Guilherme Stenico de Campos; Bárbara Helena De Oliveira Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202600875

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A indústria automotiva brasileira experimentou crescimento impulsionado pela entrada de montadoras chinesas, exigindo o desenvolvimento de processos de treinamento rápidos e eficientes, especialmente em um contexto de produção enxuta e controle de custos. Analisou-se as práticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) aplicadas na linha de montagem de uma multinacional chinesa recém-instalada no Brasil. A metodologia adotada consistiu na aplicação de questionários de avaliação, com enfoque quantitativo para 27 operadores e dimensões quantitativas e qualitativas para 5 líderes de produção. Os dados foram coletados por meio de formulários anônimos e voluntários. Os resultados evidenciaram percepção positiva dos participantes quanto à clareza dos conteúdos e ao preparo técnico dos instrutores. Contudo, identificaram-se limitações relacionadas à infraestrutura disponível, como a falta de uma sala exclusiva e bancadas práticas diversificadas, e às barreiras culturais no ambiente organizacional, que impactaram a comunicação e a simulação de operações críticas. O estudo indicou que investimentos na capacitação pedagógica dos instrutores, na padronização dos processos de treinamento e na melhoria das condições estruturais podem contribuir para o aumento do engajamento dos colaboradores, aprimoramento do aprendizado, maior segurança na execução das atividades e elevação da produtividade.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Indústria Automotiva; Integração Cultural; Treinamento e Desenvolvimento.

1. Introdução

A indústria automotiva brasileira registrou um crescimento significativo em 2024, impulsionado pela crescente presença de montadoras chinesas no mercado e pelo avanço da eletrificação. Conforme dados da ANFAVEA (2025), o Brasil produziu 2,55 milhões de veículos, posicionando-se como o oitavo maior produtor mundial. Esse aumento, de 9,7% em relação a 2023, foi acompanhado por um notável incremento nas importações, especialmente de veículos eletrificados provenientes da China. Nesse cenário, as empresas chinesas não apenas expandem sua participação via importação, mas também iniciam a produção local, intensificando a competitividade e a demanda por processos produtivos rápidos e eficientes, com foco em produção enxuta e controle de custos.

A instalação de uma nova montadora no Brasil, especialmente de origem estrangeira, acarreta uma série de desafios. Estes incluem a adaptação às regulamentações e legislações locais, o desenvolvimento de uma cadeia de fornecedores robusta, a criação e padronização de procedimentos operacionais, e a preparação da infraestrutura fabril. Contudo, um dos desafios mais críticos reside na capacitação da mão de obra, que precisa ser treinada de forma rápida e eficaz para atender às exigências de um ambiente de produção dinâmico e competitivo.

Nesse contexto, o fator humano assume um papel de destaque. Chiavenato (2014) enfatiza que, em um mercado globalizado e em constante mutação, o capital humano se configura como o principal diferencial competitivo para as organizações bem-sucedidas. Para tanto, o treinamento e a preparação contínua das pessoas são essenciais. A qualidade dos produtos e serviços, a confiabilidade e a sustentabilidade dependem diretamente de uma força de trabalho bem treinada e motivada, como apontam Arcuri Filho et al. (2008), que destacam o executante como o responsável pela qualidade final.

O setor de Montagem Final, caracterizado pela maior concentração de mão de obra em uma montadora, exige que os operadores montem os principais sistemas dos veículos, seguindo sequências produtivas e instruções operacionais específicas. A crescente customização dos veículos demanda que os operadores tomem decisões frequentes e rápidas. Bläsing e Bornewasser (2021) observam que o aumento da complexidade das escolhas no processo de montagem eleva o esforço cognitivo exigido do operador, especialmente na ausência de sistemas de apoio informacional. Assim, a estruturação dos treinamentos torna-se um elemento crucial para o desempenho operacional, sendo fundamental que os objetivos específicos do treinamento sejam claros e precisos, indicando o desempenho esperado dos colaboradores (Gil, 2019).

