero” de alinhamento estratégico, antecipando critérios de corte e diretrizes de ESG, Tecnologia e RH para as 80 lideranças da diretoria antes do cadastro das propostas. Concluiu-se que filtros prévios e um cronograma enxuto reduziram drasticamente o retrabalho analítico, garantindo que apenas projetos com real fit estratégico e viabilidade financeira avançassem. O modelo proposto tornou o fluxo de priorização mais ágil, transparente e alinhado à capacidade de investimento da organização.

Palavras-chave: Cronograma Lean; Gestão de Portfólio; PMBOK 7ª Edição; Priorização de Projetos; Redução de Retrabalho.

1. Introdução

A indústria farmacêutica e o mercado de Cosméticos, Toucador e Fragrâncias (CTF) operam em um ecossistema de alta complexidade, caracterizado por ciclos longos de desenvolvimento de produtos, rigorosos requisitos regulatórios e investimentos intensivos. Neste cenário, a gestão de projetos enfrenta o desafio intrínseco de conciliar o rigor científico com a viabilidade de negócio, em um ambiente onde a incerteza é uma constante (Pisano, 2006). No Paraná, um polo industrial relevante para o setor, as organizações buscam no Planejamento Estratégico (PE) uma bússola para manter a competitividade e assegurar a longevidade organizacional.

Para que a visão de longo prazo se materialize em ações concretas e resultados operacionais, emprega-se frequentemente a metodologia Hoshin Kanri. Conforme preconizado por Akao (1991), esta abordagem de “desdobramento da estratégia” é fundamental para alinhar os objetivos macro definidos pela alta direção com as atividades cotidianas e os projetos executados. Tal alinhamento garante que cada iniciativa no portfólio contribua efetivamente para o sucesso global da companhia, promovendo uma execução estratégica coesa e direcionada.

Apesar da existência de um arcabouço estratégico bem definido, a transição entre o planejamento e a execução de projetos, tanto de capital (CAPEX) quanto de despesas operacionais (OPEX) internas, frequentemente revela gargalos significativos. Na diretoria objeto deste estudo, observa-se que a etapa de priorização de projetos é particularmente impactada pela ausência de diretrizes claras no início do ciclo de planejamento. Essa lacuna leva as lideranças a cadastrarem uma “lista de desejos” (wishlist) que se mostra desproporcional à capacidade real de investimento da organização, gerando um volume excessivo de propostas sem aderência estratégica.

Este cenário de descompasso entre a proposição e a capacidade de execução sobrecarrega a alta direção com revisões desnecessárias, resultando em ineficiências e retrabalhos. A justificativa desta pesquisa reside na premente necessidade de eliminar o retrabalho analítico e o desperdício de processamento inerentes a esse fluxo. Segundo Womack e Jones (1996), na lógica do “Lean Thinking”, qualquer atividade que consome recursos sem agregar valor ao cliente final — neste caso, o processo de decisão da diretoria — é considerada um desperdício que deve ser eliminado para otimizar a operação.

Adicionalmente, a ineficiência no cronograma de planejamento eleva o risco financeiro da organização. No setor farmacêutico, os custos de desenvolvimento são crescentes, e qualquer atraso ou falha na alocação de recursos impacta diretamente o retorno sobre o investimento e a capacidade de inovação da empresa (DiMasi, Grabowski e Hansen, 2016). A gestão de projetos, portanto, exige uma abordagem que integre planejamento e controle de forma sistêmica para garantir o sucesso (Kerzner, 2011). A gestão de portfólio, por sua vez, demanda métodos de priorização robustos para selecionar projetos de valor que estejam alinhados à estratégia (Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2001). A gestão de riscos, conforme Chapman e Ward (2003), é essencial para a identificação precoce de ameaças ao cronograma, enquanto o Guia PMBOK® 7ª Edição (Project Management Institute, 2021) enfatiza a entrega de valor, promovendo uma estrutura de cronograma mais ágil e adaptável.

Diante dessa problemática, o presente trabalho se justifica pela busca por um modelo que otimize o fluxo de priorização de projetos, tornando-o mais ágil, transparente e alinhado à capacidade de investimento da organização. Assim, o objetivo deste estudo é propor a reestruturação do cronograma de planejamento de portfólio de uma diretoria de indústria farmacêutica por meio da implementação de uma “Fase Zero”, visando estabelecer critérios de ESG, Tecnologia e RH como filtros estratégicos antecipados para reduzir o volume de propostas sem aderência e otimizar o fluxo de aprovação da alta direção.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa configurou-se como um estudo de caso único, de natureza descritiva e exploratória, conforme a abordagem de Yin (2015). Este tipo de estudo é preferencial quando se examinam eventos contemporâneos em seu contexto real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes. O objetivo foi analisar o gerenciamento de cronograma no fluxo de portfólio de uma diretoria em uma indústria farmacêutica, buscando otimizar o processo de priorização de projetos.

