Bianca Costa Rodrigues; Tânia Silvestre

DOI: 10.22167/2675-6528-202600608

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A convivência de profissionais de diferentes gerações em projetos organizacionais tornou-se uma realidade, apresentando oportunidades e desafios para a gestão. Objetivou-se analisar como as diferenças geracionais influenciam a dinâmica das equipes de projetos. Para isso, realizou-se uma pesquisa do tipo survey, aplicando um questionário online a 49 profissionais das gerações X, Y e Z que atuam em projetos com equipes multigeracionais. Os dados foram analisados por estatística descritiva e análise categorial temática, com suporte de Power BI e Power Query. Os resultados indicaram que os conflitos intergeracionais ocorrem em todas as faixas de experiência profissional, concentrando-se em comunicação, divergência de ideias, metodologias de trabalho, ritmo e prioridades. A análise evidenciou que esses conflitos não se originam da geração em si, mas da gestão das diferenças no contexto dos projetos. A liderança, a comunicação intergeracional e a abordagem de gestão adotada mostraram-se centrais para mediar essas diferenças. Como contribuição prática, propôs-se uma matriz de conflitos intergeracionais e um framework conceitual para auxiliar na compreensão e gerenciamento da diversidade geracional, visando transformá-la em fator de colaboração e melhoria do desempenho dos projetos.

Palavras-chave: Colaboração intergeracional; Conflitos intergeracionais; Diversidade geracional; Equipes multigeracionais; Gerenciamento dos recursos do projeto.

1. Introdução

O ambiente corporativo contemporâneo é marcado por profundas transformações, impulsionadas pela aceleração tecnológica e pela crescente complexidade dos projetos. Nesse cenário dinâmico, o gerenciamento de projetos consolidou-se como um pilar estratégico para a competitividade organizacional, conforme apontado por diversos estudos (Cleland e Ireland, 2006; Fernandes e Garcez, 2019). Contudo, apesar dos avanços metodológicos e das ferramentas disponíveis, os índices de fracasso em projetos ainda são significativos, com muitas iniciativas não alcançando seus objetivos de escopo, prazo e orçamento (Loufrani-Fedida e Missonnier, 2015; Magano et al., 2021).

Diante dessa realidade, a dimensão humana emerge como um fator crítico para o sucesso dos projetos (Gal e Hadas, 2015). Embora as competências técnicas, ou hard skills, sejam inegavelmente importantes, elas não são suficientes para garantir uma gestão eficaz (Skulmoski e Hartman, 2010). As competências comportamentais, conhecidas como soft skills, tais como comunicação, capacidade de trabalho em equipe, liderança e adaptabilidade, tornaram-se elementos fundamentais para o desempenho de projetos em ambientes complexos e em constante evolução (Magano et al., 2021). A gestão de pessoas, em particular no que se refere à diversidade geracional, exerce um impacto direto nos resultados alcançados pelos projetos.

A coexistência de profissionais de diferentes gerações no ambiente de trabalho tornou-se uma realidade comum, especialmente em equipes de projeto. Essa diversidade inclui as gerações Baby Boomers (nascidos entre 1946 e 1964), Geração X (1965-1980), Geração Y ou Millennials (1981-1995) e Geração Z (a partir de 1995). Cada uma dessas gerações traz consigo valores, expectativas e estilos de trabalho distintos, o que representa tanto oportunidades quanto desafios para a gestão de projetos.

Os Baby Boomers, por exemplo, tendem a valorizar a estabilidade e a hierarquia, enquanto a Geração X busca autonomia e um equilíbrio entre vida pessoal e profissional (Da Silva e Altheman, 2017; Dos Santos et al., 2011). A Geração Y, por sua vez, é caracterizada pela conectividade, maior acesso à educação e uma inclinação à mobilidade de carreira e ao trabalho colaborativo (Da Silva e Altheman, 2017). Já a Geração Z, composta por nativos digitais, destaca-se pela rapidez na tomada de decisões e pelo uso intensivo de múltiplas plataformas digitais (Magano et al., 2021). Em contextos de projeto, essas diferenças de perfil influenciam diretamente a comunicação, o engajamento e a interação com as metodologias de trabalho (Ferreira et al., 2013).

