Artigo

31 de julho de 2026

Gerenciamento de cronograma em projeto de lançamento de produto: uma análise na indústria de panificação

Gisele Tokie Makita; Vanderléia de Souza da Silva

DOI: 10.22167/2675-6528-202600867

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O setor de alimentos, especialmente a indústria de panificação, tem intensificado o lançamento de novos produtos como estratégia de competitividade, demandando maior controle sobre prazos, custos e integração entre equipes, sobretudo em contextos de produção terceirizada. Este estudo teve como objetivo analisar o gerenciamento do cronograma em um projeto de lançamento de produto na indústria de panificação, buscando compreender suas contribuições, limitações e impactos no cumprimento dos prazos. A pesquisa caracterizou-se como aplicada, com abordagem mista (qualitativa e quantitativa), desenvolvida por meio de um estudo de caso único em uma indústria de alimentos localizada no interior do estado de São Paulo. Para isso, utilizaram-se dados documentais de projetos anteriores, reuniões com equipes multifuncionais e as boas práticas do Guia PMBOK para estruturar o cronograma, incluindo a definição, sequenciamento e estimativa de duração das atividades, além da aplicação do método do caminho crítico. Os resultados indicaram que a ausência prévia de métodos formais de gerenciamento contribuía para atrasos recorrentes, enquanto a aplicação estruturada das ferramentas proporcionou maior visibilidade das atividades críticas e melhor previsibilidade dos prazos. O cronograma estimado apresentou duração de 114 dias, contudo, fatores externos relacionados à empresa terceirizada impactaram o planejamento, resultando em atraso no lançamento do produto de junho para outubro de 2025. Concluiu-se que o gerenciamento estruturado do cronograma contribui para o controle e análise dos prazos, embora sua efetividade dependa da qualidade das estimativas e da gestão de riscos, especialmente em ambientes com alta dependência de terceiros.

Palavras-chave: Caminho crítico; Controle de prazos; Indústria de alimentos; Lançamento de produto; Terceirização.

1. Introdução

O setor de alimentos no Brasil é caracterizado pela constante inovação e pela busca por soluções que atendam às novas demandas do mercado consumidor. Nesse contexto, a indústria alimentícia, especialmente a de panificação, tem intensificado o lançamento de novos produtos como uma estratégia fundamental para manter a competitividade. Este cenário impõe a necessidade de um controle mais rigoroso sobre prazos, custos e uma integração eficaz entre as equipes envolvidas nos projetos de desenvolvimento e produção.

A terceirização da produção surge como uma alternativa estratégica para otimizar o tempo de lançamento, reduzir investimentos iniciais em infraestrutura e ampliar a flexibilidade operacional. Essa abordagem permite maior dinamismo na diversificação do portfólio, conforme apontado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI, 2014). No entanto, a adoção de modelos terceirizados implica novos desafios gerenciais, particularmente na seleção de fornecedores, na definição de responsabilidades contratuais e no controle dos processos produtivos. Souza e Silva (2020) destacam que, embora a terceirização possa gerar ganhos relevantes em eficiência e redução de custos fixos, ela também introduz riscos associados à dependência de terceiros, à variabilidade operacional e às dificuldades de coordenação entre as partes envolvidas.

Nesse ambiente de crescente complexidade e interdependência, o gerenciamento do cronograma torna-se um fator crítico para o sucesso dos projetos de lançamento de novos produtos. O planejamento e o controle do tempo são fundamentais para garantir a previsibilidade das entregas e a integração entre as diferentes atividades do projeto, conforme ressaltado por Kerzner (2018) e Soderlund (2019). Além disso, o uso de técnicas estruturadas de gerenciamento do cronograma contribui para a identificação de gargalos, a redução de retrabalhos e a melhoria contínua dos processos organizacionais, como demonstrado pelo Project Management Institute (PMI, 2017) e por Kerzner (2022).

Apesar da relevância da gestão do cronograma, observa-se que muitas organizações ainda conduzem projetos de lançamento de produtos sem a aplicação sistemática de métodos e ferramentas de gerenciamento de projetos. Essa prática baseia-se predominantemente em experiências anteriores e conhecimentos tácitos. Tal abordagem pode resultar em estimativas imprecisas, dificuldades no controle dos prazos e atrasos recorrentes, comprometendo o desempenho geral do projeto.

Nesse contexto, uma indústria de alimentos de médio porte, localizada em Jundiaí/SP, decidiu lançar um novo produto envasado em embalagem “Ultra High Temperature” (UHT), tecnologia que permite a ampliação da vida útil sem necessidade de refrigeração. Como a empresa não possui infraestrutura própria para esse tipo de processamento, optou-se pela produção em uma empresa terceirizada, no modelo “full service”. Historicamente, a empresa não fazia a gestão do cronograma por meio de métodos e técnicas de gestão de projetos, utilizando apenas informações de projetos já finalizados para estimar durações, o que gerava dificuldades no controle de prazos e frequentes atrasos nos lançamentos.

A necessidade de mitigar esses riscos e otimizar os processos de lançamento de produtos, especialmente em um ambiente de produção terceirizada, justifica a importância de investigar a aplicação de métodos estruturados de gerenciamento de cronogramas. Compreender como a implementação dessas práticas pode influenciar a previsibilidade e o cumprimento dos prazos é crucial para aprimorar a eficiência e a competitividade no setor. Diante desse cenário, este trabalho tem como objetivo analisar o gerenciamento do cronograma em um projeto de lançamento de produto na indústria de panificação, buscando compreender suas contribuições, limitações e impactos no cumprimento dos prazos.

2. Material e Métodos

A pesquisa caracterizou-se como aplicada, visando a geração de conhecimentos para aplicação prática na resolução de problemas específicos. Quanto aos objetivos, o estudo foi de natureza descritiva e explicativa, conforme a classificação de Gil (2017). A abordagem descritiva permitiu analisar e identificar possíveis relações entre variáveis, enquanto a abordagem explicativa buscou determinar a natureza dessas relações, aprofundando a compreensão do fenômeno estudado.

Em relação à natureza dos dados, adotou-se uma abordagem mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos. A vertente qualitativa foi empregada para estruturar as atividades e identificar os envolvidos no cronograma do projeto. A abordagem quantitativa, por sua vez, foi utilizada para o controle de prazos, cálculo de folgas e definição de datas específicas para as atividades, proporcionando uma análise mais completa e multifacetada do gerenciamento do cronograma.

O delineamento da pesquisa consistiu em um estudo de caso único, estratégia que, segundo Gil (2017), permite o estudo aprofundado de um fenômeno em seu contexto real. O objeto empírico foi o gerenciamento do cronograma em um projeto de lançamento de um novo produto em uma indústria de alimentos de médio porte, localizada em Jundiaí/SP. Esta empresa atua no setor de panificação e confeitaria há mais de 45 anos, empregando aproximadamente 300 funcionários e atendendo ao mercado nacional.

Para a coleta de dados, foram utilizados instrumentos de pesquisa documental, incluindo cronogramas e relatórios de projetos anteriores da empresa. Adicionalmente, realizaram-se reuniões de alinhamento com as equipes do projeto, tanto internas quanto externas, para a obtenção de informações e dados relevantes. Esses instrumentos permitiram a compreensão do histórico de projetos e a dinâmica atual de trabalho.

A metodologia para a implementação do sistema de gerenciamento do cronograma baseou-se nas boas práticas do Guia “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK), 6ª edição (PMI, 2017). Foram desenvolvidas etapas sequenciais, que incluíram o planejamento, a definição, o sequenciamento e a estimativa de duração das atividades, o desenvolvimento e o controle do cronograma, conforme as diretrizes do guia.

Na etapa de planejamento do gerenciamento do cronograma, realizaram-se reuniões de alinhamento com as equipes do projeto da Empresa A. Utilizaram-se dados de projetos anteriores e opiniões especializadas para definir o método do Caminho Crítico como modelo de cronograma. Também foram estabelecidas as responsabilidades e a frequência das reuniões de acompanhamento do andamento do projeto.

A definição das atividades envolveu a identificação e documentação de cada tarefa necessária para as entregas do projeto. Como dados de entrada, empregou-se a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), reuniões multifuncionais e o histórico de projetos anteriores. A EAP foi desenvolvida pela primeira vez na Empresa A, com a participação de equipes de P&D, Marketing, Qualidade, Produção, Suprimentos e Logística para listar entregáveis e ações.

A partir da EAP, elaborou-se uma lista detalhada de atividades, considerando opiniões especializadas, histórico de projetos e reuniões multifuncionais. Essas reuniões foram cruciais para decompor tarefas relacionadas a acordos contratuais, responsabilidades entre as empresas A e B, aprovação de formulação e preço, e processos de liberação do produto, levando em conta a capacidade de produção e projeção de vendas.

O sequenciamento das atividades utilizou a lista de atividades previamente definida como dado de entrada. Avaliaram-se as relações de dependência entre as atividades, seguindo a metodologia do método do diagrama de precedência do Guia PMBOK (PMI, 2017). As relações foram classificadas como Término para Início (TI), Início para Início (II), Término para Término (TT) e Início para Término (IT), permitindo a construção do diagrama de rede do cronograma.

A estimativa das durações das atividades foi realizada por meio de estimativas análogas, consultando cronogramas de lançamentos anteriores com escopo similar. Para atividades cuja duração era baseada em opiniões ou era desconhecida, utilizou-se a estimativa de três pontos, calculada pela média ponderada das durações otimista, mais provável e pessimista. As opiniões especializadas da Empresa B também foram consideradas para atividades envolvendo a empresa terceirizada.