O estudo foi conduzido em uma diretoria estratégica de uma grande indústria farmacêutica, atuante no mercado de Cosméticos, Toucador e Fragrâncias (CTF), localizada no estado do Paraná. Por questões de confidencialidade, a organização foi referenciada apenas por seu setor de atuação. Esta diretoria é responsável pela governança de indicadores e pela priorização de projetos de capital (CAPEX) e de despesas operacionais (OPEX).

A unidade de análise compreendeu o processo de planejamento e priorização de projetos da referida diretoria, envolvendo aproximadamente 80 lideranças. A pesquisa buscou entender como a ausência de diretrizes claras impactava a etapa de priorização, gerando um volume excessivo de propostas sem aderência estratégica e sobrecarregando a alta direção com revisões desnecessárias.

Para garantir a validade e a confiabilidade dos dados, utilizou-se a triangulação de dados, conforme proposto por Yin (2015). A coleta foi realizada por meio de análise documental e observação participante. Na análise documental, examinaram-se os cronogramas de planejamento dos ciclos de 2024 e 2025, as planilhas de listagem de projetos, denominadas “Wishlist”, e as atas de reuniões da alta diretoria onde ocorreram os filtros de priorização.

O critério de seleção adotado para os documentos foi o registro do volume inicial de projetos em comparação ao volume final efetivamente aprovado. Adicionalmente, a pesquisadora, que atuou na área de governança da organização, realizou a observação participante. Os dados foram coletados por meio da observação direta do fluxo de trabalho e da identificação dos pontos de atrito no processo de decisão.

Todo o levantamento de informações respeitou os preceitos éticos e de sigilo corporativo, garantindo a confidencialidade dos dados e da instituição envolvida. As atas de reuniões, por exemplo, não puderam ser disponibilizadas nos anexos do trabalho por questões de segurança da empresa, mas foram consideradas na análise.

A abordagem de análise dos dados foi qualitativa, com suporte de dados quantitativos descritivos. A análise qualitativa focou na identificação dos desperdícios, conhecidos como Muda, baseando-se na mentalidade Lean de Womack e Jones (1996). Esta abordagem permitiu compreender as ineficiências e retrabalhos inerentes ao fluxo de priorização de projetos.

Já a análise quantitativa consistiu na mensuração do volume de propostas descartadas e do tempo despendido em rodadas de revisão e retrabalho. A síntese dessas análises fundamentou a elaboração da proposta de reestruturação do cronograma de planejamento, com a implementação de uma etapa denominada “Fase Zero”, visando otimizar o fluxo de aprovação da alta direção.

Como parte da proposta metodológica, introduziu-se a “Fase Zero” de alinhamento estratégico. Esta fase consistiu na realização de uma reunião-apresentação com as 80 lideranças da diretoria, com o objetivo de disponibilizar informações sobre direcionais estratégicos de ESG, Tecnologia e Recursos Humanos (RH) antes do cadastro das propostas de projetos. Essa etapa visou antecipar critérios de corte e diretrizes.

Para o cadastro de projetos, propôs-se a utilização da metodologia 5W2H, por meio de um “check list” específico que os líderes de projetos deveriam responder. Esta ferramenta buscou garantir que cada projeto submetido estivesse alinhado a premissas estratégicas, justificativas claras, locais de implementação, cronogramas de execução, equipes envolvidas e investimentos necessários, promovendo uma verificação inicial de viabilidade técnica e financeira.

Adicionalmente, para a etapa de priorização de projetos pela alta direção, utilizou-se a Matriz GUT. Esta ferramenta permite uma análise quantitativa baseada em três critérios: Gravidade (impacto dos problemas nos objetivos estratégicos), Urgência (pressão do tempo para resolução) e Tendência (potencial de agravamento do cenário caso não haja intervenção), conforme proposto por Kepner e Tregoe (1981).

A pontuação de cada critério na Matriz GUT variou em uma escala de um a cinco. O cálculo da Matriz GUT foi realizado por meio do produto das pontuações atribuídas a cada critério, resultando em um índice que variou de um a 125. Essa classificação forneceu subsídios para que a alta direção determinasse quais projetos possuíam maior relevância estratégica e deveriam ser priorizados no ciclo subsequente.

