Jonathan Mateus Dorigatti; Lorena Hernández Mastrapa

DOI: 10.22167/2675-6528-202600985

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente demanda por automação de processos e soluções de Business Intelligence em pequenas e médias empresas do setor alimentício intensificou os desafios relacionados ao planejamento, controle e previsibilidade dos cronogramas em projetos de Tecnologia da Informação, especialmente em organizações com áreas de TI enxutas, resultando em atrasos recorrentes e retrabalho. Diante desse contexto, objetivou-se propor um modelo híbrido de gerenciamento de cronogramas, integrando metodologias ágeis, como Scrum e Kanban, às boas práticas do PMBOK (7ª edição), visando aprimorar a previsibilidade das entregas e reduzir os atrasos observados. A pesquisa caracterizou-se como aplicada, com abordagem mista exploratório-descritiva, e foi conduzida por meio de um estudo de caso único em uma PME do setor alimentício. A coleta de dados envolveu observação não participante, entrevistas semiestruturadas com aproximadamente 30 participantes e análise documental de cronogramas e relatórios. Os resultados obtidos evidenciaram que a adoção do modelo híbrido contribuiu para a melhoria da aderência entre o cronograma planejado e o executado, a redução de retrabalhos, o fortalecimento da governança de dados e o aumento da previsibilidade das entregas, alcançando redução significativa nos atrasos. Concluiu-se que a integração entre metodologias ágeis e as boas práticas do PMBOK mostrou-se viável e eficaz para o gerenciamento de cronogramas em projetos de TI corporativos, especialmente no contexto de PMEs não pertencentes ao setor de tecnologia, oferecendo uma alternativa estruturada e adaptável para organizações com recursos limitados e alta variabilidade de demandas.

Palavras-chave: Automação de processos; Business Intelligence; Governança de dados; Metodologias ágeis; Previsibilidade.

1. Introdução

A rápida aceleração da transformação digital e a crescente demanda por soluções tecnológicas eficientes elevaram o gerenciamento de cronogramas à condição de fator crítico para o sucesso de projetos de Tecnologia da Informação corporativos. O Project Management Institute (PMI, 2021) enfatiza que a gestão eficaz do cronograma é fundamental para assegurar que as atividades do projeto sejam devidamente planejadas, monitoradas e concluídas dentro dos prazos estabelecidos, contribuindo diretamente para o alinhamento com os objetivos estratégicos organizacionais. No entanto, a realidade de muitos projetos de TI, especialmente em pequenas e médias empresas (PMEs), diverge desse ideal. Dados empíricos do CHAOS Report do Standish Group (2022) revelam que aproximadamente sessenta e cinco por cento dos projetos de TI em PMEs enfrentam atrasos significativos, falhas de escopo e estouros orçamentários. Esse cenário é particularmente desafiador em setores não tecnológicos, como o alimentício, onde a crescente demanda por automação de processos e soluções de Business Intelligence (BI) intensifica a complexidade e a criticidade das entregas, impondo uma pressão considerável sobre áreas de TI frequentemente enxutas, resultando em sobrecarga e baixa previsibilidade.

Historicamente, o gerenciamento de projetos tem sido guiado por abordagens preditivas, como as boas práticas consolidadas no Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 7ª ed.). Essa estrutura oferece um arcabouço robusto para planejamento detalhado, controle de riscos e gestão de recursos, sendo ideal para projetos com requisitos estáveis e escopo bem definido. Contudo, a natureza dinâmica e a alta variabilidade de demandas inerentes aos projetos de TI modernos, especialmente em contextos de inovação e automação, muitas vezes expõem as limitações da rigidez preditiva. Em resposta a essa complexidade, metodologias ágeis, como Scrum e Kanban, ganharam proeminência (Sutherland, 2021; Anderson, 2022). Essas abordagens focam na entrega incremental, na adaptação contínua e na colaboração intensiva, favorecendo a flexibilidade e a capacidade de resposta a mudanças. O Scrum, com seus ciclos iterativos (sprints) e papéis definidos, promove a previsibilidade em curtos períodos, enquanto o Kanban otimiza o fluxo de trabalho e limita o trabalho em progresso (WIP), aumentando a eficiência. A literatura, contudo, ainda discute a melhor forma de integrar essas filosofias, especialmente em organizações que buscam conciliar a governança e a estrutura de métodos tradicionais com a agilidade necessária para o ambiente de TI.

No contexto de uma pequena e média empresa do setor alimentício, com uma área de Tecnologia da Informação enxuta e um portfólio crescente de projetos de automação e Business Intelligence, os desafios de gerenciamento de cronogramas tornaram-se particularmente agudos. A ausência de um modelo estruturado de planejamento e controle resultava em um acúmulo desordenado de demandas, sem critérios claros de priorização, e em uma dificuldade significativa de estimar prazos com precisão. Observava-se uma média de quinze a vinte dias de atraso em ciclos mensais de entrega de projetos de BI, além de aproximadamente vinte por cento de retrabalho, frequentemente causado por inconsistências nos requisitos e na utilização de fontes de dados não validadas. Essa instabilidade comprometia a qualidade das informações gerenciais, a comunicação entre as áreas de negócio e a equipe de TI, e a capacidade de tomada de decisão. Tentativas de apoio externo, como a terceirização, também se mostraram ineficazes devido à alta volatilidade dos requisitos e à necessidade de profunda integração com a rotina organizacional, evidenciando a urgência de uma abordagem que combinasse a estrutura necessária com a adaptabilidade para lidar com as especificidades do ambiente.

Diante desse cenário complexo, que reflete a dificuldade de PMEs em gerenciar cronogramas de projetos de TI com recursos limitados e demandas voláteis, a presente pesquisa se justifica pela necessidade de oferecer uma solução prática e teoricamente embasada. A lacuna entre a teoria e a prática, especialmente na aplicação de modelos híbridos em setores não tecnológicos, reforça a relevância deste estudo. Assim, este trabalho objetiva propor um modelo híbrido de gerenciamento de cronogramas, que integre metodologias ágeis, como Scrum e Kanban, às boas práticas do PMBOK (7ª edição), visando aprimorar a previsibilidade das entregas e reduzir os atrasos recorrentes observados em projetos de Tecnologia da Informação em uma pequena e média empresa do setor alimentício.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo de natureza aplicada, buscando propor e testar uma solução prática para o problema real de gerenciamento de cronogramas em projetos de Tecnologia da Informação. Adotou-se uma abordagem mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos para uma compreensão abrangente do fenômeno investigado. O caráter exploratório-descritivo da pesquisa visou tanto aprofundar o conhecimento sobre o contexto organizacional específico quanto descrever os efeitos da aplicação do modelo proposto (Creswell & Poth, 2023). Essa combinação permitiu analisar percepções e avaliar indicadores de desempenho.

O estudo foi conduzido em uma pequena e média empresa do setor alimentício, caracterizada por uma estrutura organizacional voltada à produção industrial e à melhoria contínua de processos operacionais. A área de Tecnologia da Informação da empresa, com uma equipe enxuta, era responsável pelo desenvolvimento, integração e manutenção de sistemas corporativos, além de projetos de automação e Business Intelligence. O período de observação e aplicação do modelo ocorreu entre os anos de 2023 e 2025, abrangendo um crescimento significativo no volume de iniciativas de TI. A unidade de análise foram os projetos reais de TI desenvolvidos nesse ambiente.

O método adotado foi o estudo de caso único, conforme a abordagem proposta por Yin (2022), aplicado a projetos reais de Tecnologia da Informação. A escolha desse método justificou-se pela necessidade de análise aprofundada do fenômeno em seu contexto real, considerando suas particularidades organizacionais. Para a coleta de dados qualitativos, foram entrevistados aproximadamente trinta participantes de diferentes áreas da organização, incluindo gerentes, supervisores e analistas. A seleção foi intencional, baseada no envolvimento direto ou indireto nos projetos de TI, e na atuação como demandantes ou usuários das soluções.

A coleta de dados foi realizada por meio de uma combinação de técnicas qualitativas e quantitativas, conforme recomendado por Yin (2022), visando a triangulação e a robustez dos resultados. As técnicas qualitativas incluíram entrevistas semiestruturadas com os participantes, utilizando um roteiro previamente definido para abordar temas como gerenciamento de cronogramas, priorização de demandas e desafios. Adicionalmente, realizou-se observação não participante do fluxo de trabalho da equipe. No aspecto quantitativo, procedeu-se à análise documental de registros internos, como cronogramas, relatórios de status, histórico de atrasos e registros de retrabalho, para mensurar indicadores de desempenho.

A execução da pesquisa seguiu um protocolo estruturado, conforme as diretrizes de Yin (2022), para garantir rigor metodológico e consistência na coleta e análise dos dados. O protocolo foi dividido em quatro etapas sequenciais e complementares. A primeira etapa consistiu no diagnóstico do cenário atual, seguida pela identificação dos gargalos operacionais. A terceira etapa envolveu o desenvolvimento e a aplicação do modelo híbrido de gerenciamento de cronogramas. Por fim, a quarta etapa dedicou-se à avaliação dos resultados obtidos com a implementação do modelo proposto, permitindo uma análise comparativa.

A primeira etapa, denominada Diagnóstico do Cenário Atual, teve como objetivo principal compreender as práticas existentes de gerenciamento de cronogramas nos projetos de Tecnologia da Informação da organização. Buscou-se levantar informações iniciais sobre o contexto operacional e as rotinas adotadas. Para isso, foram empregadas múltiplas fontes de evidência, incluindo análise documental de registros internos, observação não participante do fluxo de trabalho da equipe de TI e entrevistas semiestruturadas com os participantes, conforme as recomendações para estudos de caso (Yin, 2022). Essa fase foi crucial para mapear a situação inicial.

Na segunda etapa, focou-se na Identificação dos Gargalos Operacionais, utilizando os dados coletados na fase de diagnóstico. Essa análise foi estruturada para considerar aspectos críticos como a priorização de demandas, a comunicação entre a equipe de Tecnologia da Informação e as áreas de negócio, a previsibilidade das entregas e o volume de retrabalho. O objetivo foi consolidar a compreensão dos principais problemas operacionais que impactavam a execução dos projetos de TI. Os resultados dessa etapa foram fundamentais para direcionar o desenvolvimento do modelo híbrido, alinhando as soluções às necessidades identificadas.

A terceira etapa consistiu no Desenvolvimento e Aplicação do Modelo Híbrido de gerenciamento de cronogramas, integrando práticas das metodologias ágeis Scrum e Kanban às diretrizes do Project Management Body of Knowledge – PMBOK (7ª edição) (PMI, 2021). A sub-etapa 3.1, Planejamento Estruturado do Cronograma, aplicou as boas práticas do PMBOK, focando na definição do escopo, atividades, estimativas de duração e marcos do projeto em nível macro. Para isso, utilizou-se a ferramenta Microsoft Planner, organizando demandas, prazos e responsáveis de forma centralizada, com acompanhamento visual por quadros de tarefas.

A sub-etapa 3.2, Priorização e Organização do Backlog, envolveu a organização das demandas em um Product Backlog, conforme o framework Scrum. Os representantes das áreas demandantes foram capacitados para atuar como Product Owners ou stakeholders, sendo orientados sobre princípios ágeis, critérios de priorização e definição de requisitos (PMI, 2021; Freeman et al., 2010). Para formalizar as solicitações de novos projetos, implementou-se um formulário estruturado em planilha eletrônica, que coletava informações essenciais. A priorização das demandas passou a ser realizada com base em critérios objetivos e previamente definidos, como dificuldade, prioridade e retorno esperado.

A sub-etapa 3.3, Execução Iterativa e Controle do Fluxo, estruturou as atividades em ciclos curtos, denominados Sprints, com duração fixa de uma semana, conforme as práticas do Scrum (Schwaber & Sutherland, 2020). Para apoio à execução e controle do fluxo de trabalho, utilizou-se a ferramenta Miro, que permitiu a construção de um quadro visual colaborativo com colunas como “Sprint Backlog”, “To Do”, “Doing” e “Done”. O controle de tarefas simultâneas (Work in Progress – WIP) foi implementado, e as informações foram registradas e atualizadas no Microsoft Planner pelo Scrum Master, garantindo visibilidade em tempo real.

As sub-etapas 3.4, Monitoramento e Ajustes Contínuos, e 3.5, Avaliação e Aprendizado Organizacional, foram integradas para promover a melhoria contínua. O monitoramento ocorreu ao longo das Sprints, com reuniões de Daily Scrum e Sprint Review para discutir o progresso e identificar desvios (Schwaber & Sutherland, 2020). Foram utilizados indicadores de desempenho como cumprimento de prazos, lead time e throughput. Ao final de cada ciclo, as Sprint Retrospectives, realizadas a cada duas Sprints, identificaram lições aprendidas e oportunidades de melhoria. A apresentação das entregas aos clientes internos foi conduzida pelos representantes das áreas de negócio.

A quarta e última etapa do protocolo de pesquisa consistiu na Avaliação dos Resultados decorrentes da aplicação do modelo proposto. Para isso, foram definidos indicadores de desempenho, como o prazo planejado versus o prazo executado, o volume de retrabalho e o nível de atendimento ao cronograma. A análise comparativa entre o cenário anterior e posterior à implementação do modelo foi estruturada para verificar os impactos das mudanças introduzidas na previsibilidade das entregas e na eficiência operacional da equipe. Essa fase permitiu mensurar a evolução dos indicadores de desempenho.

A análise dos dados qualitativos foi realizada por meio de análise de conteúdo, buscando identificar padrões e temas emergentes das entrevistas e observações. Os dados quantitativos, por sua vez, foram submetidos a tratamento descritivo e comparativo, permitindo a avaliação da evolução dos indicadores de desempenho ao longo do tempo. A triangulação entre as diferentes fontes de evidência – análise documental, entrevistas e observação – foi estabelecida para possibilitar uma interpretação mais abrangente e robusta dos resultados. O estudo buscou a generalização analítica, conforme proposto por Yin (2022), utilizando o Índice de Cumprimento (IC) e o Índice de Atraso (IA).

Durante a condução da pesquisa, foram observados os cuidados éticos aplicáveis a estudos em ambientes corporativos, com a preservação da confidencialidade institucional dos dados e informações coletadas. Contudo, algumas limitações metodológicas foram identificadas. Observou-se uma resistência inicial à mudança por parte de alguns envolvidos e a necessidade de capacitação contínua dos stakeholders para uma atuação mais ativa. Além disso, a limitação de recursos da equipe de Tecnologia da Informação e o período de aplicação restrito do modelo podem limitar a análise de seus efeitos em longo prazo ou em projetos complexos.

3. Resultados e Discussão

Os resultados desta pesquisa foram apresentados conforme a sequência de etapas definida no Protocolo de Pesquisa, considerando a execução das fases de diagnóstico do cenário atual, identificação dos gargalos operacionais, desenvolvimento do modelo híbrido e avaliação dos resultados. Nos tópicos a seguir, foram descritos os principais achados obtidos em cada uma das etapas, evidenciando os efeitos da aplicação do modelo proposto no ambiente analisado.

Etapa 1 – Diagnóstico do cenário atual

Com base na análise das entrevistas semiestruturadas realizadas com aproximadamente trinta participantes de diferentes áreas da organização, incluindo gerentes, supervisores e analistas, e na análise documental de cronogramas, relatórios de status e registros de retrabalho, aliada à observação do fluxo de trabalho da equipe de Tecnologia da Informação, foi possível identificar os principais gargalos operacionais relacionados ao gerenciamento de cronogramas. A investigação evidenciou a inexistência de um modelo estruturado de gerenciamento de cronogramas, o que resultou nos seguintes impactos operacionais: baixa previsibilidade das entregas, refletida na dificuldade de estimar prazos com precisão; replanejamentos frequentes, decorrentes da ausência de controle estruturado das atividades; sobrecarga operacional da equipe, associada ao acúmulo de demandas simultâneas e ao volume recorrente de retrabalho causado por inconsistências nos requisitos e nas fontes de dados; ausência de acompanhamento sistemático das atividades, dificultando a identificação de desvios; e acúmulo desordenado de demandas, sem critérios claros de priorização.

