30 de julho de 2026
Gerenciamento de Cronograma na Implementação de Projetos Estratégicos de uma Diretoria de uma Indústria Farmacêutica
Flávia Brasil Felicio; Erich Ferreira Caputo
DOI: 10.22167/2675-6528-202600803
Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Resumo
O Planejamento Estratégico é vital para a longevidade organizacional. Este trabalho analisou o gerenciamento de cronograma no fluxo de portfólio de uma diretoria em uma indústria farmacêutica (setor de Cosméticos, Toucador e Fragrâncias) no Paraná. O objetivo foi mitigar ineficiências e retrabalhos no processo de priorização de projetos, especificamente entre a concepção da ideia e a definição orçamentária. Identificou-se que a falta de diretrizes claras e a comunicação tardia levavam ao cadastro excessivo de projetos sem aderência, sobrecarregando a alta direção com revisões desnecessárias. Com base na Mentalidade Lean e no Guia PMBOK 7ª Edição, propôs-se uma reestruturação do cronograma de planejamento. A solução focou na implementação de uma “Fase Zero” de alinhamento estratégico, antecipando critérios de corte e diretrizes de ESG, Tecnologia e RH para as 80 lideranças da diretoria antes do cadastro das propostas. Concluiu-se que filtros prévios e um cronograma enxuto reduziram drasticamente o retrabalho analítico, garantindo que apenas projetos com real fit estratégico e viabilidade financeira avançassem. O modelo proposto tornou o fluxo de priorização mais ágil, transparente e alinhado à capacidade de investimento da organização.
Palavras-chave: Cronograma Lean; Gestão de Portfólio; PMBOK 7ª Edição; Priorização de Projetos; Redução de Retrabalho.
1. Introdução
A indústria farmacêutica e o mercado de Cosméticos, Toucador e Fragrâncias (CTF) operam em um ecossistema de alta complexidade, caracterizado por ciclos longos de desenvolvimento de produtos, rigorosos requisitos regulatórios e investimentos intensivos. Neste cenário, a gestão de projetos enfrenta o desafio intrínseco de conciliar o rigor científico com a viabilidade de negócio, em um ambiente onde a incerteza é uma constante (Pisano, 2006). No Paraná, um polo industrial relevante para o setor, as organizações buscam no Planejamento Estratégico (PE) uma bússola para manter a competitividade e assegurar a longevidade organizacional.
Para que a visão de longo prazo se materialize em ações concretas e resultados operacionais, emprega-se frequentemente a metodologia Hoshin Kanri. Conforme preconizado por Akao (1991), esta abordagem de “desdobramento da estratégia” é fundamental para alinhar os objetivos macro definidos pela alta direção com as atividades cotidianas e os projetos executados. Tal alinhamento garante que cada iniciativa no portfólio contribua efetivamente para o sucesso global da companhia, promovendo uma execução estratégica coesa e direcionada.
Apesar da existência de um arcabouço estratégico bem definido, a transição entre o planejamento e a execução de projetos, tanto de capital (CAPEX) quanto de despesas operacionais (OPEX) internas, frequentemente revela gargalos significativos. Na diretoria objeto deste estudo, observa-se que a etapa de priorização de projetos é particularmente impactada pela ausência de diretrizes claras no início do ciclo de planejamento. Essa lacuna leva as lideranças a cadastrarem uma “lista de desejos” (wishlist) que se mostra desproporcional à capacidade real de investimento da organização, gerando um volume excessivo de propostas sem aderência estratégica.
Este cenário de descompasso entre a proposição e a capacidade de execução sobrecarrega a alta direção com revisões desnecessárias, resultando em ineficiências e retrabalhos. A justificativa desta pesquisa reside na premente necessidade de eliminar o retrabalho analítico e o desperdício de processamento inerentes a esse fluxo. Segundo Womack e Jones (1996), na lógica do “Lean Thinking”, qualquer atividade que consome recursos sem agregar valor ao cliente final — neste caso, o processo de decisão da diretoria — é considerada um desperdício que deve ser eliminado para otimizar a operação.
