Eduardo Fortes Azevedo; Ariele da Silva Moreira Rodrigues Ferreira

DOI: 10.22167/2675-6528-202600750

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Em um cenário marcado pela transformação digital, pela crescente complexidade dos projetos e pela coexistência de modelos de trabalho presenciais, remotos e híbridos, a comunicação exerceu um papel crítico no desempenho de projetos de Tecnologia da Informação (TI). O estudo objetivou analisar os principais desafios e barreiras comunicacionais entre líderes e liderados em projetos de tecnologia, a partir das percepções de profissionais da área e com apoio das etapas iniciais da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). A pesquisa, de natureza aplicada e descritivo-exploratória, adotou uma abordagem predominantemente quantitativa, operacionalizada via questionário estruturado junto a uma amostra de 31 profissionais de TI, composta por 15 líderes e 16 liderados. Os achados indicaram entraves relacionados à integração intersetorial, à tradução da linguagem técnica, ao uso simultâneo de múltiplos canais e à sobrecarga informacional. Adicionalmente, observou-se fragilidade na documentação, limitações no entendimento e tempestividade dos retornos, além de desafios na interação com partes interessadas externas. As evidências sugeriram que essas barreiras foram percebidas pelos respondentes como fatores capazes de comprometer o fluxo de informações e a coordenação das atividades ao longo dos projetos. A aplicação das etapas preliminares do MASP como referencial analítico permitiu organizar as evidências e sinalizar causas estruturais das fragilidades identificadas, subsidiando a proposição de recomendações para o aprimoramento da gestão de projetos de TI.

Palavras-chave: coordenação interfuncional; fluxo informacional; gestão da comunicação; solução estruturada de problemas; Tecnologia da Informação.

1. Introdução

O cenário contemporâneo é impactado pela transformação digital, que intensifica a complexidade dos projetos de Tecnologia da Informação (TI) e exige adaptação a modelos de trabalho diversos. A comunicação eficaz emerge como pilar fundamental para o sucesso das iniciativas, sendo crítica para o cumprimento de escopo, prazos e padrões de qualidade. Falhas nesse processo frequentemente comprometem o êxito dos projetos (Kerzner, 2009).

No setor de TI, a importância da comunicação é potencializada pela alta complexidade técnica e pela necessidade de integração constante com as áreas de negócio. Ela se consolida como mecanismo estratégico para o alinhamento de expectativas e a tradução de requisitos entre perfis multidisciplinares. Contudo, a persistência de abismos comunicativos entre a área técnica e os clientes, motivada por disparidades de linguagem e de visão de valor, representa um entrave à tomada de decisão e à eficiência na coordenação (Azevedo et al., 2022).

A aceleração da transformação digital e o crescimento robusto do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) no Brasil, com aumento superior a 60% entre 2019 e 2024 e faturamento acima de R$ 800 bilhões (BRASSCOM, 2025), sublinham a centralidade da comunicação eficiente. A amplitude do ecossistema tecnológico exige integração crescente entre especialidades para sustentar o desempenho organizacional (ACATE, 2022), tornando a eficiência comunicativa indispensável para a sustentabilidade operacional e a mitigação de riscos.

A comunicação deve ser tratada como processo técnico e integrador da Gestão de Projetos, não meramente como interação social, pois impacta diretamente a coordenação e o desempenho final das iniciativas (Kerzner, 2009). Deficiências comunicativas superam, muitas vezes, as dificuldades técnicas como vetores de fracasso. Entraves em sistemas de informação originam-se em falhas no levantamento de requisitos e na distribuição de informações, exigindo maior formalização e convergência entre setores (Braga & Passos, 2006).

A relevância da comunicação em TI é amplificada pela interdependência entre perfis distintos, como desenvolvedores, especialistas em infraestrutura e segurança, e gestores de negócio, que frequentemente divergem em suas visões de riscos e prioridades. O repertório técnico de cada profissional molda a importância do fluxo comunicativo, e um gerenciamento ineficaz fomenta ruídos interpretativos que ameaçam a integração e o cumprimento dos objetivos estratégicos (Carvalho & Mirandola, 2007).

