Heloísa Mateo Duarte; Rafael Giacomassi

DOI: 10.22167/2675-6528-202600899

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A persistente sub-representação de mulheres em cargos de liderança revelou limitações nas estratégias institucionais de promoção da igualdade de gênero, destacando a necessidade de abordagens mais integradas entre gestão de projetos e negociação estratégica. O estudo objetivou analisar como estratégias de negociação e engajamento de partes interessadas fomentaram o compromisso institucional com políticas que impulsionam a liderança feminina, e propôs uma matriz estratégica orientada por uma perspectiva de gênero. Adotou-se uma abordagem de métodos mistos, de natureza convergente e articulação epistemológica crítica-transformativa, que combinou análise documental, estudos de caso institucionais e uma entrevista semiestruturada com uma líder feminina, seguida de análise temática e triangulação de dados para aumentar a robustez interpretativa. Os resultados indicaram que organizações que institucionalizaram práticas de governança, estabeleceram metas mensuráveis e incorporaram partes interessadas como participantes ativos demonstraram maior capacidade de converter compromissos discursivos em ações estruturadas. Evidenciou-se, ainda, que a integração entre negociação estratégica e gestão de partes interessadas potencializou a sustentabilidade das iniciativas de equidade de gênero. Concluiu-se que a implementação de uma matriz estratégica, denominada Matriz Estratégica de Engajamento de Stakeholders com foco em gênero (MEES-G), configurou-se como uma ferramenta de gestão relevante para fortalecer o compromisso institucional e facilitar transformações organizacionais consistentes, oferecendo orientação eficaz a gestores públicos e privados na implementação de políticas inclusivas.

Palavras-chave: Equidade; Governança; Inclusão organizacional; Representatividade; Transformação organizacional.

1. Introdução

A sub-representação de mulheres em cargos de liderança persiste globalmente, tanto no setor público quanto no privado, configurando um desafio complexo para a equidade de gênero e o desenvolvimento organizacional. Dados do Banco Mundial (2023) indicam que apenas 32,2% das posições de liderança sênior no setor público são ocupadas por mulheres, e em cargos executivos, os números são ainda mais restritos, frequentemente abaixo de sete por cento. A Organização Internacional do Trabalho (OIT, 2023) complementa essa realidade, revelando que somente 38,9% dos cargos de gestão globalmente são preenchidos por mulheres. Essa disparidade se estende ao acesso a recursos essenciais para o empreendedorismo, com o Founder Forum Group (2025) reportando que empresas lideradas por mulheres recebem uma parcela desproporcionalmente pequena do financiamento global de capital de risco, variando entre dois e três por cento. Tais estatísticas, corroboradas pelo Global Gender Gap Report do World Economic Forum (2025), que aponta 33,5% de mulheres em cargos de gestão sênior, demonstram que as estratégias institucionais convencionais têm se mostrado insuficientes na promoção efetiva da igualdade de gênero. A contínua reprodução dessas assimetrias de poder e oportunidades sugere que a questão transcende a mera ausência de oportunidades individuais, enraizando-se em estruturas organizacionais e sociais profundamente generificadas (Acker, 1990).

Para compreender e intervir nessa realidade, é fundamental explorar a intersecção entre a gestão de projetos, a negociação estratégica e uma perspectiva de gênero. A gestão de partes interessadas, conforme delineada por Freeman (1984), postula que as organizações operam em um ambiente de múltiplos atores cujos interesses e influências devem ser ativamente gerenciados para o sucesso do projeto. Garcia-Castro e Aguilera (2015) expandem essa visão, destacando que a criação de valor organizacional é um processo colaborativo que envolve a interação de diversos *stakeholders*, e não apenas acionistas. Contudo, a aplicação tradicional dessa teoria muitas vezes negligencia as dinâmicas de poder e as barreiras estruturais de gênero que permeiam as relações organizacionais. Paralelamente, a negociação estratégica, que historicamente se concentrou em modelos de ganha-perde, tem evoluído para abordagens mais colaborativas e transformativas. Federman (2023) argumenta pela necessidade de superar a lógica adversarial, buscando soluções que gerem valor multilateral e considerem os impactos sociais mais amplos das decisões, incluindo a voz de grupos historicamente marginalizados. Pierce e Thompson (2018) reforçam que modelos colaborativos de negociação podem reconfigurar estruturas de negócio marcadas pelo patriarcado e pela divisão sexual do trabalho. A urgência de superar a mentalidade de soma zero, que impede o avanço de políticas de equidade de gênero, é enfatizada por Bazerman (2025), que aponta para os benefícios econômicos e sociais da inclusão. A integração de uma perspectiva de gênero a esses referenciais teóricos é crucial para desvelar como as normas e critérios de liderança, embora aparentemente universais, são frequentemente baseados em modelos masculinos, perpetuando hierarquias (MacKinnon, 2016). Federici (2017) complementa essa análise ao demonstrar como a divisão do trabalho, consolidada por séculos, desvalorizou sistematicamente o trabalho associado às mulheres, restringindo sua presença em espaços de decisão e acesso a recursos.