Além dos aspectos técnicos, fatores organizacionais e culturais exercem influência significativa na forma como os treinamentos são concebidos e percebidos. Schein (2010) define a cultura de um grupo como um padrão de comportamentos aprendidos que se mostra eficaz e é transmitido aos novos membros como a maneira correta de lidar com problemas. A cultura organizacional de uma empresa leva tempo para se consolidar, e a interação de culturas distintas, como a chinesa e a brasileira, pode gerar peculiaridades e diferenças que impactam diretamente os processos de produção e de treinamento. Thomas e Peterson (2016) ressaltam que as diferenças culturais, quando não gerenciadas adequadamente, podem comprometer a comunicação e as interações organizacionais.

No âmbito do Treinamento e Desenvolvimento (T&D), as diferenças culturais moldam as expectativas em relação às práticas de capacitação. Operadores automotivos brasileiros, por exemplo, tendem a valorizar treinamentos que oferecem incentivos e estimulam o compartilhamento de conhecimento. Em contraste, trabalhadores chineses atribuem maior importância à padronização formal das atividades por meio de estruturas e procedimentos operacionais bem definidos (Sacho, 2021). Dessa forma, torna-se imperativo desenvolver modelos de treinamento que consigam integrar essas diferentes perspectivas, contribuindo para a construção de uma cultura organizacional híbrida e eficaz.

A problemática central reside, portanto, na necessidade de desenvolver processos de treinamento rápidos e eficientes para a linha de montagem de uma multinacional automotiva chinesa recém-instalada no Brasil, em um ambiente de produção enxuta, controle de custos e baixa automação, onde a capacitação dos operadores é vital para a qualidade e produtividade. A complexidade é ampliada pelas barreiras culturais e pela necessidade de adaptar as práticas de T&D para garantir a efetividade do aprendizado e o engajamento dos colaboradores. Justifica-se, assim, a relevância de investigar as práticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) adotadas por essa multinacional, visando compreender como os desafios de capacitação e integração cultural são abordados. Diante deste contexto, este estudo teve como objetivo analisar as práticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) aplicadas na linha de montagem de uma multinacional automotiva chinesa recém-instalada no Brasil, buscando identificar as estratégias de treinamento utilizadas, avaliar sua eficácia a partir da percepção de operadores e líderes, e verificar desafios relacionados à integração cultural e à baixa automação da linha de produção.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, com abordagem metodológica mista, combinando elementos quantitativos e qualitativos. Quanto aos objetivos, a pesquisa foi de natureza descritiva e avaliativa, buscando analisar as práticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) em um contexto específico. O local de investigação foi uma montadora de veículos chinesa de grande porte, com mais de quarenta anos de atuação global, que iniciou suas operações e produção local no Brasil no final de 2025. O foco da análise recaiu sobre o departamento de Montagem Final, setor com a maior concentração de mão de obra na empresa.

A população do estudo incluiu todos os operadores envolvidos no processo de treinamento no departamento de Montagem Final. Para a primeira etapa da pesquisa, a amostra foi composta por 27 operadores, selecionados de forma não probabilística e intencional. Este grupo representou a totalidade dos operadores contratados e em fase de treinamento durante o período de coleta de dados. O critério de seleção considerou a função exercida pelos participantes, garantindo que fossem indivíduos diretamente envolvidos nas atividades de montagem e nos treinamentos.

O instrumento de coleta de dados para os operadores consistiu em um questionário quantitativo, composto por quinze questões. Este questionário foi elaborado para avaliar a percepção dos participantes em relação aos treinamentos realizados, abrangendo aspectos como a qualidade dos instrutores, a duração, o conteúdo programático e os recursos didáticos empregados. As questões foram estruturadas utilizando uma escala do tipo Likert de cinco pontos e também em formato de múltipla escolha. Antes da aplicação definitiva, realizou-se um pré-teste com um grupo reduzido de operadores para verificar a clareza e a adequação das questões.

A segunda etapa da pesquisa envolveu os líderes de grupo do departamento de Montagem Final. A população foi constituída por esses líderes, e a amostra foi composta por cinco participantes. A seleção dos líderes também seguiu um critério não probabilístico e intencional, baseado na disponibilidade para participação e na sua posição de liderança direta sobre os operadores em treinamento. Esta abordagem visou obter uma perspectiva complementar sobre os processos de Treinamento e Desenvolvimento.

Para os líderes, aplicou-se um questionário de natureza quantitativa e qualitativa, contendo sete questões. O objetivo deste instrumento foi identificar suas percepções sobre a efetividade dos treinamentos, as dificuldades enfrentadas no processo de capacitação e os aspectos culturais que influenciam o ambiente de trabalho. O questionário incluiu questões fechadas, com escala numérica, e questões abertas, que permitiram uma análise qualitativa das respostas. Ambos os questionários, para operadores e líderes, foram desenvolvidos de forma autoral e original, alinhados aos objetivos do estudo e à literatura secundária.

A coleta de dados foi realizada entre os meses de julho e agosto de 2025, por meio de formulários eletrônicos aplicados via Google Forms. A participação foi anônima, individual e voluntária para todos os integrantes e líderes envolvidos nos treinamentos. Este procedimento garantiu a confidencialidade das informações e a livre adesão dos participantes, conforme os princípios éticos estabelecidos. Os dados foram coletados diretamente dos respondentes, sem intermediários, para assegurar a integridade das informações.

Para a análise dos dados, empregou-se estatística descritiva para as informações quantitativas, utilizando porcentagens das respostas e a construção de gráficos simples. Os dados qualitativos, obtidos das questões abertas dos questionários, foram submetidos à análise de conteúdo, conforme a metodologia proposta por Bardin (2011). Todos os participantes foram devidamente informados sobre os objetivos e procedimentos da pesquisa, e o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) foi aplicado, assegurando a concordância voluntária e consciente, além da confidencialidade das informações coletadas.

3. Resultados e Discussão

A análise das práticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) na linha de montagem da multinacional automotiva chinesa revelou um cenário de percepções geralmente positivas, mas também identificou desafios significativos relacionados à infraestrutura, à metodologia de ensino e às barreiras culturais. Os resultados, obtidos a partir da perspectiva de operadores e líderes de produção, permitiram uma compreensão aprofundada da efetividade dos treinamentos e das áreas que demandam aprimoramento para otimizar a capacitação da mão de obra em um ambiente de produção enxuta e de baixa automação.

A caracterização do perfil dos 27 operadores participantes dos treinamentos evidenciou uma distribuição etária predominante entre 36 e 45 anos, representando 55% (quinze indivíduos), seguida pela faixa de 26 a 35 anos, com 37% (dez indivíduos). Em relação à experiência em processos de montagem, 67% (dezoito operadores) possuíam pelo menos um ano de experiência, sendo que 14 deles tinham mais de cinco anos. Contudo, 33% (nove operadores) não possuíam experiência prévia. Essa heterogeneidade no público-alvo, com a presença de profissionais experientes e iniciantes, impõe um desafio ao planejamento dos treinamentos, que precisam ser adaptativos para atender às distintas necessidades de maturidade técnica, conforme apontado por Bove (2019) sobre a inadequação entre o nível do aprendiz e o desenho do treinamento.

Questionário aplicado aos operadores

Treinamento Teórico

Em relação ao treinamento teórico, a percepção dos operadores foi majoritariamente positiva quanto à clareza do conteúdo e ao engajamento dos instrutores. Verificou-se que 89% dos participantes consideraram o conteúdo muito claro e bem explicado, enquanto 74% (vinte operadores) perceberam os instrutores como muito engajados, tornando o treinamento interessante e incentivando a participação. Esses dados sugerem que a abordagem do conteúdo e a postura dos instrutores estão alinhadas às expectativas dos colaboradores, o que é crucial para uma aprendizagem significativa. A literatura corrobora essa percepção, destacando que a motivação do participante é influenciada pela relevância e utilidade do treinamento, e que o capital humano é um diferencial competitivo (Chiavenato, 2014).

Apesar das avaliações positivas sobre o conteúdo e os instrutores, foram identificadas oportunidades de melhoria na infraestrutura e nos materiais didáticos do treinamento teórico. Quarenta e oito por cento dos operadores indicaram que o local de treinamento, embora adequado, poderia ter algumas melhorias, e 59% consideraram os materiais bons, mas com potencial para mais exemplos e vídeos. Esses aspectos estruturais e de recursos são fatores motivacionais extrínsecos que afetam o desempenho dos participantes, conforme Marras (2020), reforçando a necessidade de ajustes para potencializar os resultados de aprendizagem.

O tempo dedicado ao treinamento teórico foi considerado adequado por 96,3% (vinte e seis operadores), indicando um planejamento temporal eficaz. No entanto, ao serem questionados sobre possíveis melhorias, um número expressivo de respostas apontou a necessidade de incluir materiais mais interativos, como vídeos e simulações, e dinâmicas de grupo. Treze operadores sugeriram materiais mais interativos, e três mencionaram dinâmicas de grupo. Essa demanda por metodologias mais dinâmicas reflete o interesse dos operadores em abordagens que aumentem o engajamento e a retenção do conhecimento, conforme Mohd Dahlan et al. (2023) e Chiavenato (2014), que destacam a importância da interação e troca de experiências.

Apesar das oportunidades de melhoria, 96,3% (vinte e seis participantes) afirmaram sentir-se preparados para avançar para o treinamento prático, com apenas um declarando-se parcialmente preparado. Esse resultado demonstra que o treinamento teórico cumpriu sua função de preparação inicial, fornecendo a base de conhecimento necessária. Contudo, a identificação de lacunas nos materiais e no ambiente sugere que aprimoramentos podem consolidar ainda mais o conhecimento antes da aplicação prática, garantindo uma transição mais fluida e segura para a próxima fase de capacitação.

Treinamento Prático

A avaliação do treinamento prático pelos operadores revelou uma aceitação geral positiva, embora ligeiramente inferior à do treinamento teórico. Em relação às habilidades e preparo dos instrutores, 52% (quatorze operadores) os classificaram como “bons”, enquanto 37% (dez operadores) os consideraram “excelentes”. No entanto, 11% (três operadores) os avaliaram como “regulares”. Esses resultados indicam que, embora os instrutores possuam domínio técnico, há uma necessidade de aprimorar suas habilidades pedagógicas para transmitir o conhecimento de forma mais clara e estruturada, um aspecto crucial para a eficácia da instrução (Walter, 2006).

Os pontos de melhoria mais citados pelos operadores no treinamento prático foram o aumento do número de bancadas (44,4%, doze operadores) e a inclusão de bancadas com outros tipos de montagem (dezessete menções). Além disso, foram sugeridas instruções mais claras e detalhadas sobre a sequência das atividades e um melhor acompanhamento dos instrutores durante a prática. Essas observações evidenciam uma limitação na diversidade de processos disponíveis para a prática e na clareza das orientações, o que pode restringir a oportunidade dos operadores de vivenciar a realidade da linha de produção e comprometer a segurança psicológica durante a execução das tarefas.

A infraestrutura do local de treinamento prático também foi um ponto de atenção. Setenta e oito por cento (vinte e um operadores) consideraram o local “bom”, enquanto 11% (três operadores) o classificaram como “excelente”. Contudo, 89% (vinte e quatro operadores) apontaram que as ferramentas e bancadas precisavam de melhorias, e 26% (sete operadores) relataram dificuldades no uso. Essa percepção de que o ambiente, embora funcional, não é ideal para a aprendizagem, reforça a importância de investimentos em infraestrutura. A inadequação de métodos e materiais pode dificultar a compreensão e o desenvolvimento de habilidades, além de desmotivar os instrutores (Kapur, 2022).