A entrada da Geração Z no mercado de trabalho intensificou essa complexidade, pois seus membros são frequentemente percebidos como menos tolerantes a estruturas hierárquicas rígidas e a trajetórias de carreira lineares. Essa característica pode gerar tensões significativas quando esses profissionais são inseridos em projetos com abordagens mais tradicionais ou liderados por gerações anteriores (Da Silva e Altheman, 2017). Tais tensões evidenciam um desafio prático relevante: como criar ambientes de projeto que consigam conciliar o respeito à experiência acumulada com a abertura necessária à inovação?

A integração da Geração Z em projetos exige que os gestores adotem abordagens mais dinâmicas, como modelos ágeis, que promovam autonomia, colaboração e iterações rápidas (Magano et al., 2021). A coexistência de diferentes gerações demanda sensibilidade por parte do gerente de projetos para estabelecer ambientes colaborativos, minimizar ruídos na comunicação e alinhar as expectativas das equipes (Ferreira et al., 2013; Project Management Institute, 2021). Sob essa ótica, a liderança assume um papel estratégico, necessitando superar estereótipos, desenvolver empatia e adotar uma postura adaptativa frente à diversidade (Cândido, 2022). No entanto, apesar da crescente adoção de metodologias de gestão de projetos, persiste uma lacuna prática na capacidade da liderança em lidar eficazmente com conflitos geracionais, especialmente aqueles relacionados à comunicação, aos estilos de trabalho e à resistência a mudanças.

Portanto, as equipes intergeracionais representam simultaneamente um desafio e uma oportunidade. A diversidade geracional pode, de fato, gerar conflitos e impactar negativamente o desempenho, mas também enriquece os projetos com uma variedade de perspectivas, experiências e habilidades. Compreender como essas diferenças são percebidas e gerenciadas pelas equipes é essencial para desenvolver estratégias que promovam a colaboração e a integração efetiva. Diante desse contexto, este trabalho objetiva analisar como as diferenças geracionais influenciam a dinâmica das equipes de projetos.

2. Material e Métodos

O presente estudo foi delineado com uma abordagem metodológica mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos, de caráter exploratório e descritivo. A natureza exploratória buscou levantar percepções iniciais sobre a diversidade geracional em equipes de projetos, enquanto a vertente descritiva visou mensurar tendências e características entre os participantes. Realizou-se um levantamento de campo do tipo survey, procedimento adequado para coletar dados de um público amplo e diversificado, conforme o objetivo de analisar a influência das diferenças geracionais na dinâmica das equipes de projetos.

Para fundamentar a construção do instrumento de coleta de dados e a posterior interpretação dos achados, conduziu-se uma pesquisa bibliográfica abrangente. Foram consultados artigos científicos, livros, dissertações e relatórios focados em gestão de projetos e diversidade geracional. Essa etapa assegurou que o questionário fosse elaborado com base em conhecimentos consolidados na área.

O público-alvo da pesquisa foi composto por profissionais atuantes em projetos com equipes multigeracionais. Incluíram-se gerentes de projeto, membros de equipe de diferentes gerações (Baby Boomers, Geração X, Y e Z), e profissionais de Recursos Humanos ou de Escritórios de Projetos (PMO) envolvidos na gestão de pessoas em projetos. A amostra final consistiu em 49 respondentes válidos, pertencentes às gerações X, Y e Z, que participaram voluntariamente do estudo.

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário estruturado online, disponibilizado na plataforma Google Forms, que integra o Google Workspace. O formulário permaneceu acessível para respostas durante o período de agosto de 2025 a fevereiro de 2026. A utilização dessa plataforma foi facilitada pelo suporte institucional da USP/ESALQ, que mantém parceria com o Google para acesso a ferramentas educacionais e tecnológicas.

A divulgação do questionário ocorreu de forma estratégica, utilizando múltiplos canais de comunicação digital, como WhatsApp, LinkedIn, e-mail e outras redes sociais. Adicionalmente, realizaram-se abordagens diretas junto a empresas e profissionais com atuação na gestão de projetos, visando ampliar o alcance e a diversidade da amostra. Em relação aos cuidados éticos, a pesquisa garantiu o anonimato dos participantes e a voluntariedade de sua participação, preservando a confidencialidade das informações.

O questionário, elaborado de forma anônima e com participação voluntária, foi composto por perguntas fechadas e abertas. As questões fechadas incluíram escalas do tipo Likert e múltipla escolha, enquanto as perguntas abertas permitiram aos respondentes expressar suas percepções de forma mais livre. Os aspectos abordados incluíram estilos de trabalho por geração, preferências por metodologias de gestão de projetos (preditiva, ágil, híbrida, Scrum), formas de comunicação e feedback, fontes e percepções de conflitos intergeracionais, práticas de liderança e integração observadas, e estratégias eficazes de colaboração utilizadas nos projetos.

