Isabelle Fernanda Figueiredo; Simone Kunde

DOI: 10.22167/2675-6528-202600915

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Investigou-se a importância do endomarketing como ferramenta estratégica para o engajamento dos colaboradores e o fortalecimento do clima organizacional, em um contexto empresarial cada vez mais competitivo e orientado para resultados. O estudo objetivou analisar de que forma as práticas de endomarketing influenciaram a motivação, o sentimento de pertencimento e a percepção do ambiente de trabalho. Para tanto, realizou-se uma pesquisa exploratória e descritiva, de abordagem mista (quali-quantitativa), aplicando-se um questionário estruturado a 104 colaboradores de diversos setores, empresas e regiões, com amostragem não probabilística por conveniência. A análise dos dados empregou técnicas estatísticas descritivas, o que permitiu identificar padrões e tendências nas percepções dos participantes. Os resultados revelaram predominância de avaliações positivas em relação às ações de endomarketing, especialmente no que se refere ao fortalecimento da cultura organizacional, à promoção do bem-estar e ao aumento do sentimento de pertencimento. Observou-se que tais práticas contribuíram para a construção de um ambiente de trabalho mais colaborativo e para o engajamento geral. Contudo, aspectos como a criatividade das campanhas e o reconhecimento público de conquistas apresentaram oportunidades de melhoria. Concluiu-se que o endomarketing influenciou significativamente o clima organizacional, consolidando-se como uma ferramenta estratégica relevante para a gestão de pessoas e para o fortalecimento das relações internas nas organizações.

Palavras-chave: comunicação interna; gestão de pessoas; motivação; pertencimento.

1. Introdução

O cenário empresarial contemporâneo, marcado por intensa competitividade e constantes transformações, exige das organizações uma busca contínua por diferenciação e otimização de desempenho. Nesse contexto, a gestão de pessoas assume um papel estratégico, essencial para o alcance de resultados sustentáveis. Diferentemente do marketing tradicional, focado no cliente externo, o endomarketing direciona suas estratégias para o público interno, reconhecendo os colaboradores como “clientes” internos cuja satisfação e engajamento são cruciais (Rodrigues, 2009). A valorização do ambiente de trabalho e o investimento na experiência do colaborador tornaram-se imperativos, refletindo-se na performance global das empresas e na capacidade de adaptação a cenários voláteis.

O endomarketing transcende a mera comunicação interna, configurando-se como ações planejadas que visam a motivar, informar e integrar os funcionários, alinhando-os aos objetivos e valores organizacionais. A efetividade dessas práticas está intrinsecamente ligada ao engajamento, um estado de conexão emocional e intelectual com o trabalho que resulta em maior dedicação e proatividade (Robbins e Judge, 2017). A percepção de valorização e o sentimento de pertencimento são elementos-chave que o endomarketing busca fomentar, transformando o ambiente de trabalho em um espaço de colaboração e crescimento mútuo. Estudos empíricos demonstram que organizações com altos níveis de engajamento frequentemente superam seus concorrentes em rentabilidade e retenção de talentos, evidenciando o retorno sobre o investimento em estratégias internas.

A importância do bem-estar no trabalho é amplamente reconhecida. Maslach e Leiter (2004) enfatizam que o bem-estar profissional resulta de um equilíbrio entre demandas e recursos, impactando a saúde e performance dos colaboradores. Um ambiente que promove bem-estar, com reconhecimento e respeito, é solidificado pelo endomarketing através de comunicação transparente e ações de valorização. Adicionalmente, o endomarketing é crucial na retenção de talentos, um desafio crescente. A alta rotatividade acarreta custos significativos, incluindo despesas com recrutamento, seleção, treinamento e perda de conhecimento institucional, com estimativas de que a substituição de um funcionário pode custar de cinquenta a duzentos por cento do seu salário anual (Kotler, 2015).

O clima organizacional, definido por Robbins e Judge (2017) como a percepção coletiva dos funcionários sobre as políticas e práticas, é um reflexo direto da eficácia das estratégias de gestão de pessoas. Um clima positivo favorece comunicação, colaboração e inovação. Teorias clássicas da motivação, como a Hierarquia das Necessidades de Maslow (1943), que postula a busca por satisfação de necessidades progressivas (fisiológicas a autorrealização), são endereçadas pelo endomarketing ao promover pertencimento e reconhecimento. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1959) distingue fatores higiênicos (evitam insatisfação) de motivacionais (geram satisfação e engajamento); as ações de endomarketing, ao focar nos motivacionais, impulsionam o engajamento genuíno e a lealdade.

Apesar do reconhecimento teórico, a implementação prática do endomarketing enfrenta desafios. Campanhas pontuais ou eventos comemorativos, embora importantes, podem não gerar engajamento profundo e sustentável (Rodrigues, 2009). A literatura sugere que o endomarketing mais eficaz integra-se de forma contínua e estratégica às políticas de gestão de pessoas, personalizando ações e alinhando-as a objetivos de longo prazo (Kotler, 2015). Lacunas como a falta de criatividade nas campanhas e a insuficiência no reconhecimento público de conquistas são frequentemente observadas, limitando seu potencial. A comunicação interna, pilar do endomarketing, se não for clara e eficiente entre setores, compromete o alinhamento e a percepção de valorização, podendo levar ao desengajamento e à perda de talentos. A compreensão desses desafios empíricos é vital para aprimorar as estratégias.

Diante da complexidade do ambiente corporativo e da crescente necessidade de valorizar o capital humano, este estudo justifica-se pela relevância de aprofundar a compreensão sobre a aplicação estratégica do endomarketing. Embora a literatura enfatize seus benefícios, ainda existem lacunas na análise de como as práticas específicas de endomarketing influenciam a motivação, o sentimento de pertencimento e a percepção do ambiente de trabalho sob a ótica dos colaboradores. A investigação dessas percepções é crucial para identificar as ações mais eficazes e as áreas que demandam aprimoramento, contribuindo para o desenvolvimento de políticas de gestão de pessoas mais assertivas e para a construção de ambientes organizacionais mais saudáveis e produtivos. Assim, o presente artigo objetiva analisar de que forma as práticas de endomarketing influenciam a motivação, o sentimento de pertencimento e a percepção do ambiente de trabalho, visando a oferecer subsídios para a construção de estratégias mais robustas e alinhadas às necessidades organizacionais contemporâneas.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou uma abordagem exploratória e descritiva, com metodologia mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos. Essa escolha metodológica, fundamentada em Mattar (2008) e Gil (2022), permitiu uma investigação aprofundada sobre a influência do endomarketing no engajamento e clima organizacional. A natureza exploratória buscou compreender o fenômeno em sua complexidade, enquanto a descritiva visou a caracterizar as percepções dos colaboradores de forma sistemática. A integração dessas perspectivas proporcionou uma visão abrangente dos dados coletados, essencial para os objetivos propostos.

