Catharine Perricci de Oliveira; Marianna Cardi Peccinelli

DOI: 10.22167/2675-6528-202600660

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente complexidade das operações financeiras no agronegócio exige processos estruturados para garantir controle, rastreabilidade e mitigação de riscos no gerenciamento contratual. O objetivo deste estudo foi analisar o gerenciamento de contratos financeiros na tesouraria de uma empresa do agronegócio. Realizou-se uma pesquisa aplicada, exploratório-descritiva, com abordagem quali-quantitativa, utilizando estudo de caso, levantamento tipo “survey” com escala Likert (n=10), análise SWOT, avaliação de maturidade baseada no Organizational Project Management Maturity Model [OPM3] e plano de ação 5W2H. Os resultados indicaram que o processo apresentava maturidade intermediária, situada entre os níveis padronizado e em desenvolvimento. Identificaram-se como pontos fortes a validação jurídica, com 90% de concordância total sobre sua efetividade na mitigação de riscos, e a aderência dos contratos ao negociado, com 80% de concordância total, além da clareza nas alçadas de aprovação e responsabilidades. Contudo, foram observadas fragilidades no controle e monitoramento operacional, incluindo dependência de controles manuais e planilhas, ausência de integração com sistemas Enterprise Resource Planning [ERP] e ocorrência de retrabalho por erros de preenchimento. Verificou-se também dispersão nas percepções sobre a confiabilidade das informações e a padronização do acompanhamento das assinaturas. Concluiu-se que, apesar da governança consolidada, a eficiência do processo era limitada por lacunas sistêmicas, sendo a padronização do fluxo e a adoção de soluções integradas fatores críticos para a evolução da maturidade e a melhoria do desempenho operacional.

Palavras-chave: Aquisições; Controle interno; Eficiência operacional; Mitigação de riscos.

1. Introdução

O agronegócio brasileiro ocupa uma posição de destaque na economia nacional, exercendo influência direta sobre o Produto Interno Bruto, o desempenho das exportações e a geração de empregos. A dinâmica do setor é marcada por um elevado volume de transações, forte integração entre cadeias produtivas e intensa relação com fornecedores, <em>tradings</em> e instituições financeiras. Nesse ambiente de alta complexidade operacional e contratual, a coordenação eficiente dessas relações torna os contratos instrumentos essenciais para garantir segurança jurídica, previsibilidade financeira e estabilidade nas operações (Cruz et al., 2022).

Além de sua relevância econômica, o setor caracteriza-se pela exposição constante a variáveis externas, como volatilidade cambial, condições climáticas, alterações regulatórias e oscilações de mercado. Tais fatores ampliam a dependência de mecanismos formais que assegurem a rastreabilidade das obrigações assumidas e a transparência das operações financeiras (Lopes et al., 2023). Nesse cenário, a Tesouraria assume um papel estratégico, uma vez que concentra a administração dos compromissos financeiros, o relacionamento com bancos e a formalização de instrumentos contratuais que viabilizam as atividades da empresa. A eficiência dessa área impacta diretamente a capacidade de honrar pagamentos, acessar crédito e manter o equilíbrio financeiro. Dessa forma, o gerenciamento de contratos financeiros deixa de ser apenas uma atividade administrativa e passa a representar um processo fundamental para a sustentabilidade do negócio (Rocha et al., 2023).

Sob a perspectiva da gestão de projetos, processos organizacionais complexos demandam planejamento estruturado, definição clara de responsabilidades e mecanismos contínuos de monitoramento e controle (PMI, 2021). A aplicação desses princípios em ambientes contratuais favorece maior previsibilidade na execução das atividades, redução de retrabalho e melhoria da comunicação entre áreas. Ao organizar o fluxo de trabalho de maneira sistemática, a gestão de projetos contribui para transformar práticas dispersas em processos gerenciáveis (Akrong et al., 2022). O gerenciamento das aquisições destaca-se como área particularmente relevante nesse contexto, pois trata da formalização, administração e controle dos acordos estabelecidos com partes externas. A efetividade dessa gestão depende da clareza dos requisitos, da definição de alçadas e da capacidade de acompanhar a evolução das etapas contratuais até seu encerramento. Falhas nesses mecanismos podem gerar impactos significativos em prazo, custo e qualidade das operações (Lima et al., 2019).

O controle adequado dos contratos requer visibilidade das informações, padronização de procedimentos e integração entre os atores envolvidos. Ambientes nos quais esses elementos não estão plenamente estabelecidos tendem a apresentar maior variabilidade na execução das tarefas, dependência de conhecimento individual e dificuldades de rastreamento documental. Tais características reduzem a confiabilidade do processo e aumentam a exposição a riscos operacionais e financeiros (Al-Marri et al., 2025). A maturidade do processo contratual está associada à capacidade da organização de executar suas atividades de forma consistente e previsível. Processos maduros apresentam formalização, monitoramento sistemático e utilização das informações para suporte à decisão. Em contrapartida, níveis mais baixos de maturidade costumam ser marcados por controles paralelos, intervenções corretivas frequentes e limitações na integração entre áreas (Abreu et al., 2025).

No agronegócio, onde as margens podem ser sensíveis a variações de mercado e as decisões financeiras oportunas, a evolução da maturidade dos processos torna-se fator determinante para a manutenção da competitividade. Estruturas capazes de assegurar controle eficiente dos contratos financeiros contribuem para reduzir incertezas, aumentar a confiabilidade das operações e apoiar o crescimento sustentável das organizações (Mueller e Mueller, 2016). Entretanto, mesmo em ambientes com relevância estratégica reconhecida, é comum observar desafios relacionados à padronização das atividades, à consolidação das informações e à articulação entre tesouraria, jurídico e demais áreas. A coexistência de práticas formais e informais pode gerar lacunas de controle, retrabalho e dificuldades na obtenção de dados confiáveis para apoio à gestão (Cavallito et al., 2026).

Essas limitações evidenciam a necessidade de compreender o processo de forma estruturada, identificando pontos fortes e fragilidades que influenciam seu desempenho. A adoção de uma abordagem analítica permite direcionar esforços para iniciativas que promovam maior eficiência, transparência e governança, alinhadas às demandas do setor e às expectativas dos <em>stakeholders</em> (Lopes et al., 2023). A relevância dessa discussão é ampliada pela crescente pressão por resultados, conformidade regulatória e capacidade de resposta rápida às mudanças do ambiente econômico. Organizações que investem na melhoria de seus processos contratuais tendem a apresentar melhor desempenho financeiro, menor exposição a riscos e maior confiabilidade perante parceiros e investidores (Lopes et al., 2023). Diante desse contexto, este trabalho tem como objetivo analisar o gerenciamento de contratos financeiros na tesouraria de uma empresa do agronegócio.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como aplicada, de natureza exploratório-descritiva, adotando uma abordagem quali-quantitativa (Guerra et al., 2024). Do ponto de vista metodológico, o estudo foi classificado como exploratório, por permitir maior familiaridade com o fenômeno investigado e a identificação de lacunas no processo. Adicionalmente, foi descritivo, ao sistematizar e analisar as práticas existentes com base na percepção dos participantes.

A estratégia de pesquisa empregou um estudo de caso participativo, complementado por um levantamento do tipo “survey” com escala Likert. A abordagem quantitativa foi operacionalizada por meio da aplicação de um questionário estruturado, possibilitando a mensuração das percepções dos respondentes. A abordagem qualitativa foi utilizada na interpretação dos dados, considerando o contexto organizacional e as evidências observadas no ambiente de estudo.

O ambiente de estudo consistiu em uma empresa do setor de insumos agrícolas, com atuação na produção e distribuição de fertilizantes, defensivos e serviços, e forte presença no varejo. A empresa está localizada em São Paulo. No desenvolvimento do estudo, o pesquisador atuou de maneira participativa, acompanhando rotinas, interagindo com os profissionais envolvidos e contribuindo para a sistematização das informações necessárias à compreensão do processo.

O público-alvo da pesquisa foi composto por profissionais atuantes nas áreas de tesouraria e financeiro, diretamente envolvidos no fluxo de gerenciamento dos contratos financeiros. A amostra do estudo foi não probabilística, do tipo intencional, com os participantes selecionados deliberadamente com base em critérios previamente definidos, como experiência profissional, nível de conhecimento do processo e participação direta nas rotinas de gestão contratual.

Como critério de inclusão, foram considerados profissionais com envolvimento efetivo nas atividades de controle, validação, acompanhamento ou aprovação de contratos. Foram excluídos colaboradores sem participação direta no processo contratual, visando assegurar que as respostas refletissem a realidade operacional e gerencial do objeto de estudo. O questionário foi encaminhado a 12 profissionais, dos quais 10 responderam integralmente.

Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado, elaborado com base nos princípios do gerenciamento das aquisições em projetos, conforme a base conceitual do PMBOK, e adaptado à realidade organizacional da tesouraria. O instrumento de pesquisa foi construído para refletir as principais etapas do ciclo contratual, abrangendo desde o planejamento e a padronização até o encerramento e o arquivamento dos contratos.

O questionário foi composto por 15 afirmações avaliativas, organizadas em cinco blocos temáticos: Planejamento e padronização (itens 1 a 3), Coordenação com partes internas e externas (itens 4 a 6), Controle e monitoramento (itens 7 a 9), Conformidade e qualidade do processo (itens 10 a 12) e Encerramento e arquivamento (itens 13 a 15). As respostas foram avaliadas por meio de uma escala Likert de cinco pontos, variando de 1 (Discordo totalmente) a 5 (Concordo totalmente) (KooeYang, 2025).

O questionário foi disponibilizado em formato digital durante o mês de janeiro de 2026. Após a coleta, os dados foram organizados e tratados para fins de análise quantitativa e qualitativa. A análise quantitativa foi conduzida por meio de estatística descritiva, com apresentação dos resultados em valores absolutos e percentuais.

As questões abertas foram analisadas por meio de análise de conteúdo temática, permitindo identificar padrões recorrentes, desafios percebidos e sugestões de melhoria relacionadas ao gerenciamento dos contratos financeiros. As categorias emergentes foram posteriormente quantificadas, possibilitando a integração entre os achados qualitativos e quantitativos e fortalecendo a consistência da análise dos resultados.

A análise SWOT foi empregada como procedimento metodológico de apoio ao diagnóstico do processo de gerenciamento de contratos financeiros. Essa técnica possibilitou a organização estruturada de fatores internos, representados por forças e fraquezas, e de fatores externos, representados por oportunidades e ameaças, que influenciam o desempenho do processo analisado (Ventura e Suquisaqui, 2020). O objeto da análise correspondeu ao fluxo contratual conduzido pela tesouraria, abrangendo desde o recebimento até o encerramento dos contratos.

A aplicação da análise SWOT consistiu na classificação das informações obtidas no questionário, tanto as respostas estruturadas quanto os relatos das questões abertas, nas quatro dimensões da matriz, respeitando a natureza interna ou externa de cada fator. Este procedimento serviu como base metodológica para a análise de maturidade e para a proposição de ações de melhoria.

A análise de maturidade foi fundamentada nos princípios do “Organizational Project Management Maturity Model” [OPM3], desenvolvido pelo PMI (2021). Inicialmente, definiu-se o escopo da avaliação, delimitando o processo desde o recebimento do contrato, validações internas, sequência de assinaturas, monitoramento e encerramento/arquivamento. Em seguida, foram estabelecidas as dimensões avaliativas coerentes com o fluxo contratual estudado, contemplando: planejamento e padronização; coordenação com partes internas e externas; controle e monitoramento; conformidade e qualidade do processo; e encerramento e arquivamento.

Para garantir consistência, cada dimensão foi associada aos itens correspondentes do questionário estruturado, assegurando rastreabilidade entre os dados coletados e a avaliação de maturidade. Para interpretação dos resultados, adotou-se uma escala conceitual de cinco níveis de maturidade: Inicial, Em desenvolvimento, Padronizado, Gerenciado e Otimizado, estruturada com base na lógica evolutiva proposta pelo OPM3. Esses níveis foram definidos considerando critérios como formalização de práticas, padronização de processos, previsibilidade dos resultados, consistência entre áreas e presença de mecanismos estruturados de controle e melhoria contínua.

Os dados foram triangulados para apoiar a interpretação da maturidade, realizando-se análise temática dos relatos e vinculando-os às dimensões avaliativas. As evidências consolidadas foram comparadas aos critérios de cada nível de maturidade, analisando cada dimensão no nível conceitual mais compatível com a combinação de grau de formalização percebido, consistência das respostas, presença de elementos de controle, previsibilidade e governança. A maturidade global do processo foi estabelecida por meio da síntese das classificações dimensionais, considerando a predominância dos níveis identificados e o comportamento do processo ao longo do fluxo contratual.

A análise 5W2H foi empregada como procedimento metodológico para organizar a proposição de melhorias no processo de gerenciamento de contratos financeiros, assumindo caráter propositivo e gerencial. Sua aplicação ocorreu após a consolidação do diagnóstico do processo, com o objetivo de converter as fragilidades e oportunidades identificadas em ações estruturadas, claras e viáveis para o contexto da tesouraria analisada.

Como parte do procedimento metodológico propositivo do estudo, realizou-se o mapeamento e a padronização do fluxo de aprovação e assinatura dos contratos financeiros no âmbito da tesouraria. O trabalho teve início com a identificação das atividades praticadas no processo contratual, a partir do levantamento das rotinas executadas pelos profissionais envolvidos. Foram registradas as sequências de tarefas, os pontos de decisão e as interações estabelecidas entre a Tesouraria, o Jurídico e as partes externas, compondo a representação do fluxo vigente.

Na etapa seguinte, as atividades identificadas foram organizadas em uma estrutura sequencial, contemplando o percurso do contrato desde o recebimento até o encerramento. Para cada fase do processo, foram definidos os responsáveis pela execução, bem como os momentos formais de encaminhamento e validação necessários para a continuidade do fluxo. Esse procedimento permitiu consolidar as informações levantadas em um roteiro operacional único.

Por fim, o fluxo estruturado foi consolidado em uma representação formal do processo, na qual se estabeleceram as etapas, a ordem de execução e os critérios de transição entre conferência inicial, validação jurídica, definição de alçadas, encaminhamento para assinaturas e arquivamento. Essa representação passou a constituir a referência metodológica para a compreensão e a análise do processo contratual no contexto do estudo.

Em função da natureza aplicada da pesquisa, da inexistência de coleta de dados sensíveis e da participação exclusiva de adultos em contexto organizacional, o estudo foi dispensado de apreciação pelo sistema CEP/CONEP, estando respaldado pelo Formulário de Dispensa de Ética [FDE] emitido pela ESALQ/USP. Todos os participantes foram devidamente informados sobre os objetivos da pesquisa e manifestaram concordância com sua participação por meio do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido [TCLE].

3. Resultados e Discussão

O gerenciamento de contratos financeiros na tesouraria da empresa do agronegócio revelou um cenário de maturidade intermediária, caracterizado por pontos fortes na governança e conformidade jurídica, mas também por fragilidades operacionais significativas. A pesquisa identificou que, embora existam práticas formalizadas e um reconhecimento da importância da validação jurídica, a eficiência do processo é comprometida pela dependência de controles manuais e pela ausência de integração sistêmica. Esses achados apontam para a necessidade de otimização para garantir maior rastreabilidade e mitigar riscos, alinhando-se aos princípios da gestão de projetos para processos complexos (PMI, 2021).

Inicialmente, o diagnóstico do processo de gerenciamento de contratos financeiros revelou que o fluxo se inicia com o recebimento dos documentos, seguido por validação jurídica e encaminhamento para assinaturas, conforme alçadas internas. A comunicação entre as partes envolvidas ocorria predominantemente por e-mail, e o acompanhamento das etapas era realizado por meio de planilhas e controles administrativos mantidos pela própria área. O monitoramento das assinaturas exigia acompanhamento contínuo da tesouraria, com interações em plataformas eletrônicas, e o arquivamento final era feito em diretórios da rede corporativa, com registro de informações essenciais. Contudo, observou-se que a condução das atividades variava conforme o tipo de contrato e a experiência dos profissionais, indicando uma falta de padronização que pode gerar inconsistências.

Perfil e experiência dos participantes da pesquisa

A pesquisa contou com 10 respostas válidas, representando um índice de retorno de aproximadamente 67%, considerado adequado para estudos de caso em ambientes organizacionais com profissionais de múltiplas atribuições (Goodfellow, 2023). A análise do perfil dos respondentes revelou que 50% possuíam entre um e três anos de atuação na empresa, 30% entre três e cinco anos, e 20% mais de cinco anos. Essa distribuição indica que todos os participantes possuíam experiência consolidada, o que confere robustez às percepções coletadas sobre o funcionamento dos processos analisados, combinando visões recentes e maduras.

Em relação ao envolvimento no fluxo de contratos financeiros, 50% dos respondentes atuavam em atividades operacionais, 30% participavam de múltiplas etapas, 10% exerciam funções analíticas e 10% estavam envolvidos em atividades de aprovação. Essa composição da amostra garantiu uma compreensão abrangente do processo, englobando tanto a execução prática quanto os aspectos de controle e decisão. A predominância de profissionais com vivência operacional direta reforça a validade das percepções sobre as rotinas diárias e os desafios enfrentados no gerenciamento dos contratos.

No que tange à padronização dos contratos, 50% dos respondentes concordaram parcialmente e 30% concordaram totalmente que os contratos seguem modelos padronizados. No entanto, 20% manifestaram discordância total ou parcial, indicando que, embora a prática de modelos padronizados seja predominante, sua percepção é desigual entre os profissionais. Essa heterogeneidade pode ser atribuída à diversidade de contratos e à interação com diferentes instituições financeiras, impactando a consistência do gerenciamento das aquisições (Domingues e Ribeiro, 2023).

A clareza das etapas do fluxo contratual foi percebida de forma positiva por 80% dos respondentes, que se posicionaram em concordância parcial ou total. Contudo, 20% discordaram totalmente, sugerindo que o conhecimento sobre as etapas, embora formalmente estruturado, não é uniformemente disseminado. Essa lacuna pode comprometer a previsibilidade do processo e aumentar a probabilidade de atrasos ou retrabalho, especialmente em fluxos que dependem de múltiplas validações (Elseknidy et al., 2024).

As alçadas de aprovação demonstraram maior consistência nas percepções, com 50% dos respondentes concordando totalmente e 30% concordando parcialmente sobre sua boa definição. Apenas 20% manifestaram discordância total. Essa predominância de concordância total indica que os limites de autoridade e as responsabilidades pelas decisões contratuais estão relativamente bem estabelecidos, o que é fundamental para a mitigação de riscos financeiros e legais e para o fortalecimento da governança no gerenciamento das aquisições (Hartono et al., 2019).

A comunicação entre a Tesouraria e o Jurídico apresentou maior dispersão nas respostas, com 40% dos respondentes indicando concordância parcial e 30% concordância total. Entretanto, 20% permaneceram neutros e 10% discordaram totalmente. Esse resultado sugere que, embora a comunicação seja funcional para a maioria, ainda existem fragilidades na interface entre as áreas, o que pode afetar o alinhamento de prazos, a interpretação contratual e o tempo de conclusão dos contratos, aspectos críticos em processos de aquisições (Mahdi et al., 2021).

A definição das responsabilidades entre as áreas revelou forte predominância de concordância, com 50% dos respondentes concordando totalmente e 30% concordando parcialmente. Apenas 20% indicaram discordância. Esse padrão sugere que os papéis organizacionais estão majoritariamente claros, o que favorece a coordenação do fluxo contratual, a responsabilização pelas etapas e o controle das aquisições ao longo de seu ciclo de vida (Pacheco et al., 2023).

Em relação ao retorno de bancos e fornecedores dentro dos prazos adequados, 50% dos respondentes concordaram totalmente e 30% concordaram parcialmente, enquanto 20% posicionaram-se de forma neutra. A ausência de respostas de discordância sugere que, apesar de eventuais variações, o retorno de agentes externos é percebido como satisfatório pela maioria. Contudo, a presença de respostas neutras reforça a dependência do processo em relação a atores externos, demandando monitoramento contínuo e comunicação estruturada (Lima et al., 2019).

Controle e Monitoramento dos Contratos

No que se refere ao controle dos contratos em planilhas ou sistemas corporativos, as percepções foram divididas. Trinta por cento dos participantes indicaram concordância parcial e outros 30% concordância total, enquanto 20% manifestaram discordância total, 10% discordância parcial e 10% permaneceram neutros. Essa dispersão de respostas evidencia que, embora existam mecanismos formais de controle, sua efetividade não é percebida de maneira uniforme, sugerindo limitações na padronização, usabilidade dos sistemas ou consistência dos registros no acompanhamento contratual (Chaabouni et al., 2024).

A completude e confiabilidade das informações registradas sobre os contratos foram avaliadas com 40% de concordância parcial e 20% de concordância total. Em contrapartida, 20% dos participantes indicaram discordância total, 10% discordância parcial e 10% resposta neutra. Esse padrão revela que, embora a maioria reconheça a existência de registros confiáveis, ainda há uma percepção relevante de fragilidade na qualidade das informações, um aspecto crítico para o controle eficaz das aquisições e para a tomada de decisão financeira (Suresh e Annamalai, 2024).

O acompanhamento do status de assinatura mostrou maior polarização nas respostas. Cinquenta por cento dos respondentes concordaram totalmente, mas 20% manifestaram discordância total, 10% discordância parcial e 20% posicionaram-se de forma neutra. A predominância de concordância total sugere que o monitoramento das assinaturas é uma prática consolidada para parte significativa dos participantes. No entanto, a presença de respostas neutras e discordantes indica que esse acompanhamento pode não ocorrer de forma sistemática e padronizada em todos os casos, apontando para oportunidades de melhoria na consistência do processo.

A aderência dos contratos assinados ao que foi efetivamente negociado apresentou resultados significativamente mais consistentes, com 80% dos respondentes indicando concordância total e 10% concordância parcial. Apenas 10% manifestaram discordância total. Esse achado evidencia uma forte percepção de alinhamento entre a negociação e a formalização contratual, indicando a eficácia dos mecanismos de validação e controle antes da assinatura final (KoeKim, 2019). Essa consistência reforça a segurança jurídica e a confiabilidade dos acordos estabelecidos.

A contribuição da validação jurídica para a redução de riscos financeiros e legais também demonstrou elevada convergência nas respostas, com 90% dos respondentes indicando concordância total e 10% concordância parcial. Não houve respostas de discordância total. Esse resultado reforça o papel estratégico da área jurídica no gerenciamento das aquisições, especialmente na mitigação de riscos associados a contratos financeiros, consolidando a governança e a previsibilidade do processo.

Por fim, a avaliação sobre se o processo atual reduz a ocorrência de retrabalho ou correções posteriores apresentou maior dispersão. Trinta por cento dos respondentes concordaram totalmente e 20% concordaram parcialmente, enquanto 20% manifestaram discordância total e 30% discordância parcial. Esse resultado sugere que, embora o processo apresente pontos fortes em termos de validação e conformidade, ainda existem fragilidades operacionais que podem gerar retrabalho, especialmente nas etapas de controle e monitoramento contínuo (Clemente e Domingues, 2023).

Resultados detalhados das questões abertas do questionário

As questões abertas do questionário, respondidas por 10 participantes, revelaram os principais desafios e melhorias necessárias no fluxo de gerenciamento de contratos financeiros. A análise temática das respostas permitiu agrupar os relatos por similaridade e quantificar a frequência de ocorrência de cada tema. A dependência de controles manuais foi o aspecto mais frequentemente mencionado, com seis menções, indicando o uso intensivo de planilhas e registros manuais para controle de formalizações, vigência e arquivamento, o que amplia a exposição a erros operacionais e atrasos.

A ausência de integração com o sistema ERP corporativo surgiu como o segundo desafio mais recorrente, mencionada em cinco respostas. Os relatos indicaram que a falta de um sistema integrado obriga a duplicidade de registros e dificulta o acompanhamento centralizado dos contratos, especialmente no controle de contratos vigentes e encerrados. O retrabalho e os erros de preenchimento foram citados em quatro respostas, sendo associados à inclusão manual de dados e à inexistência de validações automáticas, evidenciando fragilidades no controle da qualidade das informações contratuais ao longo do processo.

As dificuldades no acompanhamento do processo de assinaturas, relacionadas às alçadas organizacionais e à rotatividade de procuradores, apareceram em três respostas. Os participantes destacaram a complexidade de identificar responsáveis, acompanhar a sequência correta de assinaturas e monitorar prazos, especialmente em contratos com múltiplas partes. A padronização de nomes e numeração dos contratos foi mencionada em duas respostas, assim como a integração entre áreas e partes envolvidas, indicando desafios adicionais relacionados à organização das informações e ao alinhamento interfuncional.

Em relação às melhorias sugeridas, a implementação de um sistema de gestão de contratos foi a proposta mais convergente, mencionada em sete respostas. Os participantes indicaram que uma plataforma dedicada centralizaria informações, reduziria controles paralelos e aumentaria a rastreabilidade. A integração do gerenciamento de contratos ao ERP corporativo foi citada em seis respostas, evidenciando a expectativa de eliminação de registros duplicados e maior consistência dos dados. A automação dos controles e do arquivamento também foi mencionada em seis respostas, com foco na redução do trabalho manual e do retrabalho.

A necessidade de monitoramento em tempo real, com acompanhamento de prazos e indicadores do processo contratual, apareceu em quatro respostas, indicando a demanda por maior visibilidade e controle gerencial. O fortalecimento dos mecanismos de compliance e auditoria foi mencionado em três respostas, assim como a padronização dos fluxos de aprovação e arquivamento. Esses resultados evidenciam uma preocupação não apenas com a eficiência operacional, mas também com a governança, transparência e mitigação de riscos no gerenciamento dos contratos financeiros.

Matriz SWOT

A análise SWOT do processo de gerenciamento de contratos financeiros revelou um conjunto consistente de forças internas, oportunidades externas, fraquezas internas e ameaças externas. As forças internas estão relacionadas à governança, conformidade e segurança jurídica, com elevada concordância sobre a efetividade da validação jurídica (nove concordâncias totais) e o alinhamento entre o negociado e o formalizado (oito concordâncias totais). A clareza nas alçadas de aprovação e responsabilidades também se destacou como ponto positivo, contribuindo para a tomada de decisão estruturada e o fortalecimento da governança contratual.

Por outro lado, as fraquezas internas concentram-se nos mecanismos operacionais de controle e monitoramento. A dependência de controles manuais e planilhas (seis menções) e a ausência de integração com o ERP (cinco menções) são as principais fragilidades, resultando em retrabalho e erros de preenchimento (quatro menções). Dificuldades no acompanhamento do status de assinaturas (três menções) e padronização insuficiente na identificação dos contratos (duas menções) também foram observadas, indicando limitações na eficiência operacional e rastreabilidade.

As oportunidades externas apontam para um cenário favorável à evolução do processo por meio da adoção de soluções tecnológicas. A implementação de um sistema de gestão de contratos dedicado (sete menções), a integração com o ERP corporativo (seis menções) e a automação dos controles e do arquivamento (seis menções) são vistas como estratégias para centralizar informações, reduzir controles paralelos e aumentar a rastreabilidade. O monitoramento em tempo real e o fortalecimento da compliance e auditoria também são oportunidades para aprimorar a governança.

As ameaças externas incluem o risco de erros operacionais e inconsistências de informação devido à manutenção de controles manuais, atrasos na formalização e conclusão dos contratos por falhas de monitoramento e dependência de agentes externos. A exposição a riscos legais e financeiros, a perda de rastreabilidade e a dependência excessiva do conhecimento individual dos colaboradores são fatores que podem impactar negativamente o desempenho do processo, especialmente em cenários de aumento do volume contratual.

Análise de Maturidade do Processo de Gerenciamento de Contratos

A análise de maturidade, fundamentada no Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (PMI, 2021), classificou o processo de gerenciamento de contratos financeiros como situado entre os níveis Padronizado e Em desenvolvimento, com ilhas de maturidade gerenciada na dimensão de conformidade jurídica. Essa classificação considera não apenas a existência de práticas formais, mas também sua consistência, integração e previsibilidade. A maioria dos respondentes concordou com a existência de modelos contratuais e definição de alçadas, indicando formalização dos principais elementos do processo.

Contudo, a presença de respostas de discordância e relatos sobre dificuldades de padronização e integração sistêmica evidencia que tais práticas não são percebidas de forma homogênea. Assim, embora o planejamento do processo esteja estabelecido, sua aplicação ainda depende de controles paralelos e conhecimento tácito, características de um nível intermediário de maturidade. A dimensão de controle e monitoramento, por sua vez, apresenta um nível de maturidade em desenvolvimento. Apesar da existência de controles em planilhas e mecanismos de acompanhamento das assinaturas, a elevada dispersão de respostas e os relatos sobre dependência de controles manuais (seis menções), ausência de integração com o ERP (cinco menções) e retrabalho (quatro menções) indicam que o controle ocorre de forma reativa e descentralizada, com baixa automação e limitada rastreabilidade.

Os resultados associados à conformidade e à validação jurídica, por outro lado, indicam um nível de maturidade gerenciado. A elevada concordância nos itens relacionados à aderência dos contratos ao que foi negociado e à contribuição da validação jurídica para a redução de riscos demonstra que essa etapa do processo é bem estruturada, consistente e reconhecida como efetiva. A baixa ocorrência de respostas negativas sugere que os mecanismos de governança e mitigação de riscos legais estão consolidados e funcionam de forma previsível. A análise integrada das questões abertas revela que a integração sistêmica representa o principal fator limitante para a evolução da maturidade do processo.

A recorrência de sugestões relacionadas à implementação de sistemas de gestão de contratos (sete menções), integração com ERP (seis menções) e automação (seis menções) evidencia que o processo ainda não alcançou um nível de maturidade gerenciado de forma sistêmica. A ausência de ferramentas integradas compromete a visibilidade, o monitoramento contínuo e a consolidação das informações, restringindo o avanço para níveis mais elevados de maturidade. A evolução da maturidade do processo está diretamente associada à adoção de soluções sistêmicas integradas, à automação dos controles e ao fortalecimento do monitoramento contínuo, aspectos amplamente apontados pelos próprios respondentes nas questões abertas do questionário.

Análise 5W2H

A metodologia 5W2H foi aplicada para estruturar e sistematizar a proposição de ações de melhoria, com base nos resultados do questionário, da análise SWOT e da análise de maturidade. As ações propostas concentram-se principalmente na implementação de soluções sistêmicas para o gerenciamento dos contratos, incluindo a adoção de um sistema específico de gestão contratual, a integração com o ERP corporativo e a automação dos controles e do arquivamento. Essas ações foram definidas com base na recorrência de problemas relacionados à dependência de controles manuais, ao retrabalho e à ausência de integração sistêmica, amplamente evidenciados nas respostas ao questionário e na análise SWOT.

O componente “Why” (por que será feito) está diretamente relacionado à necessidade de redução de riscos operacionais, legais e financeiros, bem como ao aumento da eficiência e da confiabilidade do processo. As análises indicaram que a manutenção de controles manuais e descentralizados compromete a rastreabilidade, amplia a probabilidade de erros e dificulta o monitoramento contínuo dos contratos. Dessa forma, as ações propostas buscam mitigar essas fragilidades, elevar o nível de maturidade do processo e fortalecer a governança contratual.

Quanto ao “Where” (onde será feito), as ações concentram-se predominantemente no âmbito da Tesouraria Backoffice, área diretamente responsável pelo controle e monitoramento dos contratos financeiros, com interface direta com as áreas de Tecnologia da Informação, Jurídico e Compliance. Essa definição reflete a natureza interfuncional do processo contratual e a necessidade de atuação integrada entre as áreas envolvidas para a efetiva implementação das melhorias propostas.

Em relação ao “When” (quando será feito), as ações foram distribuídas entre curto e médio prazo, considerando sua complexidade e impacto no processo. Medidas como a padronização de fluxos, nomenclaturas e responsabilidades podem ser implementadas em curto prazo, enquanto iniciativas estruturantes, como a implementação de sistemas e a integração com o ERP, demandam planejamento mais detalhado e horizonte de médio prazo. Essa priorização permite avanços graduais e sustentáveis no gerenciamento dos contratos.

O elemento “Who” (quem será responsável) define a Tesouraria como principal responsável pela condução das ações, em conjunto com as áreas de TI, Jurídico e Compliance, conforme a natureza de cada iniciativa. Essa definição reforça a importância da responsabilidade compartilhada e do alinhamento interfuncional para a efetividade do plano de ação, evitando a concentração das melhorias em uma única área.

No que diz respeito ao “How” (como será feito), as ações propostas envolvem a padronização de procedimentos, a automatização de etapas operacionais, a implantação de ferramentas tecnológicas e o fortalecimento dos mecanismos de controle e auditoria. Essas estratégias refletem diretamente as oportunidades identificadas na análise SWOT e buscam reduzir a dependência de conhecimento individual, aumentar a previsibilidade do processo e melhorar a qualidade das informações contratuais.

Por fim, o componente “How Much” (quanto custará) foi tratado de forma indicativa, reconhecendo que os custos das ações dependem de decisões organizacionais futuras, especialmente no que se refere à aquisição ou desenvolvimento de sistemas. No entanto, as análises indicam que parte significativa das ações, como padronização de fluxos e automação de controles, pode ser implementada com baixo ou médio investimento, especialmente quando comparada aos riscos e ineficiências decorrentes da manutenção do modelo atual.

Ação proposta e executada

Como ação de curto prazo, foi proposta a padronização do fluxo de aprovação e assinatura dos contratos financeiros, com o objetivo de mitigar fragilidades operacionais identificadas no diagnóstico, especialmente aquelas relacionadas ao retrabalho, à dependência de controles manuais e à variabilidade na condução do processo. A padronização do fluxo visa aumentar a previsibilidade das etapas, promover maior clareza quanto às responsabilidades envolvidas e fortalecer os mecanismos de controle gerencial, contribuindo para a melhoria da eficiência e da governança do processo contratual.

O fluxo padronizado foi estruturado para abranger todas as etapas do ciclo contratual, desde o recebimento inicial do documento até seu arquivamento final, contemplando pontos formais de conferência, validação e registro. O processo inicia-se com o recebimento do contrato pela tesouraria, seguido de uma conferência inicial para verificação da coerência do documento em relação à negociação. Essa conferência preliminar atua como um filtro operacional, reduzindo a probabilidade de retrabalho nas etapas subsequentes.

Na sequência, o contrato é encaminhado para validação jurídica, etapa responsável pela análise de conformidade legal e mitigação de riscos. Após a avaliação do Jurídico e a incorporação de eventuais ajustes solicitados, o contrato retorna à tesouraria para nova conferência, assegurando que as alterações estejam alinhadas às condições negociadas. Em seguida, procede-se à definição da alçada de aprovação e da sequência de assinaturas, considerando as especificidades de cada contrato, como valor, tipo de operação e partes envolvidas. Essa definição prévia contribui para maior previsibilidade e organização do processo de assinatura.

O envio do contrato para assinatura ocorre por e-mail institucional ou plataforma eletrônica adequada, conforme o padrão estabelecido para cada tipo de contrato. A partir desse momento, a tesouraria realiza o monitoramento ativo do status das assinaturas, acompanhando prazos, pendências e retornos das partes envolvidas. Esse acompanhamento sistemático permite intervenções tempestivas em caso de atrasos ou inconsistências, reduzindo impactos negativos no cronograma do processo contratual.

Após a finalização do processo de assinatura, o contrato é submetido a uma conferência final, garantindo que todas as assinaturas estejam devidamente formalizadas e que a versão final corresponda ao documento aprovado. Em seguida, o contrato é arquivado em local padronizado na rede corporativa e registrado na planilha de controle da tesouraria, com a inclusão de informações como data de assinatura, responsáveis, vigência e local de arquivamento. Esse procedimento assegura a rastreabilidade dos contratos, facilita consultas futuras e apoia atividades de auditoria e controle.

De forma integrada, a padronização do fluxo de aprovação e assinatura contribui para a redução de erros operacionais, para o fortalecimento da integração entre tesouraria, Jurídico e demais áreas envolvidas, e para a melhoria da confiabilidade das informações contratuais. Além disso, trata-se de uma ação viável de curto prazo, que não depende de investimentos tecnológicos imediatos e que pode ser implementada de maneira incremental, representando um avanço significativo no nível de maturidade do gerenciamento de contratos financeiros no contexto organizacional analisado.

Os resultados obtidos ao longo deste estudo demonstraram que o processo de gerenciamento de contratos financeiros na tesouraria apresenta um nível de estruturação consistente em termos de conformidade jurídica e definição de responsabilidades, porém ainda enfrenta limitações relevantes nos mecanismos de controle e monitoramento operacional. Nesse contexto, a padronização do fluxo de aprovação e assinatura mostrou-se uma ação viável de curto prazo, capaz de organizar as etapas do processo, reduzir ambiguidades e fortalecer o controle gerencial, atendendo ao objetivo central do trabalho de analisar e propor melhorias ao gerenciamento de contratos financeiros sob a perspectiva da gestão de projetos.

4. Conclusão

O estudo buscou analisar o gerenciamento de contratos financeiros na tesouraria de uma empresa do agronegócio. Verificou-se que o processo apresentava um nível de maturidade intermediário, situado entre o padronizado e o em desenvolvimento, com uma maturidade gerenciada na dimensão de conformidade jurídica. Identificaram-se como pontos fortes a efetividade da validação jurídica na mitigação de riscos, com 90% de concordância total, e a aderência dos contratos ao negociado, com 80% de concordância total, além da clareza nas alçadas de aprovação e responsabilidades. Contudo, observaram-se fragilidades operacionais, como a dependência de controles manuais e planilhas, a ausência de integração com sistemas Enterprise Resource Planning e a ocorrência de retrabalho por erros de preenchimento. A padronização do fluxo de aprovação e assinatura dos contratos financeiros foi implementada como uma ação de curto prazo, contribuindo para maior previsibilidade das etapas, clareza nas responsabilidades e fortalecimento do controle gerencial, o que representa um avanço prático para a melhoria da eficiência e governança do processo contratual.

Apesar das contribuições apresentadas, o estudo possui limitações, como a condução da pesquisa em uma única área organizacional, o que restringe a generalização dos achados. Os dados foram obtidos a partir da percepção dos respondentes, podendo introduzir vieses. O recorte temporal não permitiu avaliar os efeitos de médio e longo prazo das ações propostas, especialmente aquelas relacionadas à automação e integração sistêmica. Para estudos futuros, sugere-se ampliar o escopo da análise para incluir outras áreas envolvidas no processo contratual, como compras, compliance e tecnologia da informação, buscando uma visão mais integrada. Recomenda-se também a realização de estudos comparativos entre organizações de diferentes portes ou setores, bem como a aplicação de metodologias quantitativas adicionais para mensurar o desempenho do processo antes e após as melhorias. Este trabalho reforça a importância de uma abordagem estruturada para o gerenciamento de contratos financeiros, alinhada aos princípios da gestão de projetos, e oferece subsídios práticos para a evolução da maturidade e a sustentabilidade das operações financeiras.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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