Os dados coletados foram submetidos a uma análise tanto quantitativa quanto qualitativa. Para a análise quantitativa, aplicou-se a estatística descritiva, que envolveu o cálculo de médias e percentuais. Realizaram-se também análises cruzadas entre variáveis selecionadas do questionário, como abordagem de gestão de projetos, percepção de conflitos intergeracionais, comunicação nas equipes e grau de preparo organizacional, com o intuito de identificar possíveis relações entre esses fatores. Para o tratamento e organização desses dados, utilizaram-se as ferramentas Power Query e Power BI, que possibilitaram a consolidação das respostas e a construção de gráficos para a visualização.

A análise qualitativa, por sua vez, empregou a técnica de análise categorial temática das respostas abertas. Este procedimento visou identificar padrões de sentido, narrativas recorrentes e insights sobre a integração e os conflitos intergeracionais. A combinação das análises quantitativa e qualitativa permitiu identificar padrões estatísticos e gerar insumos práticos para a tomada de decisão do gerente de projetos, traduzindo percepções subjetivas em categorias acionáveis.

A partir da análise categorial temática das respostas abertas, construiu-se uma Matriz Conflitos versus Gerações. Esta matriz foi elaborada pela identificação de categorias emergentes de conflito e sua associação às gerações dos respondentes, mapeando padrões de ocorrência. Adicionalmente, com a análise final dos dados, propôs-se um framework conceitual que sintetiza as relações identificadas entre diversidade geracional, práticas de gestão de projetos e desempenho organizacional.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os achados do estudo, com o propósito de caracterizar a amostra de respondentes e analisar a dinâmica das equipes de projetos sob a perspectiva geracional. É importante ressaltar que as limitações deste trabalho incluem o tamanho e a composição da amostra, que podem ter reduzido a variabilidade estatística entre os grupos. Por se tratar de um levantamento exploratório com amostra não probabilística, os resultados não podem ser generalizados para todos os contextos organizacionais. A análise baseou-se nas percepções dos participantes, o que pode introduzir vieses individuais de interpretação, conforme explicitado na metodologia.

Caracterização da amostra e abordagens de gestão de projetos

A análise da amostra de 49 respondentes revelou uma predominância da Geração Y, que constitui 76% do total de participantes. A Geração X representa 14% da amostra, enquanto a Geração Z corresponde a 10% dos profissionais. Essa distribuição indica que a maioria das respostas provém de indivíduos em uma fase ativa de consolidação e desenvolvimento de carreira. A Geração Y, em particular, é conhecida por sua propensão ao trabalho em equipe e à busca por propósito (Da Silva e Altheman, 2017), o que se mostra um ponto crucial para a interpretação dos resultados observados.

No que concerne às abordagens de gestão de projetos adotadas pelas organizações, verificou-se que a Geração Y demonstra maior diversidade na escolha, com predomínio do modelo tradicional (preditivo), seguido pelas abordagens híbrida e ágil. Entre os respondentes da Geração X, a distribuição é mais equilibrada, embora os métodos híbridos apresentem maior participação. A Geração Z, por sua vez, concentra-se mais na abordagem híbrida, apesar de representar a menor parcela da amostra total da pesquisa.

Essa distribuição sugere que, embora exista uma percepção comum de que as gerações mais jovens tendem a preferir métodos ágeis, a escolha da metodologia de gestão é fortemente influenciada pelo contexto organizacional, e não apenas pela idade dos profissionais. Para os gerentes de projetos, este achado reforça a necessidade de evitar generalizações e adotar uma postura pragmática na definição da abordagem de gestão, considerando a maturidade da organização, a complexidade do projeto e o perfil específico da equipe. A concentração da Geração Z em ambientes híbridos também indica que abordagens flexíveis podem atuar como um ponto de convergência intergeracional, facilitando a colaboração.

Convivência intergeracional nos projetos

A convivência intergeracional nos projetos é uma realidade consolidada, conforme a unanimidade das respostas dos participantes, com 100% afirmando atuar em equipes multigeracionais. Essa diversidade é uma característica inerente ao contexto das equipes de projetos analisadas. Quanto à percepção de conflitos intergeracionais, os resultados indicam que esses conflitos são vivenciados em todas as faixas de tempo de atuação em projetos, desde profissionais com menos de um ano de experiência até aqueles com mais de dez anos.

A presença de conflitos, portanto, está associada à própria dinâmica de interação entre gerações distintas no ambiente de projetos, sendo um fenômeno transversal nas equipes, independentemente do tempo de atuação dos profissionais. Esse achado corrobora o estudo de Ferreira et al. (2013), que aponta que os conflitos em projetos decorrem principalmente de divergências de comunicação e expectativas quanto às formas de trabalho, e não exclusivamente da idade dos profissionais. Diferentemente da ênfase na polarização entre gerações (Da Silva e Altheman, 2017), os dados desta pesquisa não revelaram diferenças expressivas entre os grupos geracionais.

Isso sugere que, no contexto analisado, os conflitos emergem menos de características geracionais isoladas e mais da ausência de mecanismos estruturados de mediação e alinhamento. Tal constatação implica que a gestão de conflitos deve ser uma prática contínua ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, e não apenas uma ação corretiva pontual. A análise cruzada entre a percepção de conflitos intergeracionais e a abordagem de gestão de projetos adotada nas organizações (tradicional, ágil e híbrida) revelou que a ocorrência de conflitos é relatada em todos os tipos de abordagem, sem diferenças expressivas que indiquem uma relação direta entre o modelo de gestão utilizado e a presença de conflitos intergeracionais.

Os resultados sugerem que a simples adoção de metodologias ágeis ou híbridas não elimina, por si só, as tensões decorrentes da convivência entre diferentes gerações no ambiente de projetos. Independentemente da abordagem metodológica, torna-se fundamental que o gerente de projetos estabeleça práticas estruturadas de comunicação e integração da equipe, a fim de evitar que divergências de perspectivas se transformem em conflitos disfuncionais. A análise das respostas abertas sobre as percepções dos conflitos intergeracionais permitiu identificar que, de modo geral, os respondentes de todas as gerações associam esses conflitos a divergências de ideias e, principalmente, a falhas de comunicação.

Aspectos como comunicação não assertiva, falta de escuta ativa, diferenças de linguagem e comportamento, e estilos de liderança mais rígidos e hierarquizados são apontados como fatores relevantes. Elementos relacionados a posturas individuais, como vaidade, arrogância, não aceitação de sugestões, conflitos de interesse e prioridades divergentes, também emergem como intensificadores dos desalinhamentos entre profissionais de diferentes gerações. Em especial, os membros da Geração Y destacaram a recorrência de relatos relacionados à adoção de metodologias, ferramentas e sistemas de trabalho, frequentemente sintetizados pela expressão “sempre fizemos assim”, evidenciando um embate entre práticas tradicionais e abordagens mais tecnológicas ou ágeis.

A Matriz Conflitos Intergeracionais versus Gerações, construída a partir da análise categorial temática das respostas abertas, sintetiza os principais tipos de conflitos e sua associação às gerações X, Y e Z. Observou-se que os conflitos relacionados à comunicação e linguagem, bem como às divergências de ideias e visões de trabalho, apresentam alta ocorrência entre os respondentes das gerações Y e Z, enquanto são percebidos com intensidade média pela Geração X. Aspectos relacionados às metodologias e processos de trabalho também se destacam na Geração Y, refletindo tensões associadas à adoção de práticas tradicionais versus abordagens mais flexíveis ou ágeis.

Ademais, conflitos relacionados ao ritmo de trabalho e às prioridades são percebidos de forma mais intensa pelas gerações mais jovens. Questões associadas à postura e ao comportamento individual, por sua vez, apresentaram menor ocorrência geral, sugerindo que os conflitos intergeracionais observados estão mais associados a diferenças na forma de organizar e conduzir o trabalho do que a características pessoais isoladas. Em conjunto, os dados indicam que os conflitos intergeracionais percebidos nos projetos não se originam exclusivamente da idade, da geração dos profissionais ou da metodologia aplicada, mas da interação entre diferentes visões, experiências, valores e formas de conduzir o trabalho em ambientes de projeto.