A ausência ou fragilidade do planejamento das comunicações constitui uma barreira à eficácia em projetos de TI. Projetos sem diretrizes formalizadas tendem a dificuldades na articulação entre os diversos atores (Azevedo et al., 2022; Braga & Passos, 2006). Modelos de trabalho remoto e híbrido trouxeram novos obstáculos, como fragmentação de dados em múltiplos canais e sobrecarga informacional (Azevedo et al., 2022). Essas barreiras comprometem o fluxo de informações e a coordenação, manifestando-se como entraves à integração intersetorial, tradução da linguagem técnica, uso simultâneo de múltiplos canais, sobrecarga informacional, fragilidade na documentação, limitações no entendimento e tempestividade dos retornos, e desafios na interação com partes interessadas externas.

Diante da complexidade e criticidade da comunicação em projetos de TI, torna-se essencial diagnosticar e compreender as causas subjacentes a essas fragilidades para mitigar riscos, otimizar a coordenação e garantir o sucesso das iniciativas. Este estudo justifica-se pela necessidade de oferecer uma visão aprofundada sobre os entraves comunicacionais, subsidiando a proposição de recomendações estratégicas. O presente trabalho objetivou analisar os principais desafios e barreiras comunicacionais entre líderes e liderados em projetos de tecnologia, a partir das percepções de profissionais da área e com apoio das etapas iniciais da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP).

2. Material e Métodos

A pesquisa caracterizou-se como aplicada e descritivo-exploratória, adotando uma abordagem predominantemente quantitativa, com suporte qualitativo complementar. O estudo foi operacionalizado por meio de uma estratégia de pesquisa do tipo *survey*, que consistiu na aplicação de um questionário estruturado. O objetivo central foi investigar as percepções de profissionais da área de Tecnologia da Informação (TI) acerca dos desafios e barreiras comunicacionais entre líderes e liderados em projetos, conforme o propósito estabelecido para o trabalho.

Como referencial metodológico para a organização e análise dos dados, empregaram-se as etapas iniciais da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). As etapas consideradas foram a Identificação do Problema, a Observação e a Análise, seguindo a lógica do ciclo PDCA (Campos, 2004; Werkema, 2012). Este enquadramento permitiu concentrar a investigação na compreensão dos fatores que influenciam a comunicação em projetos de TI, sem configurar uma intervenção organizacional direta.

O instrumento de coleta de dados foi um questionário estruturado, elaborado com base em princípios metodológicos de formulação de perguntas e interpretação de respostas (Tanur, 1982; Gil, 2019; Creswell, 2014). O questionário visou levantar percepções, opiniões e experiências dos participantes sobre os desafios comunicacionais em projetos de TI. Foram desenvolvidas vinte questões específicas para líderes e outras vinte para liderados, totalizando quarenta questões distintas.

O conteúdo do questionário foi organizado em quatro blocos temáticos: perfil profissional, comunicação no ambiente de trabalho, desafios e impactos da comunicação, e soluções, tecnologias e sugestões. Para a mensuração das percepções e atitudes, utilizou-se a escala Likert de cinco pontos, reconhecida por sua eficácia em capturar gradações de percepção e por ser adequada para pesquisas aplicadas com profissionais (Joshi et al., 2015).

A amostra foi definida de forma não probabilística, por conveniência, e composta por profissionais da área de TI pertencentes à rede de contatos do pesquisador. Os critérios de seleção incluíram profissionais de TI com experiência em projetos, atuantes em cargos de liderança ou em funções operacionais. Foram excluídos os questionários incompletos ou de respondentes que não se enquadravam neste perfil profissional.

Inicialmente, estimou-se um número de participantes entre 15 e 30, com o intuito de captar diferentes perspectivas hierárquicas. Ao final da coleta, obteve-se um total de 31 participantes válidos, sendo 15 líderes e 16 liderados. Previamente à aplicação definitiva, o questionário foi submetido a um processo de validação com cinco perfis distintos, incluindo líderes e liderados de TI, além de um acadêmico, para verificar clareza e coerência.

A coleta de dados ocorreu entre julho de 2025 e março de 2026, por meio de um formulário eletrônico autoaplicável, desenvolvido na plataforma Google Forms. O convite à participação foi realizado de forma direta, mediante mensagens individuais enviadas via e-mail, LinkedIn e WhatsApp. Essas mensagens continham a apresentação dos objetivos do estudo e as instruções detalhadas para o preenchimento do questionário.

Durante todo o processo, foram adotados cuidados éticos rigorosos. A participação dos respondentes foi voluntária e o anonimato foi garantido. Os objetivos do estudo foram previamente apresentados aos participantes, e as respostas coletadas foram utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos. Não se coletaram dados pessoais, organizacionais ou hierárquicos que pudessem identificar individualmente os participantes, assegurando a confidencialidade e minimizando vieses de desejabilidade social.

Na etapa de Análise, utilizou-se o Diagrama de Ishikawa como ferramenta metodológica para organizar e representar graficamente o problema central das falhas de comunicação em projetos de TI e suas causas associadas. Essa ferramenta permitiu estruturar as hipóteses explicativas levantadas a partir dos dados coletados, agrupando as possíveis causas em categorias analíticas.

As causas identificadas foram agrupadas em categorias organizacionais, culturais e tecnológicas. Essa categorização possibilitou uma análise integrada dos fatores que influenciam os fluxos comunicacionais nos projetos. O Diagrama de Ishikawa contribuiu para a sistematização da análise das causas, servindo de base para a identificação de fatores críticos e para a fundamentação de um plano de ação, a ser desenvolvido em etapa subsequente do MASP.

3. Resultados e Discussão

A pesquisa revelou um panorama complexo das barreiras comunicacionais em projetos de Tecnologia da Informação, com a participação de 31 profissionais, sendo 15 líderes e 16 liderados. Os achados iniciais indicaram que as percepções sobre a comunicação são moldadas pela experiência acumulada dos indivíduos, conforme discutido por Carvalho e Mirandola (2007). A análise dos dados foi estruturada em eixos organizacionais, culturais e tecnológicos, permitindo uma compreensão integrada dos fatores que influenciam os fluxos comunicacionais e o desempenho em projetos de TI.

Modelo de trabalho e clareza dos objetivos dos projetos

Observou-se uma distinção na percepção do impacto do modelo de trabalho na comunicação entre os grupos. Enquanto 46,7% dos líderes identificaram uma influência apenas ocasional, 62,5% dos liderados apontaram impactos eventuais e 18,8% relataram impactos recorrentes. Essa discrepância sugere que os efeitos do modelo de trabalho são sentidos com maior intensidade por aqueles que executam as rotinas operacionais, indicando um possível distanciamento entre a percepção gerencial e a experiência diária da equipe operacional, que lida com múltiplas demandas e interrupções.

Apesar das dificuldades relacionadas ao modelo de trabalho, a compreensão dos objetivos dos projetos mostrou-se relativamente consistente. Entre os líderes, 80% afirmaram que suas equipes compreendem bastante os objetivos, e 20% indicaram compreensão total. No grupo dos liderados, 68,8% declararam compreender bastante, 18,8% totalmente e 12,5% moderadamente. Esses dados sugerem que, no nível estratégico, o alinhamento quanto ao propósito e às metas dos projetos é mantido, o que está em consonância com a literatura que aponta o entendimento de objetivos como pilar da liderança (Barros et al., 2024; Wentz Forte et al., 2024).

Contudo, a persistência de fragilidades operacionais na coordenação entre áreas, na tradução técnica e na gestão do fluxo de informações foi evidente. O desafio central não residiu na definição do “o quê” dos projetos, mas sim nos processos que governam “como” e “quando” a informação é circulada. Essa dinâmica reforça a importância de mecanismos contínuos de alinhamento operacional para aprimorar a eficácia, mesmo quando a dimensão estratégica está bem estabelecida. Os resultados, embora baseados em percepções autorreferidas, sublinham a relevância da metodologia MASP para identificar e analisar essas barreiras comunicacionais.