Esses achados evidenciaram um cenário caracterizado pela baixa maturidade no gerenciamento de cronogramas, impactando diretamente a eficiência operacional da equipe e a confiabilidade das entregas realizadas. A ausência de um modelo formal de gerenciamento de cronogramas, conforme observado, é um fator crítico que, segundo o Project Management Institute (PMI, 2021), compromete a capacidade de uma organização de planejar, executar e controlar projetos de forma eficaz. A dificuldade em estimar prazos com precisão, por exemplo, não apenas atrasa as entregas, mas também afeta a credibilidade da equipe de TI e a capacidade das áreas de negócio de planejar suas próprias operações, gerando um efeito cascata negativo em toda a cadeia de valor da empresa. A literatura corrobora que a falta de previsibilidade é um dos maiores desafios em projetos de TI, especialmente em PMEs, onde os recursos são limitados e a tolerância a desvios é menor (Standish Group, 2022).

Os replanejamentos frequentes, identificados como uma consequência direta da ausência de controle estruturado, indicam uma gestão reativa, em vez de proativa. Essa abordagem consome tempo e recursos valiosos que poderiam ser dedicados à execução de novas demandas, perpetuando um ciclo de ineficiência. A sobrecarga operacional da equipe, exacerbada pelo volume de retrabalho, é um sintoma claro de processos mal definidos e da falta de governança de dados, especialmente em projetos de Business Intelligence. O retrabalho, conforme apontado por entrevistas, decorria de inconsistências nos requisitos e da utilização de fontes de dados não validadas, o que não só aumentava o esforço da equipe, mas também comprometia a qualidade e a confiabilidade das informações geradas para a tomada de decisão gerencial. Essa situação é particularmente preocupante em um setor como o alimentício, onde a acurácia dos dados pode impactar diretamente a produção e a conformidade regulatória.

A ausência de acompanhamento sistemático das atividades dificultava a identificação precoce de desvios e a tomada de ações corretivas, transformando pequenos problemas em grandes crises. Sem um sistema de monitoramento claro, a gestão perdia a visibilidade sobre o progresso real dos projetos, tornando impossível intervir de forma eficaz. Finalmente, o acúmulo desordenado de demandas, sem critérios claros de priorização, resultava em uma fila de trabalho caótica, onde as demandas mais urgentes ou de maior valor estratégico podiam ser preteridas em favor de outras menos relevantes, baseadas em pressões momentâneas. Este cenário de baixa maturidade no gerenciamento de cronogramas, conforme descrito por Yin (2022) em estudos de caso, é um reflexo da falta de processos formalizados e da dependência de práticas informais, que se mostram insustentáveis diante do crescimento do volume de projetos de TI.

Etapa 2 – Identificação dos gargalos operacionais

As percepções obtidas junto aos participantes, contemplando tanto profissionais diretamente envolvidos nos projetos de Tecnologia da Informação quanto representantes das áreas demandantes, evidenciaram fragilidades no processo de planejamento, priorização e acompanhamento das demandas. A partir dessa análise, foram identificados os seguintes gargalos: priorização inadequada de demandas, sem critérios claros de valor, urgência ou impacto no negócio; falhas de comunicação entre a equipe de TI e as áreas de negócio, resultando em desalinhamento de expectativas quanto a prazos e escopo; elevado volume de retrabalho, decorrente de inconsistências nos requisitos e na utilização de fontes de dados não validadas; dependência de validações constantes, especialmente por parte das áreas demandantes, impactando a continuidade e a fluidez das atividades; e instabilidade nos projetos de Business Intelligence, associada à variabilidade das demandas e à ausência de padronização nos processos de desenvolvimento.

Adicionalmente, as entrevistas indicaram que parte dos participantes não possuía clareza sobre o fluxo de desenvolvimento das demandas e sobre o papel da área de Tecnologia da Informação no atendimento às solicitações, o que contribuía para a submissão de demandas incompletas, mudanças frequentes de escopo e dificuldades no acompanhamento do andamento dos projetos. Esses fatores impactavam diretamente o cumprimento dos cronogramas, resultando em atrasos recorrentes, perda de previsibilidade e redução da eficiência operacional das entregas. A recorrência desses achados entre diferentes perfis de participantes reforçou a consistência dos resultados e evidenciou a necessidade de adoção de um modelo estruturado de gerenciamento de cronogramas.

A priorização inadequada de demandas, sem critérios objetivos de valor ou urgência, é um gargalo que ressalta a importância da governança de portfólio e da gestão de requisitos. Sem um Product Owner ou um mecanismo claro para definir o que é mais importante para o negócio, a equipe de TI opera em um vácuo estratégico, desenvolvendo soluções que podem não gerar o maior impacto ou retorno esperado. Freeman et al. (2010) destacam que o engajamento dos stakeholders é fundamental para alinhar as prioridades do projeto com os objetivos estratégicos da organização, algo que estava ausente no cenário inicial. As falhas de comunicação, por sua vez, são um problema crônico em muitos projetos de TI, mas se tornam ainda mais críticas em ambientes com recursos enxutos, onde a clareza e a concisão são essenciais. O desalinhamento de expectativas entre TI e as áreas de negócio leva a entregas que não satisfazem as necessidades reais, gerando frustração e, novamente, retrabalho. O PMBOK (PMI, 2021) enfatiza a comunicação como uma das áreas de conhecimento mais importantes para o sucesso do projeto, e sua deficiência é um indicador de risco elevado.

O elevado volume de retrabalho, especialmente em projetos de Business Intelligence, é um sintoma da falta de padronização e governança de dados. A descentralização no desenvolvimento de soluções, como o uso indiscriminado de ferramentas de BI sem validação de fontes, cria um ambiente propício para a proliferação de informações inconsistentes e relatórios não confiáveis. Isso não só aumenta o esforço da equipe, mas também mina a confiança nas informações geradas, afetando a tomada de decisão. A dependência de validações constantes por parte das áreas demandantes, sem que estas tivessem um papel ativo na definição inicial dos requisitos, criava um gargalo de aprovação que atrasava o fluxo de trabalho. Em um contexto ágil, a equipe de desenvolvimento busca autonomia e feedback rápido, e a espera por validações externas e tardias contradiz esses princípios (Schwaber & Sutherland, 2020).

A instabilidade nos projetos de Business Intelligence, caracterizada pela variabilidade das demandas e pela ausência de padronização, é um desafio comum em ambientes onde a cultura de dados ainda está em amadurecimento. A falta de um processo estruturado para o desenvolvimento de soluções de BI resulta em projetos ad hoc, difíceis de manter e escalar. A ausência de clareza sobre o fluxo de desenvolvimento das demandas e o papel da área de TI, conforme revelado pelas entrevistas, é um problema de governança e transparência. Quando os demandantes não compreendem como suas solicitações são processadas, tendem a submeter demandas incompletas ou a solicitar mudanças de escopo frequentes, o que, por sua vez, impacta a previsibilidade e a eficiência. Esses gargalos, em conjunto, criaram um ambiente de trabalho reativo, com baixa produtividade e alto nível de estresse para a equipe de TI, justificando a necessidade urgente de uma intervenção metodológica.

Etapa 3 – Desenvolvimento e Aplicação do Modelo Híbrido

A partir dos gargalos identificados nas etapas anteriores, foi realizada a aplicação do modelo híbrido de gerenciamento de cronogramas, integrando práticas do Scrum e Kanban às diretrizes do PMBOK (7ª edição), com o objetivo de melhorar a previsibilidade das entregas e reduzir os atrasos recorrentes nos projetos de Tecnologia da Informação. A aplicação do modelo foi conduzida de forma estruturada, seguindo as cinco etapas definidas no protocolo de pesquisa, permitindo a adaptação gradual dos processos e a incorporação das práticas ao contexto organizacional da empresa.

O modelo foi estruturado em cinco etapas sequenciais e cíclicas, permitindo sua aplicação contínua ao longo do ciclo de vida dos projetos, conforme ilustrado na Figura 1 a seguir.

Figura 1. Diagrama do modelo híbrido proposto

Fonte: Dados originais da pesquisa

A concepção de um modelo híbrido, que combina a estrutura do PMBOK com a flexibilidade das metodologias ágeis como Scrum e Kanban, é uma resposta direta aos desafios identificados no diagnóstico. O PMBOK (PMI, 2021) oferece uma base sólida para o planejamento e controle, enquanto Scrum (Schwaber & Sutherland, 2020) e Kanban (Anderson, 2022) proporcionam a adaptabilidade necessária para ambientes dinâmicos e com alta variabilidade de requisitos, como o da PME estudada. Essa integração busca conciliar a previsibilidade do planejamento tradicional com a agilidade na execução e na resposta a mudanças, um equilíbrio crucial para projetos de TI em contextos não tecnológicos. A natureza cíclica e sequencial do modelo, conforme a Figura 1, permite que cada etapa realimente a anterior, promovendo um processo de melhoria contínua e aprendizado organizacional.

Etapa 3.1 – Planejamento estruturado do cronograma

No cenário anterior à aplicação do modelo, os projetos de desenvolvimento eram iniciados a partir de chamados registrados em uma ferramenta interna da equipe de Tecnologia da Informação. A partir dessas solicitações, era elaborado um cronograma anual em planilhas eletrônicas (Excel), utilizado principalmente para reporte mensal aos gestores, sem, no entanto, proporcionar visibilidade contínua sobre o andamento das atividades. Com a aplicação do modelo híbrido, foi estruturado um planejamento macro dos projetos na ferramenta Microsoft Planner, no qual foram organizadas as demandas, prazos e responsáveis de forma centralizada. O acesso ao ambiente foi disponibilizado aos gerentes das áreas de negócio, permitindo o acompanhamento das atividades por meio de recursos visuais, como quadros de tarefas, gráficos de progresso e agendas de entrega.

Essa mudança resultou em maior transparência no acompanhamento dos projetos, possibilitando que os gestores passassem a monitorar o andamento das demandas de forma mais ativa e contínua. Diferentemente do cenário anterior, no qual as informações estavam restritas a planilhas e dependiam de solicitações diretas à equipe de Tecnologia da Informação, a nova abordagem proporcionou maior autonomia às áreas de negócio para consulta de status, prazos e evolução das entregas. Adicionalmente, observou-se maior alinhamento entre as partes envolvidas, uma vez que o planejamento passou a ser compartilhado e visualmente acessível, favorecendo a identificação de desvios e a tomada de decisão em tempo mais oportuno.

Diferentemente de abordagens tradicionais rígidas, esse planejamento não buscou detalhamento excessivo de longo prazo, mas sim a definição de uma linha base flexível, passível de revisões controladas ao longo do projeto, conforme ilustrado na Figura 2 a seguir.

Figura 2. Diagrama do planejamento de cronograma proposto

Fonte: Dados originais da pesquisa

Este cronograma macro foi concebido como instrumento de alinhamento estratégico, servindo como base para as etapas subsequentes do modelo. A transição de planilhas Excel para o Microsoft Planner representou um avanço significativo na digitalização e centralização das informações de planejamento. O PMBOK (PMI, 2021) preconiza a importância de um planejamento detalhado, mas a abordagem híbrida adotada aqui reconhece a necessidade de flexibilidade, como ilustrado na Figura 2. Ao invés de um planejamento rígido e de longo prazo, que se mostrou ineficaz devido à alta volatilidade das demandas, o modelo propôs um cronograma macro com marcos estratégicos, que serve como uma “linha base flexível”. Essa flexibilidade permite que o planejamento seja adaptado continuamente, sem perder a visão estratégica do projeto.

A maior transparência e autonomia concedida aos gerentes das áreas de negócio para acompanhar o progresso dos projetos é uma implicação prática direta da adoção de ferramentas visuais e centralizadas. Antes, a equipe de TI era o único ponto de contato para informações sobre o status dos projetos, gerando gargalos de comunicação e dependência. Com o novo modelo, os stakeholders podem acessar as informações em tempo real, o que não só reduz a carga de trabalho da equipe de TI, mas também empodera as áreas de negócio, promovendo um senso de corresponsabilidade. Esse alinhamento contínuo entre as partes envolvidas, facilitado pela visibilidade compartilhada, é crucial para a tomada de decisões mais ágeis e informadas, mitigando os riscos de desvios e garantindo que os projetos permaneçam alinhados aos objetivos estratégicos da empresa.

Etapa 3.2 – Priorização e organização do backlog

Considerando que parte significativa dos projetos de Business Intelligence e automação de processos envolveu interação direta com usuários das áreas de negócio, o modelo proposto incorporou a capacitação gradual desses participantes como elemento estruturante do gerenciamento de cronogramas. Os representantes das áreas demandantes foram considerados como Product Owners ou stakeholders, sendo orientados quanto aos princípios das metodologias ágeis, critérios de priorização, definição de requisitos e boas práticas de governança de dados. Essa abordagem foi definida com o objetivo de reduzir ambiguidades nas demandas, evitar o desenvolvimento paralelo de soluções não governadas e minimizar o retrabalho decorrente de requisitos mal definidos.

Conforme destacado pelo Project Management Institute (PMI, 2021), o engajamento ativo dos stakeholders ao longo do ciclo de vida do projeto configura-se como fator crítico para o sucesso das entregas, uma vez que promove alinhamento contínuo entre expectativas e resultados. De forma complementar, Freeman et al. (2010) ressaltaram que a participação efetiva das partes interessadas fortaleceu o comprometimento organizacional e a corresponsabilidade pelas decisões tomadas. Nesse sentido, o modelo proposto incorporou a atuação ativa dos stakeholders como elemento estruturante do processo, visando favorecer maior engajamento, colaboração e alinhamento entre as partes envolvidas, conforme ilustrado na Figura 3 a seguir.

Figura 3. Fluxo de priorização e product owner

Fonte: Dados originais da pesquisa

A partir do cronograma macro, as demandas foram organizadas em um Product Backlog, conforme o framework Scrum. As áreas de negócio, em conjunto com a equipe de TI, participaram da priorização das entregas com base em critérios de valor, urgência e dependências técnicas. Com o objetivo de apoiar a padronização do processo de desenvolvimento, foram definidas etapas estruturadas para a construção de soluções de Business Intelligence e automação, conforme ilustrado na Figura 4 a seguir.

Figura 4. Etapas de desenvolvimento

Fonte: Dados originais da pesquisa

Essa estruturação foi concebida para promover maior consistência na definição das demandas e reduzir variações no processo de desenvolvimento. A formalização do processo de solicitação de novos projetos por meio de um formulário estruturado em planilha eletrônica, contendo informações essenciais para o entendimento e avaliação das demandas, conforme ilustrado na Figura 5, foi um passo fundamental para mitigar a subjetividade e os conflitos de interesse observados no cenário anterior.

Figura 5. Termo de abertura do projeto

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Essa abordagem foi alinhada às boas práticas do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), especialmente no que se refere à definição inicial do escopo e à coleta estruturada de requisitos, contribuindo para maior clareza, padronização e rastreabilidade das solicitações. A priorização das demandas passou a ser realizada com base em critérios objetivos e previamente definidos, incluindo dificuldade de desenvolvimento, nível de prioridade atribuído pela área demandante, prazo requerido e retorno esperado. Cada critério foi ponderado conforme sua relevância, permitindo a construção de uma ordem de priorização mais estruturada, transparente e de fácil análise.

Adicionalmente, observou-se uma mudança significativa no papel dos usuários das áreas de negócio. No cenário anterior, sua participação limitava-se ao esclarecimento pontual de regras de negócio e à validação final das entregas, o que frequentemente resultava em desalinhamentos, ruídos de comunicação e retrabalho. Após a implementação do modelo e a realização de capacitações sobre as metodologias adotadas, os usuários passaram a atuar de forma mais ativa no processo, assumindo um papel mais próximo ao de Product Owners. Essa mudança contribuiu para o aumento do nível de satisfação entre as áreas solicitantes e a equipe de Tecnologia da Informação, além de reduzir significativamente a ocorrência de retrabalho e a entrada de demandas mal estruturadas no backlog. Como resultado, o processo de priorização e organização das demandas tornou-se mais consistente, promovendo melhor alinhamento entre as áreas envolvidas e maior eficiência na condução dos projetos.

A capacitação dos representantes das áreas demandantes para atuarem como Product Owners ou stakeholders ativos é um pilar central do modelo híbrido, conforme a Figura 3. Essa estratégia não apenas distribui a responsabilidade pela definição e priorização das demandas, mas também eleva o nível de maturidade organizacional em gestão de projetos. Ao envolver os usuários diretamente na definição de requisitos e na priorização, o modelo busca reduzir a ambiguidade e o retrabalho, problemas recorrentes no cenário inicial. A literatura ágil, como o Guia Scrum (Schwaber & Sutherland, 2020), enfatiza que o Product Owner é o responsável por maximizar o valor do produto, e sua proximidade com o negócio é essencial para essa função. A formalização das solicitações através do formulário estruturado (Figura 5) e a definição de critérios objetivos de priorização são práticas do PMBOK (PMI, 2021) que trazem rigor e transparência ao processo, evitando decisões subjetivas e conflitos de interesse.

A padronização das etapas de desenvolvimento de soluções de Business Intelligence e automação, conforme a Figura 4, é uma implicação prática que visa aumentar a consistência e a qualidade das entregas. Ao definir claramente as fases de extração, estruturação, modelagem, cálculos, visuais, distribuição e automatização, o modelo garante que todas as soluções sigam um fluxo de trabalho otimizado, reduzindo a variabilidade e o retrabalho. Essa padronização é particularmente importante em projetos de BI, onde a integridade dos dados e a confiabilidade dos relatórios são cruciais para a tomada de decisão gerencial. A mudança no papel dos usuários, de meros solicitantes para Product Owners ativos, é uma transformação cultural que fortalece o comprometimento organizacional e a corresponsabilidade, conforme defendido por Freeman et al. (2010). Essa maior participação não só melhora a qualidade das demandas, mas também aumenta a satisfação das áreas de negócio, pois se sentem mais envolvidas e ouvidas no processo de desenvolvimento.

Etapa 3.3 – Execução iterativa e controle do fluxo

A execução das atividades foi estruturada de forma iterativa, por meio da adoção de Sprints com duração fixa de uma semana, conforme as práticas do Scrum. A definição desse intervalo foi baseada na necessidade de fragmentação das demandas em tarefas menores, bem como na fase inicial de capacitação dos participantes, especialmente dos usuários das áreas de negócio, que passaram a atuar de forma mais ativa no processo, assumindo responsabilidades próximas às de Product Owners. Nesse contexto, os participantes passaram a participar das reuniões diárias (Daily Scrum), nas quais eram compartilhadas informações sobre o andamento das atividades, dificuldades encontradas e próximos passos. Essa prática favoreceu o alinhamento contínuo entre os envolvidos e a rápida identificação de impedimentos.

Para apoio à execução e ao controle do fluxo de trabalho, foi utilizada a ferramenta Miro, que permitiu a construção de um quadro visual colaborativo. Nesse ambiente, foram organizadas as atividades em colunas representativas do fluxo de execução, incluindo “Sprint Backlog”, “To Do”, “Doing” e “Done”, possibilitando a visualização clara do progresso das tarefas, conforme ilustrado na Figura 6 a seguir.

Figura 6. Acompanhamento da sprint

Fonte: Dados originais da pesquisa

Após a definição das atividades de cada Sprint em conjunto com os participantes, foi atribuída ao Scrum Master, papel desempenhado por um membro da equipe de Tecnologia da Informação, a responsabilidade de registrar e atualizar as informações no Microsoft Planner, garantindo a disponibilidade dos dados em tempo real para acompanhamento pelos gestores. A aplicação do modelo em caráter piloto incluiu o controle de tarefas simultâneas (Work in Progress – WIP), no qual cada participante passou a atuar em uma única atividade por vez. Esse controle foi acompanhado nas reuniões diárias, contribuindo para maior foco na execução e redução da dispersão de esforços.

Como resultado, observou-se uma melhoria significativa no nível de organização e foco da equipe, uma vez que os participantes passaram a ter clareza sobre o andamento dos projetos e suas responsabilidades individuais. Diferentemente do cenário anterior, no qual as informações eram acessadas de forma pontual e reativa, o novo modelo proporcionou maior transparência e alinhamento contínuo. Adicionalmente, a visibilidade das atividades e do cronograma contribuiu para a redução de interrupções relacionadas a solicitações de status, mudanças frequentes de escopo e replanejamentos não estruturados, promovendo maior estabilidade no fluxo de execução dos projetos.

A adoção de Sprints de uma semana, conforme as práticas do Scrum (Schwaber & Sutherland, 2020), é uma implicação prática que visa quebrar grandes demandas em tarefas menores e gerenciáveis, aumentando a previsibilidade e a capacidade de adaptação. Essa fragmentação é particularmente benéfica em ambientes com alta volatilidade de requisitos, como o da PME estudada. As Daily Scrums, reuniões diárias curtas, promovem a comunicação contínua e a rápida identificação de impedimentos, um contraste marcante com a falta de acompanhamento sistemático do cenário anterior. A ferramenta Miro, com seu quadro visual colaborativo (Figura 6), é uma representação prática do Kanban (Anderson, 2022), que oferece visibilidade em tempo real do fluxo de trabalho. As colunas “Sprint Backlog”, “To Do”, “Doing” e “Done” permitem que todos os envolvidos compreendam o status das atividades, promovendo transparência e alinhamento.

O controle do Work in Progress (WIP), onde cada participante atua em uma única atividade por vez, é uma prática do Kanban que visa aumentar o foco da equipe e reduzir a dispersão de esforços. Essa limitação, aliada à visibilidade do quadro, contribui para a estabilidade do fluxo de trabalho e a redução de interrupções. A responsabilidade do Scrum Master em atualizar o Microsoft Planner garante que os dados estejam sempre disponíveis para os gestores, promovendo um acompanhamento proativo e contínuo. A melhoria na organização e foco da equipe, a clareza sobre o andamento dos projetos e a redução de interrupções são implicações práticas diretas da aplicação dessas metodologias ágeis. Esses resultados corroboram a literatura que aponta a execução iterativa e o controle do fluxo como fatores determinantes para o aumento da previsibilidade e a redução de atrasos em ambientes dinâmicos (Sutherland, 2021; Anderson, 2022).

Etapa 3.4 – Monitoramento e ajustes contínuos

O monitoramento das atividades foi realizado de forma contínua ao longo das Sprints, com a implementação das reuniões de Sprint Review, nas quais foram discutidos os principais pontos positivos e negativos observados durante o ciclo de desenvolvimento. Essas reuniões assumiram papel relevante no processo de alinhamento entre a equipe de Tecnologia da Informação e as áreas solicitantes, especialmente em função da participação ativa dos usuários, que passaram a contribuir de forma mais estruturada no levantamento e validação dos requisitos.

Como resultado, observou-se uma evolução na qualidade dos mapeamentos de processos e maior integração entre as áreas envolvidas, promovendo melhor entendimento das demandas e maior aderência das entregas às expectativas do negócio. Durante as Sprint Review, foram também analisados os prazos planejados em comparação com as datas efetivas de entrega, bem como indicadores relacionados ao volume de retrabalho. Já nas primeiras Sprints, foi possível identificar padrões associados ao retrabalho, especialmente relacionados ao entendimento inadequado das regras de negócio e à descentralização das fontes de dados e da governança da informação. A análise desses indicadores permitiu a identificação de oportunidades de melhoria tanto no processo de desenvolvimento quanto na aplicação do modelo proposto, possibilitando ajustes contínuos e maior aderência às necessidades do contexto organizacional estudado.

As reuniões de Sprint Review, conforme preconizado pelo Scrum (Schwaber & Sutherland, 2020), são uma implicação prática fundamental para o monitoramento contínuo e a adaptação do projeto. Ao discutir os pontos positivos e negativos de cada ciclo, a equipe e os stakeholders têm a oportunidade de inspecionar o trabalho realizado e adaptar o plano para as próximas Sprints. A participação ativa dos usuários nessas reuniões, contribuindo para o levantamento e validação dos requisitos, é um avanço significativo em relação ao cenário anterior, onde a comunicação era falha e os requisitos eram frequentemente mal definidos. Essa colaboração direta resulta em uma maior qualidade dos mapeamentos de processos e uma integração mais profunda entre as áreas, garantindo que as entregas estejam alinhadas às expectativas do negócio.

A análise dos prazos planejados versus os prazos executados, juntamente com os indicadores de retrabalho, durante as Sprint Reviews, fornece dados concretos para a identificação de oportunidades de melhoria. A detecção precoce de padrões de retrabalho, como aqueles relacionados ao entendimento inadequado das regras de negócio ou à descentralização das fontes de dados, permite que a equipe aborde as causas-raiz dos problemas, em vez de apenas remediar os sintomas. Essa abordagem proativa, baseada em inspeção e adaptação, é um dos pilares das metodologias ágeis e contrasta com a gestão reativa observada no cenário inicial. As implicações práticas incluem não apenas a melhoria da qualidade do produto, mas também o aprimoramento contínuo dos processos de desenvolvimento e a evolução da maturidade organizacional em gestão de projetos.

Etapa 3.5 – Avaliação e aprendizado organizacional

A etapa de avaliação e aprendizado organizacional foi conduzida por meio da realização da cerimônia de Sprint Retrospective, as quais foram definidas para ocorrer a cada duas Sprints, especialmente no período inicial de aplicação do modelo. Essa periodicidade foi adotada com o objetivo de proporcionar maior tempo de adaptação aos participantes das áreas de negócio, permitindo a consolidação do entendimento sobre as práticas ágeis antes da implementação de ajustes mais estruturais no processo. Paralelamente, foram realizadas cerimônias de apresentação das entregas aos clientes internos, representados pelos gerentes das áreas solicitantes. Como diferencial do modelo proposto, a apresentação dos resultados passou a ser conduzida pelos próprios representantes das áreas de negócio, diretamente envolvidos no desenvolvimento das soluções. Essa prática ampliou a visibilidade das entregas e evidenciou, para a gestão, os benefícios gerados pela aplicação da metodologia ágil no contexto organizacional.

Ao longo da aplicação do modelo, foram realizados ajustes pontuais, decorrentes dos aprendizados obtidos durante as cerimônias e da evolução do nível de maturidade dos participantes. Dentre esses ajustes, destacou-se a adequação inicial da duração das Sprints, que foi flexibilizada em momentos específicos, com o objetivo de facilitar o processo de adaptação dos envolvidos à nova dinâmica de trabalho. Os aprendizados discutidos ao longo das retrospectivas contribuíram para o aprimoramento contínuo do modelo, refletindo em melhorias na organização das atividades, no entendimento das regras de negócio, na padronização dos processos de desenvolvimento e no fortalecimento da governança de dados. Como resultado, observou-se um aumento significativo na adesão ao modelo proposto, bem como na colaboração e comunicação entre as áreas de negócio e a equipe de Tecnologia da Informação. Esses avanços foram determinantes para a consolidação de práticas mais estruturadas de gerenciamento de cronogramas, contribuindo diretamente para o atingimento dos objetivos da pesquisa.

As Sprint Retrospectives, realizadas a cada duas Sprints, são uma implicação prática direta do princípio de melhoria contínua do Scrum (Schwaber & Sutherland, 2020). Essas reuniões permitem que a equipe e os stakeholders reflitam sobre o que funcionou bem, o que pode ser melhorado e como implementar essas melhorias nos próximos ciclos. A periodicidade inicial de duas Sprints foi uma adaptação estratégica para permitir que os participantes, especialmente os usuários das áreas de negócio, tivessem tempo suficiente para se familiarizar com as novas práticas ágeis antes de propor mudanças mais estruturais. Essa flexibilidade na duração das Sprints, ajustada conforme a necessidade de adaptação, demonstra a natureza adaptável do modelo híbrido.

Um diferencial notável foi a prática de os próprios representantes das áreas de negócio apresentarem as entregas aos clientes internos. Essa abordagem não apenas ampliou a visibilidade das entregas, mas também reforçou a corresponsabilidade e o senso de propriedade sobre as soluções desenvolvidas. Ao se tornarem “embaixadores” dos resultados, os stakeholders internos se engajam mais ativamente e demonstram os benefícios da metodologia ágil para a gestão, o que é crucial para a sustentabilidade do modelo. Os aprendizados gerados nas retrospectivas, que levaram a ajustes pontuais no modelo, como a flexibilização da duração das Sprints, são evidências de um processo de aprendizado organizacional em ação. Essas melhorias contínuas na organização das atividades, no entendimento das regras de negócio, na padronização dos processos e no fortalecimento da governança de dados são implicações práticas que demonstram a eficácia do modelo híbrido em promover uma cultura de melhoria e colaboração.

Etapa 4 – Avaliação dos Resultados

A partir dos indicadores apresentados, a análise dos resultados evidenciou uma melhoria consistente na aderência entre o cronograma planejado e o executado após a aplicação do modelo híbrido. Observou-se um aumento progressivo no índice de cumprimento do cronograma ao longo dos períodos analisados no cenário posterior, em comparação ao cenário anterior, indicando maior previsibilidade das entregas e melhor alinhamento entre planejamento e execução. De forma complementar, verificou-se a redução do índice de atraso e do número de entregas não atendidas no prazo, evidenciando maior controle sobre a execução das atividades e melhor distribuição da capacidade operacional da equipe. Adicionalmente, a redução das ocorrências de ajustes e redefinições ao longo da execução das tarefas sugeriu melhoria na qualidade do planejamento e maior maturidade no processo de definição de requisitos, refletindo diretamente na diminuição do retrabalho e na maior estabilidade dos projetos. Esses resultados demonstraram que a aplicação do modelo híbrido contribuiu de forma significativa para o aumento da previsibilidade dos cronogramas, para a melhoria da eficiência operacional e para o fortalecimento das práticas de gerenciamento de projetos no contexto analisado.

A avaliação dos resultados, que culmina na análise dos indicadores de desempenho, é a prova empírica da eficácia do modelo híbrido. A melhoria consistente na aderência entre o cronograma planejado e o executado é uma implicação prática direta que valida a integração das práticas do PMBOK com a flexibilidade ágil. O aumento progressivo do índice de cumprimento do cronograma e a redução do índice de atraso são indicadores quantitativos que demonstram a capacidade do modelo em entregar valor de forma mais previsível e eficiente. Essa previsibilidade é crucial para o planejamento estratégico da PME, permitindo que as áreas de negócio confiem mais nas datas de entrega dos projetos de TI. A redução das ocorrências de ajustes e redefinições de escopo é um reflexo da melhoria na qualidade do planejamento e na maturidade do processo de definição de requisitos, um problema significativo no cenário inicial. Isso se traduz em menos retrabalho, maior estabilidade dos projetos e, consequentemente, maior eficiência operacional da equipe de TI.

Análise dos indicadores de desempenho

A mensuração dos indicadores foi realizada a partir da consolidação dos dados coletados ao longo dos ciclos de execução dos projetos, permitindo a comparação entre o cenário anterior e posterior à implementação do modelo híbrido. Dessa forma, buscou-se avaliar de maneira objetiva os impactos das mudanças introduzidas no processo de gerenciamento de cronogramas, especialmente no que se refere à previsibilidade das entregas, ao controle dos prazos e à eficiência operacional da equipe. Com o objetivo de aprofundar a análise dos resultados, foram incorporados indicadores complementares, permitindo avaliar de forma mais precisa a relação entre entregas realizadas dentro e fora do cronograma. Para isso, considerou-se o total de entregas realizadas em cada período, bem como os seguintes indicadores: Índice de Cumprimento (IC), calculado pela razão entre o número de entregas realizadas dentro do prazo e o número de entregas realizadas dentro do prazo mais o número de entregas não atendidas; e Índice de Atraso (IA), calculado pela razão entre o número de entregas não atendidas no prazo e o total de entregas realizadas.