3. Resultados e Discussão

A análise do gerenciamento de cronograma no fluxo de portfólio da diretoria de uma indústria farmacêutica revelou um cenário de ineficiências significativas e retrabalhos, especialmente na transição entre a concepção da ideia e a definição orçamentária. Identificou-se que a ausência de diretrizes claras e a comunicação tardia de informações estratégicas resultavam em um volume excessivo de propostas de projetos, as chamadas “wishlists”, que careciam de aderência aos objetivos da organização. Este panorama não apenas sobrecarregava a alta direção com revisões desnecessárias, mas também gerava um desperdício considerável de recursos e tempo, comprometendo a agilidade e a eficácia do processo de priorização.

Mapeamento do Processo Atual (AS-IS)

O mapeamento do processo atual de gestão de portfólio, denominado AS-IS, evidenciou um modelo predominantemente linear e reativo. Observou-se que o ciclo de planejamento se iniciava com a submissão de 82 projetos pelas lideranças da diretoria, os quais eram cadastrados em uma “wishlist”. Nesta fase inicial, os líderes preenchiam apenas informações básicas, como nome do projeto, escopo e investimento, sem um alinhamento prévio com as áreas transversais de ESG, Tecnologia e Recursos Humanos, e sem uma conexão explícita com os objetivos estratégicos da empresa. Essa falta de uma abordagem sistêmica no começo do planejamento comprometia a qualidade do controle subsequente, conforme apontado por Kerzner (2011), resultando em múltiplas etapas de revisão e correção.

A análise do cronograma vigente demonstrou que o fluxo de planejamento se estendia por aproximadamente seis meses, com um encerramento tardio em 30 de outubro, muito próximo da data final para a submissão dos projetos priorizados. Um diagnóstico crucial foi a falta de um sequenciamento lógico-estratégico, onde a inteligência de dados e o cadastro operacional ocorriam de forma concomitante. Este arranjo gerava um efeito dominó de atrasos e revisões. Entre junho e agosto, quatro atividades críticas eram executadas simultaneamente: enquanto o Time de Estratégia realizava os assessments internos e de consultoria, os líderes já submetiam seus projetos, configurando um desperdício de superprocessamento, conforme a mentalidade Lean de Womack e Jones (1996).

O impacto mais significativo dessa falta de sincronia manifestou-se no último trimestre do ano, por meio de feedbacks tardios. Somente em setembro, após três meses de dedicação ao cadastro inicial, os líderes recebiam as informações estratégicas necessárias. O maior desperdício identificado ocorreu em outubro, quando foi necessária uma revisão completa dos projetos pré-aprovados. Como o orçamento e os direcionais estratégicos só eram divulgados após a primeira triagem, os líderes eram forçados a refazer o planejamento para alinhar os projetos aos pilares estratégicos, o que, segundo Kerzner (2011), indica uma falha na gestão sistêmica quando revisões estruturais são exigidas após 80% do tempo transcorrido.

A alta direção, por sua vez, foi compelida a realizar uma segunda análise de priorização em outubro, atuando mais como um filtro de correção de rota do que um filtro de qualidade, em desacordo com os princípios de gestão de portfólio (Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2001). O funil de projetos submetidos ilustrou a magnitude do retrabalho: dos 82 projetos cadastrados inicialmente, com um orçamento total solicitado de R$ 48.481.000,00, apenas 70 foram pré-aprovados na primeira priorização, totalizando R$ 31.837.000,00. Após a segunda rodada de análise e ajustes, somente 42 projetos foram efetivamente aprovados, com um orçamento final de R$ 20.341.000,00.

Este modelo reativo resultou em um dispêndio considerável de energia analítica para corrigir distorções que poderiam ter sido evitadas se os critérios de corte e os assessments técnicos tivessem precedido o cadastro das propostas. O esforço analítico dedicado aos 40 projetos descartados representou uma perda significativa de eficiência, corroborando as advertências de DiMasi, Grabowski e Hansen (2016) sobre os custos de oportunidade no setor farmacêutico. Além disso, o fluxo evidenciou que a metodologia Hoshin Kanri (Akao, 1991) não estava sendo plenamente exercida, pois a estratégia funcionava como um filtro tardio, e não como uma diretriz de entrada para a concepção dos projetos.

Proposta de Reestruturação (TO-BE)

A proposta de intervenção, denominada TO-BE, materializou-se em um cronograma reestruturado que rompe com a linearidade reativa do processo atual, introduzindo uma “Fase Zero” de alinhamento estratégico. O novo desenho antecipou o início do ciclo de planejamento para fevereiro, dedicando os primeiros três meses (fevereiro a abril) à realização de assessments internos de gestão, dados e tecnologia, bem como assessments de consultoria. Ao contrário do fluxo anterior, esta definição de fronteiras e a coleta de inteligência de mercado e interna antes da ideação de projetos reduziram significativamente o risco de propostas inviáveis, garantindo que os projetos nasçam com maior aderência estratégica.