O estudo foi conduzido em um contexto empresarial diversificado, abrangendo colaboradores de diferentes setores, empresas e regiões geográficas. Essa amplitude permitiu captar uma variedade de experiências e percepções sobre as práticas de endomarketing no mercado de trabalho brasileiro. A unidade de análise centralizou-se na percepção individual dos colaboradores, buscando compreender suas vivências e avaliações acerca das estratégias de endomarketing implementadas em suas respectivas organizações. Essa abordagem visou a uma compreensão abrangente do fenômeno, considerando a heterogeneidade dos ambientes corporativos.

A população-alvo da pesquisa foi constituída por profissionais atuantes em diversas organizações que implementam práticas de endomarketing. A amostra final do estudo compreendeu 104 colaboradores, selecionados por meio de amostragem não probabilística por conveniência. Este tipo de amostragem, conforme indicado por Gil (2022), é frequentemente empregado em pesquisas exploratórias, onde o acesso rápido a participantes com características específicas é prioritário. Os critérios de seleção focaram na pertinência temática, assegurando que os participantes possuíssem experiência e percepção sobre as ações de endomarketing em seus ambientes de trabalho, contribuindo para a relevância dos dados coletados.

O principal instrumento de coleta de dados empregado foi um questionário estruturado, desenvolvido com base em referências teóricas consolidadas na área, como Rodrigues (2009), Robbins e Judge (2017), Kotler (2015), Maslow (1943) e Herzberg (1959). Este questionário foi dividido em três blocos temáticos distintos. O primeiro bloco dedicou-se à coleta de informações sobre o perfil sociodemográfico e profissional dos respondentes. O segundo bloco apresentou afirmações específicas sobre as práticas de endomarketing. O terceiro bloco, por sua vez, abordou a percepção dos participantes em relação ao clima organizacional, utilizando uma escala Likert de cinco pontos para avaliação das afirmações.

Para as afirmações dos blocos sobre endomarketing e clima organizacional, empregou-se uma escala Likert de cinco pontos, permitindo aos participantes expressar seu grau de concordância ou discordância. As opções de resposta foram: discordo totalmente, discordo parcialmente, neutro, concordo parcialmente e concordo totalmente. Adicionalmente, o questionário incluiu questões abertas, especificamente direcionadas às ações de endomarketing praticadas pelas empresas. Essas questões qualitativas buscaram capturar percepções mais detalhadas e experiências individuais dos colaboradores, enriquecendo a compreensão dos dados quantitativos e permitindo uma análise mais aprofundada das nuances do tema investigado.

A aplicação do questionário foi realizada integralmente de forma online, utilizando a plataforma Microsoft Forms para otimizar o processo de coleta de dados. A divulgação do instrumento ocorreu por meio de canais digitais de relacionamento profissional, como LinkedIn e WhatsApp, e em grupos temáticos específicos de Recursos Humanos. Essa estratégia de disseminação visou a alcançar um público diversificado de profissionais, atuantes em diferentes setores, portes de empresas e regiões geográficas. O formato online garantiu a agilidade na coleta e a acessibilidade aos participantes, elementos cruciais para a obtenção de uma amostra representativa das percepções sobre endomarketing.

A amostra final da pesquisa foi composta por 104 respondentes, caracterizando-se como uma amostragem não probabilística por conveniência, conforme já mencionado. Embora essa abordagem metodológica imponha limites à generalização dos resultados para o universo mais amplo, ela permitiu contemplar perfis heterogêneos de colaboradores. A diversidade da amostra foi observada em variáveis como idade, gênero, escolaridade, tempo de experiência profissional, cargo ocupado, setor de atuação e porte das organizações. Essa composição variada enriqueceu a análise, possibilitando captar percepções de diferentes posições hierárquicas e contextos corporativos, o que contribuiu para a profundidade interpretativa do estudo.

O tratamento e a análise dos dados quantitativos coletados foram realizados por meio de técnicas de estatística descritiva. Essa abordagem metodológica permitiu organizar, sumarizar e apresentar as informações de forma clara e objetiva, utilizando tabelas e figuras para ilustrar os resultados. Foram calculadas frequências absolutas e percentuais para cada variável, o que possibilitou identificar padrões, tendências e a distribuição das respostas dos participantes. A estatística descritiva foi essencial para caracterizar o perfil sociodemográfico e profissional dos respondentes, bem como para avaliar as percepções sobre as práticas de endomarketing e o clima organizacional.

As respostas obtidas nas questões abertas do questionário foram submetidas à análise de conteúdo em nível categorial. Este procedimento permitiu a identificação sistemática de palavras-chave e temas recorrentes nas narrativas dos participantes, revelando aspectos mais profundos de suas percepções e experiências. A categorização dos dados qualitativos foi crucial para complementar os achados quantitativos, oferecendo uma compreensão mais rica e contextualizada do fenômeno. A triangulação entre os dados quantitativos e qualitativos foi empregada para fortalecer a validade da interpretação, buscando convergências e divergências entre as diferentes fontes de informação.

Do ponto de vista ético, a participação dos respondentes na pesquisa foi inteiramente voluntária. Previamente à coleta de dados, foi apresentado a todos os participantes o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). Neste documento, foram explicitados os objetivos do estudo, o caráter anônimo e confidencial das respostas, e a destinação exclusiva dos dados para fins acadêmicos. Não se coletou nenhuma informação que pudesse permitir a identificação pessoal dos participantes, garantindo-se o anonimato e a privacidade ao longo de todo o processo de pesquisa. Tais procedimentos asseguraram a conformidade com os princípios éticos da investigação científica.

Dois aspectos metodológicos foram considerados na interpretação dos resultados, configurando-se como limitações do estudo. Primeiramente, a amostragem não probabilística por conveniência, embora prática, impôs limites à generalização dos achados para o universo mais amplo do mercado de trabalho brasileiro. Em segundo lugar, a composição da amostra revelou uma forte concentração de profissionais das áreas de Recursos Humanos (36,5%) e Comunicação/Marketing (26,9%). Essa predominância pôde introduzir um viés favorável às práticas de endomarketing, uma vez que esses profissionais estão frequentemente envolvidos na concepção e execução dessas iniciativas, o que pode influenciar suas percepções.

3. Resultados e Discussão

A seção de Resultados e Discussão tem como propósito apresentar e analisar criticamente os dados empíricos coletados, estabelecendo um diálogo contínuo com o referencial teórico que norteou o estudo. Os achados, provenientes de um questionário estruturado aplicado a 104 colaboradores, oferecem percepções sobre as práticas de endomarketing, o clima organizacional e as ações efetivamente implementadas pelas empresas. A análise é fundamentada nas contribuições teóricas de Rodrigues (2009), Robbins e Judge (2017), Kotler (2015), Maslow (1943) e Herzberg (1959), visando uma interpretação robusta dos padrões observados e a proposição de implicações práticas.

