Débora Tonin Furlanis; Lucivone Maria Peres de Castelo Branco

DOI: 10.22167/2675-6528-202600710

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A pesquisa investigou a influência do estilo de liderança e dos fatores motivacionais na permanência de colaboradores em uma empresa familiar do ramo gráfico, diante do contexto de transformações nas relações de trabalho e do histórico de rotatividade. O objetivo foi compreender como esses elementos se manifestam na realidade organizacional, buscando identificar as causas da rotatividade. Utilizou-se um questionário misto, com escalas Likert e perguntas abertas, aplicado a colaboradores de diferentes níveis hierárquicos. A análise dos dados empregou estatística descritiva quantitativa e análise temática qualitativa, fundamentada em Bardin (2016). Os resultados indicaram que, embora os colaboradores reconhecessem clareza nos processos, acesso a recursos e orgulho no trabalho realizado, identificaram-se fragilidades significativas no apoio da liderança, na comunicação e, principalmente, no reconhecimento formal e na valorização profissional. As respostas abertas revelaram demandas recorrentes por planos de carreira, feedbacks estruturados, respeito e mudanças na cultura organizacional. Concluiu-se que a motivação e a permanência dos colaboradores são negativamente impactadas pela ausência de práticas sistemáticas de reconhecimento e desenvolvimento, mesmo com condições básicas de trabalho presentes, evidenciando a necessidade de intervenções alinhadas aos fatores motivacionais de Herzberg e Pink para promover um engajamento mais profundo.

Palavras-chave: Empresa familiar; Gestão de pessoas; Liderança; Motivação no trabalho; Retenção de talentos.

1. Introdução

No cenário organizacional contemporâneo, a compreensão dos fatores que impulsionam os profissionais a desempenharem suas funções com entusiasmo e comprometimento tornou-se um dos maiores desafios para a gestão de pessoas. As transformações tecnológicas, sociais e econômicas, intensificadas pela pandemia de COVID-19, alteraram significativamente as relações de trabalho e as expectativas profissionais, ampliando o valor atribuído a elementos como autonomia, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, propósito, bem-estar e oportunidades de desenvolvimento. Estudos recentes (Alves-Pereira et al., 2025) apontam que a pandemia impactou diretamente a motivação. Conforme Chiavenato (2014), a motivação nas organizações relaciona-se à capacidade de atender às necessidades humanas em constante evolução, demandando uma gestão flexível que promova bem-estar, desenvolvimento e valorização individual.

A hierarquia das necessidades de Maslow (1954) postula a busca por satisfação em níveis crescentes. Herzberg (2003) distingue fatores higiênicos (condições de trabalho, políticas organizacionais, relações interpessoais) que evitam a insatisfação, de fatores motivacionais (reconhecimento, crescimento, responsabilidade, propósito) que promovem engajamento e retenção. A compreensão desses fatores permite às organizações estruturar um clima saudável e desenvolver práticas de liderança eficazes.

A Teoria da Expectativa de Vroom (1964) indica que o esforço é motivado pela expectativa de bom desempenho e recompensa significativa. Abordagens contemporâneas, como a de Pink (2011), enfatizam fatores intrínsecos como autonomia, propósito e maestria. O modelo de liderança transformacional de Bass e Avolio (1994) destaca a importância de inspirar, desenvolver e reconhecer os liderados, promovendo um ambiente de maior engajamento.

Apesar da relevância dessas teorias, organizações, especialmente as familiares, enfrentam desafios na aplicação de práticas que promovam a motivação e a permanência. Na empresa familiar do ramo gráfico investigada, a cadeia motivacional é frequentemente rompida. A liderança centralizadora, a falta de feedback e a ausência de critérios claros para reconhecimento e crescimento profissional comprometem a percepção de justiça e previsibilidade entre os colaboradores.

Este cenário se manifesta em um histórico expressivo de rotatividade de pessoal na organização estudada, associado à ausência de políticas estruturadas de gestão de pessoas e de práticas sistemáticas de reconhecimento e desenvolvimento profissional. A forte presença da cultura familiar sobre as decisões administrativas demanda investigação aprofundada sobre como os estilos de liderança e os fatores motivacionais se inter-relacionam.

A problemática central reside na lacuna entre condições básicas de trabalho e a ausência de práticas que fomentem a motivação intrínseca e o engajamento afetivo. Embora os colaboradores reconheçam clareza nos processos, acesso a recursos e orgulho no trabalho, persistem fragilidades no apoio da liderança, na comunicação e, crucialmente, no reconhecimento formal e na valorização profissional. Tais deficiências resultam em demandas por planos de carreira, feedbacks estruturados, respeito e mudanças na cultura organizacional.

A escolha desta empresa familiar do ramo gráfico justifica-se pela sua relevância como modelo organizacional prevalente no cenário empresarial brasileiro. Com estrutura hierárquica tradicional e processos decisórios centralizados, a organização é um caso pertinente para investigar os desafios na motivação e retenção. O estudo contribui para o avanço teórico em comportamento organizacional e para uma compreensão aprofundada dos desafios de gestão de pessoas em empresas familiares. Assim, o presente estudo tem como objetivo investigar como os estilos de liderança e os fatores motivacionais influenciam a permanência de colaboradores em uma empresa familiar do ramo gráfico.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo aplicado, adotando uma abordagem metodológica mista, que integrou elementos quantitativos e qualitativos. Quanto aos objetivos, classificou-se como descritiva e exploratória. A pesquisa descritiva buscou identificar e analisar características de um fenômeno, enquanto a exploratória visou aprofundar a compreensão do problema investigado (Gil, 2019). A combinação de técnicas quantitativas e qualitativas, conforme preconizado por Creswell (2014), permitiu uma compreensão mais abrangente do fenômeno estudado, ao reunir dados estatísticos e percepções dos participantes.

O objeto empírico do estudo foi uma empresa familiar do ramo gráfico, situada em Piracicaba, São Paulo. Esta organização contava com aproximadamente 60 colaboradores e dedicava-se à produção de adesivos personalizados para capacetes e bicicletas. O processo produtivo da empresa abrangia desde a criação do design gráfico e impressão até as fases de pós-produção, acabamento e controle de qualidade.

Os participantes da pesquisa foram colaboradores e lideranças da empresa, abrangendo homens e mulheres com idades entre 20 e 60 anos. Os convites para participação foram estendidos a todos os colaboradores, buscando incluir diferentes níveis hierárquicos, gêneros, faixas etárias e tempos de empresa. Dos 47 questionários impressos entregues em mãos, obteve-se o retorno de 33 respondentes, os quais constituíram a amostra final do estudo.

O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário misto, elaborado especificamente para esta pesquisa, com base em uma revisão teórica sobre clima organizacional, liderança e motivação no trabalho. Para assegurar a confiabilidade do instrumento, realizou-se um processo de validação. Primeiramente, um especialista acadêmico conduziu uma revisão semântica para verificar a clareza, pertinência e coerência dos itens. Posteriormente, aplicou-se um pré-teste com um pequeno grupo de colaboradores da empresa, visando identificar ambiguidades e ajustar a redação das perguntas, bem como estimar o tempo de preenchimento.

O questionário era composto por 15 perguntas, divididas em questões fechadas e abertas. As questões fechadas utilizavam escalas Likert de 5 pontos, variando de “discordo totalmente” (1) a “concordo totalmente” (5), além de opções de múltipla escolha. As perguntas abertas permitiram a coleta de percepções mais detalhadas. O instrumento foi aplicado em formato impresso (A4) e entregue em mãos aos colaboradores, permanecendo disponível por um período de 15 dias corridos para coleta dos dados.

Os cuidados éticos foram rigorosamente observados durante todas as etapas da pesquisa. Foi elaborado e disponibilizado um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) a todos os participantes, detalhando os objetivos do estudo, a voluntariedade da participação, o direito de desistência a qualquer momento e a garantia de anonimato e confidencialidade. Não foram solicitadas informações que permitissem a identificação direta ou indireta dos respondentes. Os dados coletados foram armazenados em ambiente seguro, com acesso restrito aos pesquisadores, e foram divulgados apenas de forma agregada, sem comprometer as relações profissionais dos colaboradores.

A análise dos dados coletados seguiu uma abordagem mista. Para as questões fechadas, empregou-se a estatística descritiva, com foco na frequência e distribuição das respostas. Os dados quantitativos foram organizados para descrever o perfil das percepções dos colaboradores em relação aos estilos de liderança e fatores motivacionais na empresa.

As respostas obtidas nas questões abertas foram submetidas à análise temática qualitativa, conforme a metodologia de Bardin (2016). Este processo envolveu a pré-análise, a exploração do material, o tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação. Realizou-se a identificação e organização de categorias de sentido emergentes dos discursos dos colaboradores. A codificação foi efetuada manualmente pela pesquisadora e posteriormente revisada pela professora orientadora, visando assegurar a consistência das interpretações e a confiabilidade metodológica.

3. Resultados e Discussão

A presente investigação buscou compreender a complexa interação entre estilos de liderança e fatores motivacionais na permanência de colaboradores em uma empresa familiar do ramo gráfico, revelando uma série de achados que delineiam um cenário de retenção passiva. Os dados coletados, por meio de um questionário misto, permitiram uma análise abrangente das percepções dos funcionários, combinando estatísticas descritivas com insights qualitativos. Inicialmente, observou-se que a maioria dos participantes da pesquisa possuía entre um e três anos de atuação na empresa, um dado que pode indicar uma rotatividade moderada no quadro de funcionários. Este achado sugere que, embora haja alguma estabilidade, a permanência a longo prazo pode ser comprometida pela ausência ou fragilidade de fatores motivacionais e condições de trabalho adequadas, conforme a teoria de Herzberg (2003) sobre os elementos que influenciam a permanência dos colaboradores.

No que tange ao apoio da liderança, a pesquisa revelou que a maioria dos entrevistados, especificamente quinze respondentes, percebe positivamente o suporte oferecido por seus líderes. Este resultado sugere que a atuação dos líderes contribui para um nível positivo de engajamento dos colaboradores, um aspecto fundamental para a satisfação no trabalho, como enfatizado por Herzberg (2003), que destaca a qualidade da supervisão como um fator essencial. Contudo, a percepção sobre o reconhecimento do esforço por parte da liderança apresentou variações. Embora as avaliações positivas prevalecessem, a diversidade das respostas indicou que o reconhecimento não ocorre de maneira uniforme, evidenciando a necessidade de fortalecer as práticas de valorização por parte da liderança para garantir uma abordagem mais consistente e equitativa.

Os colaboradores também reconheceram que a liderança fornece os recursos e as orientações necessárias para o desenvolvimento do trabalho da equipe. Este achado reforça a avaliação positiva em relação ao suporte operacional, contribuindo para um ambiente mais produtivo e favorecendo o desempenho coletivo. Adicionalmente, verificou-se que a liderança comunica os processos de forma clara, o que é crucial para a execução eficiente das atividades e para evitar retrabalhos, aumentando a produtividade. Essa clareza nas explicações contribui significativamente para o engajamento e a autonomia dos profissionais, um ponto destacado por Daniel Pink (2011) em suas abordagens sobre motivação intrínseca, onde a compreensão das tarefas é um pilar para o desempenho.

Apesar das percepções positivas sobre a clareza dos processos e o apoio da liderança em termos de recursos, um aspecto crítico emergiu em relação à cultura organizacional. Uma parcela significativa dos entrevistados demonstrou não possuir um conhecimento claro ou completo sobre a cultura, os valores e as crenças da empresa. Esta ausência de clareza sobre os valores organizacionais pode comprometer a comunicação interna e a internalização da cultura, gerando um desalinhamento entre as expectativas dos colaboradores e os objetivos institucionais. Segundo Chiavenato (2014), a cultura organizacional influencia diretamente o comportamento e o clima no ambiente de trabalho, e sua má assimilação pode comprometer a performance e a retenção de talentos.

A análise conjunta dos dados sobre o conhecimento da cultura e o alinhamento com valores pessoais indicou uma dúvida generalizada entre os colaboradores quanto à consonância entre os princípios da empresa e seus próprios valores. Este cenário aponta para fragilidades na disseminação da cultura organizacional e na assimilação dos valores institucionais, o que pode impactar negativamente o comprometimento com a empresa. Dessa forma, torna-se evidente a importância de fortalecer as práticas de comunicação interna e a valorização da cultura organizacional para construir um ambiente de trabalho mais coeso e engajador. A cultura organizacional, conforme Schein (2010), é fundamental para a construção de significados compartilhados que orientam as percepções e interações no ambiente de trabalho, e sua fragilidade compromete o alinhamento entre expectativas individuais e organizacionais.

Em relação à participação dos colaboradores nos processos decisórios, a maioria dos entrevistados percebeu que a organização considera suas opiniões nas decisões. Este resultado sugere uma percepção positiva quanto à participação profissional, o que pode fomentar um ambiente organizacional mais aberto ao diálogo e à escuta. Contudo, essa percepção de valorização não garante uma prática consistente no cotidiano organizacional, podendo haver variações significativas. A inclusão dos colaboradores na tomada de decisão é um fator que influencia diretamente a satisfação dos trabalhadores, contribuindo para o fortalecimento do engajamento e da motivação no ambiente organizacional, conforme abordagens de gestão participativas descritas por Chiavenato (2014).

Um achado consensual entre a maioria dos entrevistados foi o orgulho em desempenhar suas funções na organização. Este sentimento corrobora a Teoria de Dois Fatores de Herzberg (2003), relacionando-se diretamente aos fatores motivacionais intrínsecos. O orgulho no trabalho realizado provém da autorrealização e da identificação com o próprio cargo, manifestando-se naturalmente a partir do desempenho das responsabilidades. Diferentemente dos fatores higiênicos, que apenas reduzem a insatisfação, os fatores motivacionais atuam como um impulsionador do desempenho e do sucesso organizacional. Adicionalmente, a maioria dos entrevistados declarou-se satisfeita com as condições de trabalho oferecidas pela empresa, indicando uma percepção positiva das condições operacionais, o que pode estar associado a maiores níveis de satisfação e à mitigação da intenção de turnover, em consonância com as abordagens clássicas da motivação no trabalho.

A motivação direcionada para o alcance das metas de produção também foi um ponto relevante, com a concordância da maioria dos entrevistados, sugerindo que a organização atua estrategicamente para estimular o engajamento no ambiente laboral. Esta constatação reforça que a cultura organizacional promove uma estrutura voltada para resultados e cumprimento de metas. Surpreendentemente, ao final das questões fechadas, a maioria dos colaboradores discordou totalmente da possibilidade de deixar a organização, indicando uma baixa intenção de rotatividade. A análise descritiva de frequências revelou a predominância de escores baixos nesta variável, sugerindo um padrão comportamental voltado à permanência dos colaboradores na organização. Segundo Chiavenato (2014), a rotatividade é um indicador importante do comportamento organizacional, e os baixos índices de intenção de saída comprovam que o equilíbrio entre fatores higiênicos (condições de trabalho) e motivacionais (orgulho e metas) atua como um diferencial na estabilidade do quadro funcional.

A análise das respostas às questões abertas, seguindo a metodologia de Bardin (2016), revelou padrões recorrentes nas falas dos colaboradores sobre as condições de trabalho e os fatores organizacionais que influenciam a permanência. As respostas foram agrupadas em categorias temáticas, com destaque para comunicação, liderança, reconhecimento, oportunidades de carreira e condições de trabalho. Embora os dados quantitativos indicassem baixa intenção de saída, as respostas qualitativas expuseram uma dicotomia. Os relatos sugeriram que a estabilidade observada é insuficiente para promover a autorrealização plena e o engajamento profundo. As falas dos colaboradores, como “melhor reconhecimento de quem trabalha há mais tempo”, “treinamentos para líderes e valorização do funcionário esforçado”, “líderes darem mais feedbacks” e “equidade nas promoções internas”, indicaram que a motivação intrínseca não atingiu um patamar satisfatório, impedindo um engajamento maior.

As críticas à comunicação interna, exemplificadas pela demanda por “extinção de fofocas” e a percepção de favoritismo (“normalmente só têm privilégios os amigos dos patrões”), impactam negativamente a qualidade do clima organizacional. As demandas por “reconhecimento, aumento de salário”, “mudar cultura da empresa, comunicação”, “lista de trabalho com programação, plano de carreira” e “respeito, valorização, organização, ambiente de trabalho” reforçam a necessidade de melhorias significativas. O ambiente de trabalho, com condições físicas, recursos e clareza de processos considerados satisfatórios, atua como um fator higiênico básico, mitigando a insatisfação generalizada, mas é insuficiente para sustentar a permanência dos colaboradores a longo prazo. A falta de reconhecimento e um plano de carreira enfraquecem o vínculo de longo prazo, mesmo com o orgulho no trabalho.

À luz da teoria de Herzberg (2003), os fatores higiênicos, como as condições de trabalho e a estrutura organizacional, atuam na mitigação da insatisfação, mas são insuficientes para promover o engajamento. A organização parece apresentar um cenário intermediário entre insatisfação e engajamento, onde os colaboradores permanecem, mas sem elevar o nível de envolvimento. O reconhecimento e a valorização profissional emergiram como as lacunas mais críticas e recorrentes. Maslow (1970) explica que o reconhecimento atende às necessidades de estima e, quando vinculado ao crescimento, aproxima-se da autorrealização. A pesquisa revelou que o reconhecimento formal, estruturado e periódico é deficiente, pois os colaboradores não sabem o que esperar nem como ser reconhecidos, e a falta de recompensa tangível corrói a percepção de justiça distributiva.

A Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan (2000) destaca que a motivação intrínseca está ligada à satisfação das necessidades de autonomia, competência e pertencimento. Os resultados sugerem fragilidades nessas dimensões, especialmente no sentimento de pertencimento e nas oportunidades de desenvolvimento, indicando que o contexto organizacional não promove formas de motivação baseadas na identificação com o trabalho, comprometendo o engajamento e o vínculo dos colaboradores. A comunicação organizacional também se mostrou uma área de fragilidade, com a liderança não sendo percebida como suporte confiável ou fonte de motivação duradoura, apesar de garantir condições operacionais básicas. Essa contradição entre uma boa estrutura e uma gestão fragilizada coloca a liderança no centro das problemáticas relacionadas à permanência dos colaboradores.

As contribuições de Bass e Avolio (1994) sobre a liderança transformacional, que enfatiza a capacidade de inspirar, desenvolver e reconhecer os liderados, são relevantes para interpretar a ausência dessas práticas no contexto analisado, que compromete a construção de um ambiente organizacional engajado e alinhado. Tal cenário pode ser interpretado também pela lente da segurança psicológica, conforme Amy Edmondson (1999), que aponta que ambientes onde os colaboradores não se sentem seguros para se expressar ou participar ativamente tendem a apresentar níveis reduzidos de aprendizagem, engajamento e inovação. Um achado estrutural preocupante é que a maioria expressiva dos colaboradores não conhece adequadamente a cultura, os valores e as crenças da empresa, gerando uma dúvida generalizada quanto ao alinhamento entre a cultura organizacional e os valores pessoais.

Essa dupla lacuna – desconhecimento e desalinhamento percebido – compromete diretamente o sentimento de pertencimento e fragiliza a permanência de longo prazo. A cultura organizacional, segundo Schein (2010), é fundamental para a construção de significados compartilhados que orientam percepções e interações no ambiente de trabalho. Sua fragilidade ou desconhecimento compromete o alinhamento entre as expectativas individuais e organizacionais, enfraquecendo a coesão interna. Diante desse cenário, a organização é desafiada a fomentar o engajamento afetivo por meio de práticas relacionadas ao reconhecimento, à comunicação e ao desenvolvimento profissional, que vão além das condições básicas de trabalho.

Os achados revelam uma aparente contradição entre os dados quantitativos e qualitativos: de um lado, baixa intenção de saída entre os colaboradores; de outro, insatisfações em dimensões como reconhecimento, comunicação interna e desenvolvimento profissional. Essa divergência pode ser explicada pela literatura do comportamento organizacional, que destaca que a permanência no trabalho não implica, por si só, elevados níveis de satisfação ou engajamento. Baixos índices de rotatividade não garantem níveis satisfatórios de desempenho ou engajamento, podendo ocultar uma desmotivação silenciosa, baixo comprometimento e redução no envolvimento com as atividades laborais. A permanência observada no estudo parece mais sustentada por fatores extrínsecos, como condições básicas de trabalho e estabilidade, do que por fatores intrínsecos, como reconhecimento, desenvolvimento e sentido atribuído ao trabalho.

A intenção de saída, quando analisada de forma independente de outros fatores, apresenta limitações como indicador de comprometimento organizacional, não contemplando a complexidade do engajamento dos colaboradores. Essa constatação reforça a necessidade de utilizar dados qualitativos complementares para uma compreensão mais aprofundada. Considerando a perspectiva da gestão estratégica de pessoas, conforme defendido por Ulrich (2000), os achados reforçam a necessidade de reorientar o modelo adotado, direcionando-o para um modelo estratégico onde o desenvolvimento de pessoas, o reconhecimento e o alinhamento organizacional sejam elementos centrais. Os achados evidenciam a ocorrência da retenção passiva, caracterizada pela divergência entre a baixa intenção de saída e as insatisfações qualitativas, configurando um vínculo meramente funcional em vez de afetivo.

Em síntese, a pesquisa demonstrou que, embora a empresa familiar do ramo gráfico ofereça condições estruturais mínimas e os colaboradores sintam orgulho do trabalho e satisfação com as condições operacionais, esses fatores são insuficientes para gerar um vínculo duradouro e um engajamento profundo. A ausência de reconhecimento frequente, feedback consistente, comunicação próxima da liderança e o desconhecimento da cultura organizacional emergem como pontos críticos. Tais fragilidades comprometem o sentimento de pertencimento e o alinhamento entre expectativas individuais e institucionais, resultando em uma permanência mais pautada por fatores extrínsecos e conveniência do que por uma motivação intrínseca e um engajamento afetivo, evidenciando a necessidade de transitar para uma gestão mais humana e estratégica.

4. Conclusão

A pesquisa buscou investigar como os estilos de liderança e os fatores motivacionais influenciam a permanência de colaboradores em uma empresa familiar do ramo gráfico. Observou-se que, embora os colaboradores demonstrassem baixa intenção de desligamento e reconhecessem a clareza nos processos, o acesso a recursos e o orgulho no trabalho, identificaram-se fragilidades significativas no apoio da liderança, na comunicação e, principalmente, no reconhecimento formal e na valorização profissional. As análises qualitativas revelaram demandas recorrentes por planos de carreira, feedbacks estruturados, respeito e mudanças na cultura organizacional, indicando que a permanência era mais sustentada por fatores extrínsecos, como condições básicas de trabalho e estabilidade, do que por uma motivação intrínseca e um engajamento afetivo. Essa dicotomia configura uma retenção passiva, onde o vínculo é meramente funcional. A principal contribuição do estudo reside em evidenciar a necessidade de a empresa transitar de um modelo de gestão focado no controle para uma abordagem mais humana e estratégica, que priorize o desenvolvimento de pessoas e o reconhecimento.

A pesquisa, por ter sido conduzida em uma única organização, apresenta limitações quanto à generalização dos resultados. Adicionalmente, o tamanho da amostra e a predominância de dados perceptivos, obtidos a partir da visão dos colaboradores, podem ter influenciado a interpretação dos achados, sem contemplar outras perspectivas, como a da diretoria. Do ponto de vista prático, recomenda-se que a organização invista na capacitação de lideranças para o desenvolvimento de competências em gestão de pessoas, na adoção de práticas estruturadas de feedback e reconhecimento, e no fortalecimento da comunicação interna com escuta ativa. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação para contextos organizacionais diversos e a adoção de abordagens longitudinais, que permitam acompanhar a evolução da motivação e da permanência dos colaboradores ao longo do tempo, aprofundando as discussões sobre engajamento e retenção de talentos.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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