Como resultado da aplicação do modelo, foi possível mensurar a evolução dos indicadores de desempenho relacionados ao cumprimento do cronograma, conforme apresentado na Tabela 1 a seguir.

Tabela 1. Acompanhamento do Cenário Estudado

INDICADORES	CENÁRIO ANTERIOR MÊS 1	CENÁRIO ANTERIOR MÊS 2	CENÁRIO ANTERIOR MÊS 3	CENÁRIO ANTERIOR MÊS 4	CENÁRIO ATUAL MÊS 1	CENÁRIO ATUAL MÊS 2	CENÁRIO ATUAL MÊS 3	CENÁRIO ATUAL MÊS 4
ENTREGAS NO CRONOGRAMA	24	29	22	25	17	11	10	6
ENTREGAS FORA DO CRONOGRAMA	23	11	41	29	11	23	5	5
ENTREGAS NÃO ATENDIDAS	12	21	11	7	2	1	0	0
TOTAL DE ENTREGAS	47	40	63	54	28	34	15	11
ÍNDICE DE CUMPRIMENTO (IC)	67%	58%	67%	78%	89%	92%	100%	100%
ÍNDICE DE ATRASO (IA)	33%	42%	33%	22%	11%	8%	0%	0%

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O monitoramento desses indicadores foi realizado continuamente ao longo das Sprints, por meio das ferramentas de acompanhamento utilizadas no modelo, como o Microsoft Planner e os quadros visuais no Miro, permitindo o registro e a atualização do status das atividades em tempo real. Esses dados foram consolidados periodicamente para análise comparativa entre o cenário anterior e posterior à aplicação do modelo. Adicionalmente, buscou-se analisar o impacto do retrabalho de forma indireta, a partir da identificação de ajustes, correções e redefinições de escopo ao longo da execução das atividades. Observou-se que, no cenário anterior, a ausência de critérios claros de definição de requisitos e priorização contribuía para a ocorrência frequente dessas situações, refletindo em atrasos e replanejamentos. No cenário posterior à aplicação do modelo, essa limitação foi mitigada por meio da formalização das demandas, utilizando formulários estruturados para abertura de projetos, alinhados às boas práticas do PMBOK, além da participação ativa dos usuários no processo de definição e refinamento dos requisitos, característica das metodologias ágeis. Essa abordagem contribuiu para maior clareza das demandas, redução de ambiguidades e diminuição das ocorrências de retrabalho.

A Tabela 1 apresenta uma evidência quantitativa robusta da eficácia do modelo híbrido. No cenário anterior, o Índice de Cumprimento (IC) variava entre 58% e 78%, indicando que uma parcela significativa das entregas não era realizada conforme o planejado. Em contrapartida, o Índice de Atraso (IA) era alarmante, oscilando entre 22% e 42%. Isso significa que, em alguns meses, quase metade das entregas estava atrasada, corroborando as percepções qualitativas de baixa previsibilidade e ineficiência. No cenário atual, após a implementação do modelo, observa-se uma melhoria drástica e consistente. O IC aumentou progressivamente, atingindo 100% nos meses 3 e 4, enquanto o IA foi reduzido a 0% nos mesmos períodos. Essa transição de um cenário de alta incerteza e atrasos para um de total cumprimento de prazos é uma implicação prática de grande impacto, demonstrando a capacidade do modelo em transformar a gestão de cronogramas.

A análise comparativa dos indicadores revela que a aplicação do modelo híbrido não apenas reduziu os atrasos, mas também eliminou as entregas não atendidas, um problema crítico no cenário anterior. A redução do volume de retrabalho, inferida pela diminuição de ajustes e redefinições de escopo, é um benefício adicional que se traduz em economia de recursos e aumento da produtividade da equipe. Esses resultados quantitativos validam a integração das metodologias ágeis com as práticas do PMBOK, mostrando que a formalização das demandas, a participação ativa dos usuários e o monitoramento contínuo são fatores determinantes para o sucesso. A melhoria na qualidade do planejamento e na definição de requisitos, que antes eram fontes de ambiguidade e retrabalho, agora contribuem para a estabilidade e previsibilidade dos projetos. A capacidade de registrar e atualizar o status das atividades em tempo real, utilizando ferramentas como Microsoft Planner e Miro, é uma implicação prática que proporciona visibilidade contínua e permite a tomada de decisões baseadas em dados, um contraste com a gestão reativa do passado.

Contribuições das metodologias ágeis

A adoção das práticas ágeis, especialmente por meio do Scrum e do Kanban, contribuiu significativamente para a melhoria do gerenciamento de cronogramas no contexto analisado. A utilização do Scrum favoreceu o planejamento de curto prazo, por meio da organização do trabalho em ciclos iterativos e da redefinição contínua de prioridades, promovendo maior adaptabilidade frente às mudanças de escopo. De forma complementar, o uso do Kanban proporcionou maior visibilidade do fluxo de trabalho, permitindo o acompanhamento das atividades em andamento e a identificação de gargalos operacionais. A limitação do trabalho em progresso (Work in Progress – WIP) contribuiu para a melhoria do foco da equipe, reduzindo a dispersão de esforços e favorecendo a estabilidade das entregas. Esses resultados mostraram-se consistentes com a literatura, que aponta o planejamento incremental e o controle do fluxo como fatores determinantes para o aumento da previsibilidade e a redução de atrasos em ambientes dinâmicos (Sutherland, 2021; Anderson, 2022).

A contribuição do Scrum para o planejamento de curto prazo e a adaptabilidade é uma implicação prática que se manifesta na capacidade da PME de responder rapidamente às mudanças de requisitos e prioridades. Em um ambiente de TI com alta demanda e recursos limitados, a rigidez dos métodos tradicionais se mostrou insustentável. O Scrum, com seus ciclos iterativos (Sprints) e a redefinição contínua de prioridades, permitiu que a equipe de TI entregasse valor de forma incremental, ajustando o curso do projeto conforme as necessidades do negócio evoluíam. Sutherland (2021) argumenta que o Scrum permite fazer o dobro do trabalho na metade do tempo, e os resultados desta pesquisa, especialmente a melhoria nos índices de cumprimento e atraso, corroboram essa afirmação ao demonstrar um aumento significativo na eficiência e previsibilidade.

O Kanban, por sua vez, complementou o Scrum ao proporcionar maior visibilidade do fluxo de trabalho e ao introduzir a limitação do Work in Progress (WIP). A visibilidade do quadro Kanban (Figura 6) permitiu que a equipe identificasse gargalos operacionais e otimizasse o fluxo de trabalho, reduzindo o tempo de ciclo das tarefas. A limitação do WIP, uma prática central do Kanban, forçou a equipe a focar em concluir as tarefas em andamento antes de iniciar novas, o que, por sua vez, reduziu a dispersão de esforços e aumentou a estabilidade das entregas. Anderson (2022) destaca que o Kanban é uma metodologia de mudança evolucionária de sucesso, e sua aplicação neste estudo demonstra como a gestão visual do fluxo e a limitação do WIP podem levar a melhorias significativas na eficiência operacional e na previsibilidade. A integração dessas duas metodologias ágeis, combinadas com as práticas estruturadas do PMBOK, criou um modelo híbrido que capitalizou os pontos fortes de cada abordagem, resultando em um gerenciamento de cronogramas mais eficaz e adaptável.

Implicações organizacionais dos resultados

Os resultados obtidos evidenciaram que a ausência de um modelo estruturado de gerenciamento de cronogramas impactava diretamente a eficiência operacional da organização e a qualidade da tomada de decisão gerencial. A instabilidade nas entregas comprometia a confiabilidade das informações, afetando negativamente o planejamento das áreas de negócio. Após a aplicação do modelo híbrido, observou-se uma melhoria na estabilidade dos processos e no alinhamento entre as áreas envolvidas, indicando que a integração entre práticas estruturadas e metodologias ágeis contribuiu para mitigar os impactos identificados no cenário inicial. Esse comportamento foi consistente com estudos anteriores, que apontam falhas no planejamento e na gestão de stakeholders como causas recorrentes de atrasos em projetos de Tecnologia da Informação (Standish Group, 2022).