A “Fase Zero” de alinhamento, programada para o mês de junho, constituiu o cerne da melhoria proposta. Por meio de uma reunião-apresentação com as 80 lideranças da diretoria, foram disponibilizadas informações cruciais sobre os direcionais estratégicos das áreas parceiras, como ESG, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação, antes mesmo do cadastro das propostas. Essa antecipação da comunicação eliminou a assimetria de informação, aplicando diretamente o conceito de Poka-Yoke no fluxo de informações, conforme a mentalidade Lean (Womack e Jones, 1996), que visa prevenir erros e desperdícios na origem.

Adicionalmente, a proposta incluiu a introdução de metodologias robustas para o cadastro e a priorização de projetos. Para o cadastro, foi implementado o modelo 5W2H, que exige que os líderes respondam a perguntas específicas sobre o quê, porquê, onde, quando, quem, como e quanto do projeto. Essa abordagem garante que cada proposta esteja alinhada a uma premissa estratégica, justificada, com localização definida, cronograma de execução, equipes envolvidas, método de realização e investimento detalhado, resultando na verificação da viabilidade técnica e financeira desde o início.

Para a etapa de priorização, a alta direção passou a utilizar a Matriz GUT, uma ferramenta de análise quantitativa baseada em três critérios: Gravidade (impacto dos problemas nos objetivos estratégicos), Urgência (pressão do tempo para resolução) e Tendência (potencial de agravamento do cenário caso não haja intervenção). A pontuação de cada item varia em uma escala de 1 a 5, conforme proposto por Kepner e Tregoe (1981), e o cálculo da Matriz GUT é realizado pelo produto dessas pontuações, resultando em um índice que varia de 1 a 125. Essa classificação fornece subsídios objetivos para identificar as iniciativas de prioridade crítica, garantindo uma análise matemática e menos subjetiva na tomada de decisão.

O comparativo entre o cenário atual (AS-IS) e o proposto (TO-BE) evidencia ganhos substanciais em eficiência operacional e alinhamento estratégico. O início do ciclo de planejamento foi antecipado de 1º de junho para 1º de fevereiro, e o fim do ciclo da diretoria foi antecipado de 15 de novembro para 15 de outubro, representando um ganho de 30 dias. O status da estratégia passou de reativa para proativa, com a eliminação da “wishlist” e a introdução de filtros na entrada. O retrabalho, que consumia 15 dias em outubro no modelo anterior, tornou-se inexistente no modelo proposto, resultando em um ganho de 100% no mês de outubro. O ponto de corte (“vetting”) financeiro, que antes ocorria tardiamente em novembro, foi antecipado para outubro, promovendo um alinhamento financeiro precoce.

Este comparativo reflete uma abordagem sistêmica, conforme preconizado por Kerzner (2011), demonstrando que a priorização não é um evento isolado, mas o resultado de um processo de inteligência que se inicia meses antes. A antecipação do cronograma de planejamento não representa apenas uma métrica de tempo, mas uma métrica de valor organizacional, permitindo que a organização ganhe mais de 80 dias de prontidão operacional. Este tempo recuperado é fundamental para a mobilização de recursos e para a garantia de que o capital será aplicado em projetos com viabilidade técnica e estratégica previamente validadas, mitigando riscos de execução para o início do ano seguinte e garantindo a prontidão operacional das equipes envolvidas.

Ao eliminar o mês de outubro como uma etapa de correção, a diretoria remove o que Womack e Jones (1996) classificam como o desperdício de superprocessamento. No modelo proposto, o rigor técnico da metodologia 5W2H e os critérios da Matriz GUT garantem que o projeto nasça com a qualidade necessária, permitindo que a alta direção atue como validadora da estratégia, e não como um filtro de erros operacionais. A adoção dessas ferramentas elevou o rigor analítico da diretoria, transformando o processo de decisão em um fluxo baseado em dados e menos suscetível a subjetividades. A eliminação das etapas de revisão tardia reduz o desgaste das lideranças e eleva o nível de maturidade na decisão de priorização dos projetos ligados à estratégia.

Em síntese, a reestruturação do cronograma de planejamento de portfólio, com a implementação da “Fase Zero” e a adoção de ferramentas como 5W2H e Matriz GUT, permitiu que a governança de indicadores atuasse de forma proativa. Ao antecipar os assessments e os direcionais estratégicos, o modelo proposto otimizou o fluxo de priorização de projetos, tornando-o mais ágil, transparente e alinhado à capacidade de investimento da organização. Essa abordagem resultou na drástica redução do retrabalho analítico, garantindo que apenas projetos com real fit estratégico e viabilidade financeira avançassem, e evidenciou que a gestão de cronograma, quando integrada a uma visão sistêmica e aos princípios de eliminação de desperdícios, torna-se uma vantagem competitiva.