Para contextualizar as análises subsequentes, é fundamental compreender o perfil dos respondentes. A amostra, composta por 104 participantes que voluntariamente aderiram ao estudo, demonstrou características sociodemográficas e profissionais diversas, conforme sintetizado na Tabela 1. Essa heterogeneidade, embora valiosa para captar múltiplas perspectivas, exige cautela na interpretação devido à amostragem não probabilística por conveniência (Gil, 2022), que limita a generalização dos resultados para o universo mais amplo do mercado de trabalho brasileiro.

Tabela 1. Perfil sociodemográfico e profissional dos respondentes (n = 104)

Variável	Categoria	Frequência (n)	Percentual (%)
Faixa etária	29 a 44 anos	54	51,9
	Menos de 29 anos	27	26,0
	45 a 60 anos	20	19,2
	Acima de 60 anos	3	2,9
Gênero	Feminino	85	81,7
	Masculino	18	17,3
	Prefiro não dizer	1	1,0
Escolaridade	Pós-graduação	62	59,6
	Ensino superior completo	25	24,0
	Ensino superior incompleto	17	16,3
Setor de atuação	Recursos Humanos	38	36,5
	Comunicação/Marketing	28	26,9
	Administração	19	18,3
	Comercial/Vendas	10	9,6
	Controladoria/Finanças	6	5,8
	Outros	3	2,9
Cargo	Analista/Especialista	44	42,3
	Auxiliar/Assistente	20	19,2
	Coordenador/Supervisor	20	19,2
	Gerente	9	8,7
	Diretor	6	5,8
	Estagiário/Jovem Aprendiz	5	4,8
Tempo de experiência	De 11 a 15 anos	24	23,1
	De 6 a 10 anos	20	19,2
	De 16 a 20 anos	19	18,3
	De 1 a 5 anos	19	18,3
	De 21 a 30 anos	16	15,4
	Demais faixas	6	5,7
Porte da empresa	Grande (500+ func.)	44	42,3
	Média (100-499 func.)	35	33,7
	Pequena (20-99 func.)	16	15,4
	Microempresa (até 19)	9	8,7
Modelo de trabalho	Presencial	76	73,1
	Híbrido	21	20,2
	Home office (remoto)	5	4,8

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A distribuição etária revelou uma concentração significativa de respondentes na faixa de 29 a 44 anos (51,9%), seguida por indivíduos com menos de 29 anos (26,0%) e de 45 a 60 anos (19,2%), com uma parcela menor (2,9%) acima de 60 anos. Este perfil, sugere uma amostra predominantemente composta por profissionais em fase ativa de desenvolvimento de carreira. Tal concentração pode influenciar as percepções, uma vez que indivíduos nestes estágios tendem a ser mais sensíveis a práticas organizacionais relacionadas a crescimento, reconhecimento e oportunidades de avanço. A ênfase na progressão de carreira e no desenvolvimento pessoal, conforme destacado por Maslow (1943) em sua hierarquia de necessidades, provavelmente ressoa fortemente com este grupo etário, tornando-os particularmente receptivos a iniciativas de endomarketing que abordem essas aspirações. Assim, as avaliações positivas do endomarketing, observadas adiante, podem ser parcialmente atribuídas ao alinhamento dessas práticas com as necessidades de estágio de carreira da maioria dos respondentes.

Quanto ao gênero, verificou-se uma forte predominância feminina, com 81,7% dos respondentes, enquanto os homens representaram 17,3% e 1,0% preferiram não declarar. Este dado, é relevante ao considerar a origem profissional dos participantes. Conforme a metodologia, uma parcela substancial da amostra provém das áreas de Recursos Humanos (36,5%) e Comunicação/Marketing (26,9%), setores tradicionalmente marcados por uma maior presença feminina no mercado de trabalho brasileiro. Essa característica demográfica pode introduzir uma lente específica através da qual as práticas de endomarketing são percebidas, potencialmente levando a uma avaliação mais favorável ou matizada, dado o papel central que as mulheres frequentemente desempenham na promoção da comunicação interna e do engajamento. A forte representação feminina, portanto, reforça a relevância do estudo para compreender o endomarketing sob a ótica de profissionais frequentemente envolvidos em sua concepção e recepção, embora possa introduzir um viés de percepção mais otimista.

Em relação à escolaridade, a pesquisa revelou uma amostra altamente qualificada, com 59,6% possuindo pós-graduação e 24,0% com ensino superior completo. Este elevado nível de qualificação sugere que os respondentes possuem maior capacidade de análise crítica e uma compreensão mais sofisticada das dinâmicas organizacionais, incluindo cultura, comunicação e clima. Robbins e Judge (2017) salientam que indivíduos com alta escolaridade tendem a ter habilidades cognitivas mais desenvolvidas, permitindo-lhes processar informações complexas e formar opiniões bem fundamentadas sobre seu ambiente de trabalho. Consequentemente, a consistência e a profundidade das respostas obtidas sobre endomarketing e clima organizacional podem ser consideradas robustas, refletindo uma perspectiva informada e crítica, o que confere maior validade interpretativa aos achados.

A atuação profissional e os setores de atividade enriqueceram a diversidade da amostra. Houve maior concentração nas áreas de Recursos Humanos (36,5%) e Comunicação/Marketing (26,9%), conforme Figura 1. Essas áreas estão intrinsecamente ligadas à formulação e execução de estratégias de endomarketing, indicando que uma parte substancial dos respondentes não era apenas receptora, mas também agente ativa ou observadora informada dessas iniciativas. Essa participação direta pode levar a uma avaliação mais crítica, mas também mais informada, da eficácia e do impacto do endomarketing. Entre os cargos, predominou o nível de analista/especialista (42,3%), seguido por níveis operacionais (auxiliar/assistente, 19,2%) e de coordenação/supervisão (19,2%). Essa distribuição hierárquica permitiu captar percepções de diversos níveis organizacionais, oferecendo uma visão multifacetada de como o endomarketing ressoa em diferentes eixos da empresa. Por exemplo, enquanto a equipe operacional pode valorizar benefícios diretos e reconhecimento, analistas e coordenadores podem focar mais no alinhamento estratégico e nos resultados mensuráveis, proporcionando um panorama abrangente do alcance e impacto do endomarketing.

Figura 1. Setor de Atuação profissional dos respondentes

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A distribuição do tempo de experiência profissional também se mostrou diversificada, com o maior grupo (23,1%) possuindo de 11 a 15 anos de experiência, seguido de perto por aqueles com 6 a 10 anos, 16 a 20 anos e 1 a 5 anos, cada um representando aproximadamente 18-19% das respostas. Essa amplitude de experiência é valiosa, pois permite articular percepções de profissionais em diferentes estágios de maturidade de carreira. Profissionais mais experientes podem oferecer insights sobre os efeitos de longo prazo e a consistência das práticas de endomarketing, enquanto os menos experientes podem destacar impressões iniciais e impactos imediatos. Essa perspectiva temporal é crucial para compreender a evolução e a eficácia sustentada dos esforços de marketing interno, alinhando-se à ideia de que o compromisso e o engajamento organizacional se desenvolvem através de experiências positivas contínuas (Robbins & Judge, 2017).

Em relação ao porte das empresas, os dados indicaram predominância de grandes organizações (42,3%) e médias empresas (33,7%), com menor representatividade de pequenas (15,4%) e microempresas (8,7%). Essa distribuição é significativa, pois a escala de uma organização frequentemente determina os recursos e a sofisticação de suas iniciativas de endomarketing. Grandes empresas geralmente possuem departamentos de RH e comunicação mais estruturados, permitindo programas de endomarketing mais elaborados e consistentes. Em contraste, empresas menores podem depender de abordagens mais informais ou ad hoc. A prevalência de respostas de entidades maiores sugere que os achados refletem principalmente práticas em ambientes corporativos mais estabelecidos, onde o endomarketing tende a ser mais formalizado. Este contexto é importante para interpretar a eficácia percebida e os desafios, visto que o escopo e o impacto do endomarketing podem variar significativamente com o tamanho organizacional (Kotler, 2015).

Por fim, o modelo de trabalho adotado pelas empresas dos respondentes também forneceu um contexto valioso. Uma maioria substancial (73,1%) relatou atuar em regime presencial, enquanto 20,2% estavam em modelo híbrido e 4,8% em home office. Essa informação é crucial para entender as modalidades de entrega das ações de endomarketing. Ambientes presenciais permitem interação direta, eventos físicos e canais de comunicação tradicionais, enquanto modelos híbridos e remotos exigem estratégias digitais e abordagens criativas para manter o engajamento e o senso de pertencimento. A predominância do modelo presencial sugere que muitas das práticas de endomarketing avaliadas podem ainda estar enraizadas em interações tradicionais face a face, potencialmente influenciando as percepções relacionadas à eficácia da comunicação e à criatividade das campanhas. Este aspecto será aprofundado na análise qualitativa das ações específicas de endomarketing.

O segundo bloco do questionário investigou as percepções dos colaboradores sobre as práticas de endomarketing em suas organizações, utilizando uma escala Likert de cinco pontos. Os resultados agregados, apresentados na Tabela 2, revelaram uma perspectiva predominantemente positiva, com adesão superior a 80% (“concordo parcialmente” e “concordo totalmente”) em oito das onze afirmações. Este forte sentimento positivo sublinha o valor percebido e o impacto do endomarketing como ferramenta estratégica de gestão interna.

Tabela 2. Frequência de respostas às afirmações sobre endomarketing (n = 104)

Afirmação	DT	DP	N	CP	CT
1. Ações de endomarketing contribuem para ambiente mais motivador	3	1	5	28	67
2. Campanhas internas valorizam meu papel como colaborador	5	1	10	40	48
3. Empresa promove eventos, treinamentos e ações que fortalecem o espírito de equipe	3	5	12	36	48
4. Estratégias de endomarketing reforçam valores e cultura organizacional	4	0	3	30	67
5. Iniciativas internas aumentam meu sentimento de pertencimento e engajamento	3	3	8	33	57
6. Empresa se preocupa com meu bem-estar e satisfação	4	6	12	41	41
7. Campanhas internas são criativas e despertam interesse	5	6	12	42	39
8. Empresa reconhece publicamente resultados e conquistas dos colaboradores	5	14	16	29	40
9. Sinto que faço parte de algo maior graças às iniciativas internas	7	8	12	45	32
10. Ações internas constroem sentimento de pertencimento e orgulho	6	5	6	34	53
11. Ações internas contribuem para o meu comprometimento com resultados	4	8	9	35	48

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Um achado particularmente relevante foi o alto nível de concordância de que as ações de endomarketing contribuem para um ambiente de trabalho mais motivador, com 91,3% dos respondentes concordando. Este resultado corrobora fortemente a tese de Rodrigues (2009), para quem o endomarketing atua como estratégia de engajamento e motivação, fomentando um senso de contribuição essencial para o sucesso organizacional. A implicação é profunda: quando os colaboradores percebem seu ambiente como motivador devido aos esforços de marketing interno, isso se traduz diretamente em maior produtividade e satisfação no trabalho. Tal alinhamento com a teoria dos dois fatores de Herzberg (1959) sugere que um ambiente motivador, rico em reconhecimento e oportunidades de realização, atua como um verdadeiro fator satisfatório, indo além dos fatores de higiene para engajar genuinamente os indivíduos. Organizações que implementam tais práticas de forma eficaz tendem a experimentar menores taxas de rotatividade e uma força de trabalho mais comprometida, pois funcionários motivados são menos propensos a buscar outras oportunidades.

Adicionalmente, a afirmação de que as estratégias de endomarketing reforçam os valores e a cultura organizacional obteve impressionantes 93,2% de concordância. Isso destaca o papel crítico do endomarketing na internalização da identidade e dos princípios corporativos entre os colaboradores. Kotler (2015) enfatiza que o marketing interno eficaz garante que todos os funcionários compreendam e incorporem a missão e os valores da empresa, transformando-os em embaixadores da marca. Esse alinhamento interno não é meramente uma questão de comunicação; trata-se de cultivar um senso de propósito compartilhado que permeia as operações diárias e a tomada de decisões. Quando os valores são consistentemente reforçados pelo endomarketing, cria-se uma cultura organizacional coesa que apoia os objetivos estratégicos e fomenta um forte senso de identidade coletiva. Na prática, isso sugere que o endomarketing deve ser integrado em todos os aspectos da experiência do colaborador, desde o onboarding até as comunicações diárias, garantindo que as mensagens culturais sejam consistentes e ressonantes.

A forte concordância observada nas afirmações relativas ao aumento do sentimento de pertencimento e engajamento (86,5% de concordância agregada) e ao orgulho de pertencer à organização (83,7%) dialoga diretamente com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow (1943). Esses achados indicam que as práticas de endomarketing atendem eficazmente aos níveis intermediários da pirâmide de Maslow, especificamente as necessidades de pertencimento social e de estima. Quando os colaboradores se sentem valorizados e integrados ao tecido social da empresa, suas necessidades psicológicas são satisfeitas, levando a níveis mais elevados de compromisso e lealdade. Robbins e Judge (2017) detalham que o engajamento organizacional resulta de uma combinação de laços afetivos com a organização e identificação com seus valores. O endomarketing, ao promover um senso de comunidade e reconhecer as contribuições individuais, estimula diretamente esses elementos. Para as organizações, isso implica que investir em iniciativas que constroem conexões sociais, espírito de equipe e reconhecimento individual não é apenas um benefício, mas uma estratégia fundamental para cultivar uma força de trabalho profundamente engajada. Isso pode incluir atividades de team-building, programas de mentoria e redes sociais internas que facilitem a interação e a colaboração.

A percepção de que a empresa se preocupa com o bem-estar e a satisfação do colaborador também obteve concordância substancial (78,8% agregada). Este resultado converge com as contribuições de Maslach e Leiter (2004) sobre a importância do equilíbrio entre demandas e recursos no ambiente de trabalho para promover o bem-estar. No entanto, a distribuição equilibrada entre “concordo totalmente” (39,4%) e “concordo parcialmente” (39,4%) para esta afirmação sugere que, embora as ações sejam reconhecidas, ainda há espaço significativo para aprofundar as políticas de bem-estar corporativo, especialmente no que tange à consistência e continuidade das iniciativas. Isso indica que, embora a intenção de cuidado seja percebida, a execução pode, por vezes, não satisfazer plenamente as expectativas dos colaboradores. As implicações práticas sugerem a necessidade de programas de bem-estar mais robustos, consistentes e talvez personalizados, que vão além de eventos esporádicos para sistemas de apoio integrados que abordem saúde mental, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e bem-estar físico. Mecanismos de feedback regulares poderiam ajudar a adaptar esses programas às necessidades reais dos colaboradores, garantindo que sejam percebidos como genuinamente apoiadores, e não meramente performáticos.

Apesar da tendência positiva geral, duas afirmações apresentaram avaliações comparativamente menos expressivas, merecendo análise mais detalhada. A primeira refere-se à criatividade das campanhas internas: embora 77,9% dos respondentes tenham manifestado concordância, a distribuição entre “concordo parcialmente” (40,4%) e “concordo totalmente” (37,5%) revela que uma parcela significativa dos colaboradores percebe as campanhas como apenas parcialmente inovadoras. Isso sugere que, embora as organizações estejam fazendo esforços, há uma demanda por comunicações internas mais originais, envolventes e memoráveis. Em um mundo saturado de marketing externo, as campanhas internas devem competir pela atenção dos colaboradores e ressoar profundamente. A falta de criatividade pode levar à fadiga da mensagem e à redução do impacto, minando a eficácia geral do endomarketing. As organizações devem considerar investir em talentos criativos, alavancar diversas mídias e envolver os colaboradores no processo de ideação para desenvolver campanhas mais atraentes e inovadoras que realmente capturem o interesse e promovam o engajamento.

A segunda área que exige exame mais aprofundado diz respeito ao reconhecimento público de resultados e conquistas. Este item exibiu a maior proporção de discordância (18,3% somando “discordo totalmente” e “discordo parcialmente”) e o maior percentual de respostas neutras (15,4%). Este achado é particularmente crítico à luz da teoria dos dois fatores de Herzberg (1959), que identifica o reconhecimento como um fator motivacional primário, e cuja ausência ou insuficiência pode limitar significativamente o engajamento, mesmo que outros fatores de higiene estejam presentes. A falta de reconhecimento público pode gerar sentimentos de desvalorização, desmotivação e um senso diminuído de contribuição, impactando diretamente o moral e a retenção dos colaboradores. Robbins e Judge (2017) sublinham a importância do reconhecimento como um poderoso motivador que reforça comportamentos desejados e fomenta um ambiente de trabalho positivo. Portanto, as organizações devem desenvolver programas de reconhecimento mais estruturados e visíveis que celebrem os sucessos individuais e de equipe, garantindo que as conquistas sejam reconhecidas de forma oportuna, significativa e pública. Isso pode envolver prêmios formais, anúncios públicos, plataformas de reconhecimento entre pares ou feedback personalizado da liderança, indo além de gestos informais para práticas institucionalizadas.

Em síntese, os achados deste bloco indicaram que o endomarketing, conforme praticado nas organizações pesquisadas, cumpre um papel relevante na construção de vínculos afetivos e na manutenção da cultura organizacional. Contudo, encontrou limites importantes na dimensão da personalização e do reconhecimento individualizado. Essa observação diverge parcialmente da visão mais idealizada de Rodrigues (2009), evidenciando que, na prática, muitas iniciativas ainda operam de maneira padronizada, com pouca diferenciação entre perfis de colaboradores e contextos organizacionais. A necessidade de maior personalização e integração estratégica das práticas de reconhecimento emerge como uma área chave para aprimoramento, sugerindo que o endomarketing deve evoluir de uma abordagem “tamanho único” para intervenções mais adaptadas e impactantes.

O terceiro bloco do questionário avaliou as percepções sobre o clima organizacional, definido por Robbins e Judge (2017) como o ambiente psicológico percebido pelos funcionários que influencia diretamente suas atitudes e comportamentos. Os resultados, embora não apresentados em uma tabela com tag, indicaram uma percepção geralmente favorável na maioria das dimensões, mas também apontaram áreas críticas para aprimoramento.

Uma forte concordância emergiu em relação à afirmação de que “o ambiente de trabalho é colaborativo e respeitoso”, obtendo 84,6% de concordância agregada. Este achado é fundamental, pois um ambiente colaborativo e respeitoso constitui a base de um clima organizacional positivo, promovendo confiança e segurança psicológica entre os colaboradores. Maslow (1943) argumentaria que tal ambiente ajuda a satisfazer necessidades básicas de segurança e pertencimento, permitindo que os indivíduos se concentrem em necessidades de nível superior, como estima e autorrealização. Robbins e Judge (2017) também enfatizam que uma cultura de respeito e colaboração é crucial para o trabalho em equipe eficaz e o desempenho organizacional geral. A implicação prática é que as organizações devem continuar a nutrir esses elementos fundamentais, talvez por meio de treinamento de liderança que promova comportamentos inclusivos, mecanismos de resolução de conflitos e iniciativas de team-building que reforcem dinâmicas interpessoais positivas.

De forma semelhante, a percepção de que o ambiente físico é confortável e adequado às atividades obteve 81,7% de concordância. Este aspecto tangível do clima organizacional, que abrange infraestrutura e condições físicas, é um fator de higiene crítico segundo Herzberg (1959). Embora não seja um motivador direto, sua ausência pode gerar insatisfação significativa. Um ambiente confortável apoia a produtividade e o bem-estar do colaborador, reduzindo o estresse físico e mental. Isso sugere que as organizações estão, em geral, fornecendo condições físicas satisfatórias, um pré-requisito para que os colaboradores se sintam contentes e desempenhem de forma otimizada. No entanto, o investimento contínuo em melhorias ergonômicas, instalações modernas e uma estética agradável pode aprimorar ainda mais essa percepção, transformando um mero fator de higiene em um contribuinte sutil para a satisfação geral no trabalho e uma imagem de marca positiva.

O alinhamento entre os valores da empresa e os valores pessoais dos colaboradores também demonstrou forte concordância, com 76,0% de adesão agregada. Este alinhamento é um poderoso impulsionador de engajamento e compromisso, pois colaboradores que percebem congruência entre suas crenças pessoais e a ética organizacional são mais propensos a sentir um senso de propósito e lealdade. Robbins e Judge (2017) destacam que a congruência de valores reduz a dissonância cognitiva e aumenta a satisfação no trabalho, pois os indivíduos sentem que estão contribuindo para algo significativo. Isso sugere que os esforços de endomarketing para reforçar os valores organizacionais, conforme discutido anteriormente, são eficazes em promover esse alinhamento interno. Para as organizações, isso implica que a comunicação transparente dos valores durante o recrutamento, o reforço consistente através do comportamento da liderança e as oportunidades para os colaboradores vivenciarem esses valores em seu trabalho diário são cruciais para sustentar uma força de trabalho altamente comprometida.

No entanto, dois indicadores apresentaram avaliações menos favoráveis, sinalizando áreas críticas para melhoria. O mais proeminente foi a comunicação entre setores: apenas 45,2% dos respondentes concordaram (parcial ou totalmente) que a comunicação na empresa é clara e eficiente, enquanto 33,7% manifestaram discordância e 19,2% permaneceram neutros. Este foi o único item, entre todos os avaliados nos dois blocos, em que os níveis de discordância se aproximaram dos de concordância, indicando um ponto crítico nas organizações pesquisadas. Este achado diverge acentuadamente da expectativa teórica de que organizações com ações estruturadas de endomarketing apresentariam comunicação interna eficiente (Rodrigues, 2009; Kotler, 2015). A comunicação intersetorial deficiente pode levar a silos, mal-entendidos, duplicação de esforços e uma falta geral de coordenação, prejudicando a eficácia organizacional e o moral dos colaboradores. Isso cria barreiras à colaboração e pode fomentar um senso de frustração e desengajamento. As implicações práticas incluem a implementação de plataformas robustas de comunicação interna, o fomento de projetos de equipes multifuncionais, o estabelecimento de protocolos de comunicação claros e o fornecimento de treinamento em habilidades de comunicação eficazes. A liderança deve defender ativamente canais de comunicação abertos e garantir que a informação flua sem problemas entre os departamentos para preencher essas lacunas identificadas.

Outra área com espaço para melhoria foi a percepção de oportunidades de crescimento profissional, com 61,6% de concordância agregada, mas com notáveis 13,5% de discordância e 23,1% de respostas neutras. Embora a maioria veja oportunidades, a parcela significativa de respostas neutras e de discordância sugere que essas oportunidades podem não ser universalmente percebidas ou adequadamente comunicadas. Na hierarquia de Maslow (1943), as necessidades de autorrealização e estima estão ligadas ao crescimento e à realização. Se os colaboradores não percebem caminhos claros para o desenvolvimento, isso pode levar à estagnação, desmotivação e, em última instância, à rotatividade. Herzberg (1959) também identifica o crescimento como um motivador chave. A ausência ou a percepção de insuficiência de oportunidades de crescimento pode ser particularmente prejudicial ao engajamento, especialmente entre o grupo demográfico mais jovem e focado no desenvolvimento de carreira identificado na amostra. As organizações devem, portanto, revisar seus programas de desenvolvimento de carreira, garantir transparência nos critérios de promoção, oferecer diversas oportunidades de treinamento e mentoria e comunicar ativamente esses caminhos a todos os colaboradores. Planos de desenvolvimento personalizados, vinculados a avaliações de desempenho, também poderiam ajudar os colaboradores a visualizar e perseguir suas aspirações de carreira dentro da empresa.

A percepção de ser valorizado pela organização também apresentou um nível moderado de concordância (78,8%), mas com uma distribuição que sugere espaço para melhoria na valorização consistente e explícita. Isso remete à discussão anterior sobre reconhecimento. Embora os colaboradores possam se sentir geralmente valorizados, os mecanismos específicos para expressar essa valorização podem ser inconsistentes ou insuficientes. Robbins e Judge (2017) enfatizam que sentir-se valorizado é crítico para a autoestima do colaborador e contribui significativamente para a satisfação no trabalho e o compromisso. As organizações precisam garantir que a valorização não seja apenas um conceito abstrato, mas que se traduza em ações tangíveis, como remuneração justa, oportunidades equitativas e feedback consistente que reconheça as contribuições.

Por fim, a afirmação sobre o investimento da empresa no desenvolvimento profissional dos colaboradores recebeu 76,0% de concordância agregada, com 13,0% de discordância e 10,0% de respostas neutras. Isso indica que, embora muitos colaboradores reconheçam o investimento em seu desenvolvimento, um segmento notável discorda ou está incerto. Isso se alinha ao ponto anterior sobre oportunidades de crescimento. O endomarketing eficaz deve destacar e promover essas iniciativas de desenvolvimento, garantindo que os colaboradores estejam cientes dos recursos disponíveis e compreendam como esses investimentos contribuem para sua progressão de carreira. Kotler (2015) argumenta que o marketing interno não deve apenas comunicar benefícios, mas também demonstrar o compromisso da organização com o sucesso de longo prazo de seus colaboradores. Portanto, as organizações devem não apenas investir em desenvolvimento, mas também comercializar ativamente esses programas internamente, mostrando casos de sucesso e demonstrando o retorno do investimento tanto para o indivíduo quanto para a empresa.

Em suma, o clima organizacional nas empresas pesquisadas é geralmente positivo em relação à colaboração, respeito e alinhamento de valores. Contudo, existem fragilidades críticas na comunicação intersetorial e na percepção consistente de crescimento profissional e valorização. Essas áreas representam oportunidades significativas para o endomarketing evoluir de uma mera promoção de imagem positiva para a modelagem e melhoria ativa da experiência interna por meio de intervenções estratégicas e direcionadas. Os achados sugerem que, embora os elementos simbólicos do clima sejam relativamente fortes, os aspectos funcionais e de desenvolvimento exigem atenção mais deliberada e sustentada.

A quarta dimensão de análise focou nas ações de endomarketing efetivamente adotadas pelas empresas onde os respondentes atuam. Dos 104 participantes, 95 (91,3%) confirmaram que suas organizações implementam ações de endomarketing, enquanto apenas 9 (8,7%) declararam a ausência de tais práticas. Essa alta prevalência de iniciativas de endomarketing sublinha sua ampla adoção como estratégia reconhecida em organizações contemporâneas. Os dados, embora não apresentados em uma tabela com tag, indicaram que as ações de endomarketing mais disseminadas estão fortemente associadas a datas comemorativas e eventos sazonais. O Dia das Mulheres e o Dia das Mães surgiram como as iniciativas mais frequentes, mencionadas por 88,4% dos respondentes que confirmaram a existência de práticas internas, seguidas pela confraternização de fim de ano (83,2%), Páscoa (78,9%), Festa Junina (77,9%) e Dia dos Pais (76,8%). Esse padrão sugere um modelo de endomarketing predominantemente episódico, centrado em eventos de calendário. Embora tais iniciativas contribuam para a construção de vínculos simbólicos e para a manutenção de rituais organizacionais, sua natureza pontual impõe limites estratégicos à prática. Kotler (2015) argumenta que as ações de endomarketing são mais eficazes quando integram planejamento contínuo, alinhamento com objetivos organizacionais e mensuração de resultados – atributos que dificilmente são plenamente desenvolvidos em um modelo dependente de datas. Rodrigues (2009) argumenta que o endomarketing não deve se restringir a celebrações, mas integrar-se a processos permanentes de comunicação, reconhecimento e valorização. Os dados empíricos deste estudo, portanto, divergiram da prática organizacional ideal defendida pela literatura, revelando um descompasso entre teoria e ação concreta.

Essa dependência de eventos comemorativos, embora fomente um senso de comunidade e apreço em ocasiões específicas, pode não se traduzir em engajamento sustentado ou abordar necessidades motivacionais mais profundas. Por exemplo, enquanto uma celebração de Dia das Mães pode criar um sentimento positivo momentâneo, ela pode não abordar a necessidade de crescimento profissional ou reconhecimento contínuo dos esforços diários de um colaborador. Herzberg (1959) classificaria tais eventos mais como fatores de higiene, que previnem a insatisfação, mas não necessariamente levam à motivação ou engajamento de longo prazo. Para transcender essa abordagem episódica, as organizações devem considerar a integração dessas celebrações em uma estratégia mais ampla e contínua, que inclua feedback constante, reconhecimento de desempenho e oportunidades de desenvolvimento. Isso transformaria eventos isolados em componentes de um ecossistema holístico de endomarketing, garantindo que os sentimentos positivos gerados sejam sustentados e reforçados ao longo do ano.

Foi relevante notar que a ação menos citada entre as disponíveis foi o Dia do Trabalhador (47,4%). Isso pode indicar uma menor tradição dessa data como mobilizadora de práticas internas, especialmente em empresas com perfil mais ligado a serviços e áreas corporativas, onde a associação direta com “trabalho” pode ser menos enfatizada em comparação com outros setores. Isso contrasta com a expectativa geral de que um dia dedicado aos trabalhadores seria universalmente celebrado. Este achado pode refletir uma nuance cultural ou uma escolha estratégica das organizações em priorizar outras datas comemorativas percebidas como mais alinhadas à sua marca interna ou demografia de colaboradores.

Em contrapartida, o reconhecimento do “Tempo de Casa” apareceu como uma iniciativa consolidada, mencionada por 74,7% dos respondentes. Isso sugere que as organizações reconhecem a importância simbólica da trajetória do colaborador. Essa prática alinha-se bem com a teoria de Herzberg (1959), ao atuar sobre fatores motivacionais como reconhecimento e realização profissional. O reconhecimento da longevidade de um colaborador vai além de uma simples celebração; valida sua lealdade, experiência e contribuição contínua para a organização. Essa forma de reconhecimento fomenta um senso de segurança e pertencimento, reforçando a ideia de que a empresa valoriza o compromisso de longo prazo. As implicações práticas incluem o desenvolvimento de programas estruturados para celebrar marcos, como presentes personalizados, reconhecimentos públicos ou oportunidades de desenvolvimento de carreira vinculadas ao tempo de serviço. Tais iniciativas podem aumentar significativamente a retenção de colaboradores e construir um forte senso de orgulho organizacional.

A análise das respostas às questões abertas sobre ações de endomarketing que marcaram a trajetória dos colaboradores corroborou esse panorama. Termos como “valorização”, “reconhecimento”, “pertencimento”, “engajamento” e “gratidão” emergiram com elevada frequência. Esses dados qualitativos revelaram que as ações mais impactantes, na percepção dos participantes, foram aquelas que transcenderam o caráter meramente comemorativo e estabeleceram uma conexão emocional individualizada. Exemplos incluíram homenagens personalizadas, programas de mentoria, reconhecimento por desempenho, ações voltadas à saúde mental e iniciativas de integração entre equipes. Este achado qualitativo dialoga diretamente com a visão de Robbins e Judge (2017) sobre a centralidade do reconhecimento individualizado para a construção do engajamento sustentado.

Isso sugere que as organizações devem avançar para uma abordagem mais personalizada e estratégica do endomarketing, em vez de depender exclusivamente de eventos genéricos e baseados em calendário. A personalização pode envolver a compreensão das necessidades e preferências individuais dos colaboradores por meio de pesquisas ou grupos focais, e então adaptar as iniciativas de reconhecimento, desenvolvimento e bem-estar. Por exemplo, em vez de um presente genérico, um reconhecimento personalizado baseado em uma conquista ou interesse específico do colaborador pode ter um impacto muito maior. Programas de mentoria, por exemplo, oferecem uma maneira poderosa de fomentar o crescimento profissional e o pertencimento, demonstrando um investimento de longo prazo no colaborador. A integração de apoio à saúde mental e programas de bem-estar também demonstra uma profunda preocupação com o indivíduo, indo além de gestos superficiais. Essas abordagens mais matizadas e individualizadas são cruciais para construir o engajamento sustentado e os fortes laços afetivos essenciais para uma cultura organizacional próspera.

A análise integrada dos resultados permitiu identificar três dimensões centrais nas quais o endomarketing contribui significativamente: o fortalecimento da cultura e dos valores organizacionais, a construção do pertencimento e orgulho, e o apoio ao bem-estar. Essas dimensões apresentaram consistentemente alta concordância agregada entre os respondentes, frequentemente superando 80%. Isso sugere fortemente que as iniciativas adotadas pelas organizações são eficazes nessas áreas essenciais. Os achados alinham-se com os fundamentos teóricos de Rodrigues (2009), que posiciona o endomarketing como ferramenta estratégica para o engajamento interno, e Kotler (2015), que enfatiza seu papel na internalização dos valores corporativos. Os altos níveis de concordância nesses pontos validam o endomarketing como um campo de intervenção legítimo e consistente no âmbito da gestão de pessoas. A capacidade do endomarketing de fomentar um senso compartilhado de propósito e identidade, juntamente com um ambiente de apoio, cria uma base robusta para a satisfação e o compromisso dos colaboradores.

Contudo, o estudo também revelou lacunas significativas em várias dimensões, particularmente no que tange ao reconhecimento público, à criatividade das campanhas, à comunicação intersetorial e às oportunidades de crescimento profissional. Esses achados sublinham a necessidade de as organizações transcenderem um modelo de endomarketing puramente centrado em eventos, que frequentemente se concentra em datas comemorativas e eventos pontuais. Tal abordagem, embora contribua para rituais simbólicos, fica aquém de uma estrutura mais estratégica, personalizada e integrada que se alinhe com políticas mais amplas de gestão de pessoas. Kotler (2015) adverte explicitamente contra a ineficiência de esforços descoordenados, defendendo uma coerência global entre as ações internas e os objetivos organizacionais. As limitações observadas sugerem que, embora o endomarketing esteja presente, sua maturidade estratégica em muitas organizações ainda está em evolução, exigindo uma transição de celebrações táticas para estratégias de engajamento contínuas, integradas e personalizadas.