Adicionalmente, a ineficiência no cronograma de planejamento eleva o risco financeiro da organização. No setor farmacêutico, os custos de desenvolvimento são crescentes, e qualquer atraso ou falha na alocação de recursos impacta diretamente o retorno sobre o investimento e a capacidade de inovação da empresa (DiMasi, Grabowski e Hansen, 2016). A gestão de projetos, portanto, exige uma abordagem que integre planejamento e controle de forma sistêmica para garantir o sucesso (Kerzner, 2011). A gestão de portfólio, por sua vez, demanda métodos de priorização robustos para selecionar projetos de valor que estejam alinhados à estratégia (Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2001). A gestão de riscos, conforme Chapman e Ward (2003), é essencial para a identificação precoce de ameaças ao cronograma, enquanto o Guia PMBOK® 7ª Edição (Project Management Institute, 2021) enfatiza a entrega de valor, promovendo uma estrutura de cronograma mais ágil e adaptável.
Diante dessa problemática, o presente trabalho se justifica pela busca por um modelo que otimize o fluxo de priorização de projetos, tornando-o mais ágil, transparente e alinhado à capacidade de investimento da organização. Assim, o objetivo deste estudo é propor a reestruturação do cronograma de planejamento de portfólio de uma diretoria de indústria farmacêutica por meio da implementação de uma “Fase Zero”, visando estabelecer critérios de ESG, Tecnologia e RH como filtros estratégicos antecipados para reduzir o volume de propostas sem aderência e otimizar o fluxo de aprovação da alta direção.
2. Material e Métodos
A presente pesquisa configurou-se como um estudo de caso único, de natureza descritiva e exploratória, conforme a abordagem de Yin (2015). Este tipo de estudo é preferencial quando se examinam eventos contemporâneos em seu contexto real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes. O objetivo foi analisar o gerenciamento de cronograma no fluxo de portfólio de uma diretoria em uma indústria farmacêutica, buscando otimizar o processo de priorização de projetos.
O estudo foi conduzido em uma diretoria estratégica de uma grande indústria farmacêutica, atuante no mercado de Cosméticos, Toucador e Fragrâncias (CTF), localizada no estado do Paraná. Por questões de confidencialidade, a organização foi referenciada apenas por seu setor de atuação. Esta diretoria é responsável pela governança de indicadores e pela priorização de projetos de capital (CAPEX) e de despesas operacionais (OPEX).
A unidade de análise compreendeu o processo de planejamento e priorização de projetos da referida diretoria, envolvendo aproximadamente 80 lideranças. A pesquisa buscou entender como a ausência de diretrizes claras impactava a etapa de priorização, gerando um volume excessivo de propostas sem aderência estratégica e sobrecarregando a alta direção com revisões desnecessárias.
Para garantir a validade e a confiabilidade dos dados, utilizou-se a triangulação de dados, conforme proposto por Yin (2015). A coleta foi realizada por meio de análise documental e observação participante. Na análise documental, examinaram-se os cronogramas de planejamento dos ciclos de 2024 e 2025, as planilhas de listagem de projetos, denominadas “Wishlist”, e as atas de reuniões da alta diretoria onde ocorreram os filtros de priorização.
O critério de seleção adotado para os documentos foi o registro do volume inicial de projetos em comparação ao volume final efetivamente aprovado. Adicionalmente, a pesquisadora, que atuou na área de governança da organização, realizou a observação participante. Os dados foram coletados por meio da observação direta do fluxo de trabalho e da identificação dos pontos de atrito no processo de decisão.
Todo o levantamento de informações respeitou os preceitos éticos e de sigilo corporativo, garantindo a confidencialidade dos dados e da instituição envolvida. As atas de reuniões, por exemplo, não puderam ser disponibilizadas nos anexos do trabalho por questões de segurança da empresa, mas foram consideradas na análise.