4. Conclusão

O presente estudo buscou propor a reestruturação do cronograma de planejamento de portfólio de uma diretoria em indústria farmacêutica, por meio da implementação de uma “Fase Zero”, com o intuito de estabelecer critérios de ESG, Tecnologia e RH como filtros estratégicos antecipados. Verificou-se que o processo anterior era caracterizado por um fluxo linear e reativo, onde a ausência de diretrizes claras e a comunicação tardia de informações estratégicas resultavam no cadastro excessivo de propostas sem aderência, as chamadas “wishlists”. Essa dinâmica gerava um volume considerável de retrabalho analítico e sobrecarga para a alta direção, que atuava mais como um filtro de correção de rota do que como validadora da estratégia. A intervenção proposta, fundamentada na Mentalidade Lean e no Guia PMBOK 7ª Edição, introduziu a “Fase Zero” de alinhamento estratégico, antecipando os assessments e a divulgação de direcionais cruciais antes da ideação dos projetos. Com a adoção de ferramentas como 5W2H para o cadastro e a Matriz GUT para a priorização, o rigor analítico da diretoria foi elevado, transformando o processo de decisão em um fluxo mais objetivo e baseado em dados.

A reestruturação do cronograma demonstrou ganhos substanciais em eficiência operacional e alinhamento estratégico, com a antecipação do início do ciclo de planejamento e a eliminação de quinze dias de retrabalho em outubro, resultando em um ganho de cem por cento nesse período. Observou-se que a organização recuperou mais de oitenta dias de prontidão operacional, permitindo que o capital fosse aplicado em projetos com viabilidade técnica e estratégica previamente validadas. A principal contribuição deste trabalho reside na proposição de um modelo que otimiza o fluxo de priorização de projetos, tornando-o mais ágil, transparente e alinhado à capacidade de investimento da organização, garantindo que apenas iniciativas com real fit estratégico e viabilidade financeira avancem. Contudo, como limitação metodológica, reconhece-se o risco de viés inerente à observação participante e a impossibilidade de generalização dos resultados, por se tratar de um estudo de caso único em uma diretoria específica. Sugere-se que a estrutura aqui apresentada seja explorada como um modelo escalável para outras diretorias, visando alinhar a complexidade operacional aos objetivos estratégicos da companhia e promover uma execução ágil e focada na entrega de valor.

Referências Bibliográficas

Akao, Y. 1991. Hoshin Kanri: policy deployment for ISO 9000. Productivity Press, Cambridge, MA, EUA.

Chapman, C.; Ward, S. 2003. Project risk management: processes, techniques and insights. 2 ed. John Wiley & Sons, Chichester, Reino Unido.

Cooper, R. G.; Edgett, S. J.; Kleinschmidt, E. J. 2001. Portfolio management for new products. 2 ed. Perseus Books, Reading, MA, EUA.

DiMasi, J. A.; Grabowski, H. G.; Hansen, R. W. 2016. Innovation in the pharmaceutical industry: New estimates of R&D costs. Journal of Health Economics 47: 20-33.

Kepner, C. H.; Tregoe, B. B. The rational manager: a systematic approach to problem solving and decision making. 2 ed. New York: McGraw-Hill, 1981.

Kerzner, H. 2011. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10 ed. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, EUA.

Pisano, G. P. 2006. Science business: the promise, the reality, and the future of biotech. Harvard Business School Press, ston, MA, EUA.

Project Management Institute (PMI). 2021. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 7 ed. PMI, Newtown Square, PA, EUA.

Womack, J. P.; Jones, D. T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York: Simon & Schuster, 1996.

Yin, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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17 de setembro de 2026

