Artigo

Carla dos Reis de Carvalho; Ranyery Segui de Souza Lima

DOI: 10.22167/2675-6528-202601573

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

As transformações no mercado de trabalho exigem a compreensão dos fatores que influenciam a permanência de profissionais, especialmente os da Geração Millennial. Este estudo investigou os determinantes motivacionais que influenciam a retenção de talentos desse grupo no mercado de trabalho. Realizou-se uma pesquisa quantitativa, do tipo survey, com 126 profissionais ativos, cujos dados foram coletados por meio da plataforma Google Forms, utilizando escala Likert. Para a análise, empregou-se a Análise Fatorial Exploratória (AFE), que permitiu identificar e validar oito variáveis: sustentabilidade, desenvolvimento e crescimento, motivação intrínseca, motivação extrínseca, tecnologia, propósito e valores, reconhecimento e flexibilidade. Os resultados indicaram que a motivação extrínseca, a motivação intrínseca e o desenvolvimento e crescimento foram os fatores de maior relevância para a retenção desses profissionais, seguidos pela sustentabilidade e reconhecimento. Concluiu-se que a implementação de estratégias organizacionais focadas no desenvolvimento profissional, na valorização do colaborador e na adoção de práticas sustentáveis é fundamental para mitigar a rotatividade e fortalecer o engajamento dos profissionais com as organizações, contribuindo para a continuidade do conhecimento organizacional.

Palavras-chave: Geração Y; Gestão de pessoas; Motivação extrínseca; Motivação intrínseca; Retenção de talentos.

1. Introdução

As últimas décadas foram marcadas por profundas transformações nos cenários econômico, tecnológico e social, redefinindo as relações de trabalho e os modelos de gestão organizacional. Nesse contexto dinâmico, o capital humano emergiu como um ativo estratégico indispensável para a competitividade e a sustentabilidade das empresas. Esta nova realidade exige das organizações uma abordagem mais sofisticada, que transcenda a mera atração de talentos e se concentre, primordialmente, na sua retenção (Chiavenato, 2010).

A retenção de profissionais qualificados configura-se como um dos maiores desafios da gestão de pessoas na contemporaneidade. Este cenário é intensificado pela alta mobilidade no mercado de trabalho e pela acirrada competição por competências escassas. Para Wilkinson et al. (2010), a compreensão dos fatores que influenciam a permanência dos colaboradores nas organizações é crucial para mitigar os índices de rotatividade e salvaguardar o conhecimento institucional. Complementarmente, Mayo (2003) observa que, em mercados dinâmicos, profissionais qualificados são constantemente assediados por novas oportunidades, o que acentua a necessidade de estratégias de retenção eficazes.

Neste panorama, a Geração “Millennial”, composta por indivíduos nascidos entre 1977 e 1997 (Patela, 2016), assume um papel de destaque. Essa geração cresceu imersa em um ambiente de avanços tecnológicos, conectividade digital e rápidas mudanças sociais. Estudos indicam que os Millennials possuem características distintivas, como a familiaridade com tecnologias, a preferência por ambientes de trabalho dinâmicos e a busca por um propósito significativo em suas atividades profissionais (Parment, 2013; Duh, 2015). Além disso, a ausência de mudança é percebida como um incômodo, o que demonstra a valorização por ambientes inovadores e flexíveis (Glass, 2007).

A motivação, neste contexto, é um elemento central para entender a permanência dessa geração nas organizações. Latham e Pinder (2005) afirmam que a motivação no trabalho é essencial para compreender o desempenho, o engajamento e o comportamento organizacional. Conforme Ryan e Deci (2000), a motivação abrange energia, direção e persistência, sendo influenciada por fatores intrínsecos, relacionados à satisfação e realização pessoal, e por fatores extrínsecos, como recompensas e condições de trabalho externas.

Dessa forma, torna-se imperativo compreender os determinantes motivacionais que influenciam a decisão dos profissionais da Geração “Millennial” de permanecer em uma organização. Essa análise é fundamental para o desenvolvimento de estratégias de gestão de pessoas que sejam verdadeiramente eficazes. Identificar quais elementos são mais valorizados por essa geração e como eles impactam sua relação com o ambiente de trabalho permite às empresas adaptar suas abordagens.

A justificativa para este estudo reside na crescente necessidade das organizações de compreender e gerenciar as particularidades das diferentes gerações que compõem sua força de trabalho. Cekada (2012) ressalta que cada geração carrega consigo valores, formas de pensar e agir que são moldados por contextos históricos e culturais distintos, impactando diretamente o comportamento profissional. Assim, este estudo se propõe a analisar as principais motivações que influenciam a retenção de talentos da geração “Millennial” no mercado de trabalho, fornecendo informações precisas sobre a geração estudada, de modo a identificar e desenvolver estratégias que possam favorecer sua retenção no mercado de trabalho, assegurando a continuidade do conhecimento organizacional e a redução das taxas de rotatividade.

2. Material e Métodos

Este estudo foi delineado como uma pesquisa de natureza descritiva, cujo propósito consistiu em caracterizar um fenômeno específico e descrever as características de uma população, conforme a definição de Gil (2010). Quanto à abordagem metodológica, classificou-se como quantitativa, fundamentando-se na coleta e análise de dados numéricos. Essa abordagem utilizou técnicas estatísticas para a identificação, validação e interpretação dos fatores do instrumento, alinhando-se às premissas de Creswell (2016) sobre o uso de instrumentos estruturados e procedimentos estatísticos para analisar padrões.

O delineamento da pesquisa adotou a estratégia de levantamento de campo, do tipo “survey”, que possibilitou a coleta sistemática de informações sobre características, opiniões e comportamentos de um grupo específico, conforme descrito por Alves e Soares (2009). A unidade de análise compreendeu profissionais da Geração “Millennial” ativamente inseridos no mercado de trabalho. A coleta de dados ocorreu durante o período de dezembro de 2025 a fevereiro de 2026, abrangendo um recorte temporal de três meses para a obtenção das respostas.

A amostra do estudo foi definida por conveniência, sendo composta por 126 respondentes. Os participantes eram profissionais pertencentes à Geração “Millennial”, nascidos entre 1977 e 1997, e que estavam ativamente inseridos no mercado de trabalho no momento da coleta. Não foram aplicados outros critérios de inclusão ou exclusão além da faixa etária e da condição de atividade profissional, visando capturar uma percepção ampla dentro do grupo-alvo.

Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado, aplicado de forma online por meio da plataforma Google Forms. O formato de resposta baseou-se na escala Likert de cinco pontos, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”, permitindo mensurar a intensidade das percepções dos respondentes (Appolinário, 2007; Cunha, 2007; Alexandre et al., 2003). O instrumento foi composto por 23 itens, distribuídos em oito dimensões teóricas: tecnologia, propósito e valores, flexibilidade, desenvolvimento e crescimento, sustentabilidade, reconhecimento, motivação intrínseca e motivação extrínseca, elaboradas com base na literatura sobre motivação e retenção de talentos.

Os procedimentos de coleta de dados foram realizados exclusivamente por meio da plataforma Google Forms, garantindo a padronização e a acessibilidade do questionário aos participantes. Após a coleta, os dados brutos foram primeiramente tabulados em uma planilha eletrônica no software Microsoft Excel. Posteriormente, para a preparação da análise estatística, os dados foram dispostos e organizados no programa de estatística Jamovi, que serviu como ambiente para as etapas subsequentes de processamento e análise.

A análise dos dados empregou a Análise Fatorial Exploratória (AFE), uma técnica estatística utilizada para identificar relações subjacentes entre variáveis observadas e reduzir a dimensionalidade dos dados (Hair Jr. et al., 2009; Kirch et al., 2017). Primeiramente, verificou-se a adequação da amostra por meio do teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e do Teste de Esfericidade de Bartlett. A definição do número de fatores a serem retidos baseou-se no critério do Scree Plot, seguido pela análise das cargas fatoriais e verificação da consistência interna dos construtos utilizando o coeficiente Alfa de Cronbach. A AFE resultou na identificação e validação de oito fatores. Posteriormente, realizou-se uma análise descritiva dos fatores, classificando as respostas em níveis de baixa, neutra e alta adesão.

No que tange aos cuidados éticos, garantiu-se a confidencialidade e o anonimato dos participantes, não sendo coletados dados pessoais que pudessem identificá-los, como nome, CPF ou e-mail. Todas as respostas foram tratadas de forma confidencial, conforme explicitado no termo de consentimento. Contudo, reconheceu-se como limitações metodológicas o baixo nível de engajamento de parte dos participantes, o tamanho da amostra e o fato de a pesquisa ter sido realizada em um único momento, o que pode ter impactado a profundidade de algumas respostas e a generalização dos achados.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados iniciou-se com a verificação da adequação da amostra para a realização da Análise Fatorial Exploratória (AFE). O índice Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) obtido foi de 0,769, superando o patamar mínimo de 0,60 recomendado por Pallant (2007) e Hair Jr. et al. (2009). Esse resultado confirmou uma correlação satisfatória entre as variáveis e a adequação da matriz para a fatoração, indicando que a amostra era apropriada para a técnica estatística empregada. Adicionalmente, o Teste de Esfericidade de Bartlett apresentou significância estatística (p < 0,001), rejeitando a hipótese de matriz identidade e confirmando a existência de correlações suficientes entre os itens, o que reforça a validade da aplicação da AFE.

A definição do número de fatores a serem retidos baseou-se no critério do “Scree Plot” em conjunto com a Análise Paralela. Embora os autovalores empíricos tenham permanecido superiores aos valores simulados até o quarto fator, optou-se pela retenção de oito fatores. Essa decisão foi fundamentada na coerência teórica do instrumento de pesquisa e na necessidade de observar a interoperabilidade dos constructos planejados, garantindo que as dimensões identificadas fossem robustas e relevantes para o objetivo do estudo. A representação visual do “Scree Plot” é crucial para entender essa decisão metodológica.

Figura 1. Gráfico de “Scree Plot”

Fonte: Dados originais da pesquisa

O gráfico “Scree Plot” (Figura 1) ilustra a distribuição dos autovalores dos fatores, permitindo identificar o ponto de inflexão onde a contribuição marginal de fatores adicionais se torna menos significativa. A análise visual do gráfico, combinada com a Análise Paralela, subsidiou a decisão de reter oito fatores, que foram considerados os mais representativos e com maior poder explicativo para os dados. Essa abordagem garantiu que os fatores selecionados fossem estatisticamente válidos e teoricamente alinhados aos objetivos da pesquisa, facilitando uma interpretação mais consistente dos resultados.

A Análise Fatorial Exploratória, realizada com o programa Jamovi, resultou na identificação e validação de oito fatores, todos apresentando níveis satisfatórios de confiabilidade, conforme evidenciado pelos coeficientes Alfa de Cronbach superiores a 0,70, critério estabelecido por Cronbach (1951) e Hair Jr. et al. (2009). Esses fatores foram posteriormente submetidos à análise descritiva, com base na distribuição percentual das respostas classificadas em níveis de baixa, neutra e alta adesão. A hierarquia de apresentação dos fatores respeitou a ordem de variância explicada pelo modelo, garantindo que as dimensões estatisticamente mais robustas fossem discutidas prioritariamente, revelando o grau de aderência dos respondentes a cada pilar analisado. Fator 1: Sustentabilidade

O Fator Sustentabilidade foi composto por três assertivas: “A sustentabilidade é valorizada na organização”, “A empresa incentiva práticas sustentáveis no dia a dia” e “A empresa se preocupa com responsabilidade social”. A consistência interna desse fator foi elevada, com um Alfa de Cronbach de 0,959. Esse valor indica uma forte correlação entre os itens, conferindo robustez à mensuração dessa dimensão e confirmando que as perguntas avaliam de forma coesa a percepção dos profissionais sobre a sustentabilidade organizacional. A distribuição percentual das respostas para este fator é apresentada na Figura 2.

Figura 2. Gráfico Fator 1-Sustentabilidade

Fonte: Dados originais da pesquisa

A Figura 2 demonstra que 80% dos participantes apresentaram alta adesão ao Fator Sustentabilidade, enquanto 12% tiveram posicionamento neutro e apenas 8% indicaram baixa adesão. A predominância de respostas positivas sugere que valores socioambientais exercem um papel relevante na motivação e permanência dos respondentes em seus contextos de trabalho. Esse achado corrobora a tendência global de organizações buscarem maior responsabilidade social e investirem em políticas ambientais, conforme destacado por Cruz et al. (2023), para conquistar legitimidade e melhorar o desempenho econômico, alinhando-se à perspectiva de Martirena (2012) sobre empresas verdadeiramente sustentáveis.

A convergência entre os valores promovidos por organizações e as motivações identificadas na pesquisa é evidente. O exemplo da Ambev (2024), com suas metas ambiciosas de sustentabilidade para 2025, como garantir água para comunidades em estresse hídrico e usar embalagens retornáveis, ilustra como tais práticas podem engajar e reter profissionais da Geração Millennial. Embora o relatório da Ambev não se foque exclusivamente nessa geração, a sintonia entre os valores organizacionais e as expectativas dos respondentes sugere que a sustentabilidade é um diferencial competitivo importante para a retenção de talentos. Fator 2: Crescimento e Desenvolvimento

O Fator Crescimento e Desenvolvimento foi constituído pelas assertivas: “Recebo apoio no desenvolvimento de novas habilidades”, “Tenho oportunidades reais de crescimento na empresa” e “Tenho liberdade para explorar novas funções”. A consistência interna desse fator foi de 0,925, conforme indicado na Tabela 3 do TCC original, o que evidencia uma forte correlação entre os itens e a robustez na mensuração dessa dimensão. Esses resultados são fundamentais para compreender a percepção dos respondentes sobre a importância do desenvolvimento profissional contínuo.

Figura 3. Fator 2- Crescimento e Desenvolvimento

Fonte: Dados originais da pesquisa

A Figura 3 revela que 93% dos participantes demonstraram alta adesão ao Fator Crescimento e Desenvolvimento, com 6,3% em posicionamento neutro e apenas 1% em baixa adesão. Esses dados sugerem que oportunidades de desenvolvimento profissional, aprendizado contínuo e crescimento na carreira são elementos centrais para a permanência dos profissionais nas organizações. Esse achado reforça a relevância de ambientes que promovam autonomia, capacitação e progressão interna, aspectos amplamente discutidos na literatura sobre gestão de pessoas, onde o capital humano é um diferencial competitivo (Laste, 2009).

Empresas como o Nubank (2024), reconhecidas por suas estratégias de desenvolvimento contínuo e mobilidade interna, exemplificam a importância desses fatores na atração e retenção de talentos. Embora as práticas do Nubank não sejam direcionadas exclusivamente à Geração Millennial, há uma clara convergência com as expectativas identificadas neste estudo, especialmente no que se refere à valorização do crescimento profissional e da evolução de carreira. Isso demonstra que investir no desenvolvimento dos colaboradores é uma estratégia eficaz para manter o engajamento e reduzir a rotatividade, alinhando-se aos anseios dessa geração por progressão e aprendizado contínuo. Fator 3: Motivação Intrínseca

O Fator Motivação Intrínseca foi composto pelas afirmativas: “Aprender coisas novas me motiva internamente”, “Me sinto motivado(a) ao realizar atividades desafiadoras” e “Sinto satisfação pessoal ao realizar bem o meu trabalho”. A consistência interna desse fator foi expressiva, com um Alfa de Cronbach de 0,921, indicando uma forte correlação entre os itens e robustez na mensuração dessa dimensão. Esses resultados são cruciais para entender como a satisfação pessoal e a realização no trabalho impactam a decisão de permanência dos profissionais na organização.