A abordagem de análise dos dados foi qualitativa, com suporte de dados quantitativos descritivos. A análise qualitativa focou na identificação dos desperdícios, conhecidos como Muda, baseando-se na mentalidade Lean de Womack e Jones (1996). Esta abordagem permitiu compreender as ineficiências e retrabalhos inerentes ao fluxo de priorização de projetos.
Já a análise quantitativa consistiu na mensuração do volume de propostas descartadas e do tempo despendido em rodadas de revisão e retrabalho. A síntese dessas análises fundamentou a elaboração da proposta de reestruturação do cronograma de planejamento, com a implementação de uma etapa denominada “Fase Zero”, visando otimizar o fluxo de aprovação da alta direção.
Como parte da proposta metodológica, introduziu-se a “Fase Zero” de alinhamento estratégico. Esta fase consistiu na realização de uma reunião-apresentação com as 80 lideranças da diretoria, com o objetivo de disponibilizar informações sobre direcionais estratégicos de ESG, Tecnologia e Recursos Humanos (RH) antes do cadastro das propostas de projetos. Essa etapa visou antecipar critérios de corte e diretrizes.
Para o cadastro de projetos, propôs-se a utilização da metodologia 5W2H, por meio de um “check list” específico que os líderes de projetos deveriam responder. Esta ferramenta buscou garantir que cada projeto submetido estivesse alinhado a premissas estratégicas, justificativas claras, locais de implementação, cronogramas de execução, equipes envolvidas e investimentos necessários, promovendo uma verificação inicial de viabilidade técnica e financeira.
Adicionalmente, para a etapa de priorização de projetos pela alta direção, utilizou-se a Matriz GUT. Esta ferramenta permite uma análise quantitativa baseada em três critérios: Gravidade (impacto dos problemas nos objetivos estratégicos), Urgência (pressão do tempo para resolução) e Tendência (potencial de agravamento do cenário caso não haja intervenção), conforme proposto por Kepner e Tregoe (1981).
A pontuação de cada critério na Matriz GUT variou em uma escala de um a cinco. O cálculo da Matriz GUT foi realizado por meio do produto das pontuações atribuídas a cada critério, resultando em um índice que variou de um a 125. Essa classificação forneceu subsídios para que a alta direção determinasse quais projetos possuíam maior relevância estratégica e deveriam ser priorizados no ciclo subsequente.
3. Resultados e Discussão
A análise do gerenciamento de cronograma no fluxo de portfólio da diretoria de uma indústria farmacêutica revelou um cenário de ineficiências significativas e retrabalhos, especialmente na transição entre a concepção da ideia e a definição orçamentária. Identificou-se que a ausência de diretrizes claras e a comunicação tardia de informações estratégicas resultavam em um volume excessivo de propostas de projetos, as chamadas “wishlists”, que careciam de aderência aos objetivos da organização. Este panorama não apenas sobrecarregava a alta direção com revisões desnecessárias, mas também gerava um desperdício considerável de recursos e tempo, comprometendo a agilidade e a eficácia do processo de priorização.
Mapeamento do Processo Atual (AS-IS)
O mapeamento do processo atual de gestão de portfólio, denominado AS-IS, evidenciou um modelo predominantemente linear e reativo. Observou-se que o ciclo de planejamento se iniciava com a submissão de 82 projetos pelas lideranças da diretoria, os quais eram cadastrados em uma “wishlist”. Nesta fase inicial, os líderes preenchiam apenas informações básicas, como nome do projeto, escopo e investimento, sem um alinhamento prévio com as áreas transversais de ESG, Tecnologia e Recursos Humanos, e sem uma conexão explícita com os objetivos estratégicos da empresa. Essa falta de uma abordagem sistêmica no começo do planejamento comprometia a qualidade do controle subsequente, conforme apontado por Kerzner (2011), resultando em múltiplas etapas de revisão e correção.
A análise do cronograma vigente demonstrou que o fluxo de planejamento se estendia por aproximadamente seis meses, com um encerramento tardio em 30 de outubro, muito próximo da data final para a submissão dos projetos priorizados. Um diagnóstico crucial foi a falta de um sequenciamento lógico-estratégico, onde a inteligência de dados e o cadastro operacional ocorriam de forma concomitante. Este arranjo gerava um efeito dominó de atrasos e revisões. Entre junho e agosto, quatro atividades críticas eram executadas simultaneamente: enquanto o Time de Estratégia realizava os assessments internos e de consultoria, os líderes já submetiam seus projetos, configurando um desperdício de superprocessamento, conforme a mentalidade Lean de Womack e Jones (1996).
O impacto mais significativo dessa falta de sincronia manifestou-se no último trimestre do ano, por meio de feedbacks tardios. Somente em setembro, após três meses de dedicação ao cadastro inicial, os líderes recebiam as informações estratégicas necessárias. O maior desperdício identificado ocorreu em outubro, quando foi necessária uma revisão completa dos projetos pré-aprovados. Como o orçamento e os direcionais estratégicos só eram divulgados após a primeira triagem, os líderes eram forçados a refazer o planejamento para alinhar os projetos aos pilares estratégicos, o que, segundo Kerzner (2011), indica uma falha na gestão sistêmica quando revisões estruturais são exigidas após 80% do tempo transcorrido.
A alta direção, por sua vez, foi compelida a realizar uma segunda análise de priorização em outubro, atuando mais como um filtro de correção de rota do que um filtro de qualidade, em desacordo com os princípios de gestão de portfólio (Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2001). O funil de projetos submetidos ilustrou a magnitude do retrabalho: dos 82 projetos cadastrados inicialmente, com um orçamento total solicitado de R$ 48.481.000,00, apenas 70 foram pré-aprovados na primeira priorização, totalizando R$ 31.837.000,00. Após a segunda rodada de análise e ajustes, somente 42 projetos foram efetivamente aprovados, com um orçamento final de R$ 20.341.000,00.
Este modelo reativo resultou em um dispêndio considerável de energia analítica para corrigir distorções que poderiam ter sido evitadas se os critérios de corte e os assessments técnicos tivessem precedido o cadastro das propostas. O esforço analítico dedicado aos 40 projetos descartados representou uma perda significativa de eficiência, corroborando as advertências de DiMasi, Grabowski e Hansen (2016) sobre os custos de oportunidade no setor farmacêutico. Além disso, o fluxo evidenciou que a metodologia Hoshin Kanri (Akao, 1991) não estava sendo plenamente exercida, pois a estratégia funcionava como um filtro tardio, e não como uma diretriz de entrada para a concepção dos projetos.
Proposta de Reestruturação (TO-BE)
A proposta de intervenção, denominada TO-BE, materializou-se em um cronograma reestruturado que rompe com a linearidade reativa do processo atual, introduzindo uma “Fase Zero” de alinhamento estratégico. O novo desenho antecipou o início do ciclo de planejamento para fevereiro, dedicando os primeiros três meses (fevereiro a abril) à realização de assessments internos de gestão, dados e tecnologia, bem como assessments de consultoria. Ao contrário do fluxo anterior, esta definição de fronteiras e a coleta de inteligência de mercado e interna antes da ideação de projetos reduziram significativamente o risco de propostas inviáveis, garantindo que os projetos nasçam com maior aderência estratégica.
A “Fase Zero” de alinhamento, programada para o mês de junho, constituiu o cerne da melhoria proposta. Por meio de uma reunião-apresentação com as 80 lideranças da diretoria, foram disponibilizadas informações cruciais sobre os direcionais estratégicos das áreas parceiras, como ESG, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação, antes mesmo do cadastro das propostas. Essa antecipação da comunicação eliminou a assimetria de informação, aplicando diretamente o conceito de Poka-Yoke no fluxo de informações, conforme a mentalidade Lean (Womack e Jones, 1996), que visa prevenir erros e desperdícios na origem.
Adicionalmente, a proposta incluiu a introdução de metodologias robustas para o cadastro e a priorização de projetos. Para o cadastro, foi implementado o modelo 5W2H, que exige que os líderes respondam a perguntas específicas sobre o quê, porquê, onde, quando, quem, como e quanto do projeto. Essa abordagem garante que cada proposta esteja alinhada a uma premissa estratégica, justificada, com localização definida, cronograma de execução, equipes envolvidas, método de realização e investimento detalhado, resultando na verificação da viabilidade técnica e financeira desde o início.
Para a etapa de priorização, a alta direção passou a utilizar a Matriz GUT, uma ferramenta de análise quantitativa baseada em três critérios: Gravidade (impacto dos problemas nos objetivos estratégicos), Urgência (pressão do tempo para resolução) e Tendência (potencial de agravamento do cenário caso não haja intervenção). A pontuação de cada item varia em uma escala de 1 a 5, conforme proposto por Kepner e Tregoe (1981), e o cálculo da Matriz GUT é realizado pelo produto dessas pontuações, resultando em um índice que varia de 1 a 125. Essa classificação fornece subsídios objetivos para identificar as iniciativas de prioridade crítica, garantindo uma análise matemática e menos subjetiva na tomada de decisão.
O comparativo entre o cenário atual (AS-IS) e o proposto (TO-BE) evidencia ganhos substanciais em eficiência operacional e alinhamento estratégico. O início do ciclo de planejamento foi antecipado de 1º de junho para 1º de fevereiro, e o fim do ciclo da diretoria foi antecipado de 15 de novembro para 15 de outubro, representando um ganho de 30 dias. O status da estratégia passou de reativa para proativa, com a eliminação da “wishlist” e a introdução de filtros na entrada. O retrabalho, que consumia 15 dias em outubro no modelo anterior, tornou-se inexistente no modelo proposto, resultando em um ganho de 100% no mês de outubro. O ponto de corte (“vetting”) financeiro, que antes ocorria tardiamente em novembro, foi antecipado para outubro, promovendo um alinhamento financeiro precoce.
Este comparativo reflete uma abordagem sistêmica, conforme preconizado por Kerzner (2011), demonstrando que a priorização não é um evento isolado, mas o resultado de um processo de inteligência que se inicia meses antes. A antecipação do cronograma de planejamento não representa apenas uma métrica de tempo, mas uma métrica de valor organizacional, permitindo que a organização ganhe mais de 80 dias de prontidão operacional. Este tempo recuperado é fundamental para a mobilização de recursos e para a garantia de que o capital será aplicado em projetos com viabilidade técnica e estratégica previamente validadas, mitigando riscos de execução para o início do ano seguinte e garantindo a prontidão operacional das equipes envolvidas.
Ao eliminar o mês de outubro como uma etapa de correção, a diretoria remove o que Womack e Jones (1996) classificam como o desperdício de superprocessamento. No modelo proposto, o rigor técnico da metodologia 5W2H e os critérios da Matriz GUT garantem que o projeto nasça com a qualidade necessária, permitindo que a alta direção atue como validadora da estratégia, e não como um filtro de erros operacionais. A adoção dessas ferramentas elevou o rigor analítico da diretoria, transformando o processo de decisão em um fluxo baseado em dados e menos suscetível a subjetividades. A eliminação das etapas de revisão tardia reduz o desgaste das lideranças e eleva o nível de maturidade na decisão de priorização dos projetos ligados à estratégia.
Em síntese, a reestruturação do cronograma de planejamento de portfólio, com a implementação da “Fase Zero” e a adoção de ferramentas como 5W2H e Matriz GUT, permitiu que a governança de indicadores atuasse de forma proativa. Ao antecipar os assessments e os direcionais estratégicos, o modelo proposto otimizou o fluxo de priorização de projetos, tornando-o mais ágil, transparente e alinhado à capacidade de investimento da organização. Essa abordagem resultou na drástica redução do retrabalho analítico, garantindo que apenas projetos com real fit estratégico e viabilidade financeira avançassem, e evidenciou que a gestão de cronograma, quando integrada a uma visão sistêmica e aos princípios de eliminação de desperdícios, torna-se uma vantagem competitiva.
4. Conclusão
O presente estudo buscou propor a reestruturação do cronograma de planejamento de portfólio de uma diretoria em indústria farmacêutica, por meio da implementação de uma “Fase Zero”, com o intuito de estabelecer critérios de ESG, Tecnologia e RH como filtros estratégicos antecipados. Verificou-se que o processo anterior era caracterizado por um fluxo linear e reativo, onde a ausência de diretrizes claras e a comunicação tardia de informações estratégicas resultavam no cadastro excessivo de propostas sem aderência, as chamadas “wishlists”. Essa dinâmica gerava um volume considerável de retrabalho analítico e sobrecarga para a alta direção, que atuava mais como um filtro de correção de rota do que como validadora da estratégia. A intervenção proposta, fundamentada na Mentalidade Lean e no Guia PMBOK 7ª Edição, introduziu a “Fase Zero” de alinhamento estratégico, antecipando os assessments e a divulgação de direcionais cruciais antes da ideação dos projetos. Com a adoção de ferramentas como 5W2H para o cadastro e a Matriz GUT para a priorização, o rigor analítico da diretoria foi elevado, transformando o processo de decisão em um fluxo mais objetivo e baseado em dados.
A reestruturação do cronograma demonstrou ganhos substanciais em eficiência operacional e alinhamento estratégico, com a antecipação do início do ciclo de planejamento e a eliminação de quinze dias de retrabalho em outubro, resultando em um ganho de cem por cento nesse período. Observou-se que a organização recuperou mais de oitenta dias de prontidão operacional, permitindo que o capital fosse aplicado em projetos com viabilidade técnica e estratégica previamente validadas. A principal contribuição deste trabalho reside na proposição de um modelo que otimiza o fluxo de priorização de projetos, tornando-o mais ágil, transparente e alinhado à capacidade de investimento da organização, garantindo que apenas iniciativas com real fit estratégico e viabilidade financeira avancem. Contudo, como limitação metodológica, reconhece-se o risco de viés inerente à observação participante e a impossibilidade de generalização dos resultados, por se tratar de um estudo de caso único em uma diretoria específica. Sugere-se que a estrutura aqui apresentada seja explorada como um modelo escalável para outras diretorias, visando alinhar a complexidade operacional aos objetivos estratégicos da companhia e promover uma execução ágil e focada na entrega de valor.
Referências Bibliográficas
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Chapman, C.; Ward, S. 2003. Project risk management: processes, techniques and insights. 2 ed. John Wiley & Sons, Chichester, Reino Unido.
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DiMasi, J. A.; Grabowski, H. G.; Hansen, R. W. 2016. Innovation in the pharmaceutical industry: New estimates of R&D costs. Journal of Health Economics 47: 20-33.
Kepner, C. H.; Tregoe, B. B. The rational manager: a systematic approach to problem solving and decision making. 2 ed. New York: McGraw-Hill, 1981.
Kerzner, H. 2011. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10 ed. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, EUA.
Pisano, G. P. 2006. Science business: the promise, the reality, and the future of biotech. Harvard Business School Press, ston, MA, EUA.
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Womack, J. P.; Jones, D. T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York: Simon & Schuster, 1996.
Yin, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq
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