Juliana Perez Ribeiro; Carla da Penha Simon

DOI: 10.22167/2675-6528-202601007

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O crescimento dos modelos de trabalho remoto e híbrido no setor de tecnologia impôs novos desafios e exigiu adaptações nas formas de liderança, especialmente na gestão de equipes distribuídas. Buscou-se analisar em que medida a e-liderança contribuiu para a eficácia da gestão de equipes em projetos tecnológicos no contexto remoto, considerando aspectos como comunicação, engajamento e uso de ferramentas digitais, em comparação ao modelo presencial. Para isso, realizou-se uma pesquisa de abordagem quantitativa, com a aplicação de um questionário estruturado a 67 líderes e colaboradores de uma empresa de tecnologia. Os dados coletados foram organizados e submetidos à análise descritiva, com interpretação das respostas em escala Likert para avaliar a eficácia da liderança remota, comunicação, engajamento e utilização de ferramentas digitais. A avaliação da liderança remota revelou-se predominantemente positiva, embora desafios como a manutenção do engajamento e motivação da equipe (65,7%), a comunicação clara e transparente (50,7%) e a coesão da equipe (61,2%) foram identificados. Constatou-se que a eficácia da liderança em ambientes virtuais esteve mais associada à clareza na definição de objetivos, organização das atividades e uso adequado de ferramentas digitais do que à presença física. As estratégias de engajamento incluíram metas claras (76,1%) e check-ins regulares (62,7%). Concluiu-se que a e-liderança é uma prática viável e eficaz para projetos tecnológicos, desde que sustentada por práticas estruturadas de comunicação, uso intencional de ferramentas digitais e estratégias ativas de engajamento. O estudo evidenciou que o desempenho das equipes remotas depende diretamente da adaptação das práticas de gestão ao ambiente digital, reforçando a necessidade de investimento em competências digitais e desenvolvimento contínuo de líderes.

Palavras-chave: Coesão de equipe; Comunicação digital; Competências digitais; Engajamento; Trabalho híbrido.

1. Introdução

O cenário organizacional contemporâneo tem sido profundamente reconfigurado pela ascensão dos modelos de trabalho remoto e híbrido, uma transformação acelerada por eventos globais recentes, como a pandemia de COVID-19. Essa mudança paradigmática impôs novas demandas às empresas e, em particular, ao setor de tecnologia, que historicamente tem sido um precursor na adoção de formatos de trabalho flexíveis (Aleem et al., 2023). A transição para equipes distribuídas exige uma reavaliação das abordagens tradicionais de liderança, dando origem ao conceito de e-liderança, que se refere à capacidade de liderar à distância, utilizando predominantemente ferramentas e canais digitais (Belizón e Kieran, 2021). Essa modalidade de gestão torna-se crucial em um ambiente onde a virtualização das operações é cada vez mais presente, desafiando as referências consolidadas sobre a eficácia da liderança em comparação com o modelo presencial.

A flexibilidade e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional são frequentemente citados como benefícios significativos do trabalho remoto para os colaboradores, além da redução de tempo de deslocamento e custos operacionais para as organizações (Smite et al., 2023). No entanto, essa modalidade também apresenta desafios consideráveis. Estudos indicam que o trabalho remoto pode intensificar sentimentos de isolamento e diminuir a colaboração entre os membros da equipe (Ingusci et al., 2023), além de estar associado a jornadas de trabalho mais longas e ao risco de esgotamento mental (Madzak et al., 2025). Outras desvantagens incluem dificuldades de comunicação e obstáculos na gestão do engajamento (Shirmohammadi et al., 2022; Boateng et al., 2018). Em ambientes virtuais, a interação face a face é limitada, o que exige dos líderes de tecnologia a busca por novas estratégias para manter a produtividade, fomentar a colaboração e assegurar o bem-estar da equipe (Aleem et al., 2023).

A e-liderança, nesse contexto, transcende a mera utilização de ferramentas digitais, configurando-se como um conjunto de competências e práticas adaptadas ao ambiente virtual. A comunicação, por exemplo, deve ser intencional e transparente para mitigar ruídos e mal-entendidos inerentes aos canais digitais (Ingusci et al., 2023). O engajamento e a motivação da equipe, por sua vez, dependem de estratégias ativas que promovam a cultura organizacional e a coesão, mesmo à distância. A eficácia da liderança em ambientes virtuais está, portanto, menos ligada à presença física e mais à clareza na definição de objetivos, à organização das atividades e ao uso estratégico de ferramentas digitais (Bartsch et al., 2020; Wang et al., 2021). A capacidade do líder de se adaptar às dinâmicas do ambiente remoto e de ajustar suas práticas de gestão é um elemento central para o bom funcionamento das equipes (Contreras et al., 2020; Gilson et al., 2021).

O setor de tecnologia, em particular, enfrenta esses desafios de forma acentuada, dada a sua alta dependência de equipes distribuídas e projetos complexos. Dados do mercado brasileiro de tecnologia, por exemplo, revelam uma predominância de profissionais do gênero masculino e em faixas etárias intermediárias, com alto nível de qualificação e familiaridade com ferramentas digitais (Brasscom, 2023). Contudo, mesmo nesse perfil, a manutenção do engajamento e motivação da equipe, a comunicação clara e transparente, e a coesão da equipe são apontados como desafios significativos. Observa-se que a eficácia da liderança remota está intrinsecamente ligada à qualidade das práticas de gestão adotadas e ao preparo digital dos profissionais, e não à proximidade física (Wang et al., 2021). As estratégias de engajamento que demonstram maior sucesso incluem a definição de metas claras e a realização de check-ins regulares, evidenciando a necessidade de uma abordagem estruturada e intencional.

Apesar da crescente adoção do trabalho remoto e híbrido, ainda existe uma lacuna na literatura quanto à análise comparativa aprofundada dos desafios enfrentados por gestores em diferentes modelos de trabalho, especialmente no que tange à comunicação, engajamento e utilização de tecnologias digitais, e como esses desafios se conectam a práticas concretas de gestão. Nesse cenário, o presente estudo justifica-se pela necessidade de aprofundar a compreensão sobre como a e-liderança pode contribuir efetivamente para o desempenho das equipes em projetos tecnológicos. Assim, o objetivo deste trabalho é analisar em que medida a e-liderança contribui para a eficácia da gestão de equipes em projetos tecnológicos no contexto remoto, considerando aspectos como comunicação, engajamento e uso de ferramentas digitais, em comparação ao modelo presencial.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou uma metodologia de pesquisa de levantamento de campo, também conhecida como “survey”, caracterizada por uma abordagem predominantemente quantitativa. Essa escolha metodológica envolveu a coleta sistemática de dados a partir de um grupo específico de indivíduos, utilizando questionários estruturados para identificar padrões e tendências. Tal abordagem é reconhecida por sua eficácia em obter informações sobre percepções, atitudes e comportamentos dos respondentes em relação a um tema específico, conforme preconizado por Creswell e Poth (2018) e Fowler (2014).

A pesquisa foi conduzida em uma empresa de tecnologia de abrangência nacional, que possui sua sede em Minas Gerais e filiais nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro. Esta organização opera com modelos de trabalho flexíveis, incluindo o formato totalmente remoto e o híbrido, que exige presença física duas vezes por semana. O estudo foi realizado no período anterior a 2026, e a unidade de análise concentrou-se nas percepções e experiências de líderes e colaboradores envolvidos em projetos tecnológicos dentro desse ambiente organizacional.

A população-alvo do estudo compreendeu os líderes e colaboradores de projetos tecnológicos da empresa selecionada. A amostra foi constituída por 67 participantes que responderam ao questionário online. A seleção dos participantes ocorreu por conveniência, mediante a distribuição do instrumento de coleta de dados através dos canais internos de comunicação das lideranças da empresa. É importante ressaltar que, por se tratar de uma amostra não probabilística, os resultados obtidos não podem ser generalizados para outras populações ou contextos.

O principal instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionário online estruturado, detalhado no Apêndice A do trabalho original. Este questionário foi composto por perguntas fechadas, formuladas com base na escala Likert de cinco pontos, variando de 1 a 5. A escala Likert é um instrumento psicométrico amplamente empregado para mensurar atributos subjetivos, como percepções, atitudes e opiniões, convertendo-os em estimativas quantitativas (South et al., 2022).

As questões do formulário abordaram diversos temas relevantes para o objetivo da pesquisa, incluindo as diferenças percebidas entre a liderança presencial e virtual, os desafios enfrentados na comunicação em ambientes remotos, os tipos de ferramentas digitais empregadas e as estratégias adotadas para manter a produtividade e o bem-estar das equipes. A estrutura do questionário foi desenvolvida para capturar as nuances da e-liderança e sua eficácia na gestão de projetos tecnológicos.

Antes da participação, os respondentes receberam o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), também incluído no Apêndice A. O TCLE informava sobre a natureza voluntária da participação, o tempo estimado para o preenchimento do questionário e a garantia de que todos os dados coletados seriam tratados com confidencialidade e anonimato. Nenhuma informação que pudesse identificar os participantes foi solicitada ou registrada, assegurando a privacidade e a ética da pesquisa.

A execução da pesquisa seguiu um fluxo metodológico claro. Primeiramente, o questionário online foi cuidadosamente elaborado, alinhado aos objetivos do estudo e fundamentado na literatura pertinente. Em seguida, o instrumento foi distribuído aos líderes e colaboradores da empresa de tecnologia, acompanhado do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido. Por fim, procedeu-se à coleta das respostas, resultando em 67 formulários preenchidos, que foram então preparados para a fase de análise de dados.

Os dados coletados por meio do questionário estruturado foram organizados e tratados com o auxílio do software Microsoft Excel. Essa etapa inicial envolveu a consolidação das 67 respostas em planilhas eletrônicas, o que facilitou a visualização e a interpretação preliminar das informações. A organização sistemática dos dados foi crucial para garantir a integridade e a clareza necessárias para as análises subsequentes, permitindo uma compreensão estruturada do conjunto de respostas obtidas.

A análise dos dados prosseguiu com a observação das frequências e da distribuição das alternativas assinaladas pelos participantes, o que permitiu identificar padrões predominantes e tendências nas respostas. Para apoiar essa análise e tornar os resultados mais claros, foram utilizados gráficos. As questões formuladas na escala Likert foram analisadas por meio da distribuição percentual das respostas, possibilitando a avaliação do nível de concordância dos participantes em relação aos temas investigados, como a eficácia da liderança remota, comunicação e engajamento.

A interpretação dos resultados foi realizada à luz do referencial teórico adotado, buscando estabelecer conexões entre os dados obtidos e os conceitos discutidos ao longo do trabalho. Embora a pesquisa possuísse um caráter predominantemente quantitativo, procurou-se ir além da simples descrição dos dados, promovendo uma análise qualitativa. Esta análise considerou o contexto de atuação dos participantes e as particularidades da gestão de equipes em ambientes remotos e híbridos, enriquecendo a compreensão dos achados.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados, com a aplicação do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) e a garantia de confidencialidade e anonimato das respostas. Nenhuma informação de identificação pessoal foi coletada, e os dados foram utilizados exclusivamente para fins acadêmicos. Contudo, uma limitação metodológica importante foi a utilização de uma amostra não probabilística, selecionada por conveniência, o que restringe a capacidade de generalizar os achados para outras populações ou contextos organizacionais.

3. Resultados e Discussão

A análise do perfil dos respondentes revelou uma amostra composta por 67 participantes, com uma notável predominância do gênero masculino, representando 65,7% do total, em contraste com 34,3% de participantes do gênero feminino. Essa distribuição demográfica é consistente com o cenário atual do setor de tecnologia no Brasil, onde dados de mercado, como os apresentados pela Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom, 2023), indicam uma maior participação de homens, com aproximadamente 61% da força de trabalho, em comparação com 39% de mulheres. Essa realidade, embora representativa do setor, levanta questões importantes sobre a diversidade e inclusão, que podem influenciar as dinâmicas de equipe e as percepções sobre liderança. A predominância masculina em cargos técnicos e de liderança, conforme apontado por Ashcraft et al. (2022) e o World Economic Forum (2023), sugere que as perspectivas apresentadas no estudo podem refletir uma visão moldada por experiências predominantemente masculinas no ambiente tecnológico. Isso implica que, embora os resultados sejam válidos para o contexto estudado, a generalização para equipes com maior diversidade de gênero deve ser feita com cautela, pois as barreiras estruturais e as oportunidades de desenvolvimento profissional podem impactar estilos de liderança e comunicação de forma diferenciada entre gêneros (McKinsey & Company, 2022; UNESCO, 2016).

A faixa etária predominante dos participantes, entre 26 e 35 anos, indica um público profissionalmente ativo e em fase de consolidação de carreira. Este grupo, frequentemente caracterizado por alta adaptabilidade e familiaridade com tecnologias digitais, é particularmente relevante para um estudo sobre e-liderança. A literatura sobre trabalho remoto e equipes tecnológicas, embora não focada exclusivamente no Brasil, corrobora a presença de profissionais em estágios intermediários a avançados de carreira em ambientes digitais (Waizenegger et al., 2020; Wang et al., 2021; Yang et al., 2022). Essa característica da amostra reforça a capacidade dos participantes em lidar com as ferramentas digitais e os desafios inerentes ao trabalho remoto, conferindo maior robustez às suas percepções sobre a eficácia da e-liderança e as estratégias de gestão.

No que tange à formação acadêmica, os dados revelam um alto nível de qualificação: 43,3% dos respondentes possuem graduação e 47,8% pós-graduação, totalizando 91,1% com ensino superior. Este patamar educacional é similar ao observado no cenário nacional do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), conforme ilustrado na Figura 1.

Figura 1. Escolaridade por gênero no setor TIC em 2023

Fonte: Brasscom (2023)

A alta qualificação dos participantes, aliada aos cargos ocupados — como “tech leads”, gerentes, coordenadores e “product managers” — que implicam atuação direta na liderança de equipes, confere grande relevância e confiabilidade às percepções coletadas. Esses profissionais, com experiência prática e conhecimento técnico aprofundado, estão aptos a fornecer insights valiosos sobre a e-liderança em contextos organizacionais reais (Northouse, 2021; Yukl, 2013). A implicação prática desse achado é que as organizações devem investir continuamente na educação e no desenvolvimento de seus líderes, garantindo que possuam não apenas as habilidades técnicas necessárias, mas também as competências de gestão e liderança adaptadas aos ambientes digitais. A capacidade de liderar equipes complexas e distribuídas exige um repertório de habilidades que vai além do domínio técnico, incluindo a inteligência emocional e a capacidade de comunicação estratégica, que são aprimoradas por meio da educação formal e da experiência prática.

A percepção geral sobre a eficácia da liderança remota foi majoritariamente positiva entre os participantes do estudo. Cerca de 59,8% dos respondentes atribuíram notas 4 e 5 (sendo 5 a maior nota) à eficácia da e-liderança, indicando que, mesmo diante das inerentes limitações do ambiente virtual, este modelo é considerado capaz de atender às expectativas de desempenho das equipes. Este resultado desafia a noção tradicional de que a presença física é um pré-requisito indispensável para uma liderança eficaz, corroborando a literatura que sugere que a eficácia da liderança em contextos virtuais está mais intrinsecamente ligada à clareza na definição de objetivos, à organização meticulosa das atividades e à utilização estratégica de ferramentas digitais, do que à proximidade física (Bartsch et al., 2020; Wang et al., 2021).

A capacidade do líder de se adaptar às dinâmicas do ambiente remoto e de ajustar suas práticas de gestão é apontada como um elemento central para o bom funcionamento das equipes (Contreras et al., 2020; Waizenegger et al., 2020). Isso implica que a e-liderança não é uma mera transposição de práticas presenciais para o ambiente digital, mas sim uma abordagem que exige uma reconfiguração fundamental das competências e estratégias de gestão. Líderes eficazes em ambientes remotos são aqueles que conseguem criar um senso de estrutura e propósito, mesmo na ausência de interação face a face, utilizando a tecnologia como um facilitador, e não como um obstáculo. A implicação prática para as organizações é a necessidade de investir em programas de desenvolvimento de liderança que foquem especificamente na adaptação a ambientes virtuais, capacitando os líderes a definir metas claras, a gerenciar o desempenho de forma transparente e a fomentar a autonomia da equipe.

Contrariamente a essa percepção positiva, a literatura também aponta para situações em que a liderança remota pode não atingir o mesmo nível de eficácia, especialmente quando há lacunas no domínio das tecnologias utilizadas ou uma baixa familiaridade com as ferramentas digitais por parte da equipe (Waizenegger et al., 2020; Wang et al., 2021). Em equipes com pouca proficiência digital, a coordenação de atividades, a troca de informações e, consequentemente, a produtividade podem ser negativamente impactadas. Em ambientes presenciais, a interação direta e a comunicação não verbal frequentemente compensam essas limitações, facilitando ajustes rápidos e a resolução de problemas (Yang et al., 2022; Waber et al., 2014). No entanto, no contexto remoto, a dependência de ferramentas tecnológicas é acentuada, tornando o nível de preparo digital dos envolvidos um fator crítico para o desempenho coletivo (Carillo et al., 2020; Wang et al., 2021). Portanto, a eficácia da e-liderança não reside na proximidade física, mas na combinação de práticas de gestão bem estruturadas e na capacidade da equipe de utilizar, de forma eficiente, os recursos tecnológicos disponíveis (Gilson et al., 2021). A ausência de um preparo digital adequado pode levar a uma sobrecarga de informações, mal-entendidos e, em última instância, à frustração e à diminuição da produtividade. As organizações devem, portanto, garantir que tanto líderes quanto colaboradores recebam treinamento contínuo em ferramentas digitais e em práticas de comunicação eficazes para o ambiente virtual.

Apesar da percepção predominantemente positiva sobre a eficácia da liderança remota, o estudo identificou desafios significativos que ainda persistem, especialmente no que tange ao engajamento e motivação da equipe, apontado por 65,7% dos respondentes, e à comunicação clara e transparente, com 50,7%. Outros aspectos relevantes incluem a promoção da cultura organizacional, a gestão de conflitos à distância e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. A Figura 2 detalha os maiores desafios enfrentados pelos líderes ao gerenciar equipes remotas.

Figura 2. Os maiores desafios ao liderar equipes remotamente, segundo os participantes da pesquisa

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O desafio de manter o engajamento e a motivação da equipe em um ambiente remoto é multifacetado. A ausência de interações informais e a dificuldade em perceber o clima da equipe podem levar a sentimentos de isolamento e diminuição da colaboração (Ingusci et al., 2023). Líderes precisam ser proativos na criação de um ambiente que estimule a participação e o senso de pertencimento. Isso envolve a implementação de estratégias de reconhecimento estruturadas, a promoção de eventos sociais virtuais e a criação de canais abertos para feedback e suporte emocional. A implicação prática é que as empresas devem desenvolver programas de treinamento para líderes que os capacitem a identificar sinais de desengajamento e a aplicar intervenções eficazes, como sessões de coaching individual e mentorias virtuais, para manter a equipe motivada e conectada.

A comunicação clara e transparente, embora fundamental em qualquer contexto, torna-se um desafio ainda maior em ambientes remotos. A comunicação mediada por tecnologia pode ser propensa a mal-entendidos devido à ausência de sinais não verbais e à riqueza reduzida das interações (Wang et al., 2021; Yang et al., 2022). A clareza das mensagens, a escolha adequada da ferramenta de comunicação para cada tipo de informação e a frequência dos contatos são cruciais. A falta de interação face a face, identificada como a principal barreira de comunicação, corrobora estudos que destacam as limitações da comunicação mediada por tecnologia, especialmente pela menor presença de sinais sociais e pela redução da riqueza das interações (Wang et al., 2021; Yang et al., 2022). Para mitigar esse desafio, é imperativo que os líderes estabeleçam protocolos de comunicação explícitos, incentivando o uso de videochamadas para discussões complexas e garantindo que as informações importantes sejam documentadas e acessíveis a todos. A prática de “check-ins” regulares e a criação de um ambiente onde os colaboradores se sintam à vontade para fazer perguntas e buscar esclarecimentos são essenciais.

A coesão da equipe, definida como o grau de integração e alinhamento dos membros em torno de objetivos comuns, foi identificada como um desafio significativo, com 61,2% dos respondentes indicando níveis elevados de dificuldade. Este resultado é uma evidência da complexidade de manter o alinhamento e o senso de pertencimento em ambientes virtuais, onde as interações tendem a ser mais limitadas (conforme respostas às perguntas 15 e 21 do questionário no Apêndice A). A construção de confiança e o alinhamento entre membros são mais desafiadores quando as interações ocorrem predominantemente por meio digital (Wang et al., 2021; Waizenegger et al., 2020). Nesses contextos, a confiança tende a se desenvolver de forma mais gradual, baseada no cumprimento de tarefas e na consistência das entregas, em vez de relações interpessoais consolidadas por interações informais. A ausência de oportunidades de troca espontânea e construção de vínculos pode impactar negativamente o engajamento e o senso de pertencimento (Waizenegger et al., 2020). Para enfrentar este desafio, líderes devem promover atividades de “team building” virtuais, incentivar a colaboração em projetos multifuncionais e criar espaços virtuais informais para interação social.

A partir das respostas às perguntas 9, 13, 15 e 21 do questionário, foi possível comparar os modelos presencial e híbrido em relação a aspectos como comunicação, coesão, utilização de tecnologia e atuação da liderança. A Tabela 1 sintetiza essas comparações.

Tabela 1. Comparação entre os modelos presencial e híbrido na gestão de equipes

Dimensão	Modelo Presencial	Modelo Híbrido
Comunicação	Interação direta, com presença de sinais não verbais, facilitando a compreensão e a resolução imediata de dúvidas. Por outro lado, há menor registro formal das interações.	Utilização de ferramentas digitais que permitem registro das comunicações e maior flexibilidade. Entretanto, há maior risco de ruídos e necessidade de maior clareza nas mensagens.
Alinhamento da equipe	Ajustes rápidos no dia a dia e facilidade de alinhamento por meio de interações informais. Pode haver dependência excessiva da presença física.	Maior estruturação dos processos de alinhamento. Em contrapartida, exige disciplina e organização para manter a equipe sincronizada.
Coesão e engajamento	Maior proximidade entre os membros, favorecendo vínculos e senso de pertencimento. Pode haver menor inclusão de participantes menos ativos.	Maior flexibilidade e possibilidade de inclusão. No entanto, apresenta dificuldades na construção de vínculos e redução de interações informais, conforme observado nos resultados da pesquisa.
Utilização de tecnologia	Menor dependência de ferramentas digitais, com processos mais tradicionais. Pode limitar a digitalização e rastreabilidade das atividades.	Emprego intensivo de ferramentas digitais para comunicação e gestão, facilitando o acompanhamento das atividades. Exige preparo tecnológico dos membros da equipe.
Produtividade e desempenho	Maior controle direto das atividades. Pode apresentar menor flexibilidade operacional.	Maior autonomia e flexibilidade, com percepção geral positiva de eficácia. Depende da maturidade da equipe e da liderança.
Atuação da liderança	Maior proximidade e supervisão direta. Pode favorecer práticas de microgestão.	Ênfase em liderança orientada a resultados, com necessidade de comunicação estruturada e acompanhamento contínuo à distância.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Na dimensão da Comunicação, o modelo presencial se destaca pela interação direta e pela presença de sinais não verbais, facilitando a compreensão e a resolução imediata de dúvidas. No entanto, há um menor registro formal das interações. Em contraste, o modelo híbrido, com sua dependência de ferramentas digitais, permite o registro das comunicações e oferece maior flexibilidade, mas acarreta um risco maior de ruídos e exige maior clareza nas mensagens. A implicação prática é que, no modelo híbrido, os líderes devem ser deliberados na escolha dos canais de comunicação, priorizando a clareza e a documentação, e investindo em treinamento para comunicação eficaz em ambientes digitais.

Em relação ao Alinhamento da equipe, o modelo presencial permite ajustes rápidos no dia a dia e facilita o alinhamento por meio de interações informais, embora possa gerar dependência excessiva da presença física. O modelo híbrido, por sua vez, exige uma maior estruturação dos processos de alinhamento, demandando disciplina e organização para manter a equipe sincronizada. Isso sugere que, para o sucesso do modelo híbrido, as organizações precisam implementar metodologias de gestão de projetos mais robustas e ferramentas de acompanhamento de tarefas que garantam a visibilidade e o alinhamento contínuo das equipes, como o uso de OKRs (Objectives and Key Results) ou KPIs (Key Performance Indicators) compartilhados.

A Coesão e engajamento são mais facilmente construídos no modelo presencial devido à maior proximidade entre os membros, favorecendo vínculos e senso de pertencimento, embora possa haver menor inclusão de participantes menos ativos. No modelo híbrido, há maior flexibilidade e possibilidade de inclusão, mas também dificuldades na construção de vínculos e redução de interações informais, conforme observado nos resultados da pesquisa. Para superar isso, os líderes devem criar oportunidades intencionais para a interação social e a construção de relacionamentos, como reuniões presenciais periódicas para “team building” e atividades virtuais que promovam a conexão pessoal.

A Utilização de tecnologia é menor no modelo presencial, com processos mais tradicionais, o que pode limitar a digitalização e a rastreabilidade das atividades. O modelo híbrido, em contrapartida, emprega intensivamente ferramentas digitais para comunicação e gestão, facilitando o acompanhamento das atividades, mas exige preparo tecnológico dos membros da equipe. A implicação é que a proficiência digital não é apenas uma vantagem, mas uma necessidade fundamental para todos os colaboradores e líderes em ambientes híbridos, e as empresas devem fornecer o suporte e o treinamento necessários para garantir essa proficiência.

Quanto à Produtividade e desempenho, o modelo presencial oferece maior controle direto das atividades, mas pode apresentar menor flexibilidade operacional. O modelo híbrido, por sua vez, proporciona maior autonomia e flexibilidade, com uma percepção geral positiva de eficácia, dependendo da maturidade da equipe e da liderança. Isso reforça a ideia de que a e-liderança bem-sucedida se baseia na confiança e na delegação de responsabilidades, permitindo que as equipes gerenciem seu próprio trabalho de forma mais autônoma, desde que os objetivos e as expectativas sejam claros.

Finalmente, na Atuação da liderança, o modelo presencial favorece a proximidade e a supervisão direta, podendo levar a práticas de microgestão. O modelo híbrido, em contraste, enfatiza uma liderança orientada a resultados, com necessidade de comunicação estruturada e acompanhamento contínuo à distância. Isso exige que os líderes desenvolvam habilidades de gestão por resultados, focando menos no “como” o trabalho é feito e mais no “o quê” é entregue, e fornecendo feedback construtivo e oportuno para guiar o desempenho da equipe.

Os achados sobre os desafios da e-liderança são consistentes com estudos recentes sobre equipes virtuais, que apontam dificuldades na construção de confiança e no alinhamento entre membros quando as interações ocorrem predominantemente por meio digital (Wang et al., 2021; Waizenegger et al., 2020). A comunicação mediada por tecnologia pode dificultar a clareza na troca de informações e exigir maior esforço de alinhamento entre os membros da equipe. A ausência de interações informais também reduz oportunidades de troca espontânea e construção de vínculos, o que pode impactar negativamente o engajamento e o senso de pertencimento (Waizenegger et al., 2020).

Os respondentes da pesquisa utilizam amplamente ferramentas digitais para suporte à gestão de equipes remotas, evidenciando o papel central da tecnologia nesse contexto. Entre as principais ferramentas mencionadas pelos participantes, destacam-se plataformas como “Microsoft Teams”, Slack, “Zoom”, Trello e Jira, utilizadas para comunicação, organização de tarefas e acompanhamento das atividades. Essas ferramentas permitem a integração das equipes, facilitando a troca de informações, o alinhamento de demandas e o monitoramento do progresso das tarefas no andamento dos projetos. A utilização dessas tecnologias viabiliza a execução do trabalho remoto e influencia diretamente a forma como a liderança é exercida, exigindo maior organização, clareza na comunicação e acompanhamento contínuo das equipes (Wang et al., 2021; Waizenegger et al., 2020).

A utilização de tecnologias colaborativas é fundamental para o funcionamento de equipes distribuídas, permitindo maior integração e eficiência operacional (Staples e Webster, 2007; Zigurs, 2003). No entanto, a eficácia dessas ferramentas depende da forma como são utilizadas no cotidiano organizacional. O emprego excessivo ou desorganizado de ferramentas pode gerar sobrecarga cognitiva e impactar negativamente a produtividade (Ragu-Nathan et al., 2008; Tarafdar et al., 2015). A gestão eficaz não está apenas na adoção de tecnologias, mas na sua utilização estratégica. Isso implica que as organizações não devem apenas fornecer as ferramentas, mas também capacitar os líderes e equipes a utilizá-las de forma otimizada, estabelecendo diretrizes claras para o uso de cada plataforma e promovendo uma cultura de comunicação digital eficiente. A sobrecarga de informações e a confusão gerada por múltiplas ferramentas sem um propósito claro podem, paradoxalmente, reduzir a produtividade e a eficiência, em vez de aumentá-las.

A comunicação digital foi avaliada como moderadamente eficaz, com predominância de avaliações intermediárias, indicando que, embora seja suficiente para viabilizar o funcionamento das equipes, ainda apresenta limitações em relação ao modelo presencial. Diante dessas limitações, os líderes adotam práticas estruturadas para manter o engajamento, como a definição de metas claras (76,1%), a realização de “check-ins” regulares (62,7%) e o reconhecimento do desempenho (47,8%). A Figura 3 ilustra as estratégias de engajamento mais apontadas pelos respondentes.

Figura 3. Estratégias para manter a equipe engajada utilizadas pelos respondentes

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Essas estratégias demonstram uma atuação mais estratégica e intencional na gestão do engajamento, alinhada com estudos que indicam que a liderança eficaz em equipes virtuais depende de comunicação frequente, clareza de expectativas e feedback contínuo (Hoch e Kozlowski, 2014; Zaccaro e Bader, 2003). A definição de metas claras e acompanhamento constante (76,1%) é crucial para garantir que todos os membros da equipe compreendam seus objetivos e o progresso esperado, especialmente em um ambiente onde a supervisão direta é limitada. Isso minimiza a ambiguidade e permite que os colaboradores se auto-gerenciem com maior eficácia. Os “check-ins” regulares (62,7%) servem como pontos de contato essenciais para monitorar o bem-estar da equipe, discutir desafios e fornecer suporte, substituindo as interações informais que ocorrem naturalmente em ambientes presenciais. O reconhecimento público de conquistas (47,8%) é vital para manter a motivação e o moral da equipe, reforçando comportamentos positivos e criando um senso de valorização, mesmo à distância. O engajamento dos colaboradores está diretamente relacionado à percepção de suporte organizacional e à qualidade da liderança (Bartsch et al., 2020; Saks, 2006). A implicação prática é que os líderes devem ser treinados para implementar essas estratégias de forma consistente e autêntica, adaptando-as às necessidades individuais e coletivas da equipe, e utilizando as ferramentas digitais disponíveis para facilitar esses processos.

Os resultados evidenciam uma forte preocupação com o bem-estar dos colaboradores, com a adoção de práticas como respeito aos limites pessoais (92,5%) e flexibilidade de horários (71,6%). Isso indica uma mudança na forma como a liderança vem sendo exercida, incorporando aspectos relacionados à saúde mental e qualidade de vida. Outras maneiras de equilibrar a vida pessoal e profissional incluem o incentivo a pausas regulares (49,3%) e a discussão aberta sobre saúde mental (43,3%). Essas práticas são fundamentais para mitigar os riscos de sobrecarga e isolamento que podem surgir no trabalho remoto (Allen et al., 2015; Gajendran e Harrison, 2007; Wang et al., 2021). O papel do líder é fundamental para estabelecer limites claros e promover um ambiente de trabalho saudável, onde o bem-estar dos colaboradores é priorizado. A implicação prática é que as organizações devem fomentar uma cultura que valorize o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, fornecendo recursos e treinamento para líderes e colaboradores sobre gestão do tempo, técnicas de relaxamento e acesso a suporte psicológico, quando necessário.

Apesar dos desafios, a avaliação dos respondentes em relação à produtividade no contexto remoto foi positiva, reforçando estudos que demonstram que o trabalho remoto não compromete necessariamente o desempenho e pode, em alguns casos, aumentar a eficiência (Bailey e Kurland, 2002; Bloom et al., 2015). Essa percepção positiva pode ser atribuída à maior autonomia, à redução do tempo de deslocamento e à flexibilidade que o trabalho remoto oferece, permitindo que os colaboradores gerenciem melhor seu tempo e energia. No entanto, essa produtividade sustentável depende da implementação de práticas de gestão eficazes e do suporte contínuo ao bem-estar da equipe.

Houve uma tendência clara de consolidação de modelos flexíveis de trabalho, com destaque para o formato híbrido, seguido pela manutenção do trabalho totalmente remoto. Esse cenário reforça a necessidade de desenvolvimento contínuo de competências relacionadas à e-liderança. Entre as habilidades consideradas mais relevantes para um e-líder eficaz, destacam-se a comunicação clara e assertiva (85,1%), empatia e inteligência emocional (67,2%), capacidade de delegar e confiar (65,7%), e flexibilidade e adaptabilidade (58,2%). Essas habilidades refletem a necessidade de um perfil de liderança mais abrangente, que combine competências técnicas e socioemocionais (Contreras et al., 2020; Northouse, 2021). O domínio de ferramentas digitais (19,4%), saber liderar e ter um plano estratégico claro (1,5%) e valores e virtudes (1,5%) também foram mencionados, embora com menor frequência, indicando que as habilidades interpessoais e de gestão são percebidas como mais críticas.

A comunicação clara e assertiva é a base para qualquer interação eficaz, mas em ambientes remotos, onde a ambiguidade pode ser amplificada, ela se torna ainda mais vital. A empatia e a inteligência emocional são cruciais para que os líderes possam compreender e responder às necessidades e desafios emocionais de suas equipes à distância, construindo confiança e um ambiente de apoio. A capacidade de delegar e confiar é fundamental para empoderar os colaboradores e promover a autonomia, essencial para a produtividade em ambientes remotos. A flexibilidade e adaptabilidade permitem que os líderes ajustem suas abordagens e estratégias em resposta às rápidas mudanças e incertezas inerentes ao trabalho remoto. A implicação prática é que as organizações devem priorizar o desenvolvimento dessas competências em seus programas de treinamento de liderança, utilizando simulações, estudos de caso e feedback 360 graus para aprimorar essas habilidades.

Além disso, a demanda por treinamentos específicos em gestão de equipes remotas, comunicação não violenta, ferramentas digitais de colaboração e saúde mental e bem-estar no trabalho remoto evidencia que ainda existem lacunas no preparo dos líderes para atuar em ambientes remotos. Isso reforça a importância do desenvolvimento contínuo e da educação formal para líderes (Day et al., 2014; Yukl, 2013). A comunicação não violenta, por exemplo, é uma habilidade essencial para gerenciar conflitos e promover um diálogo construtivo em um ambiente onde as interações podem ser mais impessoais. O treinamento em saúde mental e bem-estar equipa os líderes para apoiar suas equipes em um contexto onde as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frequentemente tênues.

De forma geral, a e-liderança é uma prática viável e eficaz, embora envolva desafios específicos relacionados à comunicação, engajamento e coesão das equipes. A eficácia da liderança remota está diretamente associada à adoção de práticas estruturadas e à utilização estratégica da tecnologia. A literatura reforça que a liderança em ambientes virtuais exige maior intencionalidade na comunicação e na construção de relações de confiança (Avolio et al., 2001; Hoch e Kozlowski, 2014). A ausência de interações face a face exige que os líderes sejam mais deliberados na criação de oportunidades para a construção de laços e para a troca de informações, utilizando a tecnologia de forma a enriquecer, e não a empobrecer, a comunicação.

Além disso, há uma tendência de humanização da liderança, com maior foco no bem-estar dos colaboradores (Grant et al., 2013; Wang et al., 2021). Isso significa que, além de gerenciar tarefas e resultados, os líderes devem se preocupar ativamente com a saúde mental, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e o desenvolvimento pessoal de seus liderados. A e-liderança, portanto, não é apenas sobre a gestão de projetos tecnológicos, mas também sobre a gestão de pessoas em um contexto que exige maior sensibilidade e proatividade. Dessa forma, o estudo contribuiu para uma melhor compreensão das práticas de e-liderança, evidenciando sua relevância no contexto atual e apontando caminhos para o desenvolvimento de lideranças mais preparadas para ambientes híbridos e remotos. A capacidade de adaptar-se a essas novas dinâmicas, investindo em competências digitais e socioemocionais, será o diferencial para o sucesso das organizações no futuro do trabalho.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar em que medida a e-liderança contribui para a eficácia da gestão de equipes em projetos tecnológicos no contexto remoto, considerando aspectos como comunicação, engajamento e uso de ferramentas digitais, em comparação ao modelo presencial. Os resultados demonstraram que a e-liderança é uma prática viável e eficaz, desde que sustentada por práticas estruturadas de comunicação, uso intencional de ferramentas digitais e estratégias ativas de engajamento. A eficácia da liderança em ambientes virtuais mostrou-se mais ligada à clareza na definição de objetivos e à organização das atividades do que à proximidade física. Contudo, desafios como a manutenção do engajamento e a comunicação clara e transparente persistem, exigindo uma atuação mais deliberada e humanizada do líder, com foco no bem-estar dos colaboradores.

Como limitação principal, o estudo utilizou uma amostra não probabilística e abordagem predominantemente quantitativa, o que restringe a generalização dos achados. Para estudos futuros, sugere-se a realização de pesquisas qualitativas que aprofundem a compreensão das experiências dos líderes e equipes em ambientes remotos, bem como a aplicação de estudos com amostras mais amplas e diversificadas, incluindo diferentes setores e perfis de gênero. Seria valioso também investigar a eficácia de programas de treinamento específicos em e-liderança e o impacto de novas ferramentas digitais na superação dos desafios de comunicação e coesão.

Referências Bibliográficas

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Belizón, M.J.; Kieran, S. 2021. Human resources analytics: a legitimacy process. Human Resource Management Journal 32: 603-630. Disponível em: <https://doi.org/10.1111/1748-8583.12417> Acesso em: 3 Abr. 2026.

Smite, D.; Moe, N.B.; Hildrum, J.; Gonzalez-Huerta, J.; Mendez, D. 2023. Work-from-home is here to stay: Call for flexibility in post-pandemic work policies. Journal of Systems and Software 195: 111552. Disponível em: <https://doi.org/10.1016/j.jss.2022.111552>. Acesso em: 21 Abr.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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