Figura 4. Fator 3: Motivação Intrínseca

Fonte: Dados originais da pesquisa

A Figura 4 mostra que 97% dos participantes demonstraram alta adesão ao Fator Motivação Intrínseca, com 3% em posicionamento neutro e 0% em baixa adesão. A ausência de baixa adesão destaca a centralidade da satisfação pessoal, do aprendizado contínuo e da realização por meio de atividades desafiadoras na percepção dos respondentes quanto à permanência nas organizações. Essa perspectiva se alinha à teoria de Deci e Ryan (2000), que associa a motivação intrínseca à satisfação de necessidades psicológicas básicas, como autonomia, competência e pertencimento, onde indivíduos se engajam mais quando suas atividades proporcionam sentido e realização pessoal, independentemente de recompensas externas.

A Natura & Co (2023) exemplifica essa perspectiva ao focar no desenvolvimento contínuo e na educação, fortalecendo o aprendizado, a autonomia profissional e o vínculo com os valores organizacionais. O relatório anual da companhia (2023) aponta investimentos em capacitação que elevam a percepção de competência da força de trabalho, refletindo-se em indicadores de engajamento com plataformas de ensino. A estratégia de fortalecimento do vínculo subjetivo, que se estende ao quadro administrativo e operacional, converge com as motivações identificadas na pesquisa, mesmo não sendo exclusivamente direcionada à Geração Millennial, reforçando o sentido de propósito no trabalho. Fator 4: Motivação Extrínseca

O Fator Motivação Extrínseca foi constituído pelas afirmativas: “Reconhecimento externo (elogios, premiações e promoções) são importantes para mim”, “A remuneração adequada aumenta minha vontade de permanecer” e “Benefícios e recompensas influenciam minha motivação”. A consistência interna desse fator foi elevada, com um Alfa de Cronbach de 0,907, evidenciando forte correlação entre os itens e robustez na mensuração dessa dimensão. Esses resultados são importantes para compreender como os estímulos externos impactam a decisão de permanência dos profissionais.

Figura 5. Fator 4: Motivação Extrínseca

Fonte: Dados originais da pesquisa

A Figura 5 indica que 98,46% dos participantes demonstraram alta adesão ao Fator Motivação Extrínseca, com 1,06% em posicionamento neutro e apenas 1% em baixa adesão. Esses resultados sugerem que recompensas externas, como remuneração, benefícios e reconhecimento formal, exercem influência significativa na percepção dos respondentes quanto à permanência nas organizações. Essa modalidade de motivação, conforme Lira e Silva (2015), compreende estímulos externos presentes no ambiente de trabalho, como salários, bônus e benefícios monetários, cuja satisfação independe da execução da tarefa em si, alinhando-se à busca dessa geração por valorização financeira tangível.

A Natura & Co (2023), em seu relatório anual, também estrutura sua estratégia de gestão com base em elementos associados à motivação extrínseca, mesmo não sendo exclusivamente direcionada aos Millennials. A empresa descreve um sistema de remuneração pautado em critérios de equidade e competitividade, com avaliações de desempenho e revisões periódicas. Os dados de 2023 mostram um aumento médio de 15% na remuneração anual dos colaboradores e um incremento de 23% na maior remuneração praticada, utilizando o reforço extrínseco para assegurar a retenção e o engajamento de seus talentos através de recompensas controladas e tangíveis. Fator 5: Tecnologia

O Fator Tecnologia foi composto pelas afirmações: “A empresa que utiliza novas soluções e ferramentas digitais”, “A empresa que oferece ferramentas tecnológicas que facilitam a minha rotina” e “A empresa que oferece cursos ou Workshops sobre novas tecnologias”. A consistência interna desse fator foi de 0,907, evidenciando forte correlação entre os itens e robustez na mensuração dessa dimensão. Esses resultados são relevantes para entender como a presença de recursos tecnológicos e oportunidades de capacitação na área impactam a percepção dos respondentes sobre a permanência nas organizações.

Figura 6. Fator 5: Tecnologia

Fonte: Dados originais da pesquisa

A Figura 6 ilustra que 75% dos participantes demonstraram alta adesão ao Fator Tecnologia, enquanto 18,4% apresentaram posicionamento neutro e 6,5% indicaram baixa adesão. Tais resultados podem indicar que a presença de ferramentas tecnológicas, soluções digitais e oportunidades de capacitação na área contribuem positivamente para a percepção dos respondentes quanto à permanência nas organizações. Apesar da predominância de respostas positivas, a proporção relevante de posicionamentos neutros sugere que a influência da tecnologia não é homogênea entre todos os participantes, podendo variar conforme o contexto organizacional ou o nível de familiaridade com os recursos disponíveis.

Os resultados desta pesquisa demonstram que a percepção de suporte tecnológico é um fator importante para o engajamento dos profissionais. Esse cenário é corroborado pelas práticas da Microsoft (2024), que em seu relatório anual de tendências (Work Trend Index) destaca a tecnologia como um facilitador da autonomia e da redução da sobrecarga de trabalho. A organização exemplifica a adoção de novas soluções ao incorporar ferramentas de Inteligência Artificial, como o Copilot, com o objetivo de automatizar tarefas repetitivas e permitir que os colaboradores concentrem esforços em atividades de maior valor intelectual e estratégico. Essa perspectiva dialoga com Gramigna (2007), que afirma que a introdução de equipamentos e ferramentas avançadas pode elevar a produtividade organizacional, desde que haja conhecimento para sua utilização adequada. Fator 6: Propósito e Valores

O Fator Propósito e Valores foi composto pelas afirmativas: “Sinto que meu trabalho tem propósito”, “O impacto social e ambiental da empresa está alinhado aos meus valores pessoais” e “Os valores da empresa estão alinhados aos meus valores”. A consistência interna desse fator foi de 0,906, indicando forte correlação entre os itens e robustez na mensuração dessa dimensão. Esses resultados são cruciais para entender como o alinhamento entre valores individuais e organizacionais, bem como a percepção de propósito no trabalho, influenciam a permanência dos profissionais nas organizações.

Figura 7. Fator 6: Propósito e Valores

Fonte: Dados originais da pesquisa

A Figura 7 mostra que 88,90% dos participantes demonstraram alta adesão ao Fator Propósito e Valores, enquanto 10,57% apresentaram posicionamento neutro e 0,53% indicaram baixa adesão. Os resultados sugerem que o alinhamento entre valores individuais e organizacionais, bem como a percepção de propósito no trabalho, exerce influência relevante na percepção dos respondentes quanto à permanência nas organizações. Mesmo com números expressivos, nota-se que o alinhamento de valores não possui o mesmo peso absoluto que outras variáveis estratégicas para parte da amostra, indicando que, embora significativo, essa variável pode ser secundária diante de demandas mais imediatas do mercado para esses profissionais.

O nível de concordância identificado pode ser relacionado à tese de O’Brien e Cave (2017), que destacam a busca por sentido no trabalho e a valorização de organizações com missão clara e valores bem definidos, priorizando o propósito além da lucratividade. Grandes organizações, como o Itaú Unibanco (2023), têm buscado transformar valores éticos em metas de desempenho mensuráveis, evidenciando que a diversidade é um objetivo estratégico. O banco superou sua meta de contratação feminina em 2023, atingindo 53,9% de mulheres no fluxo de entrada, e ampliou a presença de negros em todos os níveis hierárquicos, evoluindo de 22,2% em 2019 para 27,5% em 2023. Essa abordagem demonstra a relevância do alinhamento entre valores organizacionais e expectativas individuais. Fator 7: Reconhecimento

O Fator Reconhecimento foi composto pelas afirmações: “Sinto que posso aprender continuamente na empresa” e “A liderança acompanha meu desenvolvimento”. A consistência interna desse fator foi de 0,909, evidenciando forte correlação entre os itens e robustez na mensuração dessa dimensão. Esses resultados são importantes para compreender como o reconhecimento organizacional, associado ao acompanhamento do desenvolvimento e à valorização do colaborador, influencia a percepção dos respondentes quanto à permanência nas organizações.

