Filipe Vollet Marson; Ariel Finguerut

DOI: 10.22167/2675-6528-202600797

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A convivência de múltiplas gerações no ambiente de trabalho constitui uma característica proeminente das organizações contemporâneas, com particular relevância no setor aeronáutico. O estudo objetivou analisar os desafios enfrentados pela liderança na gestão de equipes multigeracionais, com foco nos conflitos, na colaboração e na geração de conhecimento. Para tanto, a pesquisa foi desenvolvida em duas fases: uma revisão bibliográfica aprofundada e entrevistas qualitativas. As entrevistas foram realizadas com dezoito profissionais de diferentes gerações e níveis hierárquicos atuantes na indústria aeronáutica brasileira, e os dados coletados foram analisados por meio de análise de conteúdo temática. Os resultados indicaram que as diferenças geracionais, isoladamente, não se mostraram o fator determinante para explicar comportamentos ou conflitos organizacionais. Em vez disso, os conflitos foram mais frequentemente associados a fatores organizacionais mais amplos, como falhas de comunicação, ausência de segurança psicológica, dificuldades na troca de feedback e limitações na prática da escuta ativa. Concluiu-se que a diversidade geracional representa um recurso estratégico para a inovação, desde que a liderança promova ambientes organizacionais baseados em confiança, transparência, diálogo e aprendizagem contínua, favorecendo a integração e o alto desempenho das equipes.

Palavras-chave: Conflitos; Diversidade; Gestão de pessoas; Inovação; Líderes.

1. Introdução

O mercado de trabalho contemporâneo é marcado pela convivência simultânea de múltiplas gerações no mesmo ambiente profissional (Rahme, 2017). Embora essa coexistência seja valorizada pela diversidade de experiências e perspectivas que oferece, ela também pode gerar tensões e desafios. Tais dinâmicas são particularmente evidentes em setores altamente técnicos e regulados, nos quais a integração de diferentes visões de mundo, estilos de trabalho e expectativas pode resultar em atritos significativos.

A indústria aeronáutica brasileira, por exemplo, é um setor que historicamente se associa ao segmento de defesa, cultivando uma cultura organizacional notavelmente conservadora. Suas raízes militares, que remontam ao início do século XX, moldaram práticas rígidas, hierárquicas e fortemente orientadas para a segurança e confiabilidade (Dias Júnior, 2025). Essa herança cultural influencia diretamente a forma como o setor aborda a gestão de pessoas, a incorporação de novas tecnologias e, crucialmente, a gestão de conflitos entre gerações distintas no ambiente de trabalho.

As diferenças entre as gerações no ambiente profissional são notáveis. Profissionais mais experientes, frequentemente, valorizam a estabilidade, a hierarquia e o conhecimento tácito adquirido ao longo dos anos, podendo demonstrar certa resistência a mudanças. Em contraste, os trabalhadores mais jovens tendem a preferir flexibilidade, autonomia, propósito e a aplicação de tecnologias digitais, muitas vezes exibindo um senso de domínio sobre novos assuntos e uma relutância em seguir rotinas estabelecidas (Moura e Lopes, 2017). Essas disparidades podem impactar diretamente a produtividade, a comunicação interna e a capacidade de adaptação organizacional (Grubb, 2018).

O mercado de trabalho atual é composto por gerações com características e expectativas distintas. Os Baby Boomers (nascidos entre 1946 e 1964) priorizam a estabilidade, a lealdade e a hierarquia. A Geração X (1965-1980) busca equilíbrio entre vida pessoal e profissional, valorizando autonomia e responsabilidade. A Geração Y, ou Millennials (1981-1996), foca na revolução digital, inovação e ambientes colaborativos, enquanto a Geração Z (a partir de 1997) é altamente conectada, imediata e adaptável a mudanças, com grande engajamento tecnológico, embora com menor experiência de mercado (Fantini e Souza, 2015; Emmanuel, 2021). A comunicação entre essas gerações, impulsionada por rápidas transformações sociais e tecnológicas, configura-se como um elemento estratégico e desafiador (Souza e Sarralheiro, 2024).