No desenvolvimento do cronograma, aplicou-se a técnica do caminho crítico para analisar o diagrama de rede. Estimou-se a duração mínima do projeto a partir do cálculo das datas de início e término mais cedo, e início e término mais tarde de todas as atividades, bem como a quantidade total de folga livre e flexibilidade do cronograma. As folgas foram calculadas pela diferença entre as datas de término mais tarde e início mais cedo, subtraindo a duração da atividade. O caminho crítico foi identificado como a sequência de atividades mais longa com folgas iguais a zero.

O controle do cronograma foi realizado por meio de reuniões periódicas com as equipes envolvidas, tanto da Empresa A quanto da empresa terceirizada (Empresa B). Nessas reuniões, alinhou-se o status das tarefas, analisaram-se intercorrências e avaliaram-se os impactos de eventuais atrasos na linha de base do projeto. O objetivo era garantir que as adaptações necessárias e os alinhamentos fossem feitos em tempo hábil para gerenciar o andamento do projeto.

3. Resultados e Discussão

A análise do gerenciamento do cronograma no projeto de lançamento de um novo produto na indústria de panificação revelou insights importantes sobre a transição de práticas informais para métodos estruturados. Historicamente, a Empresa A dependia de conhecimentos tácitos e experiências de projetos anteriores para estimar prazos, o que frequentemente resultava em atrasos e dificuldades no controle das entregas. A decisão de terceirizar a produção do novo produto UHT, devido à ausência de infraestrutura interna, adicionou uma camada de complexidade a esse cenário, tornando a gestão do cronograma ainda mais crítica para o sucesso do projeto. Os resultados detalhados a seguir ilustram as contribuições e limitações da aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos neste contexto.

Planejar o gerenciamento do cronograma

A etapa inicial de planejamento do gerenciamento do cronograma foi crucial para estabelecer uma base sólida para o projeto. Após o alinhamento do briefing do novo produto com a equipe de Marketing e a realização de uma auditoria de Qualidade na Empresa B, a equipe técnica da Empresa A conduziu reuniões com as equipes comercial e técnica da Empresa B. Essas reuniões foram fundamentais para a assinatura dos contratos de confidencialidade e comerciais, além de permitir os primeiros alinhamentos do projeto. A Coordenação do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) propôs a implementação de técnicas de gerenciamento de projetos, como a análise do caminho crítico, visando obter estimativas de prazos mais realistas, uma vez que o histórico da empresa era marcado por atrasos decorrentes de estimativas imprecisas de durações e falhas no gerenciamento do cronograma. Essa iniciativa foi aprovada pelas gerências de P&D e Marketing Produtos, que também estabeleceram reuniões semanais de acompanhamento com as equipes internas e a Empresa B para monitorar o progresso do projeto. É importante notar que, embora o projeto tenha adotado uma abordagem estruturada, não foi formalmente composta uma equipe de gestão de projetos, com as responsabilidades distribuídas entre os departamentos já envolvidos nos processos de lançamento de produtos.

Definir as atividades

A definição das atividades representou um marco significativo para a Empresa A, pois foi a primeira vez que uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) foi desenvolvida para um projeto de lançamento de produto. Este processo envolveu reuniões multifuncionais com equipes de P&D, Marketing Produtos, Marketing Comunicação, Qualidade, Produção, Suprimentos e Logística. O objetivo era decompor os entregáveis em pacotes de trabalho menores e listar todas as ações necessárias. A EAP permitiu uma visão clara e organizada de todas as etapas, desde a definição do produto até a distribuição e logística. A lista de atividades foi elaborada com base em opiniões especializadas dos colaboradores, no histórico de projetos anteriores e nas discussões das reuniões multifuncionais. As tarefas incluíram aspectos como acordos contratuais e responsabilidades entre a Empresa A e a Empresa B, aprovação da formulação final e preço de venda, validações legais e de qualidade na fábrica terceirizada, avaliação da capacidade de produção versus projeção de vendas, e os processos de liberação do produto. Essa abordagem sistemática, conforme preconizado pelo Project Management Institute (PMI, 2017), proporcionou uma compreensão abrangente do escopo do projeto, essencial para a gestão eficaz do cronograma.

Sequenciar as atividades

Com a lista de atividades definida, a etapa de sequenciamento foi fundamental para estabelecer a ordem lógica de execução das tarefas e identificar as dependências entre elas. A análise foi realizada com base nos históricos e processos internos da Empresa A, complementada por alinhamentos com a Empresa B, a fim de integrar as operações terceirizadas ao planejamento geral. O diagrama de rede do projeto, resultante dessa análise, ilustrou visualmente as interconexões entre as atividades. Verificou-se que todas as relações de dependência avaliadas foram do tipo Término para Início (TI), o que significa que uma atividade sucessora só poderia ser iniciada após a conclusão de sua predecessora. Essa padronização, alinhada às boas práticas do Guia PMBOK (PMI, 2017), simplificou a compreensão das interdependências e facilitou a identificação de possíveis gargalos, contribuindo para uma visão mais clara do fluxo do projeto e para a previsibilidade do cronograma.

Estimar as durações das atividades

A estimativa das durações das atividades foi um componente crítico para a construção de um cronograma realista. Para atividades que possuíam similaridade com projetos de lançamento anteriores da Empresa A, utilizou-se a estimativa análoga, consultando cronogramas de 2024 com escopo semelhante. No entanto, para atividades que envolviam a Empresa B ou que não possuíam histórico de duração na Empresa A, especialmente aquelas relacionadas à industrialização terceirizada, foi aplicada a estimativa de três pontos. Este método, que considera durações otimistas, mais prováveis e pessimistas, foi crucial para mitigar a incerteza e evitar subestimar ou superestimar os prazos, buscando o menor tempo possível para o lançamento do produto. Exemplos de durações estimadas incluíram 5 dias para elaborar o briefing (análoga), 10 dias para testar formulações (três pontos), 10 dias para elaborar arte da embalagem (três pontos), 15 dias para alinhar a compra de matérias-primas e embalagens (três pontos), 2 dias para produzir o novo produto (três pontos) e 30 dias para acompanhar o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) e Reclamações (RCLs) (análoga). A combinação dessas abordagens permitiu uma estimativa mais robusta e adaptada às particularidades do projeto, conforme a orientação de Kerzner (2018) sobre a importância de técnicas variadas para a precisão do planejamento.

Desenvolver o cronograma

Com as durações estimadas, o desenvolvimento do cronograma prosseguiu com a aplicação do método do caminho crítico, uma técnica fundamental para identificar a sequência de atividades que determina a duração mínima do projeto. Este método permitiu calcular as datas de início mais cedo, término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde para todas as atividades, bem como a folga total e livre disponível. O caminho crítico foi caracterizado pela sequência de atividades mais longa, que não possuía folga, indicando as tarefas que, se atrasadas, impactariam diretamente a data final do projeto. Observou-se que o caminho crítico gerado era relativamente longo, abrangendo 64% das atividades totais do projeto e envolvendo grande parte das equipes multifuncionais, incluindo P&D, Marketing Produto, Regulatórios, Marketing Comunicação, Suprimentos, equipe de Produção (Empresas A e B), Logística e SAC. Embora a equipe fosse enxuta e houvesse urgência no lançamento, não foram consideradas esperas formais no cronograma, mas as antecipações foram realizadas informalmente pelas equipes para otimizar o prazo de entrega, demonstrando a flexibilidade e o comprometimento dos envolvidos.

Controlar o cronograma

O controle do cronograma foi iniciado em 04 de abril de 2025, com uma duração estimada de 114 dias, projetando a finalização do projeto para 27 de julho de 2025. O lançamento do produto (item 4.5) foi inicialmente previsto para o dia 75 do projeto, correspondendo a 18 de junho de 2025, assumindo que nenhuma tarefa do caminho crítico sofreria atrasos. Contudo, a data de lançamento foi agendada para 20 de junho de 2025, seguindo o padrão da Empresa A de lançar produtos às sextas-feiras para iniciar as vendas nas segundas-feiras subsequentes. No entanto, um fator externo significativo alterou o planejamento: a Empresa B informou que uma obra de expansão da linha de envase UHT, inicialmente prevista para a primeira quinzena de junho, seria estendida até o final do mês. Esse imprevisto exigiu um reajuste do cronograma, com a nova previsão de lançamento sendo postergada para setembro de 2025. A data real de lançamento do produto, após todas as adaptações, ocorreu em 02 de outubro de 2025. O acompanhamento contínuo do cronograma, por meio de reuniões semanais com as equipes internas e externas, foi essencial para identificar e gerenciar esses desvios, permitindo os alinhamentos e ajustes necessários para mitigar os impactos dos atrasos, conforme a importância da gestão de riscos em projetos com terceirização, como apontado por Souza e Silva (2020).

A aplicação estruturada do gerenciamento de cronograma, conforme as boas práticas do Guia PMBOK (PMI, 2017), demonstrou ser uma ferramenta valiosa para a Empresa A. A introdução da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), o sequenciamento detalhado das atividades e a utilização do método do caminho crítico proporcionaram uma clareza sem precedentes sobre as atividades críticas e seus impactos no prazo final do projeto. Essa abordagem permitiu uma maior previsibilidade e controle dos prazos, contrastando com a ausência de métodos formais que, historicamente, resultava em estimativas imprecisas e atrasos recorrentes. A identificação do caminho crítico e das folgas permitiu que a equipe direcionasse seus esforços para as tarefas mais sensíveis ao tempo, otimizando a alocação de recursos e a tomada de decisões. Kerzner (2022) destaca que a gestão eficaz do cronograma é um pilar para o sucesso de projetos complexos, e este estudo de caso reforça essa perspectiva.

Contudo, a pesquisa também evidenciou as limitações da gestão do cronograma em ambientes com alta dependência de terceiros. Embora o planejamento interno tenha sido robusto, fatores externos, como a obra de expansão da linha UHT da Empresa B, exerceram uma influência significativa e incontrolável sobre o desempenho do cronograma, resultando em um atraso substancial no lançamento do produto. Isso sublinha a necessidade de uma gestão de riscos mais robusta e uma integração mais profunda com os fornecedores, conforme sugerido por Soderlund (2019) e Souza e Silva (2020). A dependência de dados internos da organização e a natureza de estudo de caso único limitam a generalização dos resultados, mas os achados indicam que, mesmo com um planejamento estruturado, a efetividade do gerenciamento do cronograma é intrinsecamente ligada à qualidade das estimativas e à capacidade de gerenciar riscos externos, especialmente em contextos de produção terceirizada.

Em síntese, a pesquisa demonstrou que a implementação de métodos formais de gerenciamento do cronograma, como a EAP, o sequenciamento de atividades e o método do caminho crítico, foi fundamental para aumentar a previsibilidade e o controle dos prazos no projeto de lançamento do novo produto na indústria de panificação. Apesar dos benefícios observados na organização interna e na visibilidade das atividades críticas, a dependência de fatores externos, particularmente aqueles relacionados à empresa terceirizada, representou um desafio significativo, impactando o cumprimento do cronograma e resultando em um atraso considerável no lançamento do produto. O gerenciamento estruturado do cronograma, portanto, contribui para o controle e análise dos prazos, mas sua efetividade é condicionada pela qualidade das estimativas e, crucialmente, pela gestão de riscos em ambientes com alta interdependência de terceiros, o que foi um achado central deste estudo.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar o gerenciamento do cronograma em um projeto de lançamento de produto na indústria de panificação, com foco em suas contribuições, limitações e impactos no cumprimento dos prazos. Verificou-se que a ausência prévia de métodos formais de gerenciamento de projetos na organização resultava em estimativas imprecisas e atrasos recorrentes. A aplicação estruturada de ferramentas, como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), o sequenciamento de atividades e o método do caminho crítico, proporcionou maior clareza sobre as atividades essenciais e uma previsibilidade aprimorada dos prazos. O cronograma inicial estimou uma duração de 114 dias, com o lançamento previsto para junho de 2025. Contudo, fatores externos, como a extensão de uma obra na empresa terceirizada, impactaram o planejamento, resultando no adiamento do lançamento para outubro de 2025, evidenciando a complexidade da gestão em ambientes de alta dependência.

A principal contribuição deste trabalho reside em demonstrar que o gerenciamento estruturado do cronograma é fundamental para o controle e a análise dos prazos em projetos de lançamento de produtos, mesmo em contextos de produção terceirizada. No entanto, observou-se que a efetividade dessa gestão é intrinsecamente ligada à qualidade das estimativas e, crucialmente, à capacidade de gerenciar riscos externos, especialmente aqueles advindos de terceiros. Como limitação, destaca-se que o estudo de caso único e a dependência de dados internos da organização restringem a generalização dos resultados. Sugere-se que estudos futuros ampliem a análise para múltiplos projetos e contextos organizacionais, incorporando abordagens mais aprofundadas de gestão de riscos e integração com fornecedores, a fim de fortalecer a aplicação do gerenciamento de cronograma em ambientes com alto grau de incerteza e interdependência.

Referências Bibliográficas

Confederação Nacional da Indústria (2014). Terceirização: o imperativo das mudanças. Disponível em: <https://static.portaldaindustria.com.br/media/filer_public/0c/39/0c394422-e699-4077-8ab7-1ca4852ecd58/v8_terceirizacao_o_imperativo_das_mudancas_web.pdf>. Acesso em: 31 mar. 2025.

Kerzner, H. (2018). Gestão de projetos: as melhores práticas. 12. ed. Porto Alegre: Bookman.

Kerzner, H. (2022). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 13. ed. Hoboken, New Jersey: Wiley.

Project Management Institute (2017). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Soderlund, J. (2019). Gestão de projetos: uma perspectiva global. Rio de Janeiro: LTC.