Figura 8. Fator 7: Reconhecimento

Fonte: Dados originais da pesquisa

A Figura 8 demonstra que 92,45% dos participantes apresentaram alta adesão ao Fator Reconhecimento, enquanto 3,65% adotaram posicionamento neutro e apenas 1,20% indicaram baixa adesão. A predominância de respostas positivas e a baixa incidência de discordância indicam que esse fator apresenta elevado nível de consenso entre os participantes, reforçando a importância de práticas organizacionais voltadas à valorização e ao desenvolvimento contínuo dos profissionais. Os dados evidenciam a relevância de práticas organizacionais voltadas à escuta ativa e à valorização dos colaboradores, especialmente por meio de mecanismos estruturados de acompanhamento da satisfação interna.

Um exemplo prático dessa abordagem é o Grupo Boticário (2024), que aplica a valorização e escuta ativa por meio de pesquisas semanais de satisfação, permitindo às lideranças traçar planos de ação baseados nos anseios reais de suas equipes. Como consequência direta desse foco em um ambiente de trabalho feliz e engajado, a companhia registrou resultados financeiros tangíveis em 2023, com um faturamento de R$30,8 bilhões e um crescimento de 30,5%. Ainda que os dados institucionais não estejam direcionados a um recorte geracional específico, observa-se convergência com as respostas obtidas na pesquisa, indicando que ambientes comunicativos e participativos tendem a fortalecer o vínculo organizacional, alinhando-se à teoria de Myers e Sias (2009) sobre o papel central das interações comunicativas. Fator 8: Flexibilidade

O Fator Flexibilidade foi representado pelas afirmativas: “A flexibilidade de horários aumenta a minha satisfação”, “Tenho autonomia para organizar a minha rotina” e “A possibilidade de trabalhar remotamente me motiva”. A consistência interna desse fator foi de 0,714, indicando um nível satisfatório de confiabilidade. Esses resultados são importantes para entender como a flexibilidade no trabalho, a autonomia e a possibilidade de trabalho remoto influenciam a satisfação e a permanência dos profissionais na organização, especialmente considerando as expectativas da Geração Millennial.

Figura 9. Fator 8: Flexibilidade

Fonte: Dados originais da pesquisa

A Figura 9 mostra a predominância de alta adesão ao Fator Flexibilidade (87%), com 10% de respostas neutras e 3% de baixa adesão. Embora inferior aos valores dos demais fatores analisados, esse resultado sugere grande variabilidade nas respostas, ainda que os itens apresentem coerência interna. A variável Flexibilidade, mesmo sendo a de menor aceitação relativa, ainda preserva um valor estatístico significativo na análise global dos fatores de retenção. Segundo Carless e Wintle (2007) e Smola e Sutton (2002), os profissionais da Geração Millennial demonstram interesse crescente por caminhos de carreira flexíveis, priorizando o equilíbrio entre vida pessoal e desenvolvimento profissional.

Essa tendência teórica pode ser observada em práticas de empresas como o iFood (2024), que, conforme seu relatório anual, oferece benefícios e iniciativas para viabilizar o trabalho remoto. Entre as ações de suporte, a empresa concede subsídio financeiro para que os colaboradores (Food Lovers) equipem seus espaços de trabalho domésticos e estabelece parcerias com redes de coworking. Embora as práticas organizacionais não sejam direcionadas exclusivamente a uma geração específica, elas evidenciam o alinhamento entre políticas de gestão e a valorização da flexibilidade no trabalho, incorporando-a como estratégia para promover autonomia geográfica, bem-estar e engajamento dos colaboradores.

Em síntese, os resultados da pesquisa revelaram que a retenção de profissionais da Geração Millennial é influenciada por um conjunto multifacetado de fatores motivacionais. A motivação extrínseca, a motivação intrínseca e o desenvolvimento e crescimento foram identificados como os fatores de maior relevância, seguidos pela sustentabilidade e reconhecimento. A tecnologia, o propósito e valores, e a flexibilidade também se mostraram importantes, embora com menor peso em alguns casos. Esses achados indicam que as organizações precisam adotar estratégias de gestão de pessoas abrangentes, que valorizem tanto as recompensas tangíveis quanto o desenvolvimento pessoal, o alinhamento de valores e a criação de ambientes de trabalho flexíveis e engajadores, para mitigar a rotatividade e fortalecer o vínculo dos profissionais com as organizações.

4. Conclusão

Este estudo investigou os determinantes motivacionais que influenciam a retenção de talentos da Geração Millennial no mercado de trabalho, buscando fornecer informações para o desenvolvimento de estratégias eficazes de gestão de pessoas. Verificou-se que a motivação extrínseca, a motivação intrínseca e as oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional emergiram como os fatores de maior relevância para a permanência desses profissionais nas organizações. Adicionalmente, a sustentabilidade e o reconhecimento também se mostraram importantes, enquanto a tecnologia, o propósito e valores, e a flexibilidade foram identificados como elementos que contribuem para o engajamento, embora com variações na percepção dos participantes. Esses achados indicam que a retenção dessa geração não se baseia em um único aspecto, mas em uma combinação de estímulos tangíveis e intangíveis.

A principal contribuição deste trabalho reside na elucidação de quais fatores motivacionais são mais valorizados pelos profissionais da Geração Millennial, oferecendo um panorama preciso para as organizações. A compreensão desses elementos é fundamental para a formulação de estratégias organizacionais que promovam o desenvolvimento profissional contínuo, a valorização do colaborador e a adoção de práticas sustentáveis. Tais abordagens são essenciais para mitigar a rotatividade, fortalecer o engajamento e assegurar a continuidade do conhecimento organizacional, adaptando as políticas de gestão de pessoas às expectativas dessa força de trabalho. Contudo, o estudo apresentou limitações decorrentes do tamanho da amostra e da coleta de dados em um único momento, o que pode ter impactado a profundidade das respostas e o nível de engajamento dos participantes. Sugere-se que estudos futuros ampliem o número de participantes e adotem abordagens longitudinais para acompanhar as mudanças ao longo do tempo, a fim de identificar com maior assertividade as variáveis mais eficazes para a manutenção e retenção de talentos da Geração Millennial.

Referências Bibliográficas

Chiavenato, I. 2004. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus.

Duh, H.; Struwig, M. 2015. Justificativa da segmentação geracional de coortes na África do Sul. International Journal of Emerging Markets, 10: 89-101.

Glass, A. 2007. Compreendendo as diferenças geracionais para o sucesso competitivo. Industrial and Commercial Training, 39(2): 98-103.

Latham, G. P.; Pinder, C. C. 2005. Teoria e pesquisa sobre motivação no trabalho no início do século XXI. Annual Review

Mayo, A. 2003. O valor humano da empresa: valorização das pessoas como ativos. São Paulo: Pearson Prentice Hall.

Parment, A. 2013. Geração Y vs. baby boomers: comportamento de compra, envolvimento do comprador e implicações para os varejistas. Journal of Retailing and Consumer Services, 20: 189-199.

Patela, N. 2016. O perfil geracional dos alunos de hoje: repto à emergência de novas teorias educativas. São Paulo.

Wilkinson, A.; Bacon, N.; Redman, T.; Snell, S. 2010. The SAGE handbook of human resource management. Sage.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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