José Sergio de Lima; Daniel René Tasé Velazquez

DOI: 10.22167/2675-6528-202600991

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A terceirização da gestão de frotas leves consolidou-se como estratégia para aumento de eficiência operacional e redução de custos em organizações que utilizam veículos como suporte às suas atividades. Contudo, a efetividade desse modelo dependeu da forma como o escopo do serviço foi definido e estruturado. O estudo teve como objetivo desenvolver e aplicar um modelo estruturado de definição de escopo para a terceirização da gestão de frotas leves, contemplando responsabilidades, processos, interfaces, indicadores de desempenho e mecanismos de governança, visando eliminar ambiguidades contratuais, aprimorar o uso de dados operacionais e aumentar a geração de valor. A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso aplicado, de abordagem qualitativa, realizado em uma organização com operação nacional e frota superior a 800 veículos. A coleta de dados envolveu análise documental, registros operacionais e entrevistas semiestruturadas com *stakeholders*, e os dados foram tratados por meio de categorização temática e análise comparativa entre o escopo formal e a prática operacional. Os resultados evidenciaram desalinhamentos constantes decorrentes de lacunas na definição do escopo, especialmente relacionados à ambiguidade de responsabilidades e à ausência de fluxos estruturados, impactando diretamente o desempenho operacional. A aplicação do modelo proposto demonstrou capacidade de reduzir tais ambiguidades, melhorar a previsibilidade dos processos e fortalecer a governança do serviço. Concluiu-se que a definição estruturada do escopo constitui fator crítico de sucesso na terceirização da gestão de frotas leves, contribuindo para a redução de ineficiências e para o aumento da geração de valor organizacional.

Palavras-chave: Ambiguidade de responsabilidades; Desempenho operacional; Eficiência operacional; Governança; Previsibilidade.

1. Introdução

A complexidade das operações empresariais impulsiona as organizações a buscar eficiência operacional e otimização de recursos. Nesse contexto, a terceirização de atividades não-essenciais, ou *outsourcing*, consolidou-se como estratégia gerencial para alcançar tais objetivos. A gestão de frotas leves, componente crítico para muitas empresas, atua como suporte fundamental às atividades comerciais e logísticas. A terceirização dessa gestão visa não apenas a redução de custos, mas aprimorar a especialização e a padronização dos processos, liberando recursos internos para o *core business*. Contudo, a efetividade dessa estratégia está intrinsecamente ligada à forma como o escopo do serviço é definido e gerenciado (Lahiri et al., 2022). Em ambientes de alta complexidade, como operações que envolvem uma frota superior a oitocentos veículos com abrangência nacional e múltiplos perfis de usuários, a clareza na definição do que será entregue é imperativa para a previsibilidade e a entrega de valor (PMI, 2021). Dados empíricos de uma organização nacional revelam uma frota de 806 veículos, com 78,7% da despesa de manutenção concentrada em manutenção corretiva e 16,1% em sinistros, evidenciando a intensidade e criticidade do uso (Empresa estudada, 2026d; Empresa estudada, 2026f).

O conceito de escopo, na gestão de serviços terceirizados, transcende a mera descrição de atividades, funcionando como “fronteira gerencial” que delimita responsabilidades, processos, interfaces e critérios de aceitação. Um escopo insuficientemente especificado tende a gerar assimetrias de informação e ambiguidades, resultando em disputas, retrabalho e variações não controladas do serviço, impactando custos e qualidade (Talha et al., 2025). A literatura contemporânea enfatiza que a governança na terceirização, combinando instrumentos formais como contratos e *Service Level Agreements* (SLAs) com mecanismos relacionais, é fundamental para o sucesso. O escopo, portanto, atua como artefato de governança que habilita coordenação e controle em ambientes dinâmicos e interdependentes (Beulen et al., 2022). A adoção de SLAs, por exemplo, traduz partes do escopo em níveis de serviço mensuráveis, como tempos de resposta e disponibilidade de canais, e sua efetividade depende da coerência entre o desenho do serviço e os níveis acordados, reforçando a necessidade de especificações claras (Swain; Garza, 2023).