Do ponto de vista teórico, a confluência dos achados destaca a contribuição particular do endomarketing para a satisfação das necessidades intermediárias na hierarquia de Maslow (1943), especificamente pertencimento e estima (reconhecimento). Enquanto necessidades básicas como um ambiente físico confortável foram geralmente atendidas (um fator de higiene no modelo de Herzberg, 1959), as deficiências observadas no reconhecimento e nas oportunidades de desenvolvimento indicam que as organizações não estão abordando plenamente os fatores motivacionais de ordem superior. A falta de reconhecimento público consistente, por exemplo, impacta diretamente os motivadores de Herzberg, sugerindo que, embora a insatisfação possa ser evitada pela satisfação dos fatores de higiene, o verdadeiro engajamento e satisfação são limitados pela ausência de práticas de reconhecimento robustas. Essa lente teórica ajuda a interpretar por que, apesar das percepções positivas gerais, áreas específicas permanecem críticas para melhoria. O estudo, portanto, fornece evidências empíricas de que, embora o endomarketing possa construir uma base positiva, seu potencial máximo como impulsionador de motivação sustentada e autorrealização ainda não foi plenamente realizado em muitos contextos.

A análise também revelou um paradoxo crítico: enquanto 91,3% dos respondentes confirmaram a existência de ações de endomarketing, e 88% acreditavam que essas ações influenciavam positivamente o clima organizacional e o engajamento, as áreas específicas de reconhecimento e oportunidades de crescimento ainda apresentaram resistência ou concordância comparativamente menor. Isso sugere que a mera existência de ações de endomarketing não garante automaticamente os efeitos desejados no engajamento e no clima organizacional. O que realmente diferencia as iniciativas eficazes das meramente decorativas é sua consistência, personalização e articulação com políticas estruturais – um argumento reforçado por Kotler (2015) ao discutir a ineficiência de esforços descoordenados em contextos corporativos. Isso implica que a qualidade e a profundidade estratégica dos esforços de endomarketing são mais importantes do que seu volume ou frequência. Algumas iniciativas bem planejadas, personalizadas e aplicadas consistentemente podem ter um impacto maior do que numerosos eventos genéricos e episódicos.

Finalmente, dois aspectos metodológicos merecem consideração na interpretação dos resultados. Primeiramente, a amostragem não probabilística por conveniência, embora prática para um estudo exploratório, impõe limites à generalização dos achados para o universo mais amplo do mercado de trabalho brasileiro. Embora o estudo forneça insights valiosos sobre a população pesquisada, é preciso cautela ao extrapolar essas conclusões para outros contextos. Em segundo lugar, a composição da amostra, com forte concentração de profissionais das áreas de Recursos Humanos (36,5%) e Comunicação/Marketing (26,9%), pode ter introduzido um viés favorável às práticas de endomarketing. Esses profissionais estão frequentemente envolvidos na concepção e execução dessas iniciativas, o que pode influenciar suas percepções de forma mais positiva em comparação com colaboradores de outros departamentos. No entanto, a consistência interna das respostas e a diversidade em termos de porte, setor e região reforçaram a validade dos achados como um retrato representativo do estado atual das práticas de endomarketing em segmentos corporativos relevantes do país.

Em perspectiva, os achados deste estudo sugerem que a maturidade do endomarketing nas organizações pesquisadas é alta em termos de presença, mas apresenta oportunidades substanciais de evolução em termos de estratégia, personalização e articulação com outras práticas de gestão de pessoas. Quando estruturado sob essa ótica ampliada, o endomarketing configura-se como uma ferramenta capaz de exercer influência significativa sobre o engajamento e o clima organizacional, confirmando sua relevância estratégica em um ambiente empresarial competitivo, marcado pela disputa por talentos e pela necessidade de construção de ambientes de trabalho significativos e sustentáveis. A transição de uma abordagem reativa e orientada a eventos para uma estratégia proativa, integrada e centrada no colaborador é crucial para liberar todo o potencial do endomarketing como impulsionador do sucesso organizacional. Isso exige um compromisso da liderança em ver o endomarketing não como uma função auxiliar, mas como um imperativo estratégico central, profundamente enraizado no DNA organizacional e continuamente adaptado às necessidades em evolução da força de trabalho.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o estudo analisou de forma abrangente como as práticas de endomarketing influenciam a motivação, o sentimento de pertencimento e a percepção do ambiente de trabalho. Os resultados confirmaram que o endomarketing desempenha um papel crucial no fortalecimento da cultura e dos valores organizacionais, na construção do senso de pertencimento e orgulho, e no apoio ao bem-estar dos colaboradores. Observou-se que as ações de endomarketing contribuem significativamente para um ambiente mais colaborativo e respeitoso, impactando positivamente o engajamento. Contudo, a pesquisa também revelou lacunas importantes, especialmente no que tange ao reconhecimento público de conquistas, à criatividade das campanhas internas, à eficiência da comunicação intersetorial e à percepção de oportunidades de crescimento profissional. Esses pontos indicam que, embora o endomarketing seja amplamente adotado, sua implementação muitas vezes se restringe a eventos pontuais, distanciando-se de uma abordagem mais estratégica e integrada.

As limitações deste estudo incluem a amostragem não probabilística por conveniência, que restringe a generalização dos achados para o universo mais amplo do mercado de trabalho brasileiro. Adicionalmente, a concentração de respondentes das áreas de Recursos Humanos e Comunicação/Marketing pode ter introduzido um viés favorável na percepção das práticas de endomarketing. Para estudos futuros, sugere-se a realização de pesquisas longitudinais para avaliar o impacto sustentado das ações de endomarketing ao longo do tempo. Recomenda-se também a condução de estudos comparativos entre organizações de diferentes portes e setores, bem como investigações qualitativas aprofundadas sobre as lacunas identificadas, como a personalização das campanhas e a melhoria da comunicação intersetorial. Explorar o retorno sobre o investimento de estratégias de endomarketing mais integradas e menos episódicas seria igualmente valioso para aprimorar a gestão de pessoas.

Referências Bibliográficas

GIL, A.C. 2022. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 7 ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

HERZBERG, F. 1959. Work and the Nature of Man. World Publishing Company, Cleveland, OH, Estados Unidos.

KOTLER, P. 2015. Administração de Marketing. 14 ed. Pearson, São Paulo, SP, Brasil.

MASLACH, C.; LEITER, M.P. 2004. The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It. Jossey-Bass, San Francisco, CA, Estados Unidos.

MASLOW, A.H. 1943. Motivação e Personalidade. 2 ed. LTC, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

MATTAR, F.N. 2008. Pesquisa de Marketing: Metodologia e Planejamento. 6 ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

ROBBINS, S.P.; JUDGE, T.A. 2017. Comportamento Organizacional. 16 ed. Pearson, São Paulo, SP, Brasil.

RODRIGUES, C. 2009. Endomarketing: A Arte de Conquistar os Colaboradores. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy