Cristiane Glória Marques de Oliveira; Maria do Carmo Assis Todorov

DOI: 10.22167/2675-6528-202600674

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A elaboração de horários escolares eficientes é uma tarefa complexa, dada a multiplicidade de variáveis e condicionantes envolvidas, desde definições estratégicas até aspectos operacionais e pedagógicos. Este estudo teve como objetivo principal propor um cronograma para a elaboração de grades horárias eficientes, alinhado às diretrizes de gerenciamento de stakeholders. Realizou-se uma pesquisa exploratória, de natureza aplicada e abordagem qualitativa, com análise descritiva de dados coletados por meio de formulários online em janeiro de 2026, junto a 34 professores e assistentes de sala do Ensino Fundamental I de uma escola particular em São Paulo. Os resultados revelaram que os profissionais valorizam o acesso antecipado à grade horária e reconhecem a importância de sua participação, embora manifestem receio em assumir tarefas adicionais, caracterizando um “paradoxo de engajamento”. A análise, fundamentada nos princípios da gestão contemporânea de projetos, resultou na apresentação de um cronograma estruturado, baseado nas diretrizes do método PMBOK, e em recomendações para aprimorar o relacionamento com os stakeholders, contribuindo para a eficiência organizacional e a gestão do tempo no ambiente escolar.

Palavras-chave: Cronograma; Gerenciamento de stakeholders; Gestão de projetos.

1. Introdução

A elaboração da grade horária em uma instituição de ensino é uma tarefa que transcende a mera organização administrativa, constituindo um desafio complexo. Envolve uma multiplicidade de variáveis e condicionantes que ampliam significativamente sua dificuldade, exigindo uma compreensão aprofundada das nuances e particularidades que permeiam a gestão do tempo e do espaço para toda a comunidade escolar.

Essa complexidade deriva de diversos fatores, como as definições estratégicas estabelecidas pela gestão escolar, a disponibilidade do corpo docente, a viabilidade dos espaços físicos e as especificidades pedagógicas de cada segmento de ensino. Tais elementos, em conjunto, evidenciam a necessidade premente de um planejamento estruturado para garantir a eficiência do processo.

Adicionalmente, a elaboração da grade horária deve estar em conformidade com as exigências legais, como as previstas na Lei nº 9.394/96 (Brasil, 1996), que estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. Essa legislação determina a carga horária mínima anual para o Ensino Fundamental e Médio, distribuída em um número específico de dias letivos, o que adiciona uma camada de rigor e detalhe ao planejamento.

A pluralidade de necessidades, responsabilidades e interesses envolvidos nesse processo o caracteriza como um projeto complexo, com a participação de múltiplos stakeholders. De acordo com Rocha e Goldschmidt (2010), stakeholders são grupos ou indivíduos que afetam ou são afetados pelas atividades de uma organização. No contexto educacional, a organização da escola e do trabalho pedagógico demanda uma ação racional, estruturada e coordenada, que abrange dimensões administrativas essenciais para o planejamento (Libâneo, 2010). O Project Management Institute (PMI, 2021) reforça que essa complexidade é intrínseca ao comportamento humano, às interações do sistema, à incerteza e à ambiguidade.

Sob a ótica da gestão de projetos, um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único (PMI, 2021). A grade horária, ao representar a gestão do tempo e do espaço, tem o potencial de impactar amplamente a vida das pessoas na comunidade escolar, podendo ser uma fonte de “bênçãos que balizam ou maldições que desorientam” (Leal e Teixeira, 2008). Assim, a adoção de uma abordagem de gestão de projetos para a elaboração de horários escolares é fundamental para otimizar esse processo.

Apesar da relevância, a elaboração de grades horárias escolares frequentemente carece de uma abordagem estruturada, baseando-se mais na intuição do que em competências gerenciais (Carvalho e Rabechini, 2011). Essa fragilidade resulta em impactos negativos na rotina dos profissionais, que se sentem altamente afetados por um planejamento inadequado (Olaifa et al., 2025). Uma grade horária mal elaborada pode gerar entraves logísticos e pedagógicos, prejudicando o desempenho e o bem-estar dos colaboradores (Shelar et al., 2025).

Identifica-se, portanto, uma lacuna prática e teórica na literatura, com escassez de estudos que abordem a elaboração de grades horárias escolares sob a perspectiva da gestão de projetos. A pesquisa revelou um “paradoxo de engajamento”: embora os profissionais reconheçam a importância de sua participação na construção da grade, muitos demonstram receio em assumir mais uma tarefa em seu cotidiano (Chiavenato, 2014). Além disso, a percepção de mudanças na grade é predominantemente negativa, associada à falta de planejamento, falhas de comunicação e desalinhamento organizacional, gerando incertezas e resistências (Fischer e Silva, 2019; Kotter, 2013). Diante desse cenário, a necessidade de um processo mais estruturado, transparente e participativo é evidente.

A justificativa para este estudo reside na urgência de transformar a elaboração da grade horária em um processo formal, planejado, monitorado e controlado, alinhado às diretrizes da gestão de projetos. Assim, o objetivo central deste estudo consiste na proposição de um cronograma para elaboração da grade horária escolar que atenda às necessidades e expectativas de todos os stakeholders, por meio de etapas estruturadas e critérios claros.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa exploratória, de natureza aplicada, com abordagem qualitativa e análise descritiva dos dados. A escolha desse delineamento metodológico justificou-se pela escassez de estudos que abordam a elaboração de grades horárias escolares sob a ótica da gestão de projetos, demandando uma investigação inicial capaz de compreender percepções, experiências e expectativas dos stakeholders envolvidos no processo.

Conforme Gil (2002), este tipo de pesquisa permite maior aproximação com fenômenos pouco estudados, o que favorece a construção de hipóteses iniciais. Lakatos e Marconi (2003) complementam que essa abordagem é adequada quando se busca desenvolver a familiaridade com um ambiente, fato ou fenômeno, desenvolver hipóteses e clarificar conceitos, alinhando-se ao objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema investigado (Bigaton et al., 2024; Gil, 2002).

A coleta de dados foi realizada de forma remota, por meio de formulários elaborados na plataforma Google Forms, aplicados no mês de janeiro de 2026. Participaram da pesquisa 34 (trinta e quatro) professores e assistentes de sala do Ensino Fundamental I, de uma escola particular de grande porte, localizada na cidade de São Paulo.

O instrumento de pesquisa foi estruturado em três blocos distintos. O primeiro bloco coletou dados de perfil dos participantes. O segundo abordou a percepção dos participantes sobre a construção da grade horária. O terceiro bloco investigou aspectos relacionados à antecipação e à participação no processo de discussão da grade. As perguntas foram majoritariamente fechadas, o que permitiu a organização das respostas em frequências e percentuais, sem a aplicação de técnicas estatísticas inferenciais.

Os dados coletados foram utilizados como subsídio para a análise qualitativa do fenômeno estudado. A análise dos dados realizou-se de forma descritiva e interpretativa, permitindo identificar tendências, padrões recorrentes e percepções compartilhadas entre os participantes, relacionadas à influência da grade horária em sua rotina profissional. Essa abordagem possibilitou compreender os aspectos operacionais da construção do horário, bem como seus impactos subjetivos, relacionais e organizacionais.

A análise foi orientada pelos princípios da gestão contemporânea de projetos, especialmente no que se refere ao gerenciamento de cronograma e ao engajamento das partes interessadas. A adoção dos domínios de desempenho propostos pelo Project Management Institute (PMI, 2021) reforçou a perspectiva sistêmica e integrada do estudo, destacando a relevância dos stakeholders como elemento central para a eficácia do processo analisado.

Com base nos achados empíricos, nas percepções dos stakeholders e no conhecimento prévio tácito acerca da construção da grade, estruturou-se um cronograma. Conforme orienta o PMI (2021), o processo de elaboração do cronograma compreendeu a definição da sequência das atividades, de suas durações e dos requisitos necessários à sua execução. Para tornar mais acessível a visualização da sequência temporal, utilizou-se a ferramenta de Diagrama de Gantt, que permite identificar a duração das atividades, a progressão das fases ao longo do tempo, as entregas associadas e os marcos.

O cronograma foi estruturado em três grandes fases. A primeira fase, denominada “Consultas e deliberações”, iniciou-se com a atuação do corpo diretivo da escola, responsável pelas decisões estratégicas relacionadas à definição do quadro de profissionais, bem como do número de alunos e turmas. Após essa etapa, estabeleceu-se contato com o grupo docente, considerado o principal stakeholder.

A segunda fase correspondeu à “Execução”. Nela, predominaram atividades de natureza operacional, como a inserção de dados em sistema informatizado. Também se previu a divulgação da grade horária preliminar, com a recomendação de que essa publicação ocorresse com, no mínimo, dois meses de antecedência em relação ao início do ano letivo, preferencialmente em novembro, para o início das atividades letivas em janeiro.

A terceira e última fase, “Encerramento”, buscou responder à necessidade de revisões e feedback para aprimorar a eficiência e eficácia da grade horária. Os marcos do projeto foram representados pelas siglas M1, M2 e M3, que, segundo ENAP (2017) e Young (2008), são atividades de duração zero, caracterizando momentos significativos. M1 sinalizou o final da fase de planejamento, M2 a execução e formalização da grade, e M3 o encerramento do projeto após ajustes e avaliação.

Para maior clareza dos passos a serem seguidos na execução do cronograma, realizou-se a análise de dependências entre as atividades, o que possibilitou identificar seus caminhos críticos. Esses caminhos corresponderam à sequência de tarefas que determinam a duração total do processo de elaboração da grade horária. A precedência foi do tipo finish-to-start, onde o início de uma atividade sucessora dependeu do término da atividade predecessora (Carvalho e Rabechini, 2011).

As atividades previstas nos caminhos críticos revelaram a espinha dorsal do projeto, abrangendo desde as deliberações estratégicas do corpo gestor até o final da fase executória e operacional. Essas atividades foram consideradas essenciais e críticas, não admitindo atrasos sob pena de retardo na entrega da grade horária. A estruturação em fases e marcos de controle alinhou-se às recomendações do PMI (2021) para a definição progressiva de atividades e validação formal.

Por fim, na fase de coleta de dados e pesquisas preliminares, foram evidenciadas algumas limitações do estudo. A instituição e o segmento únicos não tornaram o resultado generalizável, e o objeto de estudo foi pouco explorado academicamente, apresentando literatura escassa. Conforme Olaifa et al. (2025), a ausência de evidências empíricas dificulta o desenvolvimento de estratégias baseadas em evidências para aprimorar as práticas de organização de grades horárias.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados permitiu uma compreensão aprofundada das percepções e expectativas dos profissionais envolvidos na elaboração da grade horária escolar, revelando aspectos cruciais para a proposição de um cronograma eficiente. O perfil dos participantes da pesquisa, composta por 34 professores e assistentes de sala do Ensino Fundamental I de uma escola particular em São Paulo, demonstrou uma predominância feminina, representando 81,3% do total. Adicionalmente, 68,8% dos entrevistados possuíam pós-graduação na área de educação, e a mesma porcentagem contava com mais de dez anos de atuação no setor. A faixa etária predominante, com 78,2% dos participantes com até 50 anos, indica um corpo docente experiente e com sólida formação acadêmica, conferindo robustez e confiabilidade às percepções e informações compartilhadas durante o estudo.

Os resultados obtidos evidenciaram uma alta valorização da participação dos profissionais no processo de elaboração da grade horária, com 82% dos respondentes reconhecendo a relevância de sua contribuição. Essa percepção alinha-se à definição de stakeholders proposta pelo Project Management Institute (PMI, 2021), que os descreve como indivíduos ou grupos com interesse no projeto, capazes de influenciar ou ser influenciados por suas decisões e resultados. Rocha e Goldschmidt (2010) complementam que a classificação de stakeholders abrange diversos grupos de interesse estratégico, como funcionários, clientes e fornecedores, e a análise de poder e interesse demonstra que os funcionários possuem um poder e interesse significativos nas instituições.

Apesar do reconhecimento da importância da participação, identificou-se um “paradoxo de engajamento”, onde os profissionais, embora cientes da relevância de sua contribuição, manifestaram receio em assumir tarefas adicionais em sua rotina. Essa tensão entre o desejo de participar e a preocupação com o aumento da carga de trabalho foi um achado central. Vergara (2013) ressalta que o engajamento não ocorre espontaneamente, dependendo de estímulos e estruturas que viabilizem a participação efetiva, transformando a motivação intrínseca em ação concreta. A pesquisa do Instituto Engaja S/A (FGV, 2025) reforça a complexidade do engajamento, indicando que o desengajamento tem custos econômicos significativos.

A análise dos níveis de engajamento, conforme Rocha e Goldschmidt (2010), sugere que a participação pode ocorrer em diferentes graus, desde a consulta básica até o envolvimento e a colaboração plena. Neste contexto, um simples pedido de opinião pode ser suficiente para iniciar o engajamento, desde que as contribuições sejam efetivamente consideradas. A superação do paradoxo de engajamento, portanto, não reside apenas em ampliar a participação, mas em estruturá-la de modo que não seja percebida como sobrecarga. Isso demanda a implementação de um planejamento formal, com mecanismos estruturados, consultas direcionadas e momentos formais de validação, transformando a elaboração da grade horária em uma ferramenta de gestão estratégica.

A influência da grade horária na rotina profissional foi outro ponto de destaque, com quase 70% dos entrevistados indicando que são altamente afetados por essa organização. Esse dado sublinha a responsabilidade inerente à elaboração da grade, que impacta diretamente o bem-estar e o desempenho dos colaboradores. Uma grade horária mal planejada pode gerar entraves logísticos e pedagógicos, prejudicando a execução das atividades e o ambiente escolar como um todo (Olaifa et al., 2025). Por outro lado, um planejamento adequado demonstra a alocação eficiente de recursos, especialmente o tempo dos professores e o uso dos espaços físicos (Shelar et al., 2025).

A pesquisa também investigou a percepção dos profissionais sobre o calendário de elaboração e divulgação da grade horária. Atualmente, a grade é apresentada no início do ano letivo. Ao serem questionados sobre a antecipação da discussão, mais da metade dos entrevistados considerou que um debate prévio poderia se tornar uma tarefa adicional em suas atividades diárias. Contudo, 82% assinalaram que uma consulta preliminar sobre a grade do ano posterior, com uma antecedência ideal de dois meses, seria importante. Apesar disso, 38,7% dos participantes expressaram que se sentiriam ansiosos com uma consulta prévia, reforçando o paradoxo de engajamento e a necessidade de um processo transparente e bem comunicado.

A eficácia de um cronograma estruturado reside na sua capacidade de promover transparência e comunicação, substituindo a incerteza por ações previsíveis. Quando os colaboradores visualizam prazos factíveis e etapas claras, a percepção de “sobrecarga” pode ser ressignificada como parte do fluxo de trabalho rotineiro. Ao estabelecer metas atingíveis, a gestão não apenas mitiga o receio da exaustão, mas também fortalece a reciprocidade, transformando o interesse em ser consultado em uma participação efetiva, mesmo que em um nível básico, sem a geração de muitas atividades associadas (Chiavenato, 2014; Rocha e Goldschmidt, 2010).

As alterações na grade horária durante o ano letivo foram outro tópico relevante. A percepção dos profissionais sobre essas modificações revelou que 52,9% as compreendem como ações esperadas devido à priorização de atividades. No entanto, 32,4% as atribuíram à desorganização ou falta de planejamento, 41,2% à falta de alinhamento entre segmentos e 20,6% a falhas de comunicação. Em relação ao impacto no trabalho, 58,8% dos entrevistados consideraram-no negativo, enquanto 35,3% o classificaram como neutro e apenas 5,9% como positivo. Esses dados indicam uma percepção predominantemente negativa em relação às mudanças, associada à falta de planejamento, falhas de comunicação e desalinhamento organizacional (Fischer e Silva, 2019).

As alterações na grade horária são recorrentes no ambiente escolar e podem ser motivadas por diversos fatores, como o surgimento de novos projetos pedagógicos, modificações no quadro de profissionais ou reformas estruturais. Independentemente da causa, a percepção sobre o impacto tende a ser negativa, gerando incertezas, inseguranças e resistências, o que, segundo Kotter (2013), representa um custo inevitável da mudança. Essa percepção reforça a importância da gestão da mudança, que está intrinsecamente ligada ao gerenciamento de stakeholders, uma vez que são eles os agentes e/ou os diretamente impactados pela transformação (Valle et al., 2014).

A confiança emerge como um componente essencial para o sucesso da gestão da mudança, conforme destacado por Kotter (2013) e Covey (2017). A presença de confiança favorece o engajamento dos envolvidos e reduz as resistências ao processo de transformação, impactando positivamente o resultado futuro. Covey (2017) ilustra essa relação com a fórmula “↓ Confiança = ↓ Velocidade ↑ Custo”, indicando que o aumento da confiança acelera os processos e reduz os custos. A comunicação, por sua vez, é um elemento central para a efetividade dos processos de transformação, devendo ser precoce, clara, simples e reiterada, para que os envolvidos compreendam os objetivos e implicações da mudança (Valle et al., 2014; Kotter, 2013).

A adoção de práticas estruturadas de gestão da mudança, direcionadas aos stakeholders, aumenta significativamente as chances de sucesso do projeto, podendo multiplicar por seis a probabilidade de atingir ou exceder os resultados esperados (Valle et al., 2014). Como implicação prática, o primeiro passo para gerenciar a mudança é informar os envolvidos, promover um entendimento compartilhado e esclarecer as razões das alterações, incentivando a participação daqueles diretamente impactados. O envolvimento de todos reduz a resistência e incentiva a resolução colaborativa de problemas (Shelar et al., 2025; Rocha e Goldschmidt, 2010).

Os dados também revelaram que 67,7% dos entrevistados consideram importante a revisão do horário para uma melhor eficiência. O monitoramento e controle, conforme o PMI (2021), são processos destinados a acompanhar, analisar e ajustar o desempenho do projeto, identificando a necessidade de mudanças e promovendo ações corretivas. No contexto da grade horária, que possui vigência de um ano letivo e um prazo de elaboração relativamente curto, foi considerada uma única etapa de revisão ao final do processo, visando otimizar a eficiência e a eficácia.

Com base nos achados empíricos, nas percepções dos stakeholders e no conhecimento prévio sobre a construção da grade, foi estruturado um cronograma alinhado às diretrizes do PMI (2021). Esse cronograma, que conceitualmente utiliza o Diagrama de Gantt para visualização temporal, organiza as atividades em três fases principais: Planejamento, Execução e Encerramento. A Fase 1, Planejamento, envolve consultas e deliberações, iniciando com as decisões estratégicas da diretoria escolar, como a definição do quadro de profissionais e o número de turmas e salas. Após essa etapa, o foco se volta para o grupo docente, considerado o stakeholder mais relevante, demandando atenção para promover o engajamento sem sobrecarga.

A Fase 2, Execução, concentra-se nas atividades operacionais, como a inserção de dados no sistema informatizado e a divulgação da grade horária preliminar. Os resultados indicaram que a maioria dos participantes recomenda que a publicação ocorra com, no mínimo, dois meses de antecedência em relação ao início do ano letivo, preferencialmente em novembro, considerando que as atividades letivas se iniciam em janeiro. Essa fase culmina com os ajustes finais e o tratamento das informações para compartilhamento com os demais setores da instituição. A Fase 3, Encerramento, aborda a importância das revisões e do feedback para aprimorar a eficiência da grade horária, consolidando o processo.

Os marcos do projeto, designados como M1, M2 e M3, representam pontos claros e significativos no cronograma, com duração zero, conforme ENAP (2017) e Young (2008). M1 sinaliza o final da fase de planejamento, englobando a definição de professores, turmas e a consulta de disponibilidade do corpo docente. M2 refere-se à execução da construção da grade, sua aprovação pela gestão e formalização legal e institucional. M3, por sua vez, marca o encerramento do projeto, após o registro de ocorrências, ajustes finais, avaliação e fechamento.

A identificação dos caminhos críticos do cronograma, que correspondem à sequência de tarefas que determina a duração total do projeto, revelou atividades essenciais que não admitem atrasos. As atividades cruciais incluem a definição do quadro de profissionais (Atividade 1), a definição do número de salas (Atividade 2), a definição do staffing de professores e turmas (Atividade 3), as reuniões finais com coordenadores (Atividade 7), a elaboração do horário no sistema informatizado (Atividade 8), os ajustes e correções (Atividade 10), a exportação para a Secretaria Geral (Atividade 12) e os ajustes e correções após testes (Atividade 14). Essas atividades formam a espinha dorsal do projeto, estendendo-se de agosto a fevereiro, e seu cumprimento é vital para a entrega da grade horária no prazo.

Essa estruturação em fases e a definição de marcos e caminhos críticos alinham-se às recomendações do PMI (2021) sobre a importância da definição progressiva de atividades e pontos formais de validação. O cumprimento dessas etapas planejadas, com entregas parciais, garante a confiabilidade do projeto, gerando segurança na equipe e reduzindo riscos operacionais e de retrabalho. A validação por etapa proporciona objetividade ao processo e aumenta a probabilidade de aceitação e sucesso da entrega final (PMI, 2021). Atingir metas, mesmo que pequenas, eleva o nível de confiança e impacta positivamente o engajamento e a motivação da equipe (Covey, 2018).

Em síntese, a pesquisa revelou que a elaboração da grade horária é um processo complexo, com alto impacto na rotina dos profissionais, que valorizam a participação e o acesso antecipado à grade, mas manifestam receio em assumir tarefas adicionais, caracterizando o “paradoxo de engajamento”. A proposição de um cronograma estruturado, fundamentado nas diretrizes do PMBOK e nos achados empíricos, oferece uma abordagem formal e planejada para mitigar incertezas, promover o engajamento e aprimorar a eficiência organizacional, transformando a elaboração da grade horária em um processo estratégico e transparente que atende às necessidades e expectativas dos stakeholders.

4. Conclusão

Este estudo teve como objetivo propor um cronograma para a elaboração de grades horárias escolares eficientes, alinhado às diretrizes de gerenciamento de stakeholders. Verificou-se que os profissionais valorizam significativamente o acesso antecipado à grade horária e reconhecem a importância de sua participação no processo de construção. Contudo, identificou-se um “paradoxo de engajamento”, onde, apesar do reconhecimento da relevância de sua contribuição, manifestou-se receio em assumir tarefas adicionais na rotina diária. Observou-se também que a grade horária impacta diretamente a rotina profissional, e as alterações percebidas ao longo do ano letivo foram predominantemente associadas à falta de planejamento, falhas de comunicação e desalinhamento organizacional, gerando incertezas e resistências. Em resposta a esses achados, apresentou-se um cronograma estruturado, fundamentado nas diretrizes do método PMBOK, que organiza as atividades em fases de Planejamento, Execução e Encerramento, com marcos claros e um caminho crítico definido de agosto a fevereiro.

A principal contribuição deste trabalho reside na proposição de um cronograma formal e planejado, que transforma a elaboração da grade horária em uma ferramenta de gestão estratégica, promovendo transparência, comunicação e engajamento efetivo dos stakeholders, o que aprimora a eficiência organizacional e a gestão do tempo no ambiente escolar. Embora o estudo tenha alcançado seu objetivo, é importante reconhecer algumas limitações, como a restrição a uma única instituição e segmento, o que impede a generalização dos resultados. Adicionalmente, a escassez de literatura acadêmica sobre o tema da elaboração de grades horárias sob a ótica da gestão de projetos representou um desafio. Para estudos futuros, sugere-se a criação de indicadores para a avaliação contínua da grade horária, bem como o registro sistemático das lições aprendidas, visando aprimorar a gestão do conhecimento e a melhoria contínua dos processos.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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