Apesar da crescente digitalização e da disponibilidade de dados operacionais robustos, como os gerados por sistemas de telemetria, há uma lacuna significativa entre a geração dessas informações e sua efetiva utilização para suporte à tomada de decisão. Essa disfunção é agravada pela fragmentação dos sistemas e pela ausência de critérios claros para consolidação e análise de indicadores, dificultando a transformação de dados em ações gerenciais consistentes (Król e Rokiki, 2021). No ambiente analisado, essa problemática se manifesta em desalinhamentos constantes, com demandas operacionais sem previsão explícita, ambiguidades de responsabilidade e conflitos de interpretação. A análise de despesas da frota revelou materialidade elevada em locação (R$ 36,47 milhões), combustível (R$ 16,60 milhões) e pedágio (R$ 4,17 milhões). Adicionalmente, uma auditoria de medições identificou R$ 2,86 milhões em cobranças faturadas e novamente cobradas, além de R$ 884,2 mil em valores contestados, evidenciando a necessidade de governança de escopo rigorosa para prevenir custos evitáveis (Empresa estudada, 2026b; Empresa estudada, 2026e; Empresa estudada, 2026g; Empresa estudada, 2026h). A avaliação de desempenho, frequentemente ancorada em indicadores tradicionais, falha em considerar dimensões mais amplas de sucesso, como a geração de valor, o que reforça a necessidade de definição prévia e alinhada dos critérios (Pinto, 2022).

Diante do exposto, a insuficiência na definição e gestão do escopo em contratos de terceirização da gestão de frotas leves compromete a eficiência operacional e a geração de valor para as organizações. Este trabalho se justifica pela necessidade de abordar essa problemática crítica, que resulta em ambiguidades contratuais, uso subótimo de dados operacionais e ineficiências sistêmicas. Assim, o presente estudo tem como objetivo desenvolver e aplicar um modelo estruturado de definição de escopo para a terceirização da gestão de frotas leves, contemplando responsabilidades, processos, interfaces, indicadores de desempenho e mecanismos de governança, com o propósito de eliminar ambiguidades contratuais, aprimorar o uso de dados operacionais e aumentar a geração de valor no serviço.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso de natureza aplicada, buscando a compreensão aprofundada da definição de escopo em contratos de terceirização da gestão de frotas leves, um fenômeno contemporâneo inserido em contexto organizacional real. Essa estratégia metodológica foi selecionada pela necessidade de investigar relações complexas entre processos, atores, responsabilidades e resultados, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o ambiente não são claramente dissociáveis, preservando as características holísticas da situação investigada (Yin, 2023). Adotou-se uma abordagem qualitativa, visando compreender como os agentes interpretam o escopo e como as lacunas contratuais influenciam a entrega de valor, identificando fatores críticos não capturados por métricas numéricas (Creswell; Creswell, 2021).

O estudo foi conduzido em uma empresa brasileira especializada na gestão de frotas corporativas, com atuação nacional e consolidada no apoio a grandes companhias. A unidade de análise correspondeu ao contrato de terceirização da gestão de frotas leves dessa organização, caracterizado por elevada complexidade operacional e múltiplas interfaces entre agentes. O contrato investigado abrangia uma frota de 806 veículos, com múltiplos perfis de usuários, incluindo executivos, equipes comerciais e operacionais. Os serviços gerenciados incluíam manutenção preventiva e corretiva, administração de abastecimento, tratamento de multas, apoio em sinistros, controle documental, suporte a condutores e produção de relatórios executivos. O período de análise compreendeu os primeiros doze meses de execução contratual, de março de 2025 a março de 2026.

A população de veículos ativos sob gestão totalizou 806 unidades, conforme o inventário da frota. A distribuição desses veículos indicou que 670 (83,1%) pertenciam ao segmento florestal, 97 (12,0%) à indústria, 29 (3,6%) ao comercial e 10 (1,2%) à diretoria. Observou-se uma predominância de veículos sob regime de locação, totalizando 767 unidades (95,2%), e uma forte padronização do portfólio, com concentração nos modelos Argo (398 unidades), Strada (187) e L200 (94), que, em conjunto, representaram 84,2% da frota ativa. Essas características reforçaram a adequação de um desenho amostral orientado por representatividade operacional, criticidade de uso e recorrência de eventos, alinhado à visão do PMI (2021) sobre a materialidade e impacto na entrega de valor.

A seleção dos participantes para as entrevistas foi realizada por amostragem intencional estratificada. O critério primário de seleção foi a quantidade de veículos por área, e o critério secundário foi a criticidade operacional. Foram priorizadas as áreas de Silvicultura, Colheita, Logística – Transporte de Madeira, Logística – Carregamento, Estradas, Manutenção Automotiva, Combate a Incêndio e Comercial Tissue. Essas áreas concentravam 518 veículos ativos, correspondendo a 64,3% da frota, e 80,8% do valor de manutenção apurado no período, tornando-as adequadas para a análise de ambiguidades de escopo e governança. Realizaram-se dezoito entrevistas semiestruturadas, distribuídas entre quatro gerentes, seis supervisores e oito condutores, consideradas suficientes para cobrir as áreas de maior materialidade operacional e saturação temática.

A investigação adotou um protocolo metodológico estruturado, utilizando múltiplas fontes de evidência para assegurar rigor científico e rastreabilidade analítica, conforme diretrizes de Yin (2023). As fontes principais incluíram: (i) análise documental, abrangendo contratos vigentes, aditivos contratuais, propostas técnicas aprovadas, acordos de nível de serviço (SLAs), relatórios gerenciais mensais da operação, documentos operacionais, fluxos de processo, matrizes de responsabilidade e registros administrativos internos; (ii) dados operacionais extraídos dos sistemas de gestão de frota, contemplando indicadores de desempenho e históricos de ocorrências; e (iii) entrevistas semiestruturadas com stakeholders-chave. As bases corporativas internas consideradas foram inventário da frota, despesa consolidada da frota, análise de despesa por veículo, despesas de manutenção, custo de abastecimento, horas de motor ligado com veículo parado, cobranças faturadas e novamente cobradas, valores contestados e análise de despesa de lavação por veículo.

O instrumento de coleta para as entrevistas consistiu em um formulário semiestruturado, organizado em seis blocos temáticos. Esses blocos abordaram o perfil e contexto operacional do respondente, o padrão de uso do veículo e a criticidade da atividade, a clareza do escopo e das responsabilidades, as falhas de interface, retrabalho e escalonamentos, a aderência dos indicadores à tomada de decisão, e a percepção sobre as ações implementadas ao longo do estudo. As perguntas norteadoras focaram na identificação de atividades claramente definidas, dúvidas sobre responsabilidades, etapas com maior ocorrência de retrabalho ou conflito, e mudanças percebidas em processos como abastecimento, manutenção e telemetria. As respostas foram registradas em formulário padronizado e consolidadas em uma matriz analítica.

A estratégia metodológica foi organizada em cinco etapas sequenciais e complementares. A primeira etapa, denominada Caracterização do Contexto Operacional e Contratual, realizou o levantamento de dados sobre o porte da frota, dispersão geográfica, perfil dos condutores, modelo de disponibilização dos veículos, vigência contratual e responsabilidades atribuídas às partes. Os dados foram obtidos de contratos, propostas técnicas, relatórios gerenciais, bases operacionais e registros internos, referentes ao período de março de 2025 a março de 2026, e organizados em planilhas estruturadas. A segunda etapa, Análise da Formalização do Escopo, consistiu na análise documental do escopo contratual, verificando o nível de detalhamento e clareza das definições estabelecidas, examinando contratos, aditivos, SLAs, documentos operacionais e matrizes de responsabilidade, com base em quatro critérios objetivos.