Essa leitura é coerente com a visão do Project Management Institute (2021), que trata o gerenciamento de recursos como uma atividade estratégica para o bom funcionamento dos projetos, enfatizando o papel do líder em criar condições para comunicação clara, alinhamento de expectativas e resolução construtiva de conflitos. O estudo do Google, conhecido como Project Aristotle (Duhigg, 2016), também demonstrou que o sucesso coletivo não reside na composição da equipe, mas na qualidade das interações, com abertura ao diálogo, clareza na comunicação e segurança psicológica sendo fatores primordiais.

Os resultados desta pesquisa reforçam que o papel do gerente de projetos vai além da coordenação técnica, exigindo atuação ativa na gestão de pessoas. É fundamental estabelecer, desde o início do projeto, regras claras de comunicação, alinhar expectativas e criar espaços estruturados e seguros de feedback, reduzindo a probabilidade de que diferenças geracionais se convertam em conflitos disfuncionais. A matriz de conflitos intergeracionais pode ser utilizada como uma ferramenta diagnóstica, auxiliando o gerente de projetos a antecipar riscos relacionados ao clima da equipe e ao desempenho coletivo. Ao identificar previamente os tipos de conflito mais prováveis, torna-se possível adotar estratégias preventivas, como a definição de protocolos de comunicação, a escolha consciente de práticas híbridas de gestão e a mediação ativa de expectativas entre os membros da equipe.

Comunicação, liderança e preparo organizacional

A percepção da comunicação intergeracional nas equipes de projeto, estratificada por cargo do respondente, indica que a maioria avalia a comunicação como “regular, com alguns desafios” ou “boa, com pequenos ruídos”, independentemente do cargo ocupado. As categorias extremas, como comunicação “muito difícil” ou “muito fluida e colaborativa”, apresentam menor representatividade. Isso sugere que, embora a comunicação entre gerações seja funcional, ainda existem obstáculos recorrentes no alinhamento entre os membros das equipes, demandando atenção e estratégias específicas para aprimoramento.

Para aprofundar a compreensão da dinâmica de comunicação, realizou-se uma análise cruzada entre a percepção da comunicação intergeracional e a experiência prévia dos respondentes com conflitos. Os respondentes que avaliam a comunicação como “muito fluida e colaborativa” concentram-se majoritariamente entre aqueles que nunca presenciaram ou vivenciaram conflitos desse tipo. Por outro lado, entre os participantes que relataram já ter presenciado conflitos intergeracionais, a percepção predominante da comunicação situa-se nas categorias intermediárias, como “boa com pequenos ruídos” ou “regular, com alguns desafios”. Esse resultado aponta que a experiência direta com conflitos influencia significativamente a forma como os profissionais percebem a qualidade da comunicação entre gerações, tornando-os mais cientes das dificuldades.

Em relação à liderança, a maioria dos respondentes (57%) percebe como necessária a adaptação do estilo de liderança às diferentes gerações. Adicionalmente, 41% indicam que essa adaptação depende do contexto, enquanto apenas 2% consideram que tal adaptação não é necessária. Para a maior parte dos participantes, a liderança exerce papel central na mediação das diferenças geracionais e na condução eficaz dos projetos. Esta percepção confirma o entendimento de Loufrani-Fedida e Missonnier (2015), que destacam a importância de competências comportamentais do gerente de projetos em ambientes complexos e diversificados.

A percepção sobre o preparo organizacional para lidar com equipes compostas por diferentes gerações, avaliada por meio de uma escala Likert de um a cinco, indica uma concentração das respostas nos níveis três e quatro, sugerindo uma avaliação intermediária a moderadamente positiva. A análise cruzada por geração não evidenciou diferenças significativas na percepção do preparo organizacional, indicando uma avaliação relativamente homogênea entre os respondentes. Desse modo, há uma percepção de que as empresas possuem alguma capacidade, mas sem um alto nível de maturidade organizacional na gestão da diversidade geracional.

As respostas abertas relacionadas às estratégias para melhorar a colaboração intergeracional em projetos reforçam os resultados quantitativos. Os participantes destacam, de forma predominante, a importância da comunicação clara, constante e respeitosa, associada à escuta ativa e à criação de espaços para diálogo aberto. Além disso, a presença de uma liderança preparada, acessível e adaptável é apontada como fator central para alinhar objetivos, definir responsabilidades e mediar conflitos entre gerações, promovendo um ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo.

Também são mencionados aspectos como a valorização das experiências individuais, a promoção da troca de conhecimentos entre gerações, a adequação das tarefas às fortalezas de cada colaborador e o uso de metodologias e ferramentas que favoreçam o alinhamento e o engajamento coletivo. Elementos culturais, como respeito à diversidade, empatia, interação entre os membros e fortalecimento da cultura organizacional, complementam as estratégias percebidas como essenciais para fomentar a colaboração intergeracional em ambientes de projeto, transformando a diversidade em uma vantagem competitiva.

Impactos das diferenças geracionais e estratégias de colaboração em projetos

A percepção do impacto das diferenças geracionais no sucesso dos projetos foi avaliada por meio de uma escala Likert de um a cinco. Todas as gerações atribuem um impacto moderado a elevado às diferenças geracionais no desempenho dos projetos, sendo, portanto, reconhecida como variável relevante, ainda que não seja percebida como fator determinante isolado. A Geração X apresentou a maior média de impacto percebido (3,86), seguida pela Geração Z (3,40) e pela Geração Y (3,30), sugerindo variações na forma como cada grupo percebe a influência da diversidade geracional nos resultados dos projetos.

No que se refere à participação ou conhecimento sobre iniciativas organizacionais voltadas à integração entre gerações, 55% dos respondentes afirmam não conhecer ou nunca ter participado de ações dessa natureza, tais como workshops, dinâmicas, treinamentos ou programas estruturados de integração geracional. Essa constatação evidencia uma lacuna significativa entre a percepção do impacto das diferenças geracionais e a adoção efetiva de práticas organizacionais voltadas à gestão dessa diversidade. A ausência de iniciativas estruturadas de integração, quando cruzada com o impacto percebido, revela um descompasso: o problema é reconhecido, mas ainda não é sistematicamente tratado pelas organizações, sugerindo que a gestão intergeracional é frequentemente conduzida de forma reativa e informal.

As respostas abertas relacionadas às ações que os líderes de projeto devem adotar para promover a colaboração entre gerações complementam os dados quantitativos. De acordo com os participantes, independentemente de já terem presenciado ou não conflitos intergeracionais, os líderes são percebidos como agentes centrais nesse processo, sobretudo por meio de posturas comportamentais e ações estruturadas de gestão. Destacam-se a escuta ativa, a empatia e a comunicação clara, assertiva e inclusiva, bem como o respeito às diferentes visões e experiências presentes nas equipes, elementos cruciais para um ambiente colaborativo.

Os respondentes também enfatizam a importância de uma liderança flexível e adaptável, capaz de compreender os diferentes perfis geracionais, atualizar-se continuamente e ajustar o estilo de gestão conforme as necessidades do time. Além disso, são apontadas como ações relevantes a valorização das competências e pontos fortes de cada geração, o alinhamento de objetivos e propósito do projeto, a mediação ativa de conflitos e a promoção de dinâmicas, workshops, treinamentos e atividades de integração que estimulem a troca de experiências e o engajamento coletivo. Diante disso, evidencia-se uma oportunidade de atuação para as organizações, uma vez que a maioria dos respondentes desta pesquisa ainda não teve contato com iniciativas organizacionais que promovam a colaboração intergeracional.

Framework conceitual de colaboração intergeracional em projetos

A partir da síntese dos resultados apresentados, propõe-se um framework conceitual que relaciona diversidade geracional, práticas de gestão de projetos e desempenho organizacional. O modelo parte da constatação de que a convivência entre diferentes gerações é uma realidade presente em todos os projetos analisados, gerando tensões associadas principalmente à comunicação, resistência a mudanças e divergências quanto às metodologias de trabalho. O framework evidencia que o impacto das diferenças geracionais no sucesso dos projetos não ocorre de forma direta, sendo mediado por três mecanismos centrais: comunicação intergeracional, liderança adaptativa e abordagem de gestão de projetos adotada.

Esses elementos atuam dentro de um determinado nível de preparo organizacional, o qual pode potencializar ou limitar a eficácia das estratégias adotadas. Na percepção dos respondentes, a organização não bloqueia, mas também não estrutura plenamente a gestão intergeracional, sendo este um ponto estratégico de atuação. Dessa forma, o modelo proposto indica que a atuação consciente do líder de projeto, aliada a práticas estruturadas de comunicação e à escolha adequada da abordagem de gestão, é fundamental para transformar a diversidade geracional em um fator de colaboração e melhoria do desempenho dos projetos, contribuindo para o sucesso organizacional.

Em síntese, os resultados obtidos demonstram que os conflitos intergeracionais nas equipes de projeto estão mais associados à forma como as diferenças são gerenciadas do que às características geracionais isoladas. A liderança do gerente de projetos, a comunicação intergeracional e a abordagem de gestão adotada são fatores centrais para mediar essas diferenças, e a ausência de iniciativas organizacionais estruturadas para a integração geracional representa uma lacuna significativa. A matriz de conflitos intergeracionais e o framework conceitual propostos oferecem ferramentas práticas para diagnosticar desafios, direcionar ações de mediação e transformar a diversidade geracional em um fator estratégico de colaboração e melhoria do desempenho dos projetos, respondendo ao objetivo de analisar a influência das diferenças geracionais na dinâmica das equipes.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou analisar como as diferenças geracionais influenciam a dinâmica das equipes de projetos. Verificou-se que a convivência intergeracional é uma realidade consolidada, com a ocorrência de conflitos percebida em todas as faixas de experiência profissional. Identificou-se que esses conflitos se concentram em aspectos como comunicação, divergência de ideias, metodologias de trabalho, ritmo e prioridades. A análise evidenciou que tais tensões não se originam das características geracionais isoladas, mas sim da forma como as diferenças são gerenciadas no contexto dos projetos. Observou-se que a liderança, a comunicação intergeracional e a abordagem de gestão adotada são fatores centrais para mediar essas diferenças, sendo a simples adoção de metodologias ágeis ou híbridas insuficiente para eliminar os conflitos.

Como contribuição prática, propôs-se uma matriz de conflitos intergeracionais e um framework conceitual, visando auxiliar na compreensão e no gerenciamento da diversidade geracional para transformá-la em fator de colaboração e melhoria do desempenho dos projetos. Contudo, o estudo possui limitações inerentes ao tamanho e à composição da amostra, que podem ter reduzido a variabilidade estatística e restringem a generalização dos resultados. A análise baseou-se em percepções dos participantes, o que pode introduzir vieses individuais. Para investigações futuras, sugere-se a ampliação da amostra para diferentes setores e níveis organizacionais, a aplicação do framework em contextos reais para avaliar sua efetividade e a exploração da influência de fatores como cultura organizacional e políticas de gestão de pessoas na mediação dos conflitos intergeracionais.

Referências Bibliográficas

Cleland, D. I.; Ireland, L. 2006. Project management: Strategic design and implementation. New York: McGraw-Hill Professional Publishing, New York, NY, EUA.

Cândido, Wictor da Silva. 2022. A influência da gestão de pessoas no desempenho dos colaboradores. Monografia em Administração. Faculdade Pitágoras, Betim, MG, Brasil.

Da Silva, Jefferson Pereira Barreto; Altheman, Edman. 2017. Gestão de projetos em tempos de Geração Z: Desafios de liderança. Revista Fatec Sebrae em debate-gestão, tecnologias e negócios 4(07): 64-64.

Dos Santos, C. F. et al. 2011. O processo evolutivo entre as gerações X, Y e Baby Boomers. In: XIV SEMEAD Ensino e Pesquisa em Administração, 2011, Limeira, SP, Brasil. Anais.

Duhigg, Charles. 2016. What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine.

Fernandes, G. F. P.; Garcez, P. A. 2019. Contribuição da maturidade da gestão de projetos para a geração de vantagem competitiva em empresas de telecomunicações. Revista de Gestão e Projetos 10(2): 25-39.

Ferreira, Eliziane Jacqueline dos Santos Inácio et al. 2013. Conflito de gerações nos projetos. Revista Eniac Pesquisa 2(2): 127-140.

Gal, Y.; Hadas, E. 2015. Why projects fail: Knowledge worker and the reward effect. Journal of the Knowledge Economy 6(4): 968-977.

Loufrani-Fedida, S.; Missonnier, S. 2015. The project manager cannot be a hero anymore! Understanding critical competencies in project-based organizations from a multilevel approach. International Journal of Project Management 33(6): 1220-1235.

Magano, José et al. 2021. Gestão de Projetos na Engenharia: preparar a Geração Z com Competências Transferíveis. IEEE Revista Iberoamericana de Tecnologías del Aprendizaje 16(1): 45-57.

Project Management Institute [PMI]. 2021. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Skulmoski, G. J.; Hartman, F. T. 2010. Information Systems Project Manager Soft Competencies: A Project-Phase Investigation. Project Management Journal 41(1): 61-80.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy