Artigo

22 de julho de 2026

Estratégias para promover a colaboração intergeracional em projetos com equipes multigeracionais

Bianca Costa Rodrigues; Tânia Silvestre

DOI: 10.22167/2675-6528-202600608

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A convivência de profissionais de diferentes gerações em projetos organizacionais tornou-se uma realidade, apresentando oportunidades e desafios para a gestão. Objetivou-se analisar como as diferenças geracionais influenciam a dinâmica das equipes de projetos. Para isso, realizou-se uma pesquisa do tipo survey, aplicando um questionário online a 49 profissionais das gerações X, Y e Z que atuam em projetos com equipes multigeracionais. Os dados foram analisados por estatística descritiva e análise categorial temática, com suporte de Power BI e Power Query. Os resultados indicaram que os conflitos intergeracionais ocorrem em todas as faixas de experiência profissional, concentrando-se em comunicação, divergência de ideias, metodologias de trabalho, ritmo e prioridades. A análise evidenciou que esses conflitos não se originam da geração em si, mas da gestão das diferenças no contexto dos projetos. A liderança, a comunicação intergeracional e a abordagem de gestão adotada mostraram-se centrais para mediar essas diferenças. Como contribuição prática, propôs-se uma matriz de conflitos intergeracionais e um framework conceitual para auxiliar na compreensão e gerenciamento da diversidade geracional, visando transformá-la em fator de colaboração e melhoria do desempenho dos projetos.

Palavras-chave: Colaboração intergeracional; Conflitos intergeracionais; Diversidade geracional; Equipes multigeracionais; Gerenciamento dos recursos do projeto.

1. Introdução

O ambiente corporativo contemporâneo é marcado por profundas transformações, impulsionadas pela aceleração tecnológica e pela crescente complexidade dos projetos. Nesse cenário dinâmico, o gerenciamento de projetos consolidou-se como um pilar estratégico para a competitividade organizacional, conforme apontado por diversos estudos (Cleland e Ireland, 2006; Fernandes e Garcez, 2019). Contudo, apesar dos avanços metodológicos e das ferramentas disponíveis, os índices de fracasso em projetos ainda são significativos, com muitas iniciativas não alcançando seus objetivos de escopo, prazo e orçamento (Loufrani-Fedida e Missonnier, 2015; Magano et al., 2021).

Diante dessa realidade, a dimensão humana emerge como um fator crítico para o sucesso dos projetos (Gal e Hadas, 2015). Embora as competências técnicas, ou hard skills, sejam inegavelmente importantes, elas não são suficientes para garantir uma gestão eficaz (Skulmoski e Hartman, 2010). As competências comportamentais, conhecidas como soft skills, tais como comunicação, capacidade de trabalho em equipe, liderança e adaptabilidade, tornaram-se elementos fundamentais para o desempenho de projetos em ambientes complexos e em constante evolução (Magano et al., 2021). A gestão de pessoas, em particular no que se refere à diversidade geracional, exerce um impacto direto nos resultados alcançados pelos projetos.

A coexistência de profissionais de diferentes gerações no ambiente de trabalho tornou-se uma realidade comum, especialmente em equipes de projeto. Essa diversidade inclui as gerações Baby Boomers (nascidos entre 1946 e 1964), Geração X (1965-1980), Geração Y ou Millennials (1981-1995) e Geração Z (a partir de 1995). Cada uma dessas gerações traz consigo valores, expectativas e estilos de trabalho distintos, o que representa tanto oportunidades quanto desafios para a gestão de projetos.

Os Baby Boomers, por exemplo, tendem a valorizar a estabilidade e a hierarquia, enquanto a Geração X busca autonomia e um equilíbrio entre vida pessoal e profissional (Da Silva e Altheman, 2017; Dos Santos et al., 2011). A Geração Y, por sua vez, é caracterizada pela conectividade, maior acesso à educação e uma inclinação à mobilidade de carreira e ao trabalho colaborativo (Da Silva e Altheman, 2017). Já a Geração Z, composta por nativos digitais, destaca-se pela rapidez na tomada de decisões e pelo uso intensivo de múltiplas plataformas digitais (Magano et al., 2021). Em contextos de projeto, essas diferenças de perfil influenciam diretamente a comunicação, o engajamento e a interação com as metodologias de trabalho (Ferreira et al., 2013).

A entrada da Geração Z no mercado de trabalho intensificou essa complexidade, pois seus membros são frequentemente percebidos como menos tolerantes a estruturas hierárquicas rígidas e a trajetórias de carreira lineares. Essa característica pode gerar tensões significativas quando esses profissionais são inseridos em projetos com abordagens mais tradicionais ou liderados por gerações anteriores (Da Silva e Altheman, 2017). Tais tensões evidenciam um desafio prático relevante: como criar ambientes de projeto que consigam conciliar o respeito à experiência acumulada com a abertura necessária à inovação?

A integração da Geração Z em projetos exige que os gestores adotem abordagens mais dinâmicas, como modelos ágeis, que promovam autonomia, colaboração e iterações rápidas (Magano et al., 2021). A coexistência de diferentes gerações demanda sensibilidade por parte do gerente de projetos para estabelecer ambientes colaborativos, minimizar ruídos na comunicação e alinhar as expectativas das equipes (Ferreira et al., 2013; Project Management Institute, 2021). Sob essa ótica, a liderança assume um papel estratégico, necessitando superar estereótipos, desenvolver empatia e adotar uma postura adaptativa frente à diversidade (Cândido, 2022). No entanto, apesar da crescente adoção de metodologias de gestão de projetos, persiste uma lacuna prática na capacidade da liderança em lidar eficazmente com conflitos geracionais, especialmente aqueles relacionados à comunicação, aos estilos de trabalho e à resistência a mudanças.

Portanto, as equipes intergeracionais representam simultaneamente um desafio e uma oportunidade. A diversidade geracional pode, de fato, gerar conflitos e impactar negativamente o desempenho, mas também enriquece os projetos com uma variedade de perspectivas, experiências e habilidades. Compreender como essas diferenças são percebidas e gerenciadas pelas equipes é essencial para desenvolver estratégias que promovam a colaboração e a integração efetiva. Diante desse contexto, este trabalho objetiva analisar como as diferenças geracionais influenciam a dinâmica das equipes de projetos.

2. Material e Métodos

O presente estudo foi delineado com uma abordagem metodológica mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos, de caráter exploratório e descritivo. A natureza exploratória buscou levantar percepções iniciais sobre a diversidade geracional em equipes de projetos, enquanto a vertente descritiva visou mensurar tendências e características entre os participantes. Realizou-se um levantamento de campo do tipo survey, procedimento adequado para coletar dados de um público amplo e diversificado, conforme o objetivo de analisar a influência das diferenças geracionais na dinâmica das equipes de projetos.

Para fundamentar a construção do instrumento de coleta de dados e a posterior interpretação dos achados, conduziu-se uma pesquisa bibliográfica abrangente. Foram consultados artigos científicos, livros, dissertações e relatórios focados em gestão de projetos e diversidade geracional. Essa etapa assegurou que o questionário fosse elaborado com base em conhecimentos consolidados na área.

O público-alvo da pesquisa foi composto por profissionais atuantes em projetos com equipes multigeracionais. Incluíram-se gerentes de projeto, membros de equipe de diferentes gerações (Baby Boomers, Geração X, Y e Z), e profissionais de Recursos Humanos ou de Escritórios de Projetos (PMO) envolvidos na gestão de pessoas em projetos. A amostra final consistiu em 49 respondentes válidos, pertencentes às gerações X, Y e Z, que participaram voluntariamente do estudo.

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário estruturado online, disponibilizado na plataforma Google Forms, que integra o Google Workspace. O formulário permaneceu acessível para respostas durante o período de agosto de 2025 a fevereiro de 2026. A utilização dessa plataforma foi facilitada pelo suporte institucional da USP/ESALQ, que mantém parceria com o Google para acesso a ferramentas educacionais e tecnológicas.

A divulgação do questionário ocorreu de forma estratégica, utilizando múltiplos canais de comunicação digital, como WhatsApp, LinkedIn, e-mail e outras redes sociais. Adicionalmente, realizaram-se abordagens diretas junto a empresas e profissionais com atuação na gestão de projetos, visando ampliar o alcance e a diversidade da amostra. Em relação aos cuidados éticos, a pesquisa garantiu o anonimato dos participantes e a voluntariedade de sua participação, preservando a confidencialidade das informações.

O questionário, elaborado de forma anônima e com participação voluntária, foi composto por perguntas fechadas e abertas. As questões fechadas incluíram escalas do tipo Likert e múltipla escolha, enquanto as perguntas abertas permitiram aos respondentes expressar suas percepções de forma mais livre. Os aspectos abordados incluíram estilos de trabalho por geração, preferências por metodologias de gestão de projetos (preditiva, ágil, híbrida, Scrum), formas de comunicação e feedback, fontes e percepções de conflitos intergeracionais, práticas de liderança e integração observadas, e estratégias eficazes de colaboração utilizadas nos projetos.

Os dados coletados foram submetidos a uma análise tanto quantitativa quanto qualitativa. Para a análise quantitativa, aplicou-se a estatística descritiva, que envolveu o cálculo de médias e percentuais. Realizaram-se também análises cruzadas entre variáveis selecionadas do questionário, como abordagem de gestão de projetos, percepção de conflitos intergeracionais, comunicação nas equipes e grau de preparo organizacional, com o intuito de identificar possíveis relações entre esses fatores. Para o tratamento e organização desses dados, utilizaram-se as ferramentas Power Query e Power BI, que possibilitaram a consolidação das respostas e a construção de gráficos para a visualização.

A análise qualitativa, por sua vez, empregou a técnica de análise categorial temática das respostas abertas. Este procedimento visou identificar padrões de sentido, narrativas recorrentes e insights sobre a integração e os conflitos intergeracionais. A combinação das análises quantitativa e qualitativa permitiu identificar padrões estatísticos e gerar insumos práticos para a tomada de decisão do gerente de projetos, traduzindo percepções subjetivas em categorias acionáveis.

A partir da análise categorial temática das respostas abertas, construiu-se uma Matriz Conflitos versus Gerações. Esta matriz foi elaborada pela identificação de categorias emergentes de conflito e sua associação às gerações dos respondentes, mapeando padrões de ocorrência. Adicionalmente, com a análise final dos dados, propôs-se um framework conceitual que sintetiza as relações identificadas entre diversidade geracional, práticas de gestão de projetos e desempenho organizacional.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os achados do estudo, com o propósito de caracterizar a amostra de respondentes e analisar a dinâmica das equipes de projetos sob a perspectiva geracional. É importante ressaltar que as limitações deste trabalho incluem o tamanho e a composição da amostra, que podem ter reduzido a variabilidade estatística entre os grupos. Por se tratar de um levantamento exploratório com amostra não probabilística, os resultados não podem ser generalizados para todos os contextos organizacionais. A análise baseou-se nas percepções dos participantes, o que pode introduzir vieses individuais de interpretação, conforme explicitado na metodologia.

Caracterização da amostra e abordagens de gestão de projetos

A análise da amostra de 49 respondentes revelou uma predominância da Geração Y, que constitui 76% do total de participantes. A Geração X representa 14% da amostra, enquanto a Geração Z corresponde a 10% dos profissionais. Essa distribuição indica que a maioria das respostas provém de indivíduos em uma fase ativa de consolidação e desenvolvimento de carreira. A Geração Y, em particular, é conhecida por sua propensão ao trabalho em equipe e à busca por propósito (Da Silva e Altheman, 2017), o que se mostra um ponto crucial para a interpretação dos resultados observados.

No que concerne às abordagens de gestão de projetos adotadas pelas organizações, verificou-se que a Geração Y demonstra maior diversidade na escolha, com predomínio do modelo tradicional (preditivo), seguido pelas abordagens híbrida e ágil. Entre os respondentes da Geração X, a distribuição é mais equilibrada, embora os métodos híbridos apresentem maior participação. A Geração Z, por sua vez, concentra-se mais na abordagem híbrida, apesar de representar a menor parcela da amostra total da pesquisa.

Essa distribuição sugere que, embora exista uma percepção comum de que as gerações mais jovens tendem a preferir métodos ágeis, a escolha da metodologia de gestão é fortemente influenciada pelo contexto organizacional, e não apenas pela idade dos profissionais. Para os gerentes de projetos, este achado reforça a necessidade de evitar generalizações e adotar uma postura pragmática na definição da abordagem de gestão, considerando a maturidade da organização, a complexidade do projeto e o perfil específico da equipe. A concentração da Geração Z em ambientes híbridos também indica que abordagens flexíveis podem atuar como um ponto de convergência intergeracional, facilitando a colaboração.

Convivência intergeracional nos projetos

A convivência intergeracional nos projetos é uma realidade consolidada, conforme a unanimidade das respostas dos participantes, com 100% afirmando atuar em equipes multigeracionais. Essa diversidade é uma característica inerente ao contexto das equipes de projetos analisadas. Quanto à percepção de conflitos intergeracionais, os resultados indicam que esses conflitos são vivenciados em todas as faixas de tempo de atuação em projetos, desde profissionais com menos de um ano de experiência até aqueles com mais de dez anos.

A presença de conflitos, portanto, está associada à própria dinâmica de interação entre gerações distintas no ambiente de projetos, sendo um fenômeno transversal nas equipes, independentemente do tempo de atuação dos profissionais. Esse achado corrobora o estudo de Ferreira et al. (2013), que aponta que os conflitos em projetos decorrem principalmente de divergências de comunicação e expectativas quanto às formas de trabalho, e não exclusivamente da idade dos profissionais. Diferentemente da ênfase na polarização entre gerações (Da Silva e Altheman, 2017), os dados desta pesquisa não revelaram diferenças expressivas entre os grupos geracionais.

Isso sugere que, no contexto analisado, os conflitos emergem menos de características geracionais isoladas e mais da ausência de mecanismos estruturados de mediação e alinhamento. Tal constatação implica que a gestão de conflitos deve ser uma prática contínua ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, e não apenas uma ação corretiva pontual. A análise cruzada entre a percepção de conflitos intergeracionais e a abordagem de gestão de projetos adotada nas organizações (tradicional, ágil e híbrida) revelou que a ocorrência de conflitos é relatada em todos os tipos de abordagem, sem diferenças expressivas que indiquem uma relação direta entre o modelo de gestão utilizado e a presença de conflitos intergeracionais.

Os resultados sugerem que a simples adoção de metodologias ágeis ou híbridas não elimina, por si só, as tensões decorrentes da convivência entre diferentes gerações no ambiente de projetos. Independentemente da abordagem metodológica, torna-se fundamental que o gerente de projetos estabeleça práticas estruturadas de comunicação e integração da equipe, a fim de evitar que divergências de perspectivas se transformem em conflitos disfuncionais. A análise das respostas abertas sobre as percepções dos conflitos intergeracionais permitiu identificar que, de modo geral, os respondentes de todas as gerações associam esses conflitos a divergências de ideias e, principalmente, a falhas de comunicação.

Aspectos como comunicação não assertiva, falta de escuta ativa, diferenças de linguagem e comportamento, e estilos de liderança mais rígidos e hierarquizados são apontados como fatores relevantes. Elementos relacionados a posturas individuais, como vaidade, arrogância, não aceitação de sugestões, conflitos de interesse e prioridades divergentes, também emergem como intensificadores dos desalinhamentos entre profissionais de diferentes gerações. Em especial, os membros da Geração Y destacaram a recorrência de relatos relacionados à adoção de metodologias, ferramentas e sistemas de trabalho, frequentemente sintetizados pela expressão “sempre fizemos assim”, evidenciando um embate entre práticas tradicionais e abordagens mais tecnológicas ou ágeis.

A Matriz Conflitos Intergeracionais versus Gerações, construída a partir da análise categorial temática das respostas abertas, sintetiza os principais tipos de conflitos e sua associação às gerações X, Y e Z. Observou-se que os conflitos relacionados à comunicação e linguagem, bem como às divergências de ideias e visões de trabalho, apresentam alta ocorrência entre os respondentes das gerações Y e Z, enquanto são percebidos com intensidade média pela Geração X. Aspectos relacionados às metodologias e processos de trabalho também se destacam na Geração Y, refletindo tensões associadas à adoção de práticas tradicionais versus abordagens mais flexíveis ou ágeis.

Ademais, conflitos relacionados ao ritmo de trabalho e às prioridades são percebidos de forma mais intensa pelas gerações mais jovens. Questões associadas à postura e ao comportamento individual, por sua vez, apresentaram menor ocorrência geral, sugerindo que os conflitos intergeracionais observados estão mais associados a diferenças na forma de organizar e conduzir o trabalho do que a características pessoais isoladas. Em conjunto, os dados indicam que os conflitos intergeracionais percebidos nos projetos não se originam exclusivamente da idade, da geração dos profissionais ou da metodologia aplicada, mas da interação entre diferentes visões, experiências, valores e formas de conduzir o trabalho em ambientes de projeto.

Essa leitura é coerente com a visão do Project Management Institute (2021), que trata o gerenciamento de recursos como uma atividade estratégica para o bom funcionamento dos projetos, enfatizando o papel do líder em criar condições para comunicação clara, alinhamento de expectativas e resolução construtiva de conflitos. O estudo do Google, conhecido como Project Aristotle (Duhigg, 2016), também demonstrou que o sucesso coletivo não reside na composição da equipe, mas na qualidade das interações, com abertura ao diálogo, clareza na comunicação e segurança psicológica sendo fatores primordiais.

Os resultados desta pesquisa reforçam que o papel do gerente de projetos vai além da coordenação técnica, exigindo atuação ativa na gestão de pessoas. É fundamental estabelecer, desde o início do projeto, regras claras de comunicação, alinhar expectativas e criar espaços estruturados e seguros de feedback, reduzindo a probabilidade de que diferenças geracionais se convertam em conflitos disfuncionais. A matriz de conflitos intergeracionais pode ser utilizada como uma ferramenta diagnóstica, auxiliando o gerente de projetos a antecipar riscos relacionados ao clima da equipe e ao desempenho coletivo. Ao identificar previamente os tipos de conflito mais prováveis, torna-se possível adotar estratégias preventivas, como a definição de protocolos de comunicação, a escolha consciente de práticas híbridas de gestão e a mediação ativa de expectativas entre os membros da equipe.

Comunicação, liderança e preparo organizacional

A percepção da comunicação intergeracional nas equipes de projeto, estratificada por cargo do respondente, indica que a maioria avalia a comunicação como “regular, com alguns desafios” ou “boa, com pequenos ruídos”, independentemente do cargo ocupado. As categorias extremas, como comunicação “muito difícil” ou “muito fluida e colaborativa”, apresentam menor representatividade. Isso sugere que, embora a comunicação entre gerações seja funcional, ainda existem obstáculos recorrentes no alinhamento entre os membros das equipes, demandando atenção e estratégias específicas para aprimoramento.

Para aprofundar a compreensão da dinâmica de comunicação, realizou-se uma análise cruzada entre a percepção da comunicação intergeracional e a experiência prévia dos respondentes com conflitos. Os respondentes que avaliam a comunicação como “muito fluida e colaborativa” concentram-se majoritariamente entre aqueles que nunca presenciaram ou vivenciaram conflitos desse tipo. Por outro lado, entre os participantes que relataram já ter presenciado conflitos intergeracionais, a percepção predominante da comunicação situa-se nas categorias intermediárias, como “boa com pequenos ruídos” ou “regular, com alguns desafios”. Esse resultado aponta que a experiência direta com conflitos influencia significativamente a forma como os profissionais percebem a qualidade da comunicação entre gerações, tornando-os mais cientes das dificuldades.

Em relação à liderança, a maioria dos respondentes (57%) percebe como necessária a adaptação do estilo de liderança às diferentes gerações. Adicionalmente, 41% indicam que essa adaptação depende do contexto, enquanto apenas 2% consideram que tal adaptação não é necessária. Para a maior parte dos participantes, a liderança exerce papel central na mediação das diferenças geracionais e na condução eficaz dos projetos. Esta percepção confirma o entendimento de Loufrani-Fedida e Missonnier (2015), que destacam a importância de competências comportamentais do gerente de projetos em ambientes complexos e diversificados.

A percepção sobre o preparo organizacional para lidar com equipes compostas por diferentes gerações, avaliada por meio de uma escala Likert de um a cinco, indica uma concentração das respostas nos níveis três e quatro, sugerindo uma avaliação intermediária a moderadamente positiva. A análise cruzada por geração não evidenciou diferenças significativas na percepção do preparo organizacional, indicando uma avaliação relativamente homogênea entre os respondentes. Desse modo, há uma percepção de que as empresas possuem alguma capacidade, mas sem um alto nível de maturidade organizacional na gestão da diversidade geracional.

As respostas abertas relacionadas às estratégias para melhorar a colaboração intergeracional em projetos reforçam os resultados quantitativos. Os participantes destacam, de forma predominante, a importância da comunicação clara, constante e respeitosa, associada à escuta ativa e à criação de espaços para diálogo aberto. Além disso, a presença de uma liderança preparada, acessível e adaptável é apontada como fator central para alinhar objetivos, definir responsabilidades e mediar conflitos entre gerações, promovendo um ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo.

Também são mencionados aspectos como a valorização das experiências individuais, a promoção da troca de conhecimentos entre gerações, a adequação das tarefas às fortalezas de cada colaborador e o uso de metodologias e ferramentas que favoreçam o alinhamento e o engajamento coletivo. Elementos culturais, como respeito à diversidade, empatia, interação entre os membros e fortalecimento da cultura organizacional, complementam as estratégias percebidas como essenciais para fomentar a colaboração intergeracional em ambientes de projeto, transformando a diversidade em uma vantagem competitiva.

Impactos das diferenças geracionais e estratégias de colaboração em projetos

A percepção do impacto das diferenças geracionais no sucesso dos projetos foi avaliada por meio de uma escala Likert de um a cinco. Todas as gerações atribuem um impacto moderado a elevado às diferenças geracionais no desempenho dos projetos, sendo, portanto, reconhecida como variável relevante, ainda que não seja percebida como fator determinante isolado. A Geração X apresentou a maior média de impacto percebido (3,86), seguida pela Geração Z (3,40) e pela Geração Y (3,30), sugerindo variações na forma como cada grupo percebe a influência da diversidade geracional nos resultados dos projetos.

No que se refere à participação ou conhecimento sobre iniciativas organizacionais voltadas à integração entre gerações, 55% dos respondentes afirmam não conhecer ou nunca ter participado de ações dessa natureza, tais como workshops, dinâmicas, treinamentos ou programas estruturados de integração geracional. Essa constatação evidencia uma lacuna significativa entre a percepção do impacto das diferenças geracionais e a adoção efetiva de práticas organizacionais voltadas à gestão dessa diversidade. A ausência de iniciativas estruturadas de integração, quando cruzada com o impacto percebido, revela um descompasso: o problema é reconhecido, mas ainda não é sistematicamente tratado pelas organizações, sugerindo que a gestão intergeracional é frequentemente conduzida de forma reativa e informal.

As respostas abertas relacionadas às ações que os líderes de projeto devem adotar para promover a colaboração entre gerações complementam os dados quantitativos. De acordo com os participantes, independentemente de já terem presenciado ou não conflitos intergeracionais, os líderes são percebidos como agentes centrais nesse processo, sobretudo por meio de posturas comportamentais e ações estruturadas de gestão. Destacam-se a escuta ativa, a empatia e a comunicação clara, assertiva e inclusiva, bem como o respeito às diferentes visões e experiências presentes nas equipes, elementos cruciais para um ambiente colaborativo.

Os respondentes também enfatizam a importância de uma liderança flexível e adaptável, capaz de compreender os diferentes perfis geracionais, atualizar-se continuamente e ajustar o estilo de gestão conforme as necessidades do time. Além disso, são apontadas como ações relevantes a valorização das competências e pontos fortes de cada geração, o alinhamento de objetivos e propósito do projeto, a mediação ativa de conflitos e a promoção de dinâmicas, workshops, treinamentos e atividades de integração que estimulem a troca de experiências e o engajamento coletivo. Diante disso, evidencia-se uma oportunidade de atuação para as organizações, uma vez que a maioria dos respondentes desta pesquisa ainda não teve contato com iniciativas organizacionais que promovam a colaboração intergeracional.

Framework conceitual de colaboração intergeracional em projetos

A partir da síntese dos resultados apresentados, propõe-se um framework conceitual que relaciona diversidade geracional, práticas de gestão de projetos e desempenho organizacional. O modelo parte da constatação de que a convivência entre diferentes gerações é uma realidade presente em todos os projetos analisados, gerando tensões associadas principalmente à comunicação, resistência a mudanças e divergências quanto às metodologias de trabalho. O framework evidencia que o impacto das diferenças geracionais no sucesso dos projetos não ocorre de forma direta, sendo mediado por três mecanismos centrais: comunicação intergeracional, liderança adaptativa e abordagem de gestão de projetos adotada.

Esses elementos atuam dentro de um determinado nível de preparo organizacional, o qual pode potencializar ou limitar a eficácia das estratégias adotadas. Na percepção dos respondentes, a organização não bloqueia, mas também não estrutura plenamente a gestão intergeracional, sendo este um ponto estratégico de atuação. Dessa forma, o modelo proposto indica que a atuação consciente do líder de projeto, aliada a práticas estruturadas de comunicação e à escolha adequada da abordagem de gestão, é fundamental para transformar a diversidade geracional em um fator de colaboração e melhoria do desempenho dos projetos, contribuindo para o sucesso organizacional.

Em síntese, os resultados obtidos demonstram que os conflitos intergeracionais nas equipes de projeto estão mais associados à forma como as diferenças são gerenciadas do que às características geracionais isoladas. A liderança do gerente de projetos, a comunicação intergeracional e a abordagem de gestão adotada são fatores centrais para mediar essas diferenças, e a ausência de iniciativas organizacionais estruturadas para a integração geracional representa uma lacuna significativa. A matriz de conflitos intergeracionais e o framework conceitual propostos oferecem ferramentas práticas para diagnosticar desafios, direcionar ações de mediação e transformar a diversidade geracional em um fator estratégico de colaboração e melhoria do desempenho dos projetos, respondendo ao objetivo de analisar a influência das diferenças geracionais na dinâmica das equipes.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou analisar como as diferenças geracionais influenciam a dinâmica das equipes de projetos. Verificou-se que a convivência intergeracional é uma realidade consolidada, com a ocorrência de conflitos percebida em todas as faixas de experiência profissional. Identificou-se que esses conflitos se concentram em aspectos como comunicação, divergência de ideias, metodologias de trabalho, ritmo e prioridades. A análise evidenciou que tais tensões não se originam das características geracionais isoladas, mas sim da forma como as diferenças são gerenciadas no contexto dos projetos. Observou-se que a liderança, a comunicação intergeracional e a abordagem de gestão adotada são fatores centrais para mediar essas diferenças, sendo a simples adoção de metodologias ágeis ou híbridas insuficiente para eliminar os conflitos.

Como contribuição prática, propôs-se uma matriz de conflitos intergeracionais e um framework conceitual, visando auxiliar na compreensão e no gerenciamento da diversidade geracional para transformá-la em fator de colaboração e melhoria do desempenho dos projetos. Contudo, o estudo possui limitações inerentes ao tamanho e à composição da amostra, que podem ter reduzido a variabilidade estatística e restringem a generalização dos resultados. A análise baseou-se em percepções dos participantes, o que pode introduzir vieses individuais. Para investigações futuras, sugere-se a ampliação da amostra para diferentes setores e níveis organizacionais, a aplicação do framework em contextos reais para avaliar sua efetividade e a exploração da influência de fatores como cultura organizacional e políticas de gestão de pessoas na mediação dos conflitos intergeracionais.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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11 de setembro de 2026

Rituais de Verificação sob Pressão: Categorias de Ação ESG Relatadas por Grande Grupo Frigorífico Antes e Após Operação Deflagrada Pela Polícia Federal e Seus Desdobramentos, em Passado Recente

Relatórios de sustentabilidade são amplamente empregados como instrumentos de gestão da legitimidade corporativa, mas sua função como mecanismo de reorganização cognitiva em contextos de crise reputacional permaneceu subexplorada na literatura. O estudo analisou as transformações nas categorias de ação ESG reportadas pela Empresa JBS em seus relatórios anuais de sustentabilidade de 2015 a 2018, período que compreendeu dois anos anteriores e dois anos posteriores à Operação Carne Fraca e seus desdobramentos. O objetivo foi investigar como a organização alterou sua estrutura cognitiva após a crise reputacional, por meio de um de seus sistemas de reporte. Empregou-se um processo de catalogação sistemática de 1.088 práticas relatadas, classificadas por pilar ESG, tema material e categoria de ação. O referencial teórico mobilizou Mary Douglas (1986), Michael Power (1997), Meyer e Rowan (1977) e Edelman (2016) para interpretar os fenômenos observados. Os resultados evidenciaram um crescimento exigido em governança, que coexistiu com o colapso do pilar social, o desaparecimento de categorias substantivas e a substituição de ações voltadas a prêmios por ações que ressignificaram as relações da organização e seu posicionamento no mercado. Além disso, treinamentos de liderança migraram do tema de cultura para compliance, campanhas de comunicação cederam lugar a canais estruturais permanentes, e investidores tornaram-se a audiência de maior crescimento proporcional. Concluiu-se que a sofisticação do esforço de legitimação residiu não no que a empresa necessariamente fez, mas na consistência com que reorganizou quem ela diz ser e para quem, a partir das categorias de ação que relatou.

Palavras-chave: Crise reputacional; ESG; Pensamento institucional; Relatórios de sustentabilidade; Estratégia organizacional.

Gestão Escolar

11 de setembro de 2026

Liderança Escolar à Luz da Teoria U: um Diálogo com as Lideranças Transformacional e Servidora.

A integração de diferentes modelos de liderança mostrou-se um caminho relevante para instituições de ensino que buscaram inovar e alcançar excelência em suas práticas educacionais. Contudo, foram escassas as pesquisas empíricas que investigaram a aplicação da Teoria U na gestão escolar associada às abordagens Transformacional e Servidora, o que configurou uma lacuna na literatura. Este estudo buscou compreender como gestores educacionais perceberam e aplicaram princípios da Teoria U — escuta generativa, presencing e cocriação — em diálogo com as abordagens teóricas da Liderança Transformacional e da Liderança Servidora em suas práticas de gestão. A pesquisa, de natureza qualitativa e exploratória, foi realizada em uma instituição de ensino privada, localizada na cidade de São Paulo, que abrangeu desde a Educação Básica até a Pós-Graduação. Os dados foram coletados por meio de um roteiro de perguntas semiestruturadas, aplicado a sete gestores educacionais, e foram analisados com base na Análise de Conteúdo de Bardin. Os resultados evidenciaram aproximações entre as práticas observadas e os pressupostos teóricos dos modelos estudados, com a escuta destacando-se como a competência que melhor articulou as três abordagens no contexto investigado. Também foram identificadas algumas tensões entre os referenciais teóricos e o cotidiano da gestão. O estudo contribuiu para uma reflexão crítica sobre as possibilidades e os limites da integração desses diferentes modelos de liderança em ambientes escolares, ampliando o debate e oferecendo subsídios relevantes para o fortalecimento do campo da gestão educacional.

Palavras-chave: Análise de Conteúdo; Escuta Generativa; Estudo de Caso; Gestão Escolar; Liderança.

10 de setembro de 2026

Desempenho de Modelos de Machine Learning na Seleção de Ações da Bolsa de Valores Brasileira

O mercado acionário brasileiro, caracterizado por elevada volatilidade e restrições de liquidez, impõe desafios à aplicação de modelos de aprendizado de máquina na previsão de retornos e na construção de estratégias de investimento. O estudo comparou o desempenho preditivo e econômico de modelos de aprendizado de máquina e métodos estatísticos tradicionais na estimação de retornos futuros e na formação de carteiras baseadas em ranking de ativos. Utilizaram-se dados históricos de ações da B3, com variáveis técnicas e financeiras derivadas de preços e volume. Avaliaram-se modelos lineares (Regressão Linear, Ridge, LASSO, Elastic Net), de ensemble (Random Forest, XGBoost, LightGBM) e uma rede neural (Multilayer Perceptron). A avaliação preditiva ocorreu por métricas de erro em conjunto de teste, e a econômica por backtest de estratégias long-only, com custos operacionais baseados no turnover para análise de retornos brutos e líquidos. Os resultados revelaram baixa capacidade preditiva em todos os modelos, com R² negativos e erros elevados. Embora diferenças marginais nas previsões tenham gerado variações no desempenho econômico, estas foram de baixa magnitude e instáveis. O modelo LightGBM obteve o melhor desempenho econômico, mas com ganhos limitados em relação ao benchmark após a inclusão de custos operacionais. Não se observou evidência consistente de geração de retorno ajustado ao risco superior.

Palavras-chave: aprendizado de máquina; backtest; mercado acionário; previsão de retornos; seleção de ativos.

10 de setembro de 2026

Precificação Hedônica de Imóveis na Grande Florianópolis: Uso e Comparação de Modelos de “Machine Learning”

O mercado imobiliário da Grande Florianópolis tem experimentado valorização acelerada, impulsionada pelo crescimento populacional e pela demanda turística e de investimento. Este estudo analisou os determinantes do valor de imóveis residenciais e comparou o desempenho preditivo de modelos de aprendizado de máquina, especificamente Random Forest e Gradient Boosting (XGBoost), com uma regressão por Mínimos Quadrados Ordinários (MQO). Os dados foram coletados via web scraping de dois portais imobiliários em março de 2026, abrangendo os municípios de Florianópolis, São José, Palhoça e Biguaçu, resultando em 8.056 observações válidas após limpeza. Avaliou-se o desempenho dos modelos por meio das métricas R², RMSE e MAPE. O XGBoost apresentou o melhor desempenho preditivo geral (R² = 0,742, RMSE = R$ 927.113), enquanto o Random Forest obteve o menor erro relativo (MAPE = 25,69%). Os principais determinantes do preço identificados foram a área construída, a região de localização e o número de banheiros. Uma análise complementar por segmento de mercado revelou que o MQO dependeu dos valores extremos para sustentar seu ajuste, enquanto os modelos ensemble mantiveram desempenho estável. Concluiu-se que os métodos de aprendizado de máquina são mais robustos para precificação hedônica em mercados imobiliários heterogêneos, especialmente na presença de imóveis atípicos.

Palavras-chave: Ensemble; Imobiliário; Regressão; Residencial; Web Scraping.

Neurociência E Aprendizagem Na Educação

10 de setembro de 2026

A Produção de Memes como Estratégia de Formação Literária e Multiletramentos no Ensino Fundamental Ii

A leitura de obras literárias clássicas apresenta desafios no contexto escolar contemporâneo, devido ao distanciamento entre a linguagem dos textos e o repertório dos estudantes. Investigou-se como a utilização de memes contribuiu para a construção de sentidos na leitura da obra Senhora, de José de Alencar, no Ensino Fundamental II. A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa, com caráter de pesquisa participante, e foi desenvolvida com duas turmas de 9º ano de uma escola privada em Volta Redonda, Rio de Janeiro. Os dados foram coletados por meio de questionários e das produções dos estudantes, e analisados à luz da análise de conteúdo. Os resultados indicaram que a utilização de memes favoreceu a aproximação dos alunos com o texto literário, reduziu a resistência inicial e ampliou o engajamento com a leitura. Observou-se, também, o avanço progressivo na compreensão da narrativa, evidenciado pela capacidade de interpretar fatos, analisar personagens, identificar relações implícitas e elaborar posicionamentos críticos. As produções revelaram a articulação entre o conteúdo da obra e o repertório sociocultural dos estudantes, indicando a construção de aprendizagens com significado. Concluiu-se que a integração entre literatura e cultura digital potencializou a mediação pedagógica, contribuindo para a formação de leitores mais ativos e interpretativamente autônomos.

Palavras-chave: aprendizagem significativa; cultura digital; leitura literária; multiletramentos; neurociência.

Gestão Tributária

10 de setembro de 2026

Definição de Insumos para Fins de Aproveitamento de Créditos de Pis e Cofins

O estudo analisou a interpretação e a aplicação da definição de insumos para fins de creditamento do Programa de Integração Social (PIS) e da Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS) no regime não cumulativo, à luz do entendimento firmado pelo Superior Tribunal de Justiça (STJ) no julgamento do Recurso Especial n.º 1.221.170 (Tema 779). Objetivou-se examinar os limites jurídicos da utilização desses créditos, considerando os critérios de essencialidade ou relevância estabelecidos pela jurisprudência do STJ. Realizou-se pesquisa documental e jurisprudencial, com análise de acórdãos representativos do Conselho Administrativo de Recursos Fiscais (CARF) e do STJ, abrangendo períodos anteriores e posteriores ao Tema 779. Complementarmente, conduziu-se pesquisa bibliográfica e estudos de dois casos concretos do CARF, com abordagem qualitativa, para verificar a aplicação prática dos critérios. Constatou-se que o STJ afastou a aplicação automática da definição de insumo do IPI, consolidando os critérios de essencialidade e relevância. Entretanto, a análise dos julgados do CARF evidenciou que, embora houvesse reconhecimento formal do precedente do STJ, sua incidência foi modulada conforme a natureza da atividade empresarial, mostrando-se mais restritiva para empresas de revenda. Os casos concretos ilustraram que creditamentos de fretes foram tratados de forma distinta, dependendo da vinculação do gasto à produção ou à revenda. Concluiu-se que a definição de insumos permanece um ponto sensível do sistema tributário, e a correta utilização dos créditos demanda análise casuística rigorosa, pautada na observância dos precedentes judiciais e dos limites normativos vigentes, para evitar glosas e penalidades.

Palavras-chave: COFINS; Creditamento; Insumos; PIS.

Gestão Tributária

10 de setembro de 2026

Fiscalização Delegada do ITR: Desestímulo aos Convênios, Reflexos na Arrecadação e Desinteresse Processual da União

O Imposto Territorial Rural (ITR), de competência da União, pode ter sua fiscalização e cobrança delegadas aos Municípios e ao Distrito Federal. Este trabalho examinou a adesão municipal a esses convênios e o impacto na arrecadação, analisou se os entraves processuais para os Municípios remeterem demandas aos órgãos federais desestimulavam a celebração de acordos, e avaliou o interesse processual da União em litígios de ITR sob delegação, à luz da Teoria Eclética da Ação, bem como a efetividade da diretriz constitucional de desestímulo a propriedades improdutivas. A pesquisa utilizou um estudo de caso, com base em dados e relatórios oficiais da Receita Federal do Brasil e referencial doutrinário jurídico. Os resultados indicaram baixa adesão municipal aos convênios, com quase 75% dos municípios sem acordo. A arrecadação do ITR, mesmo integralmente repassada, não justificou os investimentos municipais, e a manutenção da atuação processual pela União desestimulou a continuidade dos ajustes. Verificou-se que a União carecia de interesse processual nessas demandas, dada a ínfima representatividade do ITR na arrecadação federal e a ausência de proveito econômico-financeiro, o que impediu o cumprimento efetivo da diretriz constitucional de desestímulo à improdutividade rural. Concluiu-se que são necessárias modificações legislativas para que o ITR alcance seus objetivos de arrecadação e função social.

Palavras-chave: Arrecadação; Eficiência; Fiscalização; ITR; Municípios.

10 de setembro de 2026

Governança de Dados e Risco Financeiro no Setor Florestal: Evidências Empíricas em Perspectiva Brasil-Finlândia

A fragmentação informacional no setor florestal brasileiro constituiu o ponto de partida desta pesquisa, que investigou como a governança de dados impactou a capacidade analítica, o risco financeiro e a competitividade da gestão florestal, por meio de um estudo comparativo entre Brasil e Finlândia. Submeteram-se 332 documentos, incluindo 307 informativos CEPEA/Esalq/USP (2001–2025) e 25 relatórios setoriais (Bracelpa, ABRAF, Ibá, 2003–2025), a um pipeline de extração automatizado baseado em OCR, mineração de texto e expressões regulares, obtendo-se 13.059 registros estruturados. Realizou-se análise de sensibilidade do Valor Presente Líquido (VPL) e análise de sentimento léxica. Apenas 12,1% dos registros de custo continham Custo Operacional Efetivo preenchido, e nenhum apresentou margem líquida calculável. A incerteza nos dados de entrada oscilou o VPL de um projeto florestal em mais de R$ 20.000/ha, evidenciando a distorção da decisão orientada por dados quando a sofisticação algorítmica não substituiu a qualidade dos dados de origem. A análise de sentimento léxica confirmou a transição dos relatórios setoriais brasileiros de formato estatístico para promocional. Em contraste, o modelo finlandês demonstrou a viabilidade de uma governança integrada, com o inventário florestal consolidado como pilar de inteligência industrial. Os resultados indicaram que o fortalecimento da governança de dados constituiu pré-requisito para a transição do setor para um sistema de planejamento sustentado por evidências.

Palavras-chave: competitividade; fragmentação informacional; inteligência artificial; soberania digital; tomada de decisão.

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