A efetividade do treinamento prático está diretamente ligada à semelhança entre o contexto de aprendizagem e o ambiente real de aplicação das atividades, conforme Baldwin e Ford (1988). A limitação na diversidade de bancadas e a necessidade de simular cenários mais próximos da realidade da produção, conforme as sugestões dos operadores, indicam que a transferência do aprendizado para o trabalho pode ser comprometida. A ausência de um ambiente que reproduza com fidelidade as condições do processo aumenta o risco de execução incorreta das atividades, impactando a qualidade do produto final.

Em relação ao tempo destinado ao treinamento prático, 96,3% (vinte e seis participantes) o consideraram adequado, um resultado consistente com a avaliação do treinamento teórico. Esse dado sugere que a duração não é um fator crítico a ser ajustado. Ao final do treinamento, 74% (vinte operadores) sentiram-se “Totalmente Preparados” para iniciar as atividades na linha de montagem, e 26% (sete operadores) sentiram-se “Preparados”. Embora a maioria demonstre confiança, as oportunidades de melhoria identificadas nos aspectos práticos indicam que há espaço para aprimorar a preparação para a fase de produção.

Questionário aplicado aos líderes

Avaliação Geral dos Treinamentos

A avaliação dos cinco líderes de produção corroborou as percepções dos operadores, apresentando uma média de 9 para a efetividade do treinamento teórico e 8,4 para o treinamento prático. Essa convergência de resultados em diferentes níveis hierárquicos aumenta a confiabilidade dos dados. Os líderes apontaram limitações no treinamento teórico relacionadas à falta de espaço adequado, interferências externas e dificuldade de concentração. No treinamento prático, as limitações foram mais críticas e estruturais, destacando a indisponibilidade de recursos e a inadequação dos ambientes para simulação de operações críticas e aderência à realidade da linha de produção.

Fatores dificultadores do treinamento

Os líderes identificaram a falta de recursos adequados como o principal fator dificultador na evolução dos operadores durante o treinamento. Quarenta por cento (dois líderes) citaram especificamente a ausência de uma sala apropriada e exclusiva para treinamento, sem interação com o ambiente externo. Um ambiente de aprendizagem adequado, com iluminação, acústica e ventilação controladas, é essencial para favorecer a atenção e a absorção do conhecimento, conforme Chan (1996). A ausência de tal ambiente pode reduzir o foco dos participantes e comprometer a eficácia do treinamento, impactando diretamente a gestão de pessoas.

Adequação do conteúdo

Em relação à adequação do conteúdo, 60% (três líderes) avaliaram que o conteúdo planejado foi efetivo e atendeu às expectativas. No entanto, 40% (dois líderes) relataram que o equilíbrio entre o planejado e o aplicado foi limitado, exigindo adaptações durante a execução do treinamento. As variações no número de operadores por turma e as demandas operacionais emergentes foram os principais motivos para essas adaptações. Turmas com número elevado de operadores podem dificultar a absorção do conhecimento, enquanto turmas muito pequenas podem representar um desperdício de recursos, como observado por Laitsch et al. (2021).

Preparação para a linha de produção

A percepção dos líderes sobre a preparação dos operadores para a linha de produção foi mista. Sessenta por cento (três líderes) consideraram o treinamento adequado, com conteúdos alinhados às demandas práticas. Contudo, 40% (dois líderes) sugeriram que o treinamento deveria simular cenários mais próximos da realidade da produção, e 20% (um líder) afirmou que o treinamento deveria ser executado diretamente na estação de trabalho real. Essa visão complementa a dos operadores, que apontaram dificuldades relacionadas à variedade de situações simuladas, reforçando a necessidade de maior aproximação entre o treinamento e o ambiente de trabalho real para garantir a transferência do aprendizado (Baldwin e Ford, 1988).

Influência dos gestores chineses

A influência dos gestores chineses no processo de treinamento apresentou aspectos positivos e desafios. Quarenta por cento (dois líderes) destacaram o domínio técnico e o conhecimento dos processos por parte dos gestores chineses como contribuições valiosas para a transmissão de conteúdo. No entanto, a comunicação foi apontada como o principal problema por 40% (dois líderes), com dificuldades na interpretação de informações e interações, o que pode alongar o tempo das atividades e gerar erros, conforme Bueno (2010). A presença do suporte chinês, muitas vezes focada na cobrança de resultados em vez do suporte ao desenvolvimento, reflete uma hierarquia organizacional mais verticalizada, característica da cultura chinesa (Pires e Duarte, 2020).