Apesar do reconhecimento crescente da importância da diversidade e da equidade de gênero, há uma lacuna significativa na aplicação de ferramentas de gestão de projetos que integrem de forma sistemática a negociação estratégica e o engajamento de partes interessadas sob uma ótica de gênero, capaz de converter compromissos discursivos em ações estruturadas e sustentáveis. A mera institucionalização de políticas sem uma compreensão profunda das assimetrias de poder e das barreiras estruturais tende a limitar o impacto das iniciativas. Diante desse cenário, a presente pesquisa justifica-se pela necessidade de desenvolver e propor uma abordagem mais robusta e contextualizada para o fomento da liderança feminina. Assim, o objetivo deste artigo é analisar como estratégias de negociação e engajamento de partes interessadas podem fomentar o compromisso institucional com políticas que impulsionam a liderança feminina, e propor uma matriz estratégica orientada por uma perspectiva de gênero, aplicável à gestão de projetos.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa adotou uma abordagem de métodos mistos, de caráter convergente, que combinou a coleta de dados qualitativos e quantitativos de forma simultânea, com posterior análise separada e integração dos resultados. Essa metodologia, fundamentada na teoria das ciências sociais e alinhada ao método de Creswell (2021), empregou uma articulação epistemológica crítica-transformativa. Tal perspectiva buscou não apenas interpretar fenômenos sociais complexos, mas também propor alternativas e soluções, especialmente aquelas orientadas por uma perspectiva feminista, para abordar as assimetrias de poder e as barreiras estruturais identificadas.

O estudo foi desenvolvido no contexto de um Trabalho de Conclusão de Curso para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos, com conclusão prevista para 2026. A pesquisa não se restringiu a um único local físico, abrangendo dados de instituições governamentais, organizações do setor privado e entidades do terceiro setor com atuação em diversos países, incluindo Argentina, Brasil, Chile, Estados Unidos, México e Peru. A unidade de análise principal consistiu em estratégias de negociação e engajamento de partes interessadas, bem como políticas institucionais voltadas ao fomento da liderança feminina.

Os critérios de seleção foram rigorosamente definidos para garantir a coerência metodológica com o problema de pesquisa. Na revisão bibliográfica, priorizaram-se epistemologias críticas feministas em diálogo com teorias de gestão estratégica, negociação e gerenciamento de partes interessadas, além de produções teóricas sobre liderança feminina, ética e sustentabilidade institucional. Para a análise documental, foram selecionados relatórios de instituições governamentais, do setor privado e do terceiro setor que apresentassem diretrizes de engajamento de partes interessadas ou estratégias institucionais relacionadas à equidade de gênero e liderança feminina.

A seleção dos estudos de caso incluiu instituições com programas de liderança feminina e correlação a práticas sustentáveis, considerando a disponibilidade de dados institucionais e registros documentais. Foram analisados dois casos com naturezas institucionais distintas: uma multinacional com sede no Brasil e uma organização do terceiro setor situada nos Estados Unidos. Para a entrevista semiestruturada, selecionou-se uma única participante, uma CEO de liderança feminina renomada na área de desenvolvimento sustentável do varejo, com sede na cidade de São Paulo, cuja experiência em contextos organizacionais complexos e atuação na promoção profissional de mulheres era relevante para a profundidade analítica.

A coleta de dados foi realizada por meio de múltiplas fontes de evidência, incluindo análise documental, estudos de caso institucionais e uma entrevista semiestruturada. Os documentos analisados consistiram em relatórios e registros institucionais que detalhavam políticas e diretrizes de gênero. Os estudos de caso forneceram dados contextuais e práticos sobre a implementação de iniciativas de liderança feminina. A entrevista semiestruturada foi conduzida com base em um roteiro temático detalhado, disponível no Apêndice A do trabalho, que abordava a trajetória da liderança, negociação, engajamento de partes interessadas, ecossistema de fomento e transformação institucional.

As etapas de execução da pesquisa iniciaram-se com a organização das informações obtidas da revisão bibliográfica, da análise documental e da entrevista semiestruturada. Esses dados foram categorizados em eixos analíticos que se alinhavam diretamente aos objetivos do estudo. Posteriormente, realizou-se um processo de codificação temática, agrupando trechos relevantes das diversas fontes em eixos interpretativos específicos, focados na liderança feminina, negociação institucional e gestão estratégica das partes interessadas. Essa organização inicial foi crucial para preparar o terreno para as análises subsequentes e a construção da matriz estratégica.

A análise dos dados foi conduzida por meio de uma abordagem qualitativa, fundamentada na análise temática, conforme proposto por Braun e Clarke (2006), para identificar padrões de significado nos dados textuais. Após a codificação, procedeu-se à triangulação das evidências, confrontando os dados teóricos, documentais e empíricos. Esse procedimento visou aumentar a robustez interpretativa e minimizar vieses analíticos, seguindo as recomendações de Yin (2018) e Creswell e Creswell (2021) para estudos qualitativos e de caso. A triangulação permitiu identificar convergências e divergências, enriquecendo a construção da análise.

A construção da Matriz Estratégica de Engajamento de Stakeholders com foco em gênero (MEES-G) representou uma etapa central da análise, sendo o principal produto metodológico do estudo. Inicialmente, foram identificadas as limitações das abordagens tradicionais de gestão de partes interessadas. Com base na análise dos estudos de caso, dos dados documentais e da entrevista, novas dimensões analíticas foram incorporadas ao modelo, como o potencial de transformação em gênero e as barreiras estruturais. A matriz foi estruturada com dois eixos principais: influência institucional e alinhamento com a equidade de gênero, e variáveis complementares para qualificar a análise.

A Tabela 1, apresentada a seguir, detalha a estrutura analítica da matriz, organizando as dimensões, variáveis e aplicações que a compõem. Ela foi desenvolvida como uma etapa intermediária do planejamento da matriz, permitindo compreender como a ferramenta foi construída e como deve ser utilizada. Os eixos principais da matriz são avaliados em uma escala de 1 a 5, onde valores de 1 a 2 indicam nível baixo, 3 nível médio e 4 a 5 nível alto, proporcionando uma classificação objetiva das partes interessadas.

Tabela 1. Estrutura analítica da matriz de partes interessadas com perspectiva de gênero

Dimensão	Variável	Descrição	Aplicação na Matriz
Estrutural	Poder / Influência	Capacidade de impactar decisões	Define posição no eixo X
	Interesse / Alinhamento	Grau de adesão à agenda de gênero	Define posição no eixo Y
	Tipo de stakeholder	Interno / externo / institucional	Orienta estratégia
Estratégica	Nível de engajamento	Resistência à liderança ativa	Define abordagem
Crítica (inovação)	Potencial de transformação em gênero	Capacidade de promover mudança	Refina priorização estratégica
	Barreiras estruturais	Obstáculos sistêmicos	Ajusta estratégia
Operacional	Estratégia de atuação	Negociação, advocacy, governança	Representa resultado da análise
	Indicadores	KPIs de diversidade e liderança	Permite monitoramento

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Um diferencial importante da matriz foi a incorporação da variável Potencial de Transformação em Gênero (PTG), que avalia a capacidade prática de cada parte interessada em promover mudanças organizacionais. O PTG foi analisado independentemente dos níveis de influência ou alinhamento, utilizando uma escala de 1 a 4, onde 1 indica capacidade muito baixa e 4 capacidade muito alta, para maior objetividade. A matriz também classifica as partes interessadas em quatro quadrantes estratégicos: Potenciais a desenvolver, Aliados estratégicos, Monitoramento e Pontos de atenção, baseados no alinhamento com a equidade de gênero e influência institucional.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados para garantir a integridade da pesquisa e a proteção dos participantes. Utilizou-se um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), que incluía uma cláusula específica de confidencialidade dos dados, conforme as orientações do Comitê de Ética em Pesquisa do PECEGE (2024). A participante da entrevista semiestruturada não foi identificada, sendo referida apenas por um código (Entrevistada E1) e uma descrição genérica de seu perfil profissional, em conformidade com a Resolução CNS nº 510/2016, assegurando anonimato, confidencialidade e não rastreabilidade das informações.

A delimitação do escopo da pesquisa restringiu-se à análise de estratégias de gestão de partes interessadas focadas na promoção da liderança feminina em projetos, financiamentos e políticas institucionais. Este estudo não abrangeu a avaliação longitudinal de impactos, a mensuração financeira dos resultados organizacionais ou a implementação prática da matriz estratégica proposta, que é apresentada como um produto metodológico e analítico resultante dos dados coletados. A opção por uma única entrevistada justificou-se pela busca de profundidade analítica e pela integração da entrevista às demais fontes de dados.

3. Resultados e Discussão

Os resultados obtidos a partir da aplicação da metodologia de métodos mistos, que combinou a análise documental, estudos de caso institucionais e uma entrevista semiestruturada, revelaram padrões significativos sobre o fomento à liderança feminina e a gestão estratégica de partes interessadas. A triangulação metodológica, conforme preconizado por Creswell (2021) e Marconi e Lakatos (2024), permitiu uma compreensão aprofundada e robusta do fenômeno, minimizando vieses e enriquecendo a interpretação dos dados empíricos e teóricos. A análise foi estruturada em quatro etapas distintas: apresentação dos estudos de caso, discussão dos dados documentais e estatísticos, análise da entrevista semiestruturada e, por fim, a interpretação integrada dos achados à luz da literatura, culminando na proposição da Matriz Estratégica de Engajamento de Stakeholders com foco em gênero (MEES-G).

O primeiro estudo de caso, denominado A1, concentrou-se em uma multinacional com sede no Brasil que havia estabelecido metas formais para ampliar a presença feminina em posições de liderança e reduzir disparidades internas. Este achado é crucial, pois demonstra um compromisso institucional explícito com a equidade de gênero, traduzido em objetivos mensuráveis, como o aumento da participação feminina no conselho e na liderança sênior de 35% para 50% até 2023, a busca por pagamentos equitativos e a inclusão de 30% de profissionais de grupos sub-representados. A formalização dessas metas, com prazos definidos, representa um avanço em relação a abordagens meramente discursivas, alinhando-se à literatura que defende a necessidade de indicadores claros para a gestão da diversidade (Ginglinger & Raskopf, 2023). No entanto, a análise detalhada dos dados revelou que, apesar do progresso na formalização do compromisso, a organização não atingiu a meta de 50% de participação feminina no conselho até 2023, alcançando 33,33%. Essa lacuna entre a intenção e a execução é um ponto de atenção significativo.

A persistência dessa disparidade, mesmo em uma organização com metas explícitas, corrobora a crítica de MacKinnon (2016), que argumenta que a desigualdade de gênero se mantém porque é frequentemente naturalizada e reproduzida por critérios aparentemente universais que, na prática, refletem padrões masculinos de trajetória profissional e acesso a redes de poder. A multinacional, embora apresente uma maioria feminina em diversos níveis da estrutura ocupacional (diretoria, gerência, chefia/coordenação, administrativo e força de vendas), ainda exibe uma segregação de gênero, com homens predominando no nível operacional. Essa “feminização de certas áreas” e a sub-representação em cargos de maior poder decisório são fenômenos amplamente discutidos na literatura sobre organizações generificadas (Acker, 1990; Federici, 2017), que apontam para barreiras estruturais que impedem a ascensão feminina, mesmo em ambientes com uma base de talentos femininos. A implicação prática é que as organizações precisam ir além da mera definição de metas. É fundamental que desenvolvam estratégias integradas de gestão de partes interessadas que envolvam ativamente o departamento de recursos humanos, as lideranças intermediárias e os órgãos de governança na revisão de processos de nomeação, sucessão e promoção. A transparência nos critérios de ascensão e a criação de mecanismos de monitoramento que diferenciem o aumento percentual do acesso a espaços de decisão são essenciais para transformar compromissos discursivos em ações estruturadas e sustentáveis.

Uma fragilidade adicional identificada no caso A1 foi a incompletude da estrutura informacional, com a falta de registros abrangentes sobre raça e deficiência fora do Brasil e uma baixa adesão ao censo de diversidade. Essa deficiência de dados gera um problema clássico de governança, pois, com informações incompletas, a responsabilização se torna vulnerável e a capacidade de ajuste fino das políticas é limitada. Yin (2018) e Creswell e Creswell (2021) enfatizam a importância da coleta de dados robusta e multifacetada para a validade e a profundidade da análise em estudos de caso. A ausência de dados interseccionais, por exemplo, impede uma compreensão holística das barreiras enfrentadas por mulheres de diferentes grupos, o que pode levar a políticas de diversidade que beneficiam apenas um segmento específico de mulheres, perpetuando outras formas de exclusão. A implicação prática é a necessidade urgente de investir em sistemas de coleta de dados mais abrangentes e inclusivos, que permitam às organizações mapear as diversas identidades de suas colaboradoras e identificar onde as barreiras estruturais são mais proeminentes. Somente com dados precisos é possível desenvolver estratégias de engajamento e responsabilização que sejam verdadeiramente eficazes e equitativas, garantindo que os avanços em prol da liderança feminina não sejam apenas parciais ou sujeitos à generalização, mas sim resultados de uma intervenção deliberada e bem informada.

O segundo estudo de caso, A2, analisou uma organização do terceiro setor nos Estados Unidos, cujo foco principal era o financiamento como instrumento para promover a liderança feminina, especialmente no campo socioambiental. Este caso destaca um modelo programático bem delimitado, com público-alvo específico (mulheres, em especial mulheres negras), critérios de escolha e mecanismos de seleção claros. A abordagem de financiamento direcionado é um ponto forte, pois reconhece que o baixo acesso a capital é uma das principais barreiras estruturais para o avanço de mulheres em posições de liderança e empreendedorismo, conforme evidenciado por relatórios como o do Founders Forum Group (2025). Essa estratégia se alinha com a perspectiva de Federici (2017), que destaca como a desvalorização histórica do trabalho feminino e a restrição ao acesso a recursos econômicos e espaços de poder contribuem para as desigualdades de gênero. A implicação prática é que o financiamento estratégico e direcionado não deve ser visto apenas como uma medida assistencial, mas como um investimento fundamental para a construção de ecossistemas de liderança feminina. Organizações e governos devem considerar a criação de fundos específicos e programas de apoio que não apenas forneçam capital, mas também ofereçam mentoria e acesso a redes para empreendedoras e líderes femininas.

Um aspecto inovador do caso A2 foi o ajuste na estrutura de governança, que permitiu a participação de partes interessadas externas, como ex-beneficiárias, na tomada de decisão. Essa mudança fortalece a legitimidade do programa e redistribui o poder decisório, um princípio central da gestão de partes interessadas sob uma ótica crítica e transformativa (Garcia-Castro & Aguilera, 2015; Federman, 2023). Ao envolver ativamente as beneficiárias no processo de seleção, a organização reduziu as assimetrias de poder entre financiadores e financiadas, aumentando a aderência das decisões às necessidades reais do público-alvo. Essa prática contrasta com modelos tradicionais onde a influência e a capacidade de participação dos envolvidos podem não estar disponíveis de maneira equitativa, como apontado por Joan Acker (1990). A implicação prática é que as organizações devem buscar modelos de governança mais participativos e inclusivos, onde as vozes das partes interessadas mais diretamente afetadas pelas políticas e programas sejam ouvidas e integradas nos processos decisórios. A co-criação de políticas e a formação de comitês consultivos com representação diversa podem não apenas aumentar a legitimidade, mas também a eficácia e a sustentabilidade das iniciativas.

Contudo, a análise do caso A2 também revelou limitações importantes. O alcance do programa ainda é restrito em comparação com a dimensão das desigualdades de financiamento enfrentadas por mulheres globalmente. Além disso, os documentos analisados eram pouco detalhistas sobre as métricas de impacto a médio e longo prazo, como a ascensão das beneficiárias a cargos de liderança ou o crescimento de suas organizações. Essa lacuna na mensuração de impacto é um desafio comum em programas sociais e de desenvolvimento, onde a complexidade dos resultados e a dificuldade de isolar variáveis podem obscurecer a real efetividade das intervenções (Yin, 2018). Embora o financiamento seja um ponto de partida crucial, a ausência de um monitoramento robusto do desenvolvimento das lideranças financiadas compromete a capacidade de demonstrar o impacto positivo gerado a longo prazo. A implicação prática é a necessidade de desenvolver sistemas de monitoramento e avaliação mais sofisticados, que incluam indicadores de impacto qualitativos e quantitativos, acompanhamento longitudinal das trajetórias das beneficiárias e a criação de redes oficiais de orientação e defesa (advocacy). A administração estratégica das partes interessadas pode ser fundamental para ampliar o impacto, identificando fundações filantrópicas, investidores de nicho e instituições multilaterais que possam aumentar os recursos e a abrangência dos programas, transformando iniciativas isoladas em um modelo mais sustentável de promoção de mulheres em posições de liderança.

As evidências documentais e os dados empíricos de relatórios internacionais complementaram os estudos de caso, contextualizando as desigualdades de gênero no acesso a posições de liderança e recursos econômicos em uma escala global. Dados do “Founder Forum Group” (2025) indicam que empresas lideradas por mulheres recebem apenas entre 2% e 3% do financiamento global de capital de risco, uma estatística alarmante que sublinha a persistência de vieses sistêmicos no ecossistema de investimento. Relatórios como o “Global Gender Gap” (WEF, 2025) mostram que, embora a presença feminina em cargos de gestão sênior tenha avançado, ainda é limitada, atingindo 33,5% globalmente, com variações regionais (e.g., Brasil 38,1%, Chile 31,6%, EUA 44,3%). Esses números não podem ser explicados apenas por escolhas individuais ou deficiências de qualificação, mas sim por estruturas institucionais que continuam a reproduzir e a se beneficiar de padrões históricos de exclusão, conforme argumentado por Federici (2017) e MacKinnon (2016).

A literatura recente sobre negociação estratégica e gestão de partes interessadas (Garcia-Castro & Aguilera, 2015; Federman, 2023) sugere uma mudança de paradigma, onde as organizações são vistas como espaços de criação de valor que dependem da interação de múltiplas partes interessadas. No entanto, essa agenda de negociação transformativa existe em um contexto de desigualdades estruturais profundas. A implicação prática desses dados é que a promoção da liderança feminina exige uma abordagem sistêmica que ataque as raízes das desigualdades. Isso inclui não apenas a criação de políticas internas de diversidade, mas também a advocacia por mudanças regulatórias e a promoção de uma cultura de investimento que valorize a equidade de gênero. A integração de uma perspectiva de gênero na gestão de partes interessadas é, portanto, não apenas uma questão de justiça social, mas uma estratégia para desbloquear o potencial de inovação e resiliência organizacional, conforme sugerido por Ellingrud et al. (2025) e Ginglinger e Raskopf (2023).

A entrevista semiestruturada com a CEO (Entrevistada E1), uma líder feminina renomada na área de desenvolvimento sustentável do varejo, ofereceu insights empíricos valiosos. No Bloco I, “Trajetória e Formação da Liderança”, a executiva observou que o avanço feminino na liderança é gradual e desigual, e que muitas organizações, embora reconheçam a importância da diversidade, carecem de estratégias consistentes. Ela destacou que os processos de decisão e promoção historicamente estruturados tendem a reproduzir padrões antigos, limitando o acesso de mulheres. Essa percepção alinha-se à teoria das organizações generificadas de Acker (1990), que descreve como as hierarquias e os trabalhos são construídos de forma a perpetuar as desigualdades de gênero. A Entrevistada E1 enfatizou a importância de iniciativas organizacionais que ampliem a transparência dos processos de promoção e fortaleçam as políticas de desenvolvimento de lideranças, compreendendo as mulheres não como beneficiárias, mas como partes interessadas centrais e investimentos estratégicos. Isso implica que as empresas devem investir na formação e capacitação de mulheres, criando percursos de carreira claros e transparentes, e não apenas esperar que as mulheres cheguem “prontas” ao mercado, pois muitas enfrentam barreiras estruturais desde o início de suas carreiras.

No Bloco II, “Negociação, Poder e Engajamento de Partes Interessadas”, a CEO relatou que, em contextos de investimento dominados por homens, enfrentou uma maior demanda por comprovação técnica e de desempenho, interpretando essa dinâmica como uma manifestação de descredibilidade da líder mulher. Essa experiência ressoa com a literatura sobre vieses de gênero em negociação (Kray, 2011; Pierce & Thompson, 2018), que demonstra como mulheres podem ser avaliadas de forma diferente e enfrentar maior escrutínio. Para lidar com isso, a executiva adotou uma estratégia de “surpreender” com apresentações estruturadas de métricas e indicadores objetivos, deslocando a negociação para critérios mais racionais. Ela também destacou a importância de políticas organizacionais voltadas à formação e desenvolvimento de novas lideranças para retenção de talentos. A implicação prática é que as líderes femininas precisam ser equipadas com habilidades de negociação estratégica e comunicação de dados, enquanto as organizações devem promover a educação e a conscientização sobre vieses inconscientes entre investidores e gestores, garantindo que as avaliações de projetos sejam baseadas em mérito e potencial, e não em estereótipos de gênero.

No Bloco III, “Ecossistema e Fomento à Liderança Feminina”, a Entrevistada E1 argumentou que a menor presença de mulheres no universo de investimento não é resultado de escolhas individuais, mas de um ecossistema historicamente estruturado por relações de poder patriarcais, onde homens herdam empresas, assinam e decidem. A composição majoritariamente masculina de comitês de investimento influencia as decisões e a circulação informal de oportunidades, perpetuando assimetrias. Essa visão está em consonância com a análise de Federici (2017) sobre as estruturas de poder que historicamente marginalizam as mulheres no campo econômico. A executiva enfatizou que o desafio não se limita ao desempenho individual das empreendedoras, mas envolve mudanças institucionais nas esferas de financiamento, incluindo a formalização de práticas de governança, criação de conselhos consultivos e definição de indicadores de desempenho. A governança, em sua visão, transcende o aspecto financeiro e se torna um mecanismo para institucionalizar oportunidades e fortalecer a credibilidade de lideranças femininas. A implicação prática é a necessidade de intervenções sistêmicas no ecossistema de investimento, como a promoção de diversidade nos conselhos de administração e comitês de investimento, a criação de redes formais de apoio e a implementação de critérios de avaliação transparentes e baseados em gênero para financiamentos.

Finalmente, no Bloco IV, “Gestão Estratégica de Partes Interessadas e Transformação Institucional”, a CEO destacou que a gestão estratégica de partes interessadas começa dentro da empresa, com colaboradores, gestores de recursos humanos e lideranças internas que influenciam diretamente as decisões de contratação, desenvolvimento e progressão de carreira. Ela ressaltou que empresas que assumem a responsabilidade pela qualificação de suas equipes contribuem para ampliar as possibilidades de avanço de mulheres, que muitas vezes enfrentam trajetórias profissionais marcadas por desigualdades acumuladas. Essa perspectiva reforça o argumento de Borria et al. (2022) sobre a importância de um gerenciamento de partes interessadas eticamente orientado. A executiva também observou que a presença feminina em posições de liderança tende a impulsionar a pauta de contratação e financiamento de outras mulheres, não por favorecimento, mas por uma ampliação das perspectivas e uma sintonia com as melhores práticas. A formalização de métricas internas de diversidade, associada a metas e mecanismos de responsabilização, é um passo fundamental para transformar compromissos em resultados concretos. A implicação prática é que as organizações devem desenvolver programas de capacitação e desenvolvimento de carreira específicos para mulheres, reconhecendo as lacunas formativas e as desigualdades acumuladas. Além disso, é crucial que os administradores públicos e privados ampliem sua visão sobre quem são as partes interessadas na promoção da liderança feminina, incluindo investidores, membros de conselhos, executivos e profissionais de RH, e criem políticas que incentivem e vinculem incentivos a organizações que comprovem a implementação efetiva de práticas de diversidade.

A interpretação dos resultados à luz da literatura reforça um padrão recorrente: a desigualdade de gênero não se manifesta apenas como ausência de oportunidades individuais, mas como resultado de estruturas históricas que organizam o trabalho, o poder e o acesso aos recursos (Federici, 2017). A leitura de MacKinnon (2016) é particularmente relevante, pois a autora argumenta que o direito e as estruturas organizacionais frequentemente reproduzem violências de gênero ao adotar critérios aparentemente universais que, na prática, refletem o padrão masculino. Os estudos de caso e os dados empíricos confirmam que, mesmo em organizações com boas intenções, a ausência de uma estratégia de gestão de partes interessadas com foco em gênero pode limitar o impacto das iniciativas. A administração estratégica das partes interessadas, sob essa ótica, pode desmistificar essas desigualdades ao estabelecer a equidade de gênero como uma meta institucional clara e passível de monitoramento. Isso implica reconhecer que a promoção de lideranças femininas depende da articulação entre investidores, organizações da sociedade civil, formuladores de políticas públicas e lideranças empresariais. Os papéis dessas partes interessadas são complementares na construção de estratégias que integrem a perspectiva de gênero de forma estruturada, transformando ações pontuais em meios institucionais duradouros e ampliando os benefícios associados à diversidade e inclusão, como maior desempenho, governança e inovação organizacional (Ginglinger & Raskopf, 2023; Ellingrud et al., 2025).

A Matriz Estratégica de Engajamento de Stakeholders com Perspectiva de Gênero (MEES-G) foi desenvolvida como o principal produto metodológico deste estudo, visando apoiar organizações na viabilização de compromissos institucionais com a equidade de gênero. O planejamento da matriz partiu da observação de que muitas instituições reconhecem a importância da liderança feminina, mas enfrentam dificuldades em estruturar processos para este engajamento e para a tomada de decisão. A matriz não se limita a classificar partes interessadas, mas busca orientar estratégias de negociação, engajamento e governança, considerando as assimetrias de poder e as barreiras estruturais que permeiam as instituições. Sua construção foi progressiva, identificando inicialmente as limitações das abordagens tradicionais de gestão de partes interessadas, que se baseiam apenas em critérios de poder e interesse. Com base na análise dos estudos de caso, dos dados documentais e da entrevista, novas dimensões analíticas foram incorporadas para adentrar de forma mais precisa nas dinâmicas observadas na promoção da liderança feminina.

A execução da matriz concentrou-se na construção do modelo, que revelou a inconsistência dos modelos tradicionais de gestão de partes interessadas para explicar as dinâmicas de promoção da liderança feminina, especialmente no que tange às assimetrias estruturais nos processos de decisão organizacional. Esses achados empíricos foram cruciais para o aprimoramento da matriz, levando à inclusão de novas dimensões analíticas, como o Potencial de Transformação em Gênero (PTG) e a identificação de barreiras estruturais. Essas dimensões contribuíram para qualificar as partes interessadas, permitindo visualizar sua posição institucional e seu potencial de influência na transformação organizacional.

A matriz organiza as partes interessadas em quatro quadrantes estratégicos, conforme apresentado na Figura 1, baseados no alinhamento com a equidade de gênero e na influência institucional.

Figura 1. Quadrantes de classificação de partes interessadas segundo alinhamento à equidade de gênero e influência institucional

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O quadrante “Potenciais a desenvolver” (amarelo) refere-se a partes interessadas com alto alinhamento à equidade de gênero, mas baixa influência institucional, exigindo ações de capacitação e ampliação de visibilidade. Os “Aliados estratégicos” (azul) são aqueles com alto alinhamento e alta influência, demandando co-criação de políticas e implementação. O quadrante “Monitoramento” (cinza) inclui partes com menor alinhamento e menor influência, indicando a necessidade de acompanhamento, mas com menor prioridade estratégica. Por fim, os “Pontos de atenção” (vermelho) representam partes interessadas com alto nível de influência, mas pouco alinhamento com a causa, exigindo estratégias de engajamento baseadas em evidências e metas institucionais para mitigar riscos e promover mudanças. Essa classificação estratégica permite uma abordagem diferenciada e mais eficaz para cada grupo de partes interessadas, alinhando-se à necessidade de uma gestão de partes interessadas mais sofisticada e com perspectiva de gênero.

A estrutura analítica completa da MEES-G é detalhada na Tabela 2, que organiza as dimensões, variáveis e aplicações que a compõem.

Tabela 2. Matriz estratégica de partes interessadas com perspectiva de gênero – MEES-G

Parte interessada

Tipo (Interno/Externo)

Nível de Influência (1-5)

Nível de Alinhamento (1-5)

Potencial de Transformação em Gênero – PTG

Barreiras Estruturais

Quadrante

Estratégia Recomendada

Indicadores (KPIs)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Essa tabela ilustra como a matriz integra variáveis como Poder/Influência, Interesse/Alinhamento, Tipo de Stakeholder, Nível de Engajamento, Potencial de Transformação em Gênero (PTG), Barreiras Estruturais, Quadrante, Estratégia Recomendada e Indicadores (KPIs). Os eixos principais da matriz, influência institucional e alinhamento com a equidade de gênero, são avaliados em uma escala de 1 a 5, onde 1-2 indicam nível baixo, 3 nível médio e 4-5 nível alto, proporcionando uma classificação objetiva das partes interessadas.

Um diferencial importante da matriz é a incorporação da variável Potencial de Transformação em Gênero (PTG), que avalia a capacidade prática de cada parte interessada em promover mudanças organizacionais. Diferentemente dos eixos principais, o PTG não é derivado diretamente do nível de influência ou alinhamento, sendo analisado de forma independente, a partir da capacidade prática de mobilização, decisão e implementação de mudanças. A Tabela 3 detalha a interpretação e os critérios práticos para cada nível do PTG.

Tabela 3. Potencial de Transformação em Gênero

Nível PTG	Interpretação	Critério prático
1	Muito baixo	Não atua ou não influencia mudanças
2	Baixo	Apoia pontualmente, sem impacto consistente
3	Alto	Atua ativamente na promoção de mudanças
4	Muito alto	Lidera ou impulsiona mudanças estruturais

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A escala do PTG varia de 1 (capacidade muito baixa, não atua ou não influencia mudanças) a 4 (capacidade muito alta, lidera ou impulsiona mudanças estruturais), evitando um ponto intermediário neutro (3) para maior objetividade na classificação. Essa variável é crucial porque permite identificar não apenas quem tem poder ou alinhamento, mas quem tem a *agência* e a capacidade real de gerar transformações, um aspecto frequentemente negligenciado em abordagens tradicionais de gestão de partes interessadas. A inclusão do PTG e das barreiras estruturais permite uma análise mais dinâmica e acionável, alinhada à epistemologia crítica-transformativa que busca não apenas interpretar, mas também propor soluções para as assimetrias de poder (Creswell, 2021).

No que tange ao monitoramento e controle, embora a matriz não tenha sido aplicada empiricamente neste estudo, sua estrutura foi concebida para permitir o acompanhamento contínuo. A MEES-G possibilita que gestores e gestoras observem, ao longo do tempo, as mudanças no posicionamento das partes interessadas, o fortalecimento dos critérios de governança, especialmente em relação ao nível de alinhamento com a equidade de gênero e à capacidade de influência institucional. A aplicação da matriz permite identificar gargalos, ajustar estratégias e evoluir iniciativas voltadas à promoção da liderança feminina com maior clareza. Isso é fundamental para a sustentabilidade das ações, pois, como demonstrado nos estudos de caso, a ausência de um monitoramento eficaz pode comprometer a transformação de compromissos discursivos em resultados concretos. A matriz, portanto, funciona como uma ferramenta de gestão adaptativa, permitindo que as organizações respondam dinamicamente aos desafios e oportunidades no fomento à liderança feminina.

Em encerramento, a Matriz Estratégica de Engajamento de Stakeholders com foco em gênero (MEES-G) consolida-se como o principal produto técnico deste projeto. Sua estrutura, fundamentada na articulação entre teoria e evidências empíricas, é adaptável a diferentes setores, tamanhos organizacionais e objetivos específicos. A principal contribuição da MEES-G reside em amparar as decisões dos gestores, fornecendo um ponto de partida organizado e norteando estratégias de negociação e governança. Mesmo em nichos institucionais bem-intencionados e alinhados à agenda da equidade, muitas vezes falta experiência e técnica para alcançar esse objetivo de forma eficaz. A matriz, assim, transcende a mera análise do problema, propondo uma ferramenta estratégica e acionável no âmbito da gestão de projetos para a promoção de lideranças femininas, integrando ética, estratégia e inclusão de forma inovadora e prática.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar como estratégias de negociação e engajamento de partes interessadas podem fomentar o compromisso institucional com políticas que impulsionam a liderança feminina, e ao propor uma matriz estratégica orientada por uma perspectiva de gênero, aplicável à gestão de projetos. A Matriz Estratégica de Engajamento de Stakeholders com Perspectiva de Gênero (MEES-G) consolidou-se como o principal produto metodológico, oferecendo uma ferramenta robusta para transformar compromissos discursivos em ações estruturadas e monitoráveis. Os estudos de caso e a entrevista revelaram que a institucionalização de metas claras e a inclusão ativa de partes interessadas são cruciais, mas que a persistência de assimetrias de poder e a falta de estratégias integradas ainda limitam o avanço da liderança feminina em diversos contextos.

Contudo, este estudo apresenta limitações importantes. A MEES-G foi concebida e estruturada, mas sua aplicação empírica e validação em diferentes contextos organizacionais não foram realizadas. Além disso, os estudos de caso evidenciaram fragilidades na completude dos dados sobre diversidade e na mensuração de impacto a médio e longo prazo dos programas de fomento à liderança feminina. Para estudos futuros, sugere-se a aplicação e validação da MEES-G em projetos reais, bem como a realização de pesquisas longitudinais para avaliar o impacto efetivo de sua implementação. Recomenda-se também aprofundar a análise de barreiras interseccionais e desenvolver mecanismos de governança que garantam a responsabilização e a transparência na promoção da equidade de gênero.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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