Apesar da riqueza que a diversidade etária pode trazer, a convivência multigeracional pode exacerbar tensões e conflitos. Estudos indicam que os conflitos não são inerentemente causados pelas diferenças geracionais, mas sim por fatores organizacionais mais amplos, como falhas de comunicação e a ausência de segurança psicológica (Kerhart, 2017). A segurança psicológica, conforme definida por Edmondson (Edmondson, 2020), é uma condição coletiva na qual os indivíduos se sentem à vontade para expressar ideias, fazer perguntas, admitir erros e discordar sem medo de punição ou humilhação. Essa condição depende da cultura organizacional, das práticas de liderança e da qualidade das interações no grupo.

Nesse cenário complexo, os modelos de gestão tradicionais, baseados em estruturas hierárquicas rígidas e comunicação predominantemente vertical, mostram-se menos eficazes. A diversidade geracional, embora estratégica para ampliar o repertório de experiências e conhecimentos, exige novas competências de liderança. A inovação, vital para a competitividade em setores de alta tecnologia como o aeronáutico, nos quais a capacidade de inovar está intrinsecamente ligada à criação e ao compartilhamento de conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997). Equipes diversas, com suas múltiplas perspectivas, podem ser uma fonte significativa de inovação, desde que o ambiente organizacional promova a integração e o compartilhamento, evitando que conflitos ou falta de confiança limitem esse potencial.

A compreensão aprofundada dos desafios da liderança na gestão de equipes multigeracionais torna-se, portanto, essencial para o desenvolvimento de práticas de gestão mais eficazes e adaptadas à complexidade dos ambientes de trabalho contemporâneos. Este estudo justifica-se pela necessidade de preparar os líderes para lidar com essas situações, promovendo ambientes de confiança, transparência e colaboração que favoreçam a integração e estimulem a inovação. Assim, o presente trabalho teve como objetivo analisar os desafios da liderança na gestão de equipes multigeracionais na indústria aeronáutica brasileira, com foco em conflitos, colaboração e geração de conhecimento.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa adotou uma abordagem metodológica qualitativa, de natureza exploratória, com o propósito de analisar os desafios da liderança na gestão de equipes multigeracionais na indústria aeronáutica brasileira. O estudo foi estruturado em duas fases principais: uma revisão bibliográfica abrangente e a realização de entrevistas qualitativas. Essa combinação permitiu aprofundar a compreensão conceitual do tema e validar as percepções obtidas por meio dos dados empíricos.

A primeira fase, de revisão bibliográfica, foi conduzida para fundamentar teoricamente o estudo, explorando conceitos e discussões relevantes sobre o tema. Foram consultados livros, artigos científicos e publicações periódicas. Embora o assunto da gestão multigeracional seja amplamente abordado na literatura, observou-se uma lacuna de materiais específicos que aplicassem esses conceitos ao contexto da indústria aeronáutica brasileira, o que direcionou o enfoque conceitual da revisão.

A segunda fase consistiu na aplicação de entrevistas qualitativas, com o objetivo de aprofundar o entendimento sobre o ambiente de trabalho, os pontos de vista e as percepções dos profissionais acerca da gestão multigeracional. As entrevistas foram realizadas com participantes de diferentes gerações e níveis hierárquicos, buscando garantir a abrangência da pesquisa e coletar informações diversas sobre as perspectivas de cada grupo geracional, considerado como uma unidade analítica.

As entrevistas foram de caráter semiestruturado, o que proporcionou flexibilidade na exploração das respostas e permitiu ao pesquisador adaptar a condução conforme o contexto e as informações emergentes. Essa técnica de coleta de dados é amplamente reconhecida nas ciências sociais por sua capacidade de obter informações aprofundadas e detalhadas diretamente dos participantes, favorecendo a compreensão de suas experiências e significados (Silveira e Rosa, 2023).

Os participantes do estudo foram dezoito profissionais atuantes na indústria aeronáutica brasileira, em uma organização não identificada para fins de confidencialidade. Desses, quatorze eram de nível operacional, distribuídos da seguinte forma: um profissional da geração Baby Boomer, três da Geração X, cinco da Geração Y e cinco da Geração Z. Os quatro participantes restantes ocupavam cargos de liderança, sendo três da Geração X e um da Geração Y.