Sugestões de melhoria no processo de treinamento

Os líderes apresentaram diversas sugestões para reestruturar o processo de treinamento. Um líder propôs definir uma quantidade fixa de participantes por turma, idealmente entre dez e quinze pessoas, com intervalos padronizados entre os grupos. Quarenta por cento (dois líderes) sugeriram a manutenção de instrutores fixos para todas as turmas, visando padronizar os conteúdos. Outras melhorias incluíram investir mais recursos em infraestrutura, com espaços físicos adequados e exclusivos, designar treinadores dedicados, e garantir um ambiente adequado com mais carrocerias e peças reservas para o treinamento prático, além de estações específicas para operações críticas e ajuste do cronograma para evitar interrupções.

Em síntese, os resultados da pesquisa indicam que os treinamentos de T&D na multinacional chinesa foram bem recebidos pelos operadores e líderes, especialmente quanto à clareza do conteúdo teórico e ao preparo técnico dos instrutores. No entanto, foram identificadas lacunas significativas na infraestrutura, como a falta de uma sala exclusiva e bancadas práticas diversificadas, e na metodologia, que poderia se beneficiar de maior interatividade e simulação de cenários reais. As barreiras culturais e de comunicação, bem como a abordagem dos gestores chineses focada em resultados, também emergiram como desafios que impactam a efetividade do aprendizado e o engajamento. A superação desses obstáculos, por meio de investimentos pedagógicos, estruturais e de padronização, é fundamental para otimizar a capacitação e garantir a segurança e produtividade na linha de montagem, respondendo diretamente ao objetivo de analisar as práticas de T&D e seus desafios.

4. Conclusão

O presente estudo teve como objetivo analisar as práticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) aplicadas na linha de montagem de uma multinacional automotiva chinesa recém-instalada no Brasil, buscando identificar as estratégias de treinamento utilizadas, avaliar sua eficácia a partir da percepção de operadores e líderes, e verificar desafios relacionados à integração cultural e à baixa automação da linha de produção. Verificou-se uma percepção majoritariamente positiva dos participantes quanto à clareza dos conteúdos teóricos e ao preparo técnico dos instrutores, indicando que a base de conhecimento foi adequadamente transmitida. Contudo, identificaram-se limitações significativas na infraestrutura disponível, como a ausência de uma sala exclusiva para treinamento e a falta de bancadas práticas diversificadas, que restringiram a simulação de operações críticas e a vivência da realidade da linha de produção. Observou-se também que barreiras culturais no ambiente organizacional, especialmente na comunicação e na abordagem dos gestores chineses focada em resultados, impactaram a efetividade do aprendizado e o engajamento dos colaboradores. A necessidade de maior interatividade nos materiais didáticos e a aproximação dos treinamentos com cenários reais de produção emergiram como pontos cruciais para aprimorar a capacitação.

Apesar dos achados relevantes, o estudo foi realizado com um número limitado de participantes, o que restringe a generalização dos resultados para a totalidade da organização ou para outros contextos industriais. Sugere-se que pesquisas futuras ampliem a investigação para outros setores da empresa ou realizem comparações com organizações similares em fase inicial de operação no Brasil, a fim de validar e aprofundar as observações. A principal contribuição deste trabalho reside em evidenciar que investimentos na capacitação pedagógica dos instrutores, na padronização dos processos de treinamento e na melhoria das condições estruturais são fundamentais para otimizar o engajamento, o aprendizado, a segurança na execução das atividades e a produtividade. Em um cenário de produção enxuta e multicultural, a estruturação de programas de T&D eficazes configura-se como um fator estratégico para o desenvolvimento humano e a sustentabilidade das operações produtivas.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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