Governança Pública Climática e Enchentes de 2024 no Rio Grande do Sul

As enchentes de 2024 no Rio Grande do Sul evidenciaram fragilidades estruturais na governança pública em um contexto federativo submetido a risco climático extremo. Este trabalho analisou, no recorte temporal de maio de 2024 a maio de 2025, como a atuação federal, estadual e municipal se estruturou diante da crise e em que medida a comparação com os Países Baixos ofereceu parâmetros úteis para o fortalecimento da resiliência institucional. A pesquisa adotou abordagem qualitativa, aplicada, exploratória e comparativa, com análise documental e análise de conteúdo de fontes oficiais, relatórios técnicos internacionais, atos normativos e pronunciamentos institucionais, organizados por categorias temáticas e interpretados com apoio do Modelo das Três Linhas do IIA. Os resultados mostraram que, embora os três níveis de governo tenham criado ou reestruturado instrumentos relevantes de coordenação e reconstrução após o desastre, prevaleceu uma institucionalidade reativa, posterior ao evento, com lacunas de continuidade administrativa, integração preventiva, monitoramento e accountability. Na comparação internacional, o modelo neerlandês destacou-se por combinar autoridade operacional permanente, base territorial clara, financiamento próprio e mecanismos mais robustos de monitoramento e responsabilização. Concluiu-se que os impactos das enchentes foram agravados menos pela ausência formal de normas e mais pela insuficiente articulação entre operação, gestão de riscos e controle. O fortalecimento da governança climática, no caso gaúcho, depende de institucionalizar coordenação, dados, financiamento e accountability em bases permanentes.

Palavras-chave: accountability; adaptação climática; gestão de riscos; governança multinível.

Digital Business

17 de setembro de 2026

Dados e Automação Utilizados em uma Campanha de Marketing na Engenharia Civil

A crescente utilização de dados no marketing digital impulsionou a adoção de estratégias mais orientadas por métricas e desempenho, com o Inbound Marketing em destaque. O uso de ferramentas de Business Intelligence (BI) mostrou-se fundamental para transformar dados em informações estratégicas, apoiando a tomada de decisão e a construção de bases de contatos qualificadas. Analisou-se como a ausência de integração entre sistemas de BI e plataformas de automação de marketing impactou a eficiência operacional e a efetividade das estratégias de Inbound Marketing em uma empresa de engenharia. Para isso, adotou-se uma abordagem descritiva de natureza qualitativa, baseada na análise dos processos operacionais envolvidos, desde a leitura de relatórios extraídos do BI e sua posterior transformação em mailings, até a preparação para importação no RD Station. Os resultados indicaram que o processo atual dependia de etapas manuais e empíricas, demandando tempo significativo. Identificaram-se limitações relacionadas à ausência de integração entre os sistemas, o que impactou diretamente a eficiência operacional e aumentou a dependência de atividades repetitivas. Concluiu-se que a estruturação adequada do processo de gestão de mailings e a integração entre BI e ferramentas de automação de marketing representam uma oportunidade para otimizar fluxos, melhorar a qualidade dos dados e fortalecer as estratégias de Inbound Marketing.

Palavras-chave: Automação de Marketing; Business Intelligence; Inbound Marketing; Integração de Sistemas; RD Station.

17 de setembro de 2026

Detecção de Anomalias no Monitoramento de Saúde de Pontes Usando Redes Neurais

O monitoramento da saúde estrutural de pontes tornou-se cada vez mais relevante diante do envelhecimento das infraestruturas e da intensificação de eventos extremos associados às mudanças climáticas. Nesse contexto, abordagens baseadas em dados destacaram-se como alternativas promissoras para o reconhecimento de anomalias. O estudo objetivou desenvolver e avaliar uma abordagem baseada em aprendizado de máquina para o reconhecimento de anomalias em séries temporais de aceleração estrutural. A metodologia adotada consistiu no uso de autoencoders treinados exclusivamente com dados representativos da condição íntegra, permitindo ao modelo aprender padrões associados ao estado saudável da estrutura; em seguida, o erro de reconstrução, quantificado por meio do erro quadrático médio (MSE), foi utilizado como critério para identificação de desvios em relação a essa condição. O conjunto de dados analisado foi composto por 1767 séries temporais de 1000 pontos cada, pertencentes a duas classes: íntegra (normal) e anômala (danificada). Os resultados obtidos demonstraram que o modelo proposto apresentou elevada capacidade de reconhecimento da classe anômala, com taxa de detecção superior a 90%, e desempenho global satisfatório, com área sob a curva ROC (AUC) próxima de 0,78, indicando boa capacidade discriminativa e reforçando o potencial da abordagem para aplicações em monitoramento estrutural.

Palavras-chave: Autoencoders; Detecção de Anomalias; Monitoramento de Pontes; Redes Neurais.

17 de setembro de 2026

Gestão Escolar Integrada: o Papel da Direção Administrativa na Capacitação da Equipe de Gestão Pedagógica para a Compreensão do Orçamento Escolar

A administração escolar foi abordada sob a perspectiva da integração entre gestores administrativos e pedagógicos, com foco na participação democrática, capacitação e qualificação dos atores. O objetivo geral consistiu na elaboração de um Guia de Orientações para Orçamento, direcionado à equipe de gestão pedagógica e mediado pela direção administrativa, visando instrumentalizar esses profissionais para a compreensão e participação nos processos financeiros e decisórios da instituição. Para tanto, o estudo desenvolveu-se em uma instituição particular privada, adotando uma abordagem qualitativa, descritiva e aplicada, com procedimento metodológico de estudo de caso. A pesquisa mapeou desafios práticos e dificuldades de comunicação entre os setores, analisou referenciais teóricos da gestão escolar e estruturou o instrumento formativo proposto. Os resultados demonstraram que a ausência de integração entre as áreas administrativa e pedagógica pode comprometer a efetividade da gestão escolar, evidenciando a necessidade de processos formativos contínuos que promovam entendimento mútuo, cooperação e construção coletiva de soluções. O Guia proposto fortaleceu a gestão democrática, elevou a qualificação da equipe pedagógica e melhorou os processos decisórios institucionais, destacando o papel formativo e estratégico do diretor administrativo.

Palavras-chave: Comunicação escolar; Gestão escolar participativa; Orçamento escolar.

Inovação

14 de setembro de 2026

Não lemos apenas palavras

Como novos códigos, tecnologias e formas de comunicação ampliam aquilo que precisamos aprender a interpretar Ser alfabetizado costuma ser entendido inicialmente como: reconhecer letras, formar palavras, compreender frases e produzir textos. Durante muito tempo, foi principalmente a partir desse domínio que definimos o que significava saber ler e, consequentemente, participar de diferentes espaços da sociedade. […]

Redes Sociais

14 de setembro de 2026

O efeito da influência no consumo

O que a pesquisa Youpix/Nielsen 2026 mostra sobre o avanço da Creator Economy Em 2025, 80% dos consumidores brasileiros compraram algum produto recomendado por influenciadores. Em 2026, o índice chegou a 81%. A estabilidade em um patamar tão elevado indica que a compra por influência deixou de ser um comportamento restrito a determinados públicos. O […]

Chamada De Artigos

11 de setembro de 2026

Chamada de artigos – Edição Temática Gestão de Pessoas

Submissões abertas de 11/09/2026 a 30/09/2026 Estão abertas as submissões para a Chamada Temática Gestão de Pessoas 2026, da Revista Estratégias & Soluções (E&S). A chamada será organizada em dois fluxos editoriais: Fluxo 1 – Trabalhos finais de destaque do MBA USP/EsalqDestinado aos TCCs do curso de Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq que obtiveram […]

Direito Tributário

09 de setembro de 2026

Entre Sísifo e o tonel das Danaides

A cesta básica, o salário-mínimo e o verdadeiro preço das coisas Na mitologia grega, alguns castigos não se distinguiam pela violência de um único sofrimento, mas pela condenação à repetição. Sísifo deveria conduzir uma enorme pedra até o alto de uma montanha e, quando o esforço parecia finalmente concluído, a pedra escapava e retornava ao […]

Inteligência Artificial

03 de setembro de 2026

O desafio atual da colaboração

Na medida em que o processo criativo começa com a IA, organizações precisam repensar como preservar a construção coletiva das ideias Em pouco mais de três anos, ferramentas de inteligência artificial generativa passaram a ocupar grande parte do trabalho nas organizações, seja para escrever, programar, pesquisar, planejar, analisar ou projetar. A presença já é tão […]

Inteligência Artificial

02 de setembro de 2026

O preço de usar IA sem treinamento

Adoção da tecnologia já alcança 88% das organizações mundiais, enquanto o número de profissionais punidos por usá-la sem preparo dobrou em sete meses No primeiro semestre de 2026, ministrei aulas de inteligência artificial com foco em planilhas, dashboards e apresentações, em Barcelona, na Espanha. Entre meus alunos havia advogados e juízes do Il·lustre Col·legi de […]

Sustentabilidade

28 de agosto de 2026

Como a sustentabilidade está redesenhando os data centers

Economia digital encontra limites físicos e tenta reduzir seu impacto ambiental O crescimento acelerado da infraestrutura digital transforma consumo de energia, disponibilidade hídrica, refrigeração, materiais construtivos e localização em variáveis centrais para o projeto da próxima geração de data centers. Durante boa parte da transformação digital, consolidou-se a percepção de que a computação estava progressivamente […]

Branding

27 de agosto de 2026

O branding que venceu a Copa de 2026

Entre identidade visual, uniformes, tipografia e disputa bilionária por audiência, marketing esportivo nunca esteve tão em evidência A Copa do Mundo de 2026 terminou com a Espanha erguendo a taça pela segunda vez, ao vencer a Argentina por 1 a 0 na prorrogação. O Brasil encerrou a competição na 11ª colocação, eliminado ainda nas oitavas […]

Governança

24 de agosto de 2026

Governança corporativa: entre o controle e a responsabilidade

O que as crises corporativas e os erros cometidos nos casos Enron, FTX e Americanas podem ensinar Uma empresa pode ter conselho de administração, auditoria independente, comitê de auditoria, código de conduta, políticas de compliance e dezenas de mecanismos de controle e, ainda assim, caminhar para o colapso. A pergunta incômoda é: se todos esses […]

Gestão Tributária

01 de setembro de 2026

Reforma tributária e planejamento patrimonial no campo

Eficiência para gerenciar os impostos facilita a governança e permite organizar a sucessão familiar A organização patrimonial rural virou uma medida estratégica diante da reforma tributária no Brasil, que entrou em vigor neste ano. O planejamento das atividades e da gestão do patrimônio rural, por meio de ferramentas como a transição da Pessoa Física para […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inteligência Artificial

05 de agosto de 2026

Dentro da empresa e fora do radar: os riscos da Shadow AI

Segundo a Microsoft, 75% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho sem homologação da empresa O uso da inteligência artificial generativa já faz parte da rotina corporativa. Ferramentas como ChatGPT, Copilot e outras plataformas ajudam profissionais a produzir textos, analisar dados, criar apresentações e acelerar tarefas em praticamente todos os setores. Mas esse avanço […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Estrategia

02 de julho de 2026

O futuro como competência

Interesse acadêmico reforça a projeção de cenários como ferramenta essencial para a tomada de decisões Enquanto algumas empresas ainda tentam acertar o próximo passo, outras já trabalham com múltiplos futuros possíveis — e se preparam para todos eles. Mas afinal, o que significa “pensar o futuro”? É tendência, é estratégia ou uma nova competência que […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

Tecnologia

21 de maio de 2026

Corredor Agro SP: inovação, articulação institucional e futuro

Pecege comanda operação executiva das atividades do ecossistema de 400 km que ficou conhecido como Vale do Silício do agro brasileiro Em 2025, além de assumir a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba, o Instituto Pecege também foi designado para comandar a operação executiva das atividades do Corredor de Inovação Agropecuária do Estado, o chamado […]

Educação

27 de abril de 2026

Como transformar um TCC em negócio

Nova gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba oferece consultoria a egressos de MBAs O novo diretor de projetos do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP), Alexandre Barreto, costuma dizer que uma das maiores recompensas que já teve na vida foi ver seus orientandos do MBA USP/Esalq estruturarem empresas a partir de seus trabalhos de conclusão de […]

Tecnologia

20 de março de 2026

O repertório humano na era da IA

Pensamento crítico e criatividade são insubstituíveis no trabalho do profissional de marketing A Inteligência Artificial (IA) é capaz de feitos incríveis, mas ainda não possui a capacidade de julgamento, empatia, intuição e criatividade estratégica necessárias para fazer o trabalho de um bom profissional de marketing. Nessa área, é importante saber usar a ferramenta para automatizar […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

23 de fevereiro de 2026

ESG como estratégia de crescimento em uma cooperativa do RS

Santa Clara equilibra responsabilidade social e ambiental com inovação Fundada em 1911 por imigrantes italianos em Carlos Barbosa, na serra gaúcha, a Cooperativa Santa Clara é um exemplo de que é possível equilibrar o crescimento econômico com a responsabilidade social e ambiental. De uma pequena empresa de produção de queijos, a organização evoluiu para um […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

22 de janeiro de 2026

Brasil livre de febre aftosa: o que muda para a carne brasileira?

Com um rebanho de mais de 200 milhões de cabeças de gado, o país é atualmente o líder em exportações O Brasil recebeu recentemente, pela primeira vez, a certificação de país livre de febre aftosa sem vacinação, conferida pela Organização Mundial de Saúde Animal (OMSA). O selo fortalece a posição do país como fornecedor de carne confiável para o […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

09 de dezembro de 2025

Inovação: o novo ciclo do Parque Tecnológico de Piracicaba

Instituto Pecege assume a gestão apostando na criação de novos negócios A partir de 2026, o Instituto Pecege assumirá a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP). Entre suas responsabilidades estarão a administração, operação, manutenção e expansão do parque, além do fomento de atividades de inovação, empreendedorismo e ciência e tecnologia. A escolha foi feita […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

06 de julho de 2026

Arquitetura de Grande Porte: Gestão de Mudanças DSR-SCRUM

Mônica Alessandra Guerios; Maria do Carmo Assis Todorov Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação. A arquitetura e o urbanismo configuram-se como bases imprescindíveis em um espaço urbano cada vez mais complexo e desafiador, onde a intrínseca conexão entre questões sociais, ambientais e tecnológicas […]