Dificuldade na comunicação entre setores de TI

A comunicação entre as áreas de desenvolvimento, infraestrutura e segurança foi amplamente percebida como um desafio. A maioria dos líderes, 80%, e uma parcela ainda maior dos liderados, 93,7%, classificaram a dificuldade nesse intercâmbio como moderada a alta. Essa constatação sugere a existência de obstáculos significativos que comprometem a coordenação entre as diversas especialidades de TI. A literatura da área, como a pesquisa de Azevedo et al. (2022), reforça que a integração intersetorial é um ponto crítico, especialmente em ambientes de alta complexidade técnica.

Barreiras relacionadas à linguagem técnica e diferenças de senioridade

Barreiras relacionadas à linguagem técnica e às diferenças de senioridade também foram identificadas. Quanto à linguagem técnica, 80% dos líderes afirmaram que ela gera barreiras “às vezes”, enquanto 13,33% indicaram “sempre” e 6,7% “raramente”. Entre os liderados, a percepção foi mais acentuada, com 33,33% apontando “sempre”, 26,67% “na maioria das vezes” e 33,33% “às vezes”. Essa heterogeneidade de experiência e repertório técnico é percebida pela liderança como um fator de complexidade comunicacional, e pelos liderados como uma barreira mais frequente.

Os achados evidenciam que essas barreiras comunicacionais transcendem aspectos meramente tecnológicos, manifestando-se na forma como o conhecimento é compartilhado entre diferentes níveis de senioridade. O contexto pode favorecer ruídos quando especialistas presumem conhecimentos prévios ou quando profissionais menos experientes hesitam em questionar, fator que, na percepção da liderança, tende a comprometer o fluxo de informação dos projetos. Essa interpretação corrobora Barros et al. (2024), que destacam a necessidade de validação do entendimento em equipes diversas para uma comunicação eficaz.

Canais de comunicação, sobrecarga informacional e documentação

A multiplicidade de canais de comunicação e o volume de informações configuraram-se como uma dimensão crítica. Entre os líderes, 33,33% perceberam o impacto do excesso de canais como “muito” elevado e 33,33% como “moderado”. Já entre os liderados, 50% avaliaram o impacto como “moderado”, enquanto 12,5% indicaram “muito”. Essa dispersão de dados em múltiplos canais favorece o retrabalho e sinaliza a necessidade de padronização da comunicação para assegurar a clareza e a retenção do conhecimento estratégico.

A sobrecarga informacional também foi um ponto crítico. Para os líderes, 26,67% a classificaram como “muito alto”, 33,33% como “alto” e 33,33% como “moderado”. Entre os liderados, 50% a consideraram “moderada”, 18,75% “alta” e 12,5% “muito alta”. Essa concentração expressiva na categoria “moderado” para liderados, e “alto” para líderes, sugere que o volume de mensagens tensionou a capacidade de processamento individual, prejudicando a priorização de tarefas e a coordenação. A multiplicidade de canais tende a sobrecarregar cognitivamente o profissional, exigindo estratégias de mitigação para preservar a eficiência operacional.

A investigação sobre a fragilidade documental na execução de projetos foi direcionada aos profissionais da frente operacional, ou seja, os liderados, visto que o instrumento aplicado aos líderes não contemplou questões equivalentes. Os resultados indicaram que a ausência de documentação prejudica severamente a produtividade, com 56,25% dos liderados apontando um impacto “muito” alto e 43,75% um impacto “moderado”. Essa carência de registros estruturados resulta na necessidade recorrente de esclarecimentos e no uso de canais informais, comprometendo a fluidez das entregas em projetos de tecnologia da informação.

Feedback, alinhamentos e espaço para fala

A ausência de “feedback” rápido foi percebida pelos líderes como um fator prejudicial à comunicação. 66,67% dos líderes concordaram totalmente e 26,67% concordaram parcialmente que a ausência de feedback rápido prejudica a comunicação. Essa percepção reforça que, para a gestão, a demora nas devolutivas compromete diretamente o alinhamento técnico e a coordenação das equipes em ambientes caracterizados por alta complexidade e interdependência de tarefas, como apontado por Duarte e Monteiro (2009).