As implicações organizacionais dos resultados são profundas e multifacetadas. A ausência de um modelo estruturado de gerenciamento de cronogramas, conforme diagnosticado inicialmente, não era apenas um problema da equipe de TI, mas um desafio que reverberava por toda a organização. A baixa eficiência operacional e a qualidade comprometida da tomada de decisão gerencial são consequências diretas da falta de previsibilidade e da instabilidade nas entregas de projetos de TI. Em uma PME do setor alimentício, onde a automação de processos e as soluções de Business Intelligence são cruciais para a competitividade, a falta de confiabilidade nas informações e nos cronogramas pode ter um impacto estratégico negativo, afetando o planejamento da produção, a gestão de estoques e a capacidade de resposta do mercado.

A aplicação do modelo híbrido, ao mitigar esses impactos, demonstrou que a gestão de projetos não é apenas uma questão operacional, mas um fator estratégico para a saúde organizacional. A melhoria na estabilidade dos processos e o alinhamento entre as áreas envolvidas são implicações práticas que se traduzem em maior confiança, colaboração e eficiência em toda a empresa. A redução dos atrasos e do retrabalho libera recursos que podem ser alocados em novas iniciativas, impulsionando a inovação e o crescimento. A consistência dos resultados com estudos anteriores, como o CHAOS Report do Standish Group (2022), que aponta falhas no planejamento e na gestão de stakeholders como causas recorrentes de atrasos em projetos de TI, reforça a validade do modelo proposto. Isso sugere que a integração de práticas estruturadas e metodologias ágeis não é apenas uma solução para a PME estudada, mas uma abordagem promissora para organizações semelhantes que enfrentam desafios no gerenciamento de cronogramas de projetos de TI.

Síntese da discussão

De forma geral, os resultados demonstraram que a aplicação estruturada das etapas definidas no protocolo de pesquisa contribuiu para o alcance do objetivo proposto. A integração entre metodologias ágeis e práticas tradicionais de gerenciamento de cronogramas mostrou-se eficaz para aumentar a previsibilidade das entregas, reduzir atrasos recorrentes e melhorar a eficiência operacional em projetos de Tecnologia da Informação corporativos. Além disso, os achados reforçam a importância da adaptação das metodologias às características do contexto organizacional, evidenciando que abordagens híbridas podem representar uma alternativa viável e consistente para organizações com recursos limitados e alta variabilidade de demandas.

A discussão sintetiza que o modelo híbrido, ao combinar a estrutura do PMBOK com a agilidade do Scrum e Kanban, provou ser uma solução eficaz para os desafios de gerenciamento de cronogramas em projetos de TI na PME estudada. A previsibilidade das entregas, que era um problema crônico, foi significativamente aprimorada, conforme evidenciado pelos indicadores de desempenho. A redução dos atrasos recorrentes e a melhoria da eficiência operacional são implicações práticas diretas que validam a abordagem híbrida. A capacidade de adaptar as metodologias às particularidades do contexto organizacional, como a equipe enxuta e a alta volatilidade das demandas, é um ponto crucial. Isso sugere que a flexibilidade na aplicação das metodologias é tão importante quanto a escolha das metodologias em si. A pesquisa contribui para a literatura ao demonstrar a viabilidade e eficácia de modelos híbridos em contextos não tecnológicos, onde a integração entre o rigor do planejamento e a agilidade na execução é essencial para o sucesso dos projetos de TI.

Considerações Finais

O presente trabalho teve como objetivo propor um modelo híbrido de gerenciamento de cronogramas, integrando metodologias ágeis, Scrum e Kanban, às boas práticas do PMBOK, aplicado ao contexto de projetos de Tecnologia da Informação em uma pequena e média empresa do setor alimentício. A pesquisa foi motivada pelos atrasos recorrentes, pelo elevado volume de retrabalho e pela baixa previsibilidade das entregas da área de TI, especialmente em projetos de automação e Business Intelligence, evidenciando a necessidade de uma abordagem mais estruturada e, ao mesmo tempo, adaptável à dinâmica organizacional. O desenvolvimento do estudo ocorreu por meio de um estudo de caso único, com abordagem aplicada e método misto, envolvendo análise documental, entrevistas semiestruturadas e observação não participante. A partir do diagnóstico do cenário inicial, foram identificados os principais gargalos relacionados à ausência de planejamento estruturado, falhas na priorização de demandas e dificuldades de comunicação entre as áreas envolvidas. Com base nesses elementos, foi desenvolvido e aplicado, em caráter piloto, um modelo híbrido que combinou planejamento estruturado, execução iterativa e controle contínuo do fluxo de trabalho.

Os resultados obtidos indicaram que o modelo proposto foi capaz de melhorar a previsibilidade dos cronogramas e reduzir os atrasos recorrentes, respondendo diretamente à questão de pesquisa estabelecida. Observou-se maior organização das atividades, redução do retrabalho, especialmente em iniciativas relacionadas à governança de dados, e melhoria no alinhamento entre a equipe de Tecnologia da Informação e as áreas de negócio. Adicionalmente, verificou-se maior engajamento dos stakeholders ao longo do processo, contribuindo para decisões mais consistentes e aderentes às necessidades organizacionais. Durante a aplicação do modelo, foram identificadas algumas limitações relevantes, como a resistência inicial à mudança por parte de alguns envolvidos, a necessidade de capacitação contínua dos stakeholders para uma atuação mais ativa e a limitação de recursos da equipe de Tecnologia da Informação. Além disso, o período de aplicação foi restrito, o que limita a análise de seus efeitos em cenários de longo prazo ou em projetos de maior complexidade.

Como principal contribuição, o estudo apresenta um modelo estruturado, adaptável e aplicável à realidade de organizações com recursos limitados e alta volatilidade de demandas, oferecendo uma alternativa viável para equilibrar controle e flexibilidade no gerenciamento de cronogramas em projetos de Tecnologia da Informação. Como sugestão para trabalhos futuros, recomenda-se a aplicação do modelo em diferentes contextos organizacionais, bem como a ampliação do período de análise, possibilitando a avaliação de sua efetividade em ciclos mais longos. Adicionalmente, sugere-se o aprofundamento de estudos relacionados ao engajamento dos stakeholders e à capacitação contínua como fatores críticos para a sustentabilidade do modelo ao longo do tempo.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o modelo híbrido de gerenciamento de cronogramas proposto, que integrou metodologias ágeis como Scrum e Kanban às boas práticas do PMBOK (7ª edição), demonstrou eficácia em aprimorar a previsibilidade das entregas e reduzir os atrasos recorrentes em projetos de Tecnologia da Informação na pequena e média empresa do setor alimentício. A aplicação do modelo resultou em maior organização das atividades, diminuição do retrabalho, especialmente em iniciativas de governança de dados, e um alinhamento aprimorado entre a equipe de TI e as áreas de negócio. Houve também um engajamento significativo dos stakeholders, contribuindo para decisões mais consistentes e aderentes às necessidades organizacionais.

Contudo, a implementação do modelo não esteve isenta de limitações. Observou-se resistência inicial à mudança por parte de alguns envolvidos, a necessidade de capacitação contínua dos stakeholders para uma atuação mais ativa e a restrição de recursos da equipe de TI. Além disso, o período de aplicação piloto foi limitado, o que impede uma análise de seus efeitos em cenários de longo prazo ou em projetos de maior complexidade. Para estudos futuros, recomenda-se a aplicação deste modelo em outros contextos organizacionais e a ampliação do período de análise para avaliar sua efetividade em ciclos mais extensos. Sugere-se, ainda, o aprofundamento de pesquisas sobre o engajamento e a capacitação contínua dos stakeholders como fatores críticos para a sustentabilidade do modelo.

Referências Bibliográficas

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Yin, R. K. 2022. Pesquisa Qualitativa: Do Início ao Planejamento e Métodos de Estudo de Caso. 7. ed. Sage Publications, Thousand Oaks, CA, Estados Unidos.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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