Yago Martins Queiroz; Emilio Antonio Amstalden

DOI: 10.22167/2675-6528-202601547

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O setor elétrico brasileiro experimentou uma expansão acelerada de fontes renováveis, demandando processos robustos de operação e manutenção nas empresas do setor. Este estudo analisou o gerenciamento de aquisições no projeto de implantação de um software de gestão da manutenção (Enterprise Asset Management – EAM) em uma empresa de energia renovável de médio porte em Goiânia, Goiás. O objetivo foi identificar como as práticas do Guia PMBOK® 7ª Edição, com foco nos domínios de Planejamento, Entrega, Incerteza e Partes Interessadas, estruturaram a seleção de fornecedor, aquisição e implantação do sistema. Adotou-se um estudo de caso com abordagem qualitativa, utilizando análise documental e observação participante dos registros do projeto, que ocorreu entre dezembro de 2024 e junho de 2025. Os resultados evidenciaram que o levantamento estruturado de requisitos possibilitou uma seleção fundamentada do software. O gerenciamento proativo dos riscos assegurou a entrega dentro do prazo e do orçamento aprovados, e o engajamento das partes interessadas mostrou-se crucial para a adoção efetiva do sistema. Concluiu-se que a aplicação dos princípios e domínios de desempenho do PMBOK® é um fator crítico de sucesso em projetos de aquisição e implantação de sistemas de gestão da manutenção no setor de energia renovável.

Palavras-chave: Energia renovável; Enterprise Asset Management; Gerenciamento de projetos; Implantação de software; PMBOK.

1. Introdução

O Brasil consolidou-se como uma das maiores potências globais em energia renovável, com 88% da capacidade instalada de geração elétrica proveniente de fontes renováveis, um percentual que supera em mais de quatro vezes a média mundial (ANEEL, 2024). Essa posição é resultado de décadas de investimento e um arcabouço regulatório robusto (Tolmasquim, 2016). A matriz energética brasileira é historicamente dominada pela geração hidrelétrica (ONS, 2023), e a energia solar fotovoltaica experimenta expansão sem precedentes, com o Brasil ultrapassando 40 GW de potência instalada e tornando-se o quinto maior mercado global (ABSOLAR, 2024). O estado de Goiás, local do estudo, destaca-se como um dos maiores produtores de energia solar no Centro-Oeste.

O crescimento do portfólio de ativos renováveis impõe desafios operacionais de alta complexidade. A gestão da manutenção de usinas hidrelétricas e fotovoltaicas exige controle rigoroso de equipamentos, históricos de falhas, planos preventivos e preditivos, e rastreabilidade das intervenções, demandas que dificilmente são sustentadas por processos manuais ou planilhas (Kardec e Nascif, 2009).

Nesse contexto, a adoção de sistemas informatizados de gestão de ativos, como o Enterprise Asset Management (EAM), emerge como uma solução estratégica. Esses sistemas visam ampliar a eficiência operacional, reduzir paradas não planejadas e maximizar o retorno sobre o ativo (ROA), sendo ferramentas essenciais para a sustentabilidade e competitividade das empresas do setor (Viana, 2002).

A aquisição e implantação de um software EAM configuram um projeto com escopo, prazo, orçamento e partes interessadas bem definidos, tornando a aplicação das boas práticas do Guia PMBOK® (PMI, 2021) particularmente pertinente. Estudos recentes indicam que projetos de implantação de sistemas de gestão com metodologias estruturadas apresentam maiores taxas de sucesso e melhor aderência ao orçamento (Ribeiro e Cunha, 2023), evidenciando a crescente relevância do PMBOK® no gerenciamento de aquisições em tecnologia da informação.

No caso da empresa objeto deste estudo, identificou-se uma lacuna significativa: a ausência de critérios formalizados para o gerenciamento de aquisições do projeto de implantação do software de gestão da manutenção. Previamente, não existia um processo estruturado que orientasse o levantamento de requisitos, a seleção técnica e financeira de fornecedores, o planejamento dos riscos de implantação ou o engajamento sistemático das partes interessadas. Essa deficiência representava um risco direto de escolha inadequada de fornecedor, de extrapolação de prazo e orçamento, e de baixa adoção do sistema pelos usuários finais.

A literatura reforça a importância de abordar essas lacunas, pois a seleção inadequada de fornecedores é um fator de risco em projetos de tecnologia (Rabechini Junior e Carvalho, 2006). A qualidade do processo de seleção e o rigor no gerenciamento do escopo são cruciais para o sucesso (Lech, 2016). Planos formais de gerenciamento de riscos mitigam retrabalho e novos requisitos (Santos et al., 2020), e o alinhamento entre manutenção, tecnologia da informação e gestão via metodologia de projetos é crítico para a implantação bem-sucedida de sistemas (Ribeiro e Cunha, 2023).

Diante desse cenário de expansão do setor de energia renovável e da identificada lacuna na gestão de aquisições de sistemas de manutenção, este trabalho teve por objetivo analisar o gerenciamento de aquisições do projeto de implantação de um software de gestão da manutenção do tipo Enterprise Asset Management (EAM) em uma empresa de energia renovável de médio porte do município de Goiânia, estado de Goiás, visando identificar como as práticas do Guia PMBOK® 7ª Edição, especialmente os domínios de Planejamento, Entrega, Incerteza e Partes Interessadas, estruturaram o processo de seleção de fornecedor, aquisição e implantação do sistema.

2. Material e Métodos

O presente trabalho configurou-se como um estudo de caso, adotando uma abordagem qualitativa. Sua natureza foi aplicada, com finalidade descritiva e exploratória, conforme as diretrizes de Freitas e Jabbour (2011). A escolha do estudo de caso mostrou-se adequada para a compreensão aprofundada de fenômenos contemporâneos em seu contexto real, característica essencial para a análise de um projeto organizacional concluído, como preconizado por Yin (2015).

O ambiente de pesquisa consistiu em uma empresa de energia renovável de médio porte, localizada em Goiânia, Goiás. A organização possui mais de dez anos de atuação, com um portfólio operacional que inclui onze Centrais Geradoras Hidrelétricas (CGHs) e dez Usinas Fotovoltaicas (UFVs), totalizando aproximadamente 50 MW de capacidade instalada. A empresa emprega cerca de 40 colaboradores, distribuídos entre as áreas técnica, administrativa e de operações.

O objeto de estudo foi o projeto de seleção e implantação de um software de gestão da manutenção, internamente denominado Projeto EAM. Este projeto foi motivado pela decisão estratégica da empresa de internalizar a Operação e Manutenção (O&M) de seus empreendimentos. O Projeto EAM foi formalmente iniciado em dezembro de 2024 e concluído em junho de 2025, totalizando seis meses de execução.

A equipe do projeto foi composta por um coordenador de O&M, que atuou como gerente do projeto, um Planejador de Controle da Manutenção (PCM), dois analistas de engenharia, a equipe de Tecnologia da Informação (TI) e o consultor técnico do fornecedor do software. A pesquisa foi dispensada de submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa, em conformidade com o inciso VII do artigo 1º da Resolução CNS n° 510/2016, por utilizar informações de acesso não identificado, coletadas de registros organizacionais internos sem a identificação de participantes individuais.

Os procedimentos de coleta de dados compreenderam análise documental e observação participante. A análise documental foi realizada sobre registros formais do projeto, incluindo a especificação técnica de requisitos do software, propostas comerciais de fornecedores, o cronograma de implantação, o plano de riscos, o formulário de solicitação de autorização de capital (AR), o registro de treinamento e o termo de encerramento do projeto. Esses documentos foram acessados entre dezembro de 2024 e junho de 2025, abrangendo o período de execução do projeto.

A observação participante foi conduzida pelo próprio pesquisador, que desempenhou o papel de coordenador de O&M e gerente do projeto, proporcionando acesso privilegiado às dinâmicas internas do projeto, conforme validado por Yin (2015). As práticas observadas incluíram o levantamento de requisitos com as equipes de manutenção e TI (reuniões presenciais, dezembro de 2024), reuniões de acompanhamento do projeto (semanais, presenciais ou remotas, janeiro a junho de 2025), execução das etapas de cadastro e treinamento (plataforma do sistema e campo, fevereiro a maio de 2025), suporte pós-go-live (aplicativo e visitas, maio a junho de 2025) e o encerramento do projeto com entrevistas de satisfação (reuniões, junho de 2025). Os registros foram feitos em anotações, e-mails corporativos, atas de reunião, blocos de notas, no sistema e em relatórios de campo e de lições aprendidas.

A análise dos dados foi realizada mediante triangulação, confrontando os registros formais do projeto com as percepções e anotações obtidas durante a observação direta. Essa estratégia, recomendada por Yin (2015), permitiu verificar a consistência das informações e identificar eventuais divergências entre o planejado e o executado, aumentando a validade interna do estudo.

O referencial teórico adotado para estruturar a análise foi o Guia PMBOK® 7ª Edição (PMI, 2021). O foco da análise recaiu sobre os domínios de desempenho de Planejamento, Entrega, Incerteza e Partes Interessadas, bem como os princípios orientadores de Concentre-se no valor, Crie qualidade nos processos e nas entregas, e Otimize as respostas ao risco, que guiaram a avaliação dos processos de aquisição e implantação do software EAM.

3. Resultados e Discussão

A empresa objeto deste estudo, com mais de uma década de atuação no setor de energia renovável, consolidou sua posição por meio de um modelo de negócio verticalizado, que abrange desde a prospecção de novos empreendimentos até a operação e comercialização da energia gerada. Com a expansão do portfólio de Centrais Geradoras Hidrelétricas (CGHs) e Usinas Fotovoltaicas (UFVs) em operação no estado de Goiás, e a decisão estratégica de internalizar a Operação e Manutenção (O&M), antes terceirizada, a organização identificou a necessidade premente de implantar um sistema informatizado. Este sistema visava centralizar o planejamento e controle das manutenções, otimizando a gestão de ativos. O projeto, denominado Projeto EAM, foi executado entre dezembro de 2024 e junho de 2025, tornando-se o foco central desta análise.

O ponto de partida para o gerenciamento de aquisições do Projeto EAM foi a aplicação do domínio de Planejamento do Guia PMBOK® (PMI, 2021), que se manifestou inicialmente na realização de uma análise make-or-buy. Esta análise, uma etapa crucial recomendada pelo PMBOK® para o planejamento de aquisições, concluiu que a aquisição de um sistema comercial disponível no mercado seria a opção mais viável. O desenvolvimento interno foi descartado devido a restrições de prazo, custo e à capacidade técnica limitada da equipe de Tecnologia da Informação (TI) da empresa, o que direcionou o projeto para a busca de soluções externas.

Antes de iniciar a avaliação de fornecedores, os departamentos de manutenção e TI conduziram um levantamento estruturado das necessidades operacionais, resultando na definição clara dos requisitos funcionais que o software deveria atender. Esta abordagem, que prioriza a definição do escopo antes da consulta ao mercado, reflete o princípio do PMBOK® de Concentrar-se no valor (PMI, 2021). Tal prática está em consonância com as boas práticas identificadas por Ribeiro e Cunha (2023), que enfatizam a definição precisa dos requisitos como um fator primordial para o sucesso no gerenciamento de aquisições de sistemas de informação, minimizando riscos de retrabalho e desalinhamento.

É fundamental compreender a distinção entre sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e EAM (Enterprise Asset Management) para contextualizar a escolha do software. Enquanto um ERP foca na gestão integrada de diversas áreas do negócio, como finanças, recursos humanos, compras e vendas, utilizando uma base de dados única, um EAM é especificamente projetado para a gestão dos processos de manutenção e do ciclo de vida dos ativos físicos. A visão da manutenção em um ERP tende a ser um centro de custo para registro contábil, com funcionalidades mais simples, como ordens de serviço básicas e controle de estoque MRO (Manutenção, Reparo e Operação).

Em contraste, um sistema EAM posiciona a manutenção como uma atividade estratégica, essencial para garantir a confiabilidade, disponibilidade e performance dos ativos. Sua profundidade funcional inclui Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) detalhado, gestão de manutenções preventivas, preditivas e corretivas, análise de falhas (como MTBF e MTTR), inspeções e segurança. Os usuários principais de um EAM são gerentes de manutenção, planejadores de PCM, engenheiros de confiabilidade e técnicos de campo, enquanto os de um ERP são gestores financeiros e contadores. O objetivo final de um EAM é maximizar o retorno sobre o ativo (ROA), prolongar a vida útil dos equipamentos e minimizar custos e paradas não planejadas, diferentemente do ERP, que busca a eficiência operacional e financeira da empresa como um todo.

Os requisitos levantados para a seleção do software EAM foram organizados em 28 itens, distribuídos em sete grupos funcionais. Entre os grupos estavam o Planejamento das Ordens de Serviço (OSs), que incluía cadastramento de planos de manutenção, controle de custos, ajuste e nivelamento de recursos, remanejamento de datas, visualização via gráfico de Gantt e impressão de OSs por QR Code. Outros grupos importantes abrangiam Frota e Viagens, com controle de roteiros e cadastro de localizações de usinas; Planejamento dos Serviços, para controle de aprovação, priorização e gerenciamento de OSs gerais; e Gestão dos Ativos, que englobava controle de estoque, materiais, equipamentos, movimentação e cadastro de garantias e certificados.

Adicionalmente, os requisitos incluíam Relatórios e Dashboards, com emissão e personalização de relatórios gerenciais; Funcionalidade Mobile, para operação completa online e offline; e Sistema Comercial, focado em interface intuitiva e consolidação no mercado de O&M de usinas de energia. Essa estruturação detalhada dos requisitos em grupos permitiu uma avaliação sistemática e objetiva da aderência de cada fornecedor, mitigando a subjetividade que frequentemente compromete processos de seleção sem critérios formalizados, um risco recorrente em projetos de aquisição de tecnologia, conforme apontado por Rabechini Junior e Carvalho (2006).

Com os requisitos funcionais claramente definidos, o departamento de TI identificou três softwares no mercado que apresentavam aderência ao perfil da empresa: Sismetro, Engeman e Infraspeak. A avaliação desses sistemas seguiu dois critérios complementares: a aderência técnica aos requisitos previamente levantados e a viabilidade financeira, esta última mensurada pelo custo total estimado para o primeiro ano de operação. A análise técnica revelou que o Sismetro não atendia a três requisitos considerados críticos: a funcionalidade offline completa no aplicativo mobile, a personalização completa de relatórios e a consolidação no mercado de O&M de usinas.

Por outro lado, o Infraspeak não atendia a funcionalidades essenciais para a gestão de equipes de campo que operam em usinas geograficamente dispersas, como o controle de frota e roteiros de viagem, e o cadastro de garantias e certificados. O Engeman, por sua vez, foi o único software que atendeu integralmente a todos os 28 requisitos levantados pela equipe. Em termos financeiros, o Sismetro apresentava um custo total no primeiro ano de R$ 56.672,40, enquanto o Engeman custava R$ 71.681,16 e o Infraspeak, R$ 80.340,00. A mensalidade do Sismetro era de R$ 3.472,70, a do Engeman R$ 4.443,43 e a do Infraspeak R$ 4.820,00. As taxas de implantação eram de R$ 15.000,00 para Sismetro, R$ 18.360,00 para Engeman e R$ 22.500,00 para Infraspeak.

Apesar de o Sismetro apresentar o menor custo total no primeiro ano, a escolha pelo Engeman foi justificada pela sua aderência funcional completa. A decisão de não optar pela alternativa mais barata, que implicaria em uma solução funcionalmente inadequada, estava em conformidade com o princípio do PMBOK® de Criar qualidade nos processos e nas entregas (PMI, 2021). Essa abordagem visou evitar retrabalho e a necessidade de recontratação em curto prazo, um risco significativo em projetos de implantação de software, conforme identificado por Santos et al. (2020). Após a conclusão da análise e a seleção do Engeman, foi formalizado o processo interno de Approval Request (AR) para autorização de capital (CAPEX), que foi aprovado pela diretoria, viabilizando a aquisição do sistema.

Após a seleção do fornecedor, o gerenciamento do projeto avançou para a etapa de planejamento detalhado, que envolveu a definição do escopo, o desenvolvimento do cronograma e o mapeamento das partes interessadas, elementos centrais do domínio de Planejamento do PMBOK® (PMI, 2021). O escopo foi definido como a implantação completa do sistema Engeman, abrangendo diversas atividades cruciais. Estas incluíam a criação da base de dados, o cadastro de usuários, ativos e materiais, a elaboração e inserção dos planos de manutenção, a realização de testes do sistema e o treinamento das equipes de campo, garantindo que todas as funcionalidades fossem implementadas e operacionais.

O cronograma do projeto foi estruturado em 12 etapas ao longo de seis meses, desde dezembro de 2024 até junho de 2025. As três primeiras etapas foram dedicadas à aquisição do software, à definição do escopo e à elaboração do cronograma de implantação. As etapas subsequentes incluíram o treinamento do sistema, o cadastramento das informações e dos planos de manutenção, e a realização de um teste piloto em uma usina. As fases finais envolveram o treinamento dos usuários, a execução dos planos em todas as usinas, ajustes complementares, o fechamento do projeto e a entrega final, com o objetivo de assegurar uma implantação progressiva e bem-sucedida do sistema.

A identificação e o mapeamento das partes interessadas, conduzidos em conformidade com o domínio de Partes Interessadas do PMBOK® (PMI, 2021), foram cruciais para o sucesso do projeto. Foram identificados cinco grupos principais de stakeholders: (i) a diretoria e o conselho, atuando como patrocinadores do projeto e aprovadores do CAPEX; (ii) a equipe de O&M, que representava os usuários finais do sistema; (iii) o Planejador de Controle da Manutenção (PCM), como usuário primário e gestor da base de dados; (iv) a equipe de TI, responsável pela infraestrutura e integração; e (v) o fornecedor do software, que atuou como parceiro técnico na implantação.

O engajamento de cada grupo foi gerenciado de forma diferenciada para maximizar a participação e minimizar resistências. A diretoria recebeu atualizações formais por meio do Approval Request (AR) e reuniões de acompanhamento periódicas. A equipe de campo foi envolvida desde as fases iniciais do levantamento de requisitos, assegurando que suas necessidades fossem consideradas. O fornecedor foi integrado ao projeto desde a fase de avaliação técnica, o que otimizou o tempo de onboarding e facilitou a colaboração durante a fase de implantação, promovendo uma sinergia essencial entre todas as partes envolvidas.

Em alinhamento com o domínio de Incerteza do PMBOK® e com o princípio de Otimizar as respostas ao risco (PMI, 2021), foi elaborado um plano de riscos estruturado para o projeto de implantação. Foram identificadas quatro categorias principais de riscos: retrabalho na inserção de dados devido a cadastros incorretos, atrasos nas atividades do cronograma, falta de conhecimento técnico dos usuários no sistema e resistência dos usuários à nova ferramenta. Essas categorias de risco são consistentes com as identificadas por Santos et al. (2020) como as mais frequentes em projetos de implantação de software, reforçando a relevância da abordagem proativa adotada.

Para cada risco identificado, foram definidas estratégias e responsáveis. Para o retrabalho na inserção de dados, a estratégia foi eliminar o risco validando as informações de campo antes da carga no sistema, com revisão pela engenharia. Os atrasos no cronograma seriam mitigados por meio de reuniões de acompanhamento semanais para verificar a aderência ao cronograma, sob responsabilidade do gestor da área. A falta de conhecimento técnico dos usuários seria mitigada com um canal direto de suporte com o desenvolvedor e treinamentos práticos com o PCM, sob responsabilidade da TI e do PCM. A resistência dos usuários seria mitigada pelo envolvimento das equipes desde o levantamento de requisitos e treinamento prático em campo, com responsabilidade do PCM e gestor de O&M. Para a falha na análise de riscos não mapeados, a estratégia foi eliminá-la por meio de revisão periódica do plano de riscos e implementação de ações imediatas, sob responsabilidade do gestor da área.

A execução do projeto seguiu rigorosamente as etapas planejadas, aplicando o domínio de Entrega do PMBOK® (PMI, 2021) para assegurar que cada fase fosse concluída com a qualidade necessária antes do avanço à próxima. O treinamento inicial da equipe gestora foi conduzido pelo consultor técnico do fornecedor, que apresentou todas as funcionalidades do sistema com foco nas rotinas práticas de campo. Em seguida, as equipes de campo levantaram os dados de cada usina, incluindo ativos, materiais, roteiros e estoques, que foram consolidados pelo PCM, revisados pela engenharia e inseridos no sistema somente após validação. Essa etapa de verificação dupla foi diretamente determinada pelo plano de riscos, que identificava o retrabalho no cadastro como o principal risco de qualidade do projeto.

Os planos de manutenção preventiva e preditiva foram inseridos no sistema com padronização de nomenclatura e estruturação, seguindo as orientações de Viana (2002). Um teste piloto, que envolveu a emissão completa do plano de manutenção de uma usina, permitiu validar o fluxo do sistema e identificar desvios antes da entrada em produção plena. Na fase final, foram realizados os treinamentos das equipes de campo, e os registros desses treinamentos foram incorporados ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da empresa, garantindo a conformidade com as normas ISO aplicáveis e a capacitação dos usuários.

Durante os primeiros dias de operação, as equipes de campo apresentaram algumas dificuldades no uso da ferramenta mobile. No entanto, a resposta rápida da equipe de TI, do PCM e do suporte do fornecedor permitiu a resolução ágil das dúvidas. O tempo recuperado na fase de ajustes compensou o atraso inicial, garantindo o cumprimento do prazo total do projeto. Esse resultado corrobora o achado de Lech (2016), que identifica o suporte técnico nos primeiros dias de operação como um fator decisivo para a adoção do sistema pelos usuários, evidenciando a importância de um suporte eficaz para a transição e aceitação da nova ferramenta.

Ao final do projeto, foram elaborados o termo de encerramento e o relatório de lições aprendidas. A maioria das entregas foi concluída conforme o planejado, com exceção do cadastro dos almoxarifes, que impactou a entrega final e sugeriu a inclusão de um buffer de tempo para atividades logísticas em projetos futuros. O suporte técnico pós-implantação foi decisivo para a adoção e confiança no sistema, indicando a necessidade de prever um canal formal de suporte nos primeiros 90 dias de operação. A contratação de um PCM com experiência prévia em sistemas de manutenção acelerou a curva de aprendizado, e a pesquisa prévia sobre o software pelos envolvidos contribuiu para a sinergia da equipe.

Outras lições aprendidas incluíram a eficiência das reuniões diárias para problemas pontuais, sugerindo a definição de protocolos de comunicação claros no início do projeto, e a necessidade de evitar o uso de e-mail para questões operacionais de rotina. Entrevistas de satisfação com os usuários identificaram melhorias no processo de emissão dos planos de manutenção, levando à recomendação de incorporar a pesquisa de satisfação como etapa formal no encerramento de projetos de tecnologia da informação. Todo o material do projeto foi armazenado em repositório eletrônico corporativo, e os documentos mais relevantes foram convertidos em instruções de trabalho integradas ao SGQ, atendendo aos requisitos das normas ISO aplicáveis.

Em síntese, a aplicação estruturada dos domínios de desempenho do Guia PMBOK® 7ª Edição, com foco em Planejamento, Entrega, Incerteza e Partes Interessadas, foi fundamental para o sucesso do projeto de aquisição e implantação do software EAM. O levantamento detalhado de requisitos permitiu a seleção de um sistema funcionalmente adequado, o gerenciamento proativo de riscos assegurou a entrega dentro do prazo e orçamento, e o engajamento das partes interessadas foi crucial para a adoção efetiva do sistema. Esses achados demonstram que a metodologia de gerenciamento de projetos é um fator crítico para a implantação bem-sucedida de sistemas de gestão da manutenção no setor de energia renovável, corroborando a literatura sobre fatores de sucesso em projetos de tecnologia.

4. Conclusão

O estudo analisou o gerenciamento de aquisições no projeto de implantação de um software de gestão da manutenção do tipo Enterprise Asset Management (EAM) em uma empresa de energia renovável de médio porte em Goiânia, Goiás, buscando identificar como as práticas do Guia PMBOK® 7ª Edição, com foco nos domínios de Planejamento, Entrega, Incerteza e Partes Interessadas, estruturaram o processo de seleção de fornecedor, aquisição e implantação do sistema. Verificou-se que a aplicação desses domínios foi fundamental para o sucesso do projeto. O levantamento estruturado de requisitos funcionais possibilitou uma seleção fundamentada do software Engeman, priorizando a aderência técnica completa sobre o menor custo inicial, o que se alinhou ao princípio de criar qualidade nas entregas. Observou-se que o gerenciamento proativo dos riscos, detalhado em um plano específico, assegurou a entrega do sistema dentro do prazo e do orçamento aprovados. Além disso, identificou-se que o engajamento sistemático das partes interessadas, desde a diretoria até as equipes de campo, foi crucial para a adoção efetiva da nova ferramenta, e o suporte técnico pós-implantação revelou-se decisivo para a confiança dos usuários.

A principal contribuição prática deste trabalho reside na sistematização de um modelo replicável de gerenciamento de aquisições para a empresa, que pode incorporar o levantamento estruturado de requisitos, a análise técnica formalizada e a elaboração de planos de risco como práticas padrão em projetos futuros de tecnologia. Academicamente, o estudo preenche uma lacuna na literatura nacional sobre gerenciamento de aquisições especificamente no setor de energia renovável. Contudo, a pesquisa apresenta limitações, pois os dados foram coletados de um único projeto, com horizonte temporal de seis meses, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos organizacionais ou setoriais. A condição de observador participante do pesquisador, embora tenha proporcionado acesso privilegiado, pode ter introduzido viés de confirmação nas interpretações. Para estudos futuros, sugere-se a realização de estudos de caso múltiplos, comparando o gerenciamento de aquisições de projetos EAM em empresas de energia renovável de diferentes portes e regiões, e a avaliação longitudinal do impacto da implantação do EAM em indicadores operacionais de longo prazo, como o Mean Time Between Failures (MTBF), o Mean Time To Repair (MTTR) e a disponibilidade operacional das usinas.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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