As percepções dos liderados complementam esse achado ao evidenciar a dinâmica prática dos alinhamentos. A frequência de interações com o líder foi considerada “frequentemente” por 50% dos respondentes e “às vezes” por 37,5%. No entanto, a clareza do “feedback” apresentou variações relevantes: 31,25% indicaram compreensão “frequente” e 31,25% “às vezes”, enquanto 18,75% apontaram “raramente” e 6,25% “nunca”. Apenas 12,5% relataram compreensão plena, sugerindo que a consistência e clareza do feedback nem sempre são suficientes para a execução eficiente das atividades.

A análise sobre o espaço para fala e sugestões entre os liderados indicou abertura ao diálogo, mas com limitações. 25% afirmaram que esse espaço existe “sempre”, 31,2% “frequentemente”, 31,2% “às vezes” e 12,5% “raramente”. Embora o conceito de segurança psicológica não tenha sido medido diretamente, a percepção de limitação no espaço para fala, fundamentada na literatura de gestão, sugere um potencial comprometimento na circulação de informações essenciais. Os achados demonstram que as barreiras em TI se ligam à qualidade e rapidez do feedback, e não apenas à frequência das interações (Wentz Forte et al., 2024; Azevedo et al., 2022).

Complexidade comunicacional na interface com “stakeholders” externos e internos em projetos de TI

A complexidade comunicacional na interface com “stakeholders” externos e internos também foi investigada. Para 73,33% dos líderes, a comunicação com fornecedores e clientes externos é mais desafiadora que a interna, com 60% de concordância parcial e 13,33% total. Em contraste, 81,25% dos liderados consideram a comunicação entre colegas eficiente, reportando que ela funciona “sempre” ou “frequentemente”. Esses dados sugerem que as dificuldades externas transcendem o volume de interações, relacionando-se a divergências de linguagem e expectativas na tradução de requisitos e definição de escopo, corroborando Kerzner (2009) e Meredith e Mantel (2009).

No contexto da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), esses achados foram cruciais para a Identificação do Problema, localizando os ruídos na relação com “stakeholders” externos. A etapa de Observação qualificou o problema como uma divergência de contextos entre líderes e liderados, direcionando a Análise de Causas para investigar a padronização, documentação e validação de entendimento como meios para reduzir ambiguidades externas, fundamentando as próximas etapas do MASP.

Assincronismo comunicacional e erosão de produtividade em rotinas de projeto

Quanto ao impacto da comunicação assíncrona, como e-mails e chats fora do horário de trabalho, na produtividade, houve uma convergência significativa entre os grupos. 60% dos líderes (33,33% parcialmente e 26,67% totalmente) e 62,5% dos liderados (31,25% parcialmente e 31,25% totalmente) concordaram que o assincronismo prejudicou a produtividade. Os demais se distribuíram entre neutralidade e discordância. Isso evidencia que o assincronismo, embora seja um recurso de flexibilidade, também atua como uma fonte de fragmentação cognitiva, exigindo a reconciliação de informações e reinterpretação de mensagens.

Efeitos operacionais das falhas comunicacionais: prazos e qualidade como variáveis críticas de desempenho

As falhas comunicacionais impactam diretamente variáveis determinantes do desempenho do projeto. A pesquisa com líderes indicou que 40% percebem impacto na performance, 26,67% na qualidade e 20% na satisfação do cliente. A ausência de padronização e a dispersão de dados em múltiplos canais contribuem para o retrabalho, sinalizando a necessidade de aprimorar a comunicação para sustentar a coordenação. Projetos de tecnologia, com suas interdependências, exigem cumprimento rigoroso de cronogramas e validações técnicas para mitigar riscos.

Assimetria na autoavaliação da comunicação e necessidade de padronização

A autoavaliação do nível de comunicação revelou uma assimetria perceptiva entre os níveis hierárquicos. Enquanto 93,34% dos líderes a classificaram como “boa” ou “excelente”, 37,50% dos liderados a classificaram como “regular”. Essa discrepância sugere um “ponto cego” gerencial, onde a percepção de sucesso do emissor não encontra ressonância na experiência do receptor. Analiticamente, isso indica que a comunicação, embora validada pela intenção do líder, não é percebida como eficaz ou clara pela equipe, impactando a fluidez comunicacional.

Tecnologias e soluções sugeridas por líderes e liderados

As respostas abertas sobre melhorias comunicacionais foram processadas via leitura exploratória, codificação de termos-chave e agrupamento temático, permitindo a identificação de padrões que superam a análise descritiva. Esse processo emergiu em três categorias centrais: padronização de processos e registros, ampliação de rituais de alinhamento e centralização da comunicação em plataformas integradas. Entre os grupos, indicou-se que as falhas em TI não derivam da carência tecnológica, mas da fragmentação do fluxo e da insuficiente governança operacional.

No eixo tecnológico, líderes e liderados convergiram sobre a relevância de ferramentas de gestão e plataformas unificadas. Entre os líderes, destacaram-se referências a plataformas de desenvolvimento colaborativo, ambientes integrados e ferramentas de gerenciamento de tarefas com visualização em estilo Kanban. A necessidade de ampliar o uso de plataformas unificadas, como Microsoft Teams e Google Workspace, foi enfatizada, sugerindo que a dispersão de canais compromete a rastreabilidade das informações e a eficiência.

Entre os liderados, a ênfase recaiu sobre a formalização dos registros, conforme exemplificado na fala: “tecnologias de gestão de projeto mais eficientes, Asana, Trello”. A cultura de registrar todas as informações, sem enviar conversas, foi apontada. Essa análise evidencia que, apesar do alinhamento estratégico, persistem lacunas operacionais na integração setorial e no registro de decisões. A literatura sustenta que a comunicação estratégica e responsiva da liderança em ambientes digitais reduz ruídos e fortalece a cultura organizacional (Wentz Forte et al., 2024).

Síntese dos principais pontos do MASP

Sob a ótica das quatro etapas iniciais do MASP, tais evidências auxiliaram na compreensão das causas sistêmicas e orientaram ações de padronização. Embora baseadas em percepções autorreferidas, as conclusões oferecem suporte consistente para o diagnóstico do problema investigado. O Diagrama de Ishikawa, utilizado como ferramenta de apoio, organizou as hipóteses explicativas e fatores associados ao problema central de “Falhas de Comunicação em Projetos de TI”, sem estabelecer causalidade confirmada, mas indicando as dimensões organizacional, cultural e tecnológica como eixos de análise.

No detalhamento da dimensão organizacional, destacaram-se fatores como a ausência de plano formal de comunicação, a falta de padronização de processos e registros, a fragilidade na documentação, a ausência de repositório de informações, ruídos de alinhamento e a ausência de responsáveis por decisões. A multiplicidade de canais e a sobrecarga decorrente de fluxos informais também foram identificadas. Tais elementos, reportados com intensidade moderada a elevada, sugerem associação com dificuldades de coordenação e perda de histórico, decorrentes de uma interpretação analítica ampliada, amparada na literatura de gestão de projetos.

Na dimensão cultural, os resultados indicaram forte sustentação para o uso excessivo de linguagem técnica, diferenças de senioridade, “feedback” insuficiente e espaço limitado para escuta ativa. Esses pontos foram amplamente reconhecidos como barreiras à previsibilidade das atividades. A possível dependência de especialistas deve ser compreendida como uma proposição teórica fundamentada na literatura, sugerida pela articulação entre as barreiras de linguagem técnica e as respostas abertas, sem que tenha havido uma aferição direta de causalidade pelo método de pesquisa.

Quanto à dimensão tecnológica, os elementos referentes ao uso parcial de ferramentas colaborativas e ao aproveitamento de tecnologias emergentes, como a inteligência artificial, emergiram das sugestões qualitativas e da literatura de apoio. Portanto, devem ser interpretados como recomendações analíticas para mitigar os gargalos identificados, e não como uma medição do nível de adoção tecnológica atual da amostra. A partir dessas hipóteses, estruturou-se um plano de ação detalhado, contemplando o desafio, a recomendação sugerida, o entregável específico e o indicador de sucesso.

As recomendações analíticas para a gestão da comunicação em projetos de TI incluíram o estabelecimento de ritos de alinhamento entre áreas técnicas, com calendários de reuniões e Matriz RACI, visando à redução do retrabalho por falta de integração. Para a ausência de registros e documentação, propôs-se a implementação de obrigatoriedade de atas e repositório centralizado, com o objetivo de aumentar o rastreamento de decisões técnicas. A linguagem técnica e senioridade seriam abordadas com glossários de termos e guias de redação, buscando reduzir chamados para esclarecimento.

Para o “feedback” e alinhamento com liderados, sugeriu-se a padronização de ciclos de feedback e ritos de alinhamento, com agendas de reuniões e status reports, para melhorar a clareza percebida pela equipe. O excesso de canais e a sobrecarga informacional seriam mitigados pela definição de uma Matriz de Canais oficial e normas de uso de ferramentas, visando à redução do volume de mensagens dispersas. O uso fragmentado de ferramentas seria tratado com capacitação para o uso padronizado de plataformas e manuais de procedimentos, aumentando a taxa de adoção das funcionalidades.

Por fim, o aproveitamento de tecnologias de apoio, como a inteligência artificial para síntese automática de reuniões e geração de atas, foi proposto para otimizar o tempo de documentação, com o indicador de horas economizadas na redação de atas e registros. Essas ações, alinhadas à lógica do MASP, buscam transformar os desafios identificados em oportunidades de melhoria contínua, promovendo uma gestão da comunicação mais eficaz e estruturada em projetos de TI.

Em síntese, os resultados obtidos permitiram confirmar hipóteses relevantes para a gestão de TI, evidenciando a necessidade de padronização, liderança fortalecida e uso estratégico de tecnologias de apoio, sempre respeitando os limites metodológicos do estudo. A aplicação parcial do MASP, focando nas etapas de identificação, observação, análise e elaboração do plano de ação, permitiu captar a percepção de líderes e liderados sobre práticas, dificuldades e melhorias comunicacionais. Por tratar-se de uma amostra por conveniência e de natureza perceptiva, a interpretação dos achados requer cautela, permitindo discutir analiticamente as hipóteses interpretativas levantadas e compreender, à luz da literatura, a dinâmica das barreiras comunicacionais no contexto investigado.

4. Conclusão

O estudo objetivou analisar os principais desafios e barreiras comunicacionais entre líderes e liderados em projetos de tecnologia, a partir das percepções de profissionais da área e com apoio das etapas iniciais da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). Verificou-se que os entraves comunicacionais manifestaram-se em diversas frentes, incluindo a integração intersetorial, a tradução da linguagem técnica e a gestão do fluxo informacional, marcada pelo uso simultâneo de múltiplos canais e pela sobrecarga de dados. Identificou-se, ainda, a fragilidade na documentação, as limitações na tempestividade dos retornos e os desafios na interação com partes interessadas externas como fatores críticos. A aplicação das etapas preliminares do MASP permitiu organizar essas evidências e sinalizar causas estruturais para as fragilidades observadas, subsidiando a proposição de recomendações estratégicas para o aprimoramento da gestão da comunicação em projetos de TI. A principal contribuição reside no diagnóstico aprofundado das barreiras comunicacionais, oferecendo um referencial estruturado para a mitigação de riscos e a otimização da coordenação.

Contudo, o presente trabalho operou sob restrições metodológicas, como a natureza perceptiva dos dados, coletados por meio de uma amostra por conveniência, o que limita a generalização dos achados e a afirmação de causalidade. A assimetria na coleta de dados entre líderes e liderados em alguns eixos analíticos também impôs limites às comparações diretas. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação da pesquisa com instrumentos de coleta estritamente equivalentes para ambos os grupos, visando uma comparação mais simétrica das percepções. Recomenda-se, ademais, o desenvolvimento de investigações aplicadas que acompanhem a implementação e os efeitos reais das ações corretivas propostas em contextos organizacionais reais, abrangendo o ciclo completo de resolução de problemas. Este estudo, portanto, oferece um diagnóstico relevante e um plano de ação inicial, consolidando a compreensão das dinâmicas comunicacionais em projetos de TI e pavimentando o caminho para intervenções mais eficazes.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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