Bernardo Oliveira Carmello; Everton Dias de Oliveira

DOI: 10.22167/2675-6528-202600597

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Este estudo analisou a aplicação do gerenciamento da qualidade em projetos de melhoria contínua, com foco na redução de retrabalho no processo de pintura em um ambiente automotivo. A pesquisa, de natureza aplicada e abordagem quali-quantitativa, foi desenvolvida como um estudo de caso único com características de pesquisa-ação. Coletaram-se dados de produção e retrabalho, analisaram-se os principais defeitos e aplicaram-se ferramentas da qualidade como Diagrama de Ishikawa, método dos “5 porquês” e matriz de priorização. Os resultados iniciais revelaram elevados índices de retrabalho, concentrados em rodas críticas e defeitos como fiapo, sujeira e marca de lixa. A análise causal identificou falhas em método, equipamentos, materiais e execução operacional, permitindo a estruturação de um projeto de melhoria contínua. Após a implementação das ações, observou-se uma redução significativa do retrabalho global e dos defeitos analisados, demonstrando a efetividade da intervenção. Contudo, indicadores complementares apontaram limitações na maturidade do sistema de gestão da qualidade, especialmente no conhecimento organizacional e na percepção do cliente. Concluiu-se que a integração entre gerenciamento da qualidade e gerenciamento de projetos contribui para a melhoria do desempenho operacional, embora a sustentabilidade dos resultados dependa do fortalecimento da cultura da qualidade.

Palavras-chave: Gerenciamento da qualidade; Gestão de projetos; Melhoria contínua; Pintura automotiva; Retrabalho.

1. Introdução

A crescente competitividade no ambiente industrial contemporâneo tem impulsionado as organizações a buscar incessantemente a otimização de suas operações. Nesse cenário, a adoção de práticas de gestão estruturadas torna-se crucial para alcançar eficiência operacional, reduzir desperdícios e fomentar a melhoria contínua dos processos produtivos. O gerenciamento de projetos, por sua vez, emerge como uma abordagem estratégica fundamental para conduzir essas iniciativas organizacionais, especialmente aquelas focadas na elevação dos padrões de qualidade e no incremento da produtividade (PMI, 2021; Kerzner, 2022).

No contexto específico do setor automotivo, a demanda por excelência é particularmente acentuada, dada a complexidade dos produtos e os rigorosos requisitos técnicos e normativos que regem a indústria. A qualidade dos processos produtivos neste setor exerce um impacto direto e significativo sobre a confiabilidade do produto final entregue ao consumidor e, consequentemente, sobre a satisfação do cliente. Assim, a ocorrência de não conformidades, como o retrabalho e as falhas no processo de pintura, representa uma das principais fontes de desperdício, gerando aumento de custos e comprometendo a performance operacional e a capacidade competitiva das empresas (IATF, 2021; Antony; Sony; McDermott, 2022).

Diante dessa realidade, o gerenciamento da qualidade assume um papel central como área de conhecimento integrada ao gerenciamento de projetos. Sua função primordial é estabelecer padrões rigorosos, controlar os processos de produção e garantir a conformidade dos produtos e serviços com as especificações e expectativas. O Project Management Institute (PMI, 2021) enfatiza que o gerenciamento da qualidade em projetos abrange a integração entre o planejamento, a garantia e o controle, assegurando que os resultados obtidos estejam em plena conformidade com os requisitos previamente definidos.

Adicionalmente, a literatura especializada ressalta a importância da implementação de metodologias estruturadas de melhoria contínua. Essas abordagens contribuem de forma significativa para a minimização da variabilidade nos processos produtivos e para o aumento da eficiência organizacional. Ferramentas como o ciclo “Plan, Do, Check, Act” (PDCA) são amplamente empregadas para auxiliar na identificação de problemas, na execução de ações corretivas e no monitoramento dos resultados, promovendo uma gestão sistemática e orientada por dados (Carvalho; Rabechini, 2021; Singh; Singh, 2022).

Apesar da vasta disponibilidade de métodos e ferramentas consolidadas, a implementação eficaz de práticas de qualidade em ambientes industriais ainda enfrenta desafios consideráveis. Fatores como a resistência à mudança, falhas na comunicação interna, a ausência de padronização de processos e as limitações na capacitação dos colaboradores podem comprometer a efetividade das iniciativas de melhoria. Tal cenário exige uma abordagem integrada entre a gestão de projetos e a gestão da qualidade para superar esses obstáculos (Antony; Sony; McDermott, 2022; Zwikael; Meredith, 2021).

No contexto específico dos processos de pintura industrial, a complexidade operacional é notável, e a sensibilidade a variáveis ambientais e operacionais torna a ocorrência de defeitos um problema recorrente. Aspectos como a contaminação do ambiente de trabalho, falhas no preparo da superfície dos componentes, a inadequação de insumos utilizados e as variações nas condições do processo podem resultar em retrabalho e, consequentemente, em perdas significativas de eficiência. Essa realidade evidencia a necessidade premente de análises estruturadas para a identificação das causas-raiz desses problemas (Singh; Singh, 2022; Carvalho; Rabechini, 2021).

Dessa forma, torna-se essencial investigar como a aplicação estruturada das práticas de gerenciamento da qualidade, integrada ao gerenciamento de projetos, pode efetivamente contribuir para a redução de retrabalho e falhas em processos produtivos. A sinergia entre ferramentas de análise, dados operacionais e métodos de gestão permite não apenas a identificação precisa dos problemas, mas também a implementação de soluções sustentáveis e alinhadas aos objetivos estratégicos das organizações (PMI, 2021; Kerzner, 2022). Assim, o presente trabalho tem como objetivo analisar a aplicação do gerenciamento da qualidade em projetos de melhoria contínua, com foco na redução de retrabalho e pintura em um ambiente automotivo.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza aplicada, buscando solucionar um problema concreto identificado em ambiente organizacional e gerar conhecimento com utilidade prática (Carvalho; Rabechini J., 2021). Adotou-se uma abordagem quali-quantitativa, integrando a mensuração de resultados com a interpretação do contexto organizacional (Kerzner, 2022). Quanto aos objetivos, a pesquisa foi exploratória, para compreender as causas do retrabalho, e descritiva, para registrar e interpretar dados operacionais (PMI, 2021). A estratégia de pesquisa consistiu em um estudo de caso único, com características de pesquisa-ação, envolvendo a participação ativa do pesquisador e da equipe operacional (Yin, 2015; Thiollent, 2022).

O objeto empírico da pesquisa foi o processo de redução de retrabalho em uma linha de pintura de componentes automotivos, com foco na aplicação estruturada do gerenciamento da qualidade em um projeto de melhoria contínua. A investigação concentrou-se nos defeitos recorrentes que impactavam o índice de retrabalho, especialmente em rodas de maior incidência. O estudo foi conduzido em uma indústria do setor automotivo, localizada no estado de São Paulo, cuja identidade foi preservada por razões de confidencialidade. A delimitação temporal da coleta de dados abrangeu o período de janeiro de 2025 a fevereiro de 2026.

A coleta de dados foi realizada por meio de múltiplas fontes de evidência, estratégia compatível com estudos de caso em contextos industriais. Utilizaram-se dados documentais, registros operacionais, observações diretas do processo produtivo, reuniões técnicas e instrumentos de análise da qualidade. As fontes incluíram registros históricos de produção e retrabalho, organizados mensalmente entre janeiro de 2025 e fevereiro de 2026, que permitiram identificar volume produzido, peças retrabalhadas e percentual de retrabalho por período.

Adicionalmente, foram analisados os registros de defeitos e reclamações, incluindo a classificação dos principais tipos de falha observados no processo de pintura e os índices de reclamações de clientes. Para aprofundar a compreensão das causas, realizaram-se observações diretas do fluxo operacional da linha de pintura e conduziu-se um “brainstorming” com a equipe para levantar hipóteses explicativas para o excesso de retrabalho.

Posteriormente, aplicaram-se ferramentas da qualidade como o Diagrama de Ishikawa, o método dos “5 porquês” e a matriz esforço versus impacto para organizar as causas e priorizar ações. Documentos gerenciais do projeto de melhoria, como lista de ações, definição de responsáveis, prazos, status das entregas e cronograma no formato de gráfico de Gantt, também foram analisados.

A condução da pesquisa ocorreu em etapas sequenciais e integradas, compatíveis com a lógica do gerenciamento da qualidade e com a aplicação do ciclo “Plan, Do, Check, Act” (PDCA). A intervenção foi estruturada em seis etapas: diagnóstico inicial, análise das causas, priorização das soluções, planejamento e execução do projeto de melhoria, verificação dos resultados e, por fim, padronização e consolidação das melhorias.

Os dados quantitativos foram organizados em planilhas eletrônicas e submetidos à análise descritiva, com cálculo de frequências absolutas, frequências relativas e percentuais, além de comparação entre períodos. A análise qualitativa foi realizada por meio da interpretação categorial das evidências operacionais, relacionando os dados observados às causas levantadas e às ações implementadas. As ferramentas da qualidade foram utilizadas como recursos analíticos para a compreensão do problema e a investigação da causalidade.

Em relação aos aspectos éticos, o estudo foi conduzido com preservação da identidade da empresa e dos profissionais envolvidos, mantendo-se o sigilo institucional e a confidencialidade das informações estratégicas. Por se tratar de uma pesquisa aplicada com foco em indicadores de processo e ações de melhoria interna, não houve coleta de dados sensíveis, exposição de informações pessoais ou identificação individual de participantes, dispensando a necessidade de Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE).

3. Resultados e Discussão

A análise dos resultados iniciou-se com a caracterização do comportamento global do retrabalho na linha de pintura, visando estabelecer uma linha de base para o estudo e permitir a comparação do desempenho antes e depois da implementação das ações de melhoria. Observou-se que, entre janeiro e outubro de 2025, o processo operou com percentuais de retrabalho persistentemente elevados, variando entre 7,66% e 8,75%. Essa estabilidade em um patamar alto indicou que o problema não era decorrente de eventos isolados, mas de um padrão recorrente de desempenho insatisfatório, sugerindo que a linha convivia com perdas internalizadas na rotina, o que pode naturalizar o retrabalho e reduzir a percepção de urgência para sua eliminação. Os dados mensais de retrabalho total e seu percentual podem ser visualizados a seguir.

Mês	Retrabalho total	% retrabalho
jan/25	1678	8,48%
fev/25	1692	8,56%
mar/25	1640	8,29%
abr/25	1629	8,24%
mai/25	1514	7,66%
jun/25	1575	7,96%
jul/25	1668	8,43%
ago/25	1662	8,40%
set/25	1715	8,67%
out/25	1731	8,75%
nov/25	1085	5,49%
dez/25	868	4,39%
jan/26	740	3,74%
fev/26	580	2,93%

A evolução do indicador no segundo semestre de 2025 revelou um agravamento da situação. Após uma redução relativa em maio, o retrabalho voltou a crescer a partir de junho, atingindo os piores resultados em setembro e outubro, com 8,67% e 8,75%, respectivamente. Esse aumento progressivo sugeriu uma deterioração das condições do processo, possivelmente relacionada a falhas de limpeza, manutenção insuficiente, inadequação de insumos e deficiência na padronização das rotinas. A identificação de tendências negativas em indicadores de desempenho é um elemento crucial para a tomada de decisão em projetos de melhoria, pois permite diferenciar variações comuns de sinais reais de perda de controle do processo (PMI, 2021).

A partir de novembro de 2025, contudo, observou-se uma inflexão clara no comportamento do indicador, com uma queda expressiva para 5,49%, seguida de novas reduções para 4,39%, 3,74% e 2,93% em fevereiro de 2026. Essa trajetória sustentada de melhora, e não apenas uma queda pontual, é significativa. Comparando-se a média do período de janeiro a outubro de 2025 com a média de novembro de 2025 a fevereiro de 2026, verificou-se uma redução próxima de 50% no percentual de retrabalho. Analiticamente, isso reforça a hipótese de que as ações executadas produziram um efeito concreto e duradouro sobre o processo, alinhado ao que Carvalho e Rabechini Junior (2021) apontam sobre melhorias sustentáveis.

Análise do desempenho das rodas críticas

Após a visão consolidada da linha de pintura, a análise foi direcionada às rodas de maior representatividade no volume de retrabalho, especificamente as rodas 1 e 2. Ambas apresentavam os maiores volumes absolutos de retrabalho no conjunto analisado, tornando-as prioritárias para a alocação de esforços do projeto. Os dados mensais de produção, retrabalho e percentual de retrabalho para essas duas rodas, entre janeiro de 2025 e fevereiro de 2026, confirmaram o comportamento de degradação do processo observado no indicador global.

Mês	Produção Roda 1	Retrabalho Roda 1	% Roda 1	Produção Roda 2	Retrabalho Roda 2	% Roda 2
jan/25	3000	243	8.10%	2900	212	7.31%
fev/25	3100	263	8.48%	3000	222	7.40%
mar/25	3050	246	8.07%	3000	208	6.93%
abr/25	3100	234	7.55%	2800	211	7.54%
mai/25	3200	215	6.72%	2900	190	6.55%
jun/25	3300	265	8.03%	3100	213	6.87%
jul/25	3100	271	8.74%	3110	299	9.61%
ago/25	3050	283	9.28%	3100	301	9.71%
set/25	3070	273	8.89%	3000	279	9.30%
out/25	3090	289	9.35%	3000	271	9.03%
nov/25	3010	154	5.12%	3070	133	4.33%
dez/25	3100	119	3.84%	3100	112	3.61%
jan/26	3200	101	3.16%	3000	89	2.97%
fev/26	3070	78	2.54%	2900	79	2.72%
Total	43440	3034	6.98%	41980	2819	6.72%

Na roda 1, o retrabalho atingiu 9,35% em outubro de 2025, enquanto na roda 2 chegou a 9,71% em agosto e se manteve acima de 9% até outubro. Esses resultados são particularmente relevantes, pois revelam que o problema não estava distribuído de forma homogênea, mas assumia intensidade ainda maior em itens críticos. Isso sugere que determinados produtos ou condições operacionais associadas a essas rodas funcionavam como amplificadores das falhas do processo, evidenciando limitações que, em outros itens, poderiam aparecer de forma menos intensa. A análise de itens críticos é fundamental em projetos de melhoria, pois eles revelam as vulnerabilidades estruturais do sistema (Kerzner, 2022).

A redução do retrabalho após novembro de 2025 ocorreu de forma simultânea nas duas rodas. A roda 1 registrou uma queda de 9,35% para 2,54% entre outubro de 2025 e fevereiro de 2026, e a roda 2 caiu de 9,03% para 2,72% no mesmo intervalo. Essa simultaneidade fortalece a interpretação de que a melhoria decorreu de uma mudança real no processo, e não de oscilação aleatória da produção ou de uma particularidade de uma única roda. A repetição do ganho em mais de uma unidade crítica aumenta a robustez da evidência empírica, demonstrando a replicabilidade do efeito da intervenção (Carvalho; Rabechini Junior, 2021).

É importante ressaltar que a melhora ocorreu sem uma queda brusca de produção que pudesse, por si só, explicar o desempenho. Embora houvesse pequenas variações mensais no volume produzido, a produção permaneceu relativamente estável nas duas rodas ao longo do período. Isso significa que a redução do retrabalho não pode ser atribuída simplesmente a uma menor carga produtiva, mas sim a um aumento de eficiência do processo. Essa distinção é crucial para evitar interpretações equivocadas e reforçar o caráter genuíno do ganho obtido, conforme preconizado pelo PMI (2021) na avaliação de resultados em projetos de qualidade.

Identificação dos principais defeitos nas rodas críticas

Comprovada a criticidade das rodas 1 e 2, a etapa seguinte consistiu em identificar quais defeitos mais contribuíam para o retrabalho nessas rodas. Essa análise é essencial, pois o retrabalho é um indicador agregado; para que se torne gerencialmente útil, é preciso decompor sua composição interna e entender quais não conformidades têm maior peso no resultado final. Os principais defeitos acumulados nas rodas 1 e 2, no período de janeiro a outubro de 2025, indicaram uma forte concentração em poucos tipos de falha.

Defeito	Roda 1	Participação Roda 1	Roda 2	Participação Roda 2
Fiapo	716	27,7%	517	21,4%
Sujeira região A	521	20,2%	433	17,9%
Marca de lixa	312	12,1%	307	12,7%
Ponto pó	229	8,9%	209	8,6%
Grumos	125	4,8%	123	5,1%
Respingo d’água	59	2,3%	38	1,6%

Os dados revelaram que o retrabalho estava fortemente concentrado em defeitos como fiapo, sujeira na região A, marca de lixa e ponto pó. Na roda 1, fiapo e sujeira representaram juntos 47,9% do total, enquanto na roda 2, esses mesmos defeitos somaram 39,3%. Ao adicionar marca de lixa e ponto pó, percebe-se que esses quatro defeitos concentravam a maior parte do problema em ambas as rodas. Esse padrão de concentração é analiticamente importante, pois demonstra que o processo não sofria de dispersão caótica de falhas, mas de um conjunto relativamente bem delimitado de não conformidades, o que favorece a viabilidade de intervenção (Singh; Singh, 2022).

Em termos técnicos, os defeitos predominantes revelaram um padrão fortemente ligado à contaminação superficial, à insuficiência da limpeza, ao preparo inadequado da superfície e a interferências no acabamento. Fiapo e sujeira remetem diretamente à entrada de partículas e fibras no processo; marca de lixa à etapa de preparação; e ponto pó à presença de contaminantes finos. Essa interpretação é crucial, pois desloca a análise do nível do sintoma para o nível do processo, permitindo atuar sobre padrões específicos de falha, o que é fundamental para o sucesso de projetos de melhoria contínua (Antony; Sony; McDermott, 2022).

Outro aspecto relevante foi a semelhança na estrutura dos defeitos críticos entre as rodas 1 e 2. Embora os percentuais exatos variassem, a proximidade dos tipos de falha sugeriu que as causas subjacentes eram comuns a ambas as rodas e, possivelmente, à linha como um todo. Esse achado reforça a hipótese de causalidade sistêmica e legitima a escolha de ações transversais, em vez de soluções individualizadas. A identificação de padrões recorrentes entre diferentes unidades de análise é um indicativo importante de que o projeto está operando sobre causas estruturais, e não apenas sobre manifestações locais do problema (Carvalho; Rabechini, 2021).

Análise das causas do retrabalho por meio do Diagrama de Ishikawa

Com os principais defeitos identificados, a investigação prosseguiu para buscar suas causas prováveis. Para isso, as hipóteses levantadas em um brainstorming com a equipe foram organizadas em um Diagrama de Ishikawa, estruturado segundo as categorias dos 6M: método, máquina/ferramental, mão de obra, matéria-prima, meio de medição e meio ambiente. Essa ferramenta foi utilizada para transformar uma lista extensa de hipóteses em uma estrutura lógica de análise, facilitando a visualização do caráter multifatorial do problema. O Diagrama de Ishikawa elaborado para o retrabalho em excesso na pintura revelou a complexidade das interações causais.

A leitura do diagrama evidenciou que as causas se concentravam principalmente nas categorias método, máquina/ferramental, mão de obra e matéria-prima. Em método, destacaram-se o check-list de limpeza desatualizado, a limpeza inadequada à necessidade, a frequência insuficiente de limpeza e o lixamento sem bater o ar. Na categoria máquina/ferramental, surgiram problemas como ar comprimido contaminado, ar ionizado com falha, ventilação positiva inadequada, exaustão deficiente, equipamentos descalibrados e pistolas sujas. Na mão de obra, apareceram falhas ligadas à disciplina operacional, como ausência de roupa adequada, falta de touca, luvas sujas e set-up inadequado da tinta. Em matéria-prima, destacaram-se filtros errados ou de má qualidade, tinta com impurezas e substrato mal preparado. Esse mapeamento demonstrou que o retrabalho não tinha uma origem única, mas decorria da interação entre diferentes falhas do sistema.

Do ponto de vista crítico, esse resultado é relevante porque demonstra que o problema não poderia ser resolvido por uma única ação corretiva simples. A distribuição das causas entre método, equipamento, pessoas e insumos indicou que o processo apresentava vulnerabilidades em várias camadas ao mesmo tempo, o que é coerente com a literatura sobre qualidade em operações industriais (PMI, 2021; Kerzner, 2022). O Diagrama de Ishikawa, portanto, mostrou que o problema não era apenas uma “falha da operação”, mas um processo sem robustez suficiente para impedir que pequenas falhas se convertessem em retrabalho.

Merece destaque o fato de que as categorias meio de medição e meio ambiente apareceram menos explicitadas no material do que as demais. Essa ausência relativa não deve ser lida como prova de irrelevância, mas como indício de que esses aspectos talvez não estivessem suficientemente formalizados no sistema de análise do processo. A pouca explicitação de causas ligadas à medição, por exemplo, pode revelar fragilidade de monitoramento, enquanto a baixa formalização de fatores ambientais pode indicar subtratamento de uma variável que, na prática, influencia fortemente a contaminação superficial. A partir dessa estruturação inicial das causas, tornou-se necessário aprofundar a investigação para identificar as causas-raiz que efetivamente deveriam ser atacadas no projeto.

Identificação das causas-raiz por meio dos 5 porquês

Após a organização das causas pelo Diagrama de Ishikawa, aplicou-se a técnica dos 5 porquês, com o objetivo de aprofundar o raciocínio causal e diferenciar sintomas de mecanismos-raiz. Essa etapa foi essencial para evitar que o projeto de melhoria se limitasse a ações superficiais, concentrando-se em fatores realmente geradores de defeito. As principais causas-raiz identificadas, juntamente com seus efeitos observados, demonstraram a profundidade da análise.

Item analisado	Causa-raiz identificada	Efeito observado
“Check-list” de limpeza	Rotina desatualizada e insuficiente para a criticidade da cabine	Acúmulo de sujeira em paredes, teto e chão
Filtros fora do prazo de troca	Saturação e perda de eficiência na retenção de contaminantes	Entrada de água, óleo e partículas no processo
Limpeza inadequada	Frequência e método incompatíveis com a necessidade real	Poeira aderindo à superfície fresca da tinta
Pincel de má qualidade	Soltura de cerdas durante a limpeza	Geração de fiapos nas peças
Ar condicionado contaminado	Contaminação por agentes externos no fluxo do ar	Prejuízo ao acabamento
Ar ionizado sem funcionamento correto	Falha na neutralização da eletricidade estática	Menor remoção de poeiras e fibras
Filtro incorreto ou de baixa qualidade	Baixa retenção de partículas finas	Pontos e sujeiras depositadas na pintura

A análise das causas-raiz mostrou forte coerência com os defeitos predominantes. O fiapo, por exemplo, encontrou explicação plausível em pincel de má qualidade, uso inadequado de materiais e falhas na limpeza. A sujeira e o ponto pó foram relacionados a filtros saturados, contaminação do ar e frequência inadequada de limpeza. A marca de lixa conectou-se ao preparo da superfície e ao método de execução. Essa correspondência fortalece a validade interna da análise, indicando que o estudo não apenas descreveu defeitos e causas separadamente, mas demonstrou uma relação lógica entre eles, o que é um critério importante de robustez para estudos de melhoria aplicada (Carvalho; Rabechini Junior, 2021).

Sob uma perspectiva crítica, o resultado também revelou que as causas-raiz eram, em grande parte, gerenciáveis. Isso significa que, embora o problema fosse complexo, ele não estava fora do alcance da organização. A maioria das causas identificadas podia ser tratada com revisão de rotina, troca de componentes, melhoria de especificação, manutenção programada, treinamento e padronização. Esse achado é relevante porque diferencia problemas estruturalmente difíceis de problemas operacionalmente negligenciados. Em outras palavras, o retrabalho era alto não porque o processo fosse inerentemente incontrolável, mas porque havia espaço concreto para melhoria ainda não explorado de forma estruturada (PMI, 2021).

Adicionalmente, a técnica dos 5 porquês contribuiu para evitar respostas simplistas e a culpabilização individual. Em vez de atribuir o problema genericamente ao operador ou ao fornecedor, a análise mostrou encadeamentos causais mais profundos, como o check-list inadequado levando à sujeira acumulada, filtros saturados permitindo entrada de contaminantes, ou falha do ar ionizado reduzindo a capacidade de remoção de partículas. Essa mudança de foco é central na literatura da qualidade, que sustenta que defeitos recorrentes devem ser tratados como problema de processo e não como mera falha humana isolada (Antony; Sony; McDermott, 2022). Com as causas-raiz identificadas, a próxima etapa foi definir quais ações deveriam ser priorizadas para maximizar o retorno do projeto.

Priorização das ações de melhoria

Com as causas-raiz definidas, procedeu-se à priorização das ações de melhoria com base em critérios de esforço e retorno esperado. Essa etapa foi necessária porque nem toda ação possível possui a mesma relevância estratégica ou a mesma viabilidade de implementação. Em ambientes produtivos, a capacidade de selecionar ações com maior potencial de ganho e menor complexidade de execução é decisiva para o sucesso do projeto. A matriz de priorização utilizada na pesquisa demonstrou a concentração das ações de melhoria.

A matriz de priorização revelou que a maior parte das ações priorizadas ficou concentrada no quadrante de alto retorno com esforço mais favorável, indicando coerência gerencial na seleção das intervenções. Isso significa que o projeto evitou dispersar energia em soluções de baixo impacto ou excessivamente complexas, optando por ações com capacidade real de alterar o desempenho do processo em prazo relativamente curto. Entre elas, destacaram-se a atualização do check-list, o aumento da frequência de limpeza, o treinamento dos operadores, a revisão do sistema de filtragem, a manutenção do ar ionizado e a adequação dos pincéis. Essa escolha é consistente com a literatura de gerenciamento de projetos, que aponta a priorização como mecanismo central para aumentar a efetividade do uso de recursos em iniciativas de melhoria (Kerzner, 2022).

Em termos analíticos, a matriz de priorização transformou um diagnóstico técnico em um raciocínio de governança. O problema deixou de ser tratado apenas como falha operacional e passou a ser administrado como um portfólio de ações, cada uma com impacto, custo, dificuldade e urgência distintos. Esse deslocamento fortaleceu o trabalho sob a ótica da gestão de projetos, demonstrando que a pesquisa não se limitou a identificar problemas, mas organizou uma lógica de decisão para enfrentá-los. A qualidade de um projeto de melhoria depende não apenas da precisão do diagnóstico, mas também da racionalidade na escolha e sequenciamento das respostas (Carvalho; Rabechini Junior, 2021).

Outro aspecto importante é que a priorização revelou uma estratégia de ataque focada nas causas mais aderentes aos defeitos dominantes. Isso reforça a coerência do encadeamento analítico do estudo: primeiro identificaram-se os indicadores críticos, depois os defeitos predominantes, em seguida as causas prováveis, as causas-raiz e, por fim, as ações com maior capacidade de retorno. Essa sequência fortalece a robustez metodológica do trabalho e reduz o risco de arbitrariedade nas decisões tomadas. Assim, a priorização não foi apenas uma ferramenta auxiliar, mas uma ponte efetiva entre diagnóstico e execução. A partir dessa definição, o projeto de melhoria foi formalizado e colocado em prática.

Execução do projeto de melhoria contínua

Uma vez priorizadas as ações, o projeto de melhoria contínua voltado à redução do retrabalho na linha de pintura foi estruturado e executado. Essa etapa representou o momento em que a análise se converteu em intervenção concreta, com definição de responsáveis, prazos e entregas. Em estudos aplicados, essa transição é decisiva, pois diferencia um diagnóstico descritivo de uma pesquisa com efetiva capacidade de transformação organizacional. As ações implementadas no projeto foram formalmente registradas.

N°	Ação implementada	Responsável	Prazo	Status
1	Revisão do “check-list” de limpeza com descrição das ações e fotos de liberação	Engenheiro de qualidade	01/12/2025	100%
1.1	Alteração da frequência de limpeza da linha, de quinzenal para semanal	Técnico	01/12/2025	100%
2	Reunião com fornecedor para definição dos prazos de troca e treinamento da equipe de limpeza	Técnico	25/11/2025	100%
3	Treinamento com operadores e turnos envolvidos, com uso do “check-list” atualizado	Técnico de produção	25/11/2025	100%
4	Reunião com fornecedor para ajuste da temperatura da roda na atividade	Engenheiro de qualidade	25/11/2025	100%
4.1	Alteração das cerdas dos pincéis conforme a temperatura da roda	Engenheiro de qualidade	15/12/2025	100%
5	Redução do intervalo de limpeza do ar condicionado e de seus filtros	Engenheiro de qualidade	15/11/2025	100%
6	Programação de revisão do ar ionizado a cada três meses	Supervisão de manutenção	10/11/2025	100%
6.1	Mudança de posição do sistema para mais próximo da cabine de pintura	Supervisão de manutenção	15/11/2025	100%
7	Revisão da especificação e da necessidade do filtro da cabine e da estufa	Engenheiro de qualidade	28/11/2025	100%
7.1	Identificação da insuficiência do elemento filtrante anterior	Supervisão de Produção	05/12/2025	100%
7.2	Desenvolvimento de novo filtro, com reforço dos elementos filtrantes na saída	Time Pintura	10/01/2026	100%

A intervenção foi organizada de maneira formal, com desdobramento claro entre causa, ação, responsável e prazo, demonstrando aderência real à lógica do gerenciamento de projetos. Não se tratou de um conjunto difuso de recomendações, mas de um plano de ação executável, acompanhado e integralmente concluído. As ações contemplaram diferentes dimensões do processo: revisão de rotina, adequação de materiais, treinamento, manutenção preventiva, relacionamento com fornecedores e reconfiguração de soluções técnicas. Essa abrangência reforça que o projeto assumiu caráter sistêmico, o que era compatível com a natureza multifatorial do problema apontada nas etapas anteriores. A efetividade de projetos de melhoria depende justamente da capacidade de integrar ações sobre diferentes frentes do processo, mantendo alinhamento entre planejamento e execução (PMI, 2021).

É importante destacar que as ações implementadas dialogaram diretamente com as causas-raiz identificadas. A atualização do check-list e o aumento da frequência de limpeza responderam ao problema de sujeira acumulada; a revisão dos filtros e do ar-condicionado respondeu à contaminação do ambiente; a reconfiguração do ar ionizado e a mudança de sua posição responderam à deficiência na remoção de partículas; a alteração dos pincéis respondeu diretamente à geração de fiapos; e os treinamentos responderam às falhas de método e execução. Essa aderência entre diagnóstico e ação é um critério importante de qualidade metodológica, pois demonstra que o projeto não foi construído de forma genérica, mas orientado por evidências do próprio processo (Carvalho; Rabechini, 2021).

Além da formalização das ações, o projeto também foi organizado em cronograma, com fases de iniciação, planejamento, execução e avaliação. Esse aspecto, embora operacional, é academicamente relevante porque mostra maturidade de condução da intervenção. O cronograma do projeto de melhoria contínua detalhou as atividades e prazos.

A existência de um cronograma estruturado reforça que a melhoria não ocorreu de forma improvisada, mas por meio de uma sequência lógica de atividades, com marcos e responsabilidades. Esse aspecto aumenta a credibilidade da interpretação dos resultados, pois torna mais plausível a relação entre as ações executadas e os ganhos observados no período posterior.

Comparação dos principais defeitos: antes e depois

Concluída a fase de execução, a análise foi direcionada à verificação do impacto das ações implementadas sobre os principais defeitos das rodas críticas. Para isso, realizou-se uma comparação entre o período crítico de julho a outubro de 2025 e o período posterior à intervenção, de novembro de 2025 a fevereiro de 2026, considerando as rodas 1 e 2. Essa comparação é metodologicamente adequada porque confronta o momento de pior desempenho com o período em que as ações já estavam executadas ou consolidadas. Os resultados para a roda 1 demonstraram uma redução significativa.

Defeito	jul/25 a out/25	% sobre a produção	nov/25 a fev/26	% sobre a produção	Redução (%)
Fiapo	286	2,32%	124	1,00%	56,6%
Sujeira região A	211	1,71%	86	0,69%	59,2%
Marca de lixa	128	1,04%	81	0,65%	36,7%
Ponto pó	93	0,76%	60	0,48%	35,5%
Grumos	56	0,45%	33	0,27%	41,1%
Respingo d’água	22	0,18%	19	0,15%	13,6%
Total	796	6,47%	403	3,26%	49,4%

A roda 1 apresentou uma redução total de 49,4% nos seis principais defeitos e uma queda da taxa de defeitos sobre a produção de 6,47% para 3,26%. Esse resultado é expressivo não apenas pela magnitude, mas pela sua distribuição entre os defeitos. Os maiores ganhos ocorreram justamente em fiapo e sujeira na região A, que eram os defeitos mais representativos e os mais coerentes com as causas-raiz ligadas à limpeza, filtragem e adequação de materiais. Essa aderência entre o perfil do defeito reduzido e o perfil da ação implementada fortalece a interpretação causal dos resultados, demonstrando que a melhora não foi genérica ou aleatória, mas concentrada nos pontos que efetivamente haviam sido mapeados como críticos (Singh; Singh, 2022).

Outro ponto relevante é que a redução não se restringiu a um único defeito. Embora fiapo e sujeira tenham apresentado as maiores quedas, também houve melhora em marca de lixa, ponto pó e grumos. Isso sugere que a intervenção produziu benefícios em cadeia sobre o processo, o que é esperado quando se atua sobre fatores estruturais como limpeza, filtragem e disciplina operacional. Atacar as causas centrais não apenas reduz os defeitos diretamente relacionados a elas, mas também melhora as condições gerais do processo, afetando positivamente outras falhas. Essa leitura é coerente com a abordagem sistêmica da melhoria contínua, que entende o processo como um conjunto interdependente (Antony; Sony; McDermott, 2022).

Ao mesmo tempo, o resultado de respingo d’água, com redução de apenas 13,6%, merece leitura crítica. Ele indica que nem todos os mecanismos de falha foram eliminados com a mesma intensidade, o que sugere persistência residual de algumas vulnerabilidades específicas. Esse achado é importante porque evita superestimar o projeto. Houve melhora significativa, mas não solução plena de todos os defeitos. Em vez de fragilizar o estudo, essa constatação o fortalece, pois demonstra uma leitura realista dos resultados. A análise para a roda 2 apresentou um padrão semelhante.

Defeito	jul/25 a out/25	% sobre a produção	nov/25 a fev/26	% sobre a produção	Redução (%)
Fiapo	202	1.65%	113	0.94%	44.1%
Sujeira região A	183	1.50%	111	0.92%	39.3%
Marca de lixa	130	1.06%	73	0.60%	43.8%
Ponto pó	87	0.71%	52	0.43%	40.2%
Grumos	53	0.43%	33	0.27%	37.7%
Respingo d’água	12	0.10%	10	0.08%	16.7%
Total	667	5.46%	392	3.25%	41.2%

Na roda 2, a queda total dos principais defeitos foi de 41,2%, com redução da taxa de 5,46% para 3,25% sobre a produção. Embora a intensidade da melhora tenha sido ligeiramente menor do que na roda 1, o padrão é muito semelhante: os maiores ganhos concentraram-se novamente em defeitos relacionados à contaminação e preparação superficial. Isso é importante porque demonstra a repetição do efeito da intervenção em outra roda crítica, aumentando a consistência dos resultados. Quando a melhora ocorre em mais de uma unidade crítica submetida ao mesmo contexto de intervenção, a evidência de efetividade do projeto se torna mais robusta (Carvalho; Rabechini, 2021).

A roda 2 também mostrou que a intervenção teve um efeito mais amplo do que a simples redução de um defeito dominante, com melhora simultânea em fiapo, sujeira, marca de lixa, ponto pó e grumos, o que reforça a tese de que o projeto agiu sobre o processo de pintura como sistema. Ao mesmo tempo, a persistência de pequenas ocorrências de respingo d’água reforça a existência de oportunidades de aperfeiçoamento futuro, especialmente em mecanismos mais específicos ou menos sensíveis às ações já implementadas. Isso demonstra que o projeto foi altamente eficaz, mas não exauriu todas as possibilidades de melhoria. Sob a ótica da literatura, esse tipo de resultado é típico de ciclos iniciais de melhoria contínua: ganhos expressivos são alcançados primeiro nas causas mais dominantes, enquanto mecanismos residuais exigem novos ciclos de aprofundamento (PMI, 2021).

Indicadores complementares do sistema de gestão e da qualidade

Além dos dados diretamente relacionados ao retrabalho, foram analisados indicadores complementares, com o objetivo de compreender o contexto organizacional em que a melhoria foi implementada. Essa análise é importante porque uma intervenção pode gerar ganho operacional local e, ainda assim, conviver com fragilidades sistêmicas mais amplas. Os indicadores complementares de gestão e qualidade revelaram um contraste importante.

Indicador	2023	2024	2025	Meta
Índice de conhecimento do sistema de gestão	63%	64%	60%	75%
Reclamações de clientes	4%	4%	7%	1%

Apesar da melhora expressiva do retrabalho interno, o índice de conhecimento do sistema de gestão caiu para 60% em 2025, afastando-se ainda mais da meta de 75%, e as reclamações de clientes subiram para 7%, muito acima da meta de 1%. Esse contraste é analiticamente rico porque mostra que o ganho obtido no processo de pintura não pode ser automaticamente interpretado como consolidação plena da qualidade organizacional. Em outras palavras, houve avanço operacional importante, mas a maturidade do sistema de gestão permaneceu limitada. Esse tipo de dissociação entre melhoria local e fragilidade sistêmica é reconhecido na literatura como um fenômeno recorrente em organizações que ainda não consolidaram uma cultura da qualidade de forma ampla (Antony; Sony; McDermott, 2022).

Sob uma perspectiva crítica, esse achado sugere que o projeto foi eficaz em atacar um problema operacional específico, mas que seus efeitos ainda não haviam sido plenamente incorporados ao sistema formal e à percepção global do cliente. Existem diferentes hipóteses plausíveis para isso, como a possibilidade de que a redução do retrabalho ainda não tivesse produzido, no período medido, impacto suficiente para alterar os indicadores externos, ou que as reclamações de clientes refletissem outras fragilidades do sistema produtivo. Também é possível que o aumento das reclamações decorra de maior severidade do cliente ou de critérios de avaliação mais rigorosos. O ponto central, entretanto, é que a qualidade não pode ser avaliada exclusivamente por indicadores internos de processo, exigindo uma leitura articulada entre desempenho operacional, sistema de gestão e percepção do cliente (PMI, 2021).

Além disso, a queda do conhecimento do sistema de gestão indica que a intervenção técnica não foi acompanhada, na mesma intensidade, por um fortalecimento da dimensão cultural e formativa. Isso é particularmente relevante porque a literatura aponta que a sustentabilidade das melhorias depende da internalização das práticas de qualidade pelos colaboradores, e não apenas da execução pontual de ações corretivas (Carvalho; Rabechini Junior, 2021). Assim, os indicadores complementares não contradizem os bons resultados do projeto; ao contrário, qualificam sua interpretação. Eles mostram que o projeto foi bem-sucedido na redução do retrabalho, mas também evidenciam que a consolidação de uma cultura da qualidade ainda requer avanços adicionais em comunicação, treinamento, padronização e maturidade do sistema.

Em síntese, a aplicação estruturada do gerenciamento da qualidade, integrada ao gerenciamento de projetos, demonstrou ser eficaz na redução do retrabalho no processo de pintura automotiva. Os resultados evidenciaram uma diminuição significativa dos índices de retrabalho e dos principais defeitos, especialmente fiapo e sujeira, após a implementação das ações de melhoria. A análise causal e a priorização das intervenções permitiram atacar as causas-raiz de forma sistêmica, gerando ganhos operacionais consistentes. Contudo, a persistência de desafios em indicadores complementares, como o conhecimento do sistema de gestão e as reclamações de clientes, sugere que a sustentabilidade e a ampliação desses resultados dependem do fortalecimento contínuo da cultura da qualidade e da integração entre as práticas operacionais e a gestão organizacional.

4. Conclusão

O presente estudo analisou a aplicação do gerenciamento da qualidade em projetos de melhoria contínua, com foco na redução de retrabalho no processo de pintura em um ambiente automotivo. Verificou-se que o processo apresentava índices elevados e persistentes de retrabalho, concentrados em rodas críticas e defeitos como fiapo, sujeira e marca de lixa. A análise causal, realizada por meio de ferramentas da qualidade, identificou falhas multifatoriais em método, equipamentos, materiais e execução operacional. A partir desse diagnóstico, estruturou-se e implementou-se um projeto de melhoria contínua com ações direcionadas às causas-raiz. Após a intervenção, observou-se uma redução significativa do retrabalho global e dos principais defeitos, demonstrando a efetividade da integração entre gerenciamento da qualidade e gerenciamento de projetos para a melhoria do desempenho operacional e a redução de desperdícios.

Contudo, a pesquisa identificou limitações importantes, como a realização do estudo em um único contexto industrial e em um período específico, o que restringe a generalização dos resultados. Adicionalmente, indicadores complementares revelaram que a melhora operacional não foi acompanhada, na mesma intensidade, por uma evolução na maturidade do sistema de gestão da qualidade, especialmente no conhecimento organizacional e na percepção do cliente. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação da análise para outros processos e a realização de estudos longitudinais que permitam avaliar a sustentabilidade das melhorias ao longo do tempo. A consolidação dos ganhos obtidos e a sustentabilidade da qualidade dependem do fortalecimento contínuo da cultura organizacional, da capacitação e da integração efetiva entre as práticas operacionais e a gestão estratégica.

Referências Bibliográficas

Antony, J.; Sony, M.; McDermott, O. 2022. Lean Six Sigma in the automotive industry: a systematic review and future research agenda. Total Quality Management & Business Excellence, v. 33, n. 1–2, p. 1–25.

Carvalho, M. M.; Rabechini Junior, R. 2021. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas.

International Automotive Task Force [IATF]. 2021. IATF 16949:2016 – sistema de gestão da qualidade automotiva. Detroit: IATF.

Kerzner, H. 2022. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 13. ed. Hoboken: Wiley.

Project Management Institute (PMI). 2021. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 7. ed. Newtown Square: PMI.

Singh, J.; Singh, H. 2022. Continuous improvement strategies for manufacturing systems: a review. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 71, n. 5, p. 1805-1825.

Thiollent, M. 2022. Metodologia da pesquisa-ação. 19. ed. São Paulo: Cortez.

Yin, R. K. 2015. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman.

Zwikael, O.; Meredith, J. R. 2021. Who’s who in the project zoo? The ten core project roles. International Journal of Operations & Production Management, v. 41, n. 8, p. 1163–1186.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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