Souza, A.; Silva, R. (2020). Estratégias de terceirização na indústria alimentícia: desafios e oportunidades. Campinas: Unicamp.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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24 de agosto de 2026

Precificação Baseada em Valor como Estratégia Competitiva Frente ao Modelo Orientado por Custos

A gestão estratégica de preços consolidou-se como fator determinante para a sustentabilidade e competitividade em mercados industriais, onde a transição de modelos baseados em custos para estratégias orientadas ao valor representa um desafio cultural e operacional crítico. Este estudo teve como objetivo comparar as práticas de precificação em duas unidades industriais do setor business-to-business (B2B), analisando como o alinhamento com a estratégia baseada em valor impacta a sustentabilidade do negócio. Para tanto, investigou-se uma unidade operacional e uma unidade que recentemente descontinuou suas atividades, buscando identificar correlações entre a gestão de preços e a viabilidade competitiva. Adotou-se uma abordagem qualitativa com elementos comparativos, a partir de entrevistas semiestruturadas aplicadas a gestores de duas empresas do setor metalmecânico, utilizando questões fechadas em escala Likert e perguntas abertas organizadas em sete dimensões analíticas relacionadas à maturidade em precificação. Os resultados evidenciaram que a empresa em operação apresentou maior estruturação de processos, melhor integração entre áreas, uso mais frequente de indicadores e ambiente cultural mais favorável à sustentação de preços com base no valor entregue ao cliente. Em contraste, a empresa descontinuada demonstrou fragilidades na formalização da precificação, baixa integração interfuncional, limitações na comunicação de valor e forte predominância de uma cultura orientada por custos. O estudo reforçou que a adoção da precificação baseada em valor requer a institucionalização de processos interfuncionais e governança para garantir a perenidade organizacional frente à pressão competitiva.

Palavras-chave: Concorrência; Cultura; Governança; Liderança.

24 de agosto de 2026

Modelo Preditivo de Risco Reputacional Baseado em Textos Jornalísticos

A reputação corporativa é um ativo intangível crítico, cuja volatilidade na era digital torna as organizações suscetíveis a crises por exposições midiáticas negativas. O estudo desenvolveu um modelo preditivo de risco reputacional para identificar se variáveis da cobertura de mídia, como volume, sentimento e léxico, atuam como precursores de danos severos. A metodologia fundamentou-se na coleta de dados via Web Scraping de notícias sobre eventos de risco ocorridos entre 2023 e 2025. O processamento utilizou Processamento de Linguagem Natural (NLP) para análise de sentimento e feature engineering. A modelagem consistiu em uma tarefa de classificação binária supervisionada, com o target de dano grave determinado por proxies quantificáveis, como impactos financeiros e penalidades regulatórias. Foram comparados os algoritmos Regressão Logística, Random Forest e XGBoost, além da implementação de um modelo Ensemble, em ambiente Python, validados pelas métricas AUC-ROC e F1-Score. Os resultados apontaram a superioridade da abordagem conjunta (Ensemble), que alcançou F1-Score de 0.878 e Recall de 85.4%, e a viabilidade de estimar a probabilidade de crises e estabelecer limiares de risco acionáveis. Comprovou-se a eficácia da integração entre NLP e Machine Learning para a mitigação proativa de riscos corporativos, oferecendo uma ferramenta de suporte à decisão para equipes de comunicação corporativa e gestão de riscos.

Palavras-chave: Análise de Sentimentos; Aprendizado de Máquina; Danos à reputação; Modelagem de Dados Históricos; Processamento de Linguagem Natural (PLN).

Compliance E Esg

24 de agosto de 2026

Liderança Feminina Negra no Brasil: como Políticas Corporativas de Diversidade Apoiam Trajetórias de Sucesso

O presente estudo analisou como as políticas corporativas de diversidade e inclusão influenciaram as trajetórias profissionais de mulheres negras que ocupam cargos de liderança no Brasil. O estudo buscou compreender as experiências e percepções dessas profissionais em relação às práticas organizacionais que moldaram seu desenvolvimento e ascensão. A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa, descritiva e aplicada, e coletou dados por meio de levantamento de campo, utilizando questionário semiestruturado com 30 mulheres negras em posições de liderança. Os resultados revelaram que a maioria das participantes possuía alta qualificação acadêmica, atuava predominantemente na região Sudeste e ocupava cargos intermediários de liderança, como supervisão e coordenação. Observou-se a coexistência de trajetórias recentes e consolidadas, indicando avanços na inserção de mulheres negras em liderança, mas também a persistência de limites estruturais que dificultaram a progressão para níveis hierárquicos superiores. Esses achados indicaram que, embora as políticas de diversidade e inclusão fossem relevantes, seus efeitos mostraram-se insuficientes quando não articulados a transformações organizacionais mais amplas voltadas à equidade racial e de gênero, sugerindo que o esforço individual emergiu como estratégia central de trajetória em contextos de suporte institucional frágil.

Palavras-chave: Ascensão profissional; Diversidade organizacional; Inclusão; Interseccionalidade; Políticas corporativas.

24 de agosto de 2026

Segmentação Estratégica de Adquirentes Brasileiras por Clusterização Multivariada

O setor de adquirência desempenha um papel central na infraestrutura de pagamentos, e compreender as diferenças estruturais entre as empresas adquirentes, com base em indicadores operacionais e econômicos, mostrou-se crucial para diagnósticos e decisões fundamentados em dados. O estudo teve como objetivo segmentar as adquirentes brasileiras utilizando indicadores trimestrais de porte, capilaridade, mix de canais e métricas econômicas, empregando análise exploratória de dados e o algoritmo de agrupamento K-means para identificar perfis estratégicos distintos. Realizou-se uma pesquisa quantitativa, exploratória e descritiva, utilizando uma base de dados estruturada com informações trimestrais de adquirentes brasileiras ao longo de doze períodos. A definição do número de agrupamentos baseou-se no método do cotovelo (elbow method) e no coeficiente de silhueta, sendo a interpretação reforçada pela visualização via Análise de Componentes Principais (PCA). Os principais resultados revelaram a formação de dois perfis predominantes: um caracterizado por maior escala e capilaridade, com elevado volume de transações e spreads médios mais comprimidos; e outro com maior participação do canal remoto e maior monetização relativa, evidenciada pela taxa MDR e por spreads médios mais elevados. Concluiu-se que o agrupamento reduziu a complexidade multivariada do mercado a perfis interpretáveis, oferecendo uma base objetiva para benchmarking e para a interpretação estratégica do posicionamento das adquirentes, com potencial de aplicação na análise de dados para a tomada de decisões.Palavras-chave: Adquirência; Análise multivariada; K-means; Pagamentos digitais; Perfis estratégicos.

Inteligência Artificial

03 de setembro de 2026

O desafio atual da colaboração

Na medida em que o processo criativo começa com a IA, organizações precisam repensar como preservar a construção coletiva das ideias Em pouco mais de três anos, ferramentas de inteligência artificial generativa passaram a ocupar grande parte do trabalho nas organizações, seja para escrever, programar, pesquisar, planejar, analisar ou projetar. A presença já é tão […]

Inteligência Artificial

02 de setembro de 2026

O preço de usar IA sem treinamento

Adoção da tecnologia já alcança 88% das organizações mundiais, enquanto o número de profissionais punidos por usá-la sem preparo dobrou em sete meses No primeiro semestre de 2026, ministrei aulas de inteligência artificial com foco em planilhas, dashboards e apresentações, em Barcelona, na Espanha. Entre meus alunos havia advogados e juízes do Il·lustre Col·legi de […]

Sustentabilidade

28 de agosto de 2026

Como a sustentabilidade está redesenhando os data centers

Economia digital encontra limites físicos e tenta reduzir seu impacto ambiental O crescimento acelerado da infraestrutura digital transforma consumo de energia, disponibilidade hídrica, refrigeração, materiais construtivos e localização em variáveis centrais para o projeto da próxima geração de data centers. Durante boa parte da transformação digital, consolidou-se a percepção de que a computação estava progressivamente […]

Branding

27 de agosto de 2026

O branding que venceu a Copa de 2026

Entre identidade visual, uniformes, tipografia e disputa bilionária por audiência, marketing esportivo nunca esteve tão em evidência A Copa do Mundo de 2026 terminou com a Espanha erguendo a taça pela segunda vez, ao vencer a Argentina por 1 a 0 na prorrogação. O Brasil encerrou a competição na 11ª colocação, eliminado ainda nas oitavas […]

Governança

24 de agosto de 2026

Governança corporativa: entre o controle e a responsabilidade

O que as crises corporativas e os erros cometidos nos casos Enron, FTX e Americanas podem ensinar Uma empresa pode ter conselho de administração, auditoria independente, comitê de auditoria, código de conduta, políticas de compliance e dezenas de mecanismos de controle e, ainda assim, caminhar para o colapso. A pergunta incômoda é: se todos esses […]

Educação

21 de agosto de 2026

A educação cibernética como vantagem competitiva na economia digital

Empresas que investem apenas em tecnologia continuam vulneráveis a riscos A economia tornou-se digital. Essa afirmação, que há poucos anos poderia soar como diagnóstico de tendência, hoje descreve uma realidade consolidada. Empresas, consumidores, instituições financeiras, governos e profissionais passaram a depender de plataformas conectadas para realizar transações, compartilhar informações, contratar serviços, consumir conteúdo, estudar, trabalhar […]

Comportamento Consumidor

19 de agosto de 2026

Racionalidade e o contágio no consumo

Como os livros de colorir para adultos ajudam a compreender emoções, influência social e novas febres de mercado De tempos em tempos, determinados produtos ultrapassam sua função original e se transformam em verdadeiras modas de consumo, influenciando escolhas individuais e comportamentos coletivos. Os livros de colorir para adultos são um exemplo particularmente ilustrativo desse fenômeno. […]

Digital

10 de agosto de 2026

Quem sou eu além do algoritmo?

Construção de identidade e posicionamento depende de processos que envolvem repertório, interpretação e experiência Essa é uma pergunta que tem se tornado cada vez mais recorrente na minha prática como criadora de conteúdo e consultora. Em um ambiente digital altamente mediado por sistemas de distribuição, passamos grande parte do tempo ajustando linguagem, formato e timing […]

Consumidor Digital

31 de julho de 2026

A ascensão do Substack

Plataforma permite que autores publiquem newsletters por meio de assinaturas, transformando conteúdo em produto final Estou viciada em Substack. E a razão não está na plataforma. Simplesmente porque não há ali os mecanismos clássicos que sustentaram a lógica das redes sociais na última década. Não existe um feed infinito orientado por estímulos intermitentes e o […]

Gestão Tributária

01 de setembro de 2026

Reforma tributária e planejamento patrimonial no campo

Eficiência para gerenciar os impostos facilita a governança e permite organizar a sucessão familiar A organização patrimonial rural virou uma medida estratégica diante da reforma tributária no Brasil, que entrou em vigor neste ano. O planejamento das atividades e da gestão do patrimônio rural, por meio de ferramentas como a transição da Pessoa Física para […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inteligência Artificial

05 de agosto de 2026

Dentro da empresa e fora do radar: os riscos da Shadow AI

Segundo a Microsoft, 75% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho sem homologação da empresa O uso da inteligência artificial generativa já faz parte da rotina corporativa. Ferramentas como ChatGPT, Copilot e outras plataformas ajudam profissionais a produzir textos, analisar dados, criar apresentações e acelerar tarefas em praticamente todos os setores. Mas esse avanço […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Estrategia

02 de julho de 2026

O futuro como competência

Interesse acadêmico reforça a projeção de cenários como ferramenta essencial para a tomada de decisões Enquanto algumas empresas ainda tentam acertar o próximo passo, outras já trabalham com múltiplos futuros possíveis — e se preparam para todos eles. Mas afinal, o que significa “pensar o futuro”? É tendência, é estratégia ou uma nova competência que […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

Tecnologia

21 de maio de 2026

Corredor Agro SP: inovação, articulação institucional e futuro

Pecege comanda operação executiva das atividades do ecossistema de 400 km que ficou conhecido como Vale do Silício do agro brasileiro Em 2025, além de assumir a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba, o Instituto Pecege também foi designado para comandar a operação executiva das atividades do Corredor de Inovação Agropecuária do Estado, o chamado […]

Educação

27 de abril de 2026

Como transformar um TCC em negócio

Nova gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba oferece consultoria a egressos de MBAs O novo diretor de projetos do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP), Alexandre Barreto, costuma dizer que uma das maiores recompensas que já teve na vida foi ver seus orientandos do MBA USP/Esalq estruturarem empresas a partir de seus trabalhos de conclusão de […]

Tecnologia

20 de março de 2026

O repertório humano na era da IA

Pensamento crítico e criatividade são insubstituíveis no trabalho do profissional de marketing A Inteligência Artificial (IA) é capaz de feitos incríveis, mas ainda não possui a capacidade de julgamento, empatia, intuição e criatividade estratégica necessárias para fazer o trabalho de um bom profissional de marketing. Nessa área, é importante saber usar a ferramenta para automatizar […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

23 de fevereiro de 2026

ESG como estratégia de crescimento em uma cooperativa do RS

Santa Clara equilibra responsabilidade social e ambiental com inovação Fundada em 1911 por imigrantes italianos em Carlos Barbosa, na serra gaúcha, a Cooperativa Santa Clara é um exemplo de que é possível equilibrar o crescimento econômico com a responsabilidade social e ambiental. De uma pequena empresa de produção de queijos, a organização evoluiu para um […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

22 de janeiro de 2026

Brasil livre de febre aftosa: o que muda para a carne brasileira?

Com um rebanho de mais de 200 milhões de cabeças de gado, o país é atualmente o líder em exportações O Brasil recebeu recentemente, pela primeira vez, a certificação de país livre de febre aftosa sem vacinação, conferida pela Organização Mundial de Saúde Animal (OMSA). O selo fortalece a posição do país como fornecedor de carne confiável para o […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

09 de dezembro de 2025

Inovação: o novo ciclo do Parque Tecnológico de Piracicaba

Instituto Pecege assume a gestão apostando na criação de novos negócios A partir de 2026, o Instituto Pecege assumirá a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP). Entre suas responsabilidades estarão a administração, operação, manutenção e expansão do parque, além do fomento de atividades de inovação, empreendedorismo e ciência e tecnologia. A escolha foi feita […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

06 de julho de 2026

Arquitetura de Grande Porte: Gestão de Mudanças DSR-SCRUM

Mônica Alessandra Guerios; Maria do Carmo Assis Todorov Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação. A arquitetura e o urbanismo configuram-se como bases imprescindíveis em um espaço urbano cada vez mais complexo e desafiador, onde a intrínseca conexão entre questões sociais, ambientais e tecnológicas […]