Para ilustrar a natureza das questões abordadas, alguns exemplos de perguntas utilizadas nas entrevistas incluíram: “Quais são os principais conflitos observados entre colaboradores mais experientes e os mais jovens no ambiente de trabalho?”; “Como um gestor pode auxiliar a promover um ambiente favorável para a inovação em uma equipe multigeracional?”; e “Na sua opinião, há particularidades no setor da indústria aeronáutica brasileira relacionado aos conflitos geracionais?”.

Os dados coletados por meio das entrevistas foram submetidos à análise de conteúdo temática. Essa técnica foi empregada para identificar padrões recorrentes, categorias analíticas e as relações entre os discursos dos participantes. O foco da análise foi compreender como os profissionais percebem os desafios da liderança, a colaboração e a geração de conhecimento em equipes com diversidade geracional.

Em relação aos cuidados éticos, para preservar a confidencialidade e o anonimato dos participantes, foram utilizados nomes fictícios para representar suas opiniões. O estudo envolveu a aplicação de entrevistas sem a identificação dos participantes e foi realizado para fins acadêmicos. Compreendeu-se que não foi obrigatória a submissão ao Comitê de Ética em pesquisa, conforme o Art. 1º da Resolução CNS 510/2016, inciso I, que trata de pesquisas com participantes não identificados.

Todos os participantes assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), garantindo sua participação voluntária e informada. A organização pesquisada não foi identificada no estudo, sendo descrita de forma genérica para assegurar a confidencialidade. As informações foram tratadas com sigilo absoluto em todas as fases da pesquisa, desde a coleta até a publicação dos resultados.

3. Resultados e Discussão

A pesquisa, que integrou uma revisão bibliográfica aprofundada com entrevistas qualitativas, elucidou os desafios enfrentados pela liderança na gestão de equipes multigeracionais no contexto da indústria aeronáutica brasileira. Os achados revelaram que a convivência de diferentes gerações no ambiente de trabalho, embora seja uma fonte de oportunidades, também impõe complexidades significativas à gestão de pessoas. A análise dos dados coletados permitiu identificar padrões recorrentes e categorias analíticas que transcendem a mera diferença etária, apontando para fatores organizacionais mais amplos como os verdadeiros catalisadores de tensões e conflitos.

Contrariando a percepção inicial de que as diferenças geracionais seriam a principal fonte de conflitos, os resultados indicaram que a faixa etária, isoladamente, não se configura como o fator determinante para explicar comportamentos ou atritos organizacionais. A análise das entrevistas revelou que muitos dos conflitos frequentemente atribuídos às disparidades geracionais estão, na verdade, enraizados em questões organizacionais mais abrangentes. Essa constatação sugere que a simplificação do problema para a mera diferença de idade pode desviar o foco dos reais motivos causadores, conforme apontado por Silva Junior (2025).

Os entrevistados, incluindo líderes e colaboradores de diversas gerações, expressaram a visão de que o conflito geracional muitas vezes atua como uma “cortina de fumaça” que oculta problemas estruturais e culturais mais profundos. Essa perspectiva é crucial, pois desloca a responsabilidade dos indivíduos para o ambiente organizacional, enfatizando a necessidade de uma abordagem sistêmica. A pesquisa, portanto, reforça a ideia de que a diversidade etária deve ser compreendida dentro de um contexto mais amplo, que inclui a cultura organizacional, os modelos de liderança e os mecanismos de comunicação interna.

A comunicação em equipes intergeracionais emergiu como um dos principais pontos de tensão, caracterizada por diferenças notáveis em linguagem, formalidade e estilo. Observou-se que gerações mais antigas tendem a preferir uma comunicação mais estruturada e hierárquica, enquanto as gerações mais jovens valorizam a objetividade, a informalidade e a rapidez. Essas disparidades podem gerar ruídos, interpretações equivocadas e, consequentemente, a retração na participação dos colaboradores, impactando a fluidez das interações e a eficácia do trabalho em equipe.

A comunicação eficaz, por sua vez, foi associada a dois pilares fundamentais: honestidade e transparência. A comunicação honesta, que envolve a transferência de informações com sinceridade e integridade, mostrou-se crucial para fortalecer as relações internas e construir um ambiente de confiança. A ausência dessa prática pode gerar frustrações e quebra de confiança, prejudicando o desempenho coletivo. A liderança, nesse sentido, deve incentivar e recompensar comportamentos de comunicação aberta, transformando-a em um padrão cultural.

A transparência na comunicação, definida como o compartilhamento acessível de informações, também se revelou essencial para garantir que todos os membros da equipe possuam o embasamento necessário para a tomada de decisões. Relatos indicaram que a clareza nas comunicações reduz mal-entendidos e aumenta a confiança mútua entre os colaboradores. A ausência de clareza nos processos decisórios gera incerteza e frustração, enquanto a transparência reforça o senso de pertencimento e responsabilidade, contribuindo para um ambiente onde as ideias são discutidas abertamente e soluções mais eficazes são desenvolvidas.

O papel das ferramentas e processos tecnológicos como suporte à comunicação intergeracional foi igualmente destacado. O uso de plataformas de colaboração, sistemas de gestão de atividades e ferramentas de reuniões virtuais centraliza a informação e permite o acompanhamento do progresso em tempo real. Essa acessibilidade não apenas otimiza a eficiência, mas também fomenta uma cultura de responsabilidade compartilhada, onde todos os membros da equipe estão cientes das interações e expectativas. As interações rápidas facilitadas por essas ferramentas são particularmente benéficas para o processo de inovação, promovendo um diálogo direto e objetivo.

A gestão e transferência de conhecimento foram identificadas como processos que dependem fundamentalmente da disposição mútua para ensinar e aprender, independentemente da idade dos colaboradores. Profissionais mais experientes contribuem com conhecimento tácito, uma visão sistêmica e o aprendizado histórico dos processos organizacionais. Em contraste, os profissionais mais jovens agregam domínio tecnológico, novas abordagens e agilidade, fatores que foram atribuídos como base para o processo de inovação dentro da organização.

As barreiras à transferência de conhecimento, quando presentes, não foram primariamente associadas às diferenças geracionais em si, mas sim a posturas defensivas, ao medo de perda de espaço ou à falta de confiança entre os membros da equipe. Isso reforça a ideia de que o ambiente organizacional e a cultura de liderança desempenham um papel mais significativo do que a idade na facilitação ou impedimento do compartilhamento de saberes, essencial para o desenvolvimento contínuo e a inovação.

A segurança psicológica emergiu como um tópico central, tanto na revisão bibliográfica quanto nas entrevistas, sendo considerada crucial para o desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Quando os membros de uma equipe se sentem seguros para expressar opiniões e dúvidas sem medo de julgamento ou represálias, eles se tornam mais criativos e colaborativos. Equipes que cultivam essa cultura tendem a ser mais inovadoras e eficientes, pois se sentem livres para abordar problemas de maneira aberta e criativa (Edmondson, 2020).

A ausência de segurança psicológica, por outro lado, inibe a contribuição e leva à estagnação e perda de potencial. A confiança de que as opiniões serão respeitadas e que os erros serão tratados como oportunidades de aprendizado fortalece a cultura de confiança e promove o crescimento coletivo. O impacto dos conflitos geracionais, portanto, depende diretamente do nível de segurança psicológica: quando presente, permite diálogo e aprendizado mútuo, transformando divergências em inovação; quando ausente, favorece comportamentos defensivos e reforça estereótipos.

A liderança desempenha um papel fundamental na criação de ambientes psicologicamente seguros, onde a vulnerabilidade é valorizada. Líderes que encorajam a troca honesta de experiências e desafios abrem caminho para que os membros da equipe, independentemente do nível hierárquico, compartilhem suas ideias e preocupações. Essa prática é especialmente relevante em equipes multigeracionais, onde diferentes experiências de vida geram perspectivas diversas, conforme ressaltam Schein e Schein (2022).

A cultura organizacional também influencia os níveis de segurança psicológica, sendo um ambiente que promove o bem-estar crucial para o alto desempenho. Incentivar um equilíbrio entre os desafios do trabalho e a qualidade de vida do colaborador é uma prática saudável, essencial para a inovação. O entrevistado Diogo reforçou essa ideia, afirmando que um ambiente psicologicamente seguro concilia metas desafiadoras com o respeito aos limites individuais, promovendo um espaço propício para o surgimento de novas ideias e a reflexão sobre a melhoria contínua.

Esses achados sobre a importância da segurança psicológica e saúde mental no ambiente de trabalho são corroborados por pesquisas internacionais, como a “Well-being at Work” da Deloitte (2022). Isso demonstra que a relevância desse fator não é exclusiva da indústria aeronáutica brasileira, mas uma necessidade global. A liderança empática, capaz de reconhecer e apoiar os desafios emocionais dos membros da equipe, contribui para um ambiente de cuidado e respeito mútuo, melhorando o desempenho e promovendo um ambiente humano e inovador (Edmondson, 2020).

A compreensão do papel da liderança na potencialização do desempenho coletivo foi enriquecida pela obra “Multiplicadores” de McKeown (2010). Este autor distingue líderes que ampliam a inteligência das equipes, chamados multiplicadores, daqueles que a restringem, os diminuidores. Os líderes multiplicadores criam ambientes que estimulam o pensamento crítico, a autonomia e o engajamento, favorecendo a plena utilização das capacidades individuais dos colaboradores.

Esses conceitos de McKeown (2010) convergem com os resultados da pesquisa, especialmente no que tange à importância da segurança psicológica, da escuta ativa e da valorização de diferentes perspectivas em equipes multigeracionais. Em um setor complexo como o aeronáutico, a atuação do líder como multiplicador é essencial para integrar conhecimentos diversos, mitigar conflitos interpessoais e fomentar a inovação. A liderança eficaz, portanto, transcende a gestão operacional, assumindo um papel estratégico na criação de condições que promovem a colaboração, a aprendizagem contínua e o alto desempenho das equipes.

Os conflitos geracionais e a inovação estão intrinsecamente interligados, podendo atuar tanto como barreira quanto como catalisador dentro das organizações. Por um lado, diferenças de valores, estilos de comunicação, expectativas de carreira e relação com a tecnologia podem gerar ruídos, resistência a mudanças e dificuldades de alinhamento, prejudicando a colaboração. Por outro lado, essas mesmas diferenças ampliam a diversidade cognitiva, um elemento essencial para a inovação, pois promovem a combinação de experiências e perspectivas distintas.

A entrevistada Joana, da geração Y, destacou que boa parte dos conflitos geracionais está relacionada à resistência a mudanças. Ela observou que quem já está acostumado com um processo pode não ver ganhos em alterá-lo, enquanto quem está aprendendo a atividade enxerga oportunidades de melhoria, mas sente que suas ideias nem sempre são aceitas. Essa dinâmica exige que ambos os lados pratiquem a escuta e busquem um meio-termo, um ponto que se alinha com a pesquisa “Innovation’s Holy Grail” (Prahalad e Mashelkar, 2010), que enfatiza a necessidade de repensar os processos de inovação tradicionais.

Outro aspecto relevante identificado nas entrevistas foi a percepção dos colaboradores sobre o papel da liderança na mediação de conflitos intergeracionais. Os entrevistados destacaram que líderes que adotam uma postura aberta ao diálogo e demonstram interesse genuíno pelas opiniões dos membros da equipe tendem a reduzir significativamente os níveis de tensão entre diferentes gerações. Essa abordagem proativa da liderança é fundamental para criar um ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo, favorecendo a integração e o engajamento.

Essa percepção reforça a importância das competências socioemocionais na liderança contemporânea. Habilidades como empatia, comunicação assertiva e inteligência emocional tornam-se essenciais para gerenciar ambientes organizacionais diversos. Além disso, a clareza na definição de objetivos e responsabilidades também contribui para a redução de conflitos. Quando os membros da equipe compreendem suas funções e expectativas de desempenho, há menor espaço para interpretações equivocadas e disputas de responsabilidade, promovendo um ambiente de maior coesão e foco.

A importância da aprendizagem contínua dentro das organizações foi outro ponto crucial. Em ambientes de rápida evolução tecnológica, a atualização constante de conhecimentos é uma necessidade para profissionais de todas as gerações. Programas de capacitação, treinamentos e iniciativas de aprendizagem colaborativa podem reduzir barreiras geracionais e promover maior integração entre os membros da equipe, acelerando a atualização de competências e aumentando a adaptabilidade da empresa.

A mentoria reversa, uma prática organizacional que tem ganhado destaque, foi identificada como um mecanismo eficaz para a troca de conhecimento intergeracional. Nesse modelo, profissionais mais jovens atuam como mentores para colaboradores mais experientes em temas como tecnologias digitais e inovação. Essa prática não apenas reduz barreiras hierárquicas, mas também permite que os profissionais mais experientes ofereçam orientação estratégica e experiência organizacional, fortalecendo o sentimento de pertencimento e o reconhecimento mútuo como fontes legítimas de conhecimento, conforme relatado pelo entrevistado Antônio.

Em síntese, os resultados da pesquisa revelaram que os desafios da liderança na gestão de equipes multigeracionais na indústria aeronáutica brasileira não residem primariamente nas diferenças etárias em si, mas em fatores organizacionais mais amplos, como a comunicação, a segurança psicológica, a gestão do conhecimento, o feedback e a escuta ativa. A diversidade geracional, quando gerenciada por uma liderança que promove confiança, transparência, diálogo e aprendizagem contínua, transforma-se em um recurso estratégico para a inovação e o alto desempenho das equipes, respondendo diretamente ao objetivo do estudo.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou analisar os desafios da liderança na gestão de equipes multigeracionais na indústria aeronáutica brasileira, com foco em conflitos, colaboração e geração de conhecimento. Verificou-se que a convivência de múltiplas gerações no ambiente de trabalho, embora rica em oportunidades, impõe complexidades que transcendem a mera diferença etária. Os resultados indicaram que os conflitos não se originam predominantemente das disparidades geracionais em si, mas de fatores organizacionais mais amplos, como falhas de comunicação, ausência de segurança psicológica, dificuldades na troca de feedback e limitações na prática da escuta ativa. Observou-se que a comunicação eficaz, pautada pela honestidade e transparência, é crucial para fortalecer as relações internas e a tomada de decisões. A gestão e transferência de conhecimento, por sua vez, dependem da disposição mútua para ensinar e aprender, sendo as barreiras a esse processo mais associadas a posturas defensivas do que à idade. A segurança psicológica emergiu como um pilar fundamental para o desenvolvimento de equipes de alto desempenho, criativas e colaborativas, onde a vulnerabilidade é valorizada e os erros são vistos como oportunidades de aprendizado.

A principal contribuição deste trabalho reside na elucidação de que a diversidade geracional, quando gerenciada por uma liderança que promove confiança, respeito, diálogo e aprendizagem contínua, transforma-se em um recurso estratégico para a inovação e o alto desempenho das equipes no setor aeronáutico. A liderança, ao atuar como multiplicadora, é essencial para integrar conhecimentos diversos, mitigar conflitos interpessoais e fomentar a inovação, transcendendo a gestão operacional para um papel estratégico na criação de condições favoráveis à colaboração. Contudo, o estudo apresenta limitações relacionadas ao número de participantes entrevistados e à concentração da pesquisa em um segmento específico da indústria aeronáutica brasileira. Sugere-se que futuras pesquisas ampliem esta análise por meio de amostras mais abrangentes, diferentes contextos organizacionais e abordagens metodológicas complementares, incluindo estudos quantitativos ou comparativos entre setores industriais, a fim de aprofundar a compreensão sobre o tema e desenvolver práticas de gestão ainda mais eficazes.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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