Na terceira etapa, Identificação de Desalinhamentos entre Escopo e Operação, realizou-se uma comparação sistemática entre o escopo formal e a execução operacional. O objetivo foi identificar desalinhamentos (demandas sem previsão explícita), ambiguidades (responsabilidade compartilhada ou indefinida) e conflitos de interpretação (divergência entre as partes sobre a execução). As evidências foram coletadas de registros de chamados operacionais, históricos de comunicação, atas de reuniões e entrevistas semiestruturadas com stakeholders, classificando os eventos por frequência, tipo de processo afetado e agentes envolvidos. A quarta etapa, Mensuração dos Impactos Operacionais e Financeiros, procedeu à quantificação dos impactos associados às lacunas identificadas, utilizando métricas como volume de chamados, tempo médio de resolução, tempo de indisponibilidade de veículos, quantidade de exceções operacionais e custos associados a eventos não planejados. Os dados foram consolidados em planilhas para análise comparativa.

A quinta etapa, Proposição e Aplicação de Melhorias no Escopo, envolveu o desenvolvimento e a aplicação de um modelo estruturado de definição de escopo. Este modelo contemplou a revisão e detalhamento das responsabilidades por processo, a estruturação de uma matriz de responsabilidades baseada no modelo RACI (Responsible, Accountable, Consulted e Informed), a definição de indicadores vinculados às atividades, a padronização de fluxos operacionais e a formalização de critérios de atendimento e exceções. A aplicação do modelo ocorreu no ambiente estudado, permitindo validar sua aderência prática e sua capacidade de reduzir ambiguidades previamente identificadas. A mensuração do antes e depois foi tratada como um desenho quase experimental de intervenção em ambiente real, com janelas pré-intervenção (março a agosto de 2025) e pós-estruturação (setembro de 2025 a março de 2026).

Para o tratamento dos dados, adotou-se a técnica de categorização temática, estruturada a partir de quatro dimensões analíticas previamente definidas: lacunas na definição do escopo, ambiguidade de responsabilidades, falhas nas interfaces operacionais e impactos no desempenho e na eficiência da operação. As respostas das entrevistas foram padronizadas e consolidadas em uma matriz analítica, contendo o papel do entrevistado, área, evento relatado, macroprocesso envolvido, frequência percebida, impacto operacional e evidência documental associada. Esse processo permitiu identificar padrões recorrentes e estabelecer relações entre a estrutura do escopo e os efeitos observados na execução dos serviços, garantindo uma análise aprofundada das percepções dos participantes.

O tratamento dos dados das entrevistas seguiu quatro etapas concretas: (i) leitura integral e padronização das respostas; (ii) codificação das falas nas categorias de delimitação de escopo, ambiguidade de responsabilidade, falha de interface, impacto operacional e evidência de melhoria; (iii) triangulação com as bases corporativas e documentos contratuais; e (iv) consolidação comparativa por área e perfil de stakeholder. Dessa forma, a evidência qualitativa foi lastreada por registros quantitativos e documentais, fortalecendo a validade interna do estudo. Adicionalmente, realizou-se uma análise comparativa entre o cenário anterior e posterior à aplicação do modelo proposto, com base em indicadores operacionais selecionados, como volume de chamados, tempo de resolução, incidência de exceções operacionais e retrabalho administrativo. Essa abordagem possibilitou avaliar os efeitos da intervenção sobre a estabilidade e previsibilidade da operação.

O estudo reconheceu como limitação o fato de tratar-se de um estudo de caso único, o que pode restringir a generalização dos resultados para outros contextos. Adicionalmente, foi identificado um potencial viés do pesquisador, decorrente de sua proximidade com o ambiente analisado. Para mitigar esse viés e fortalecer a validade interna da pesquisa, utilizou-se a triangulação de dados, combinando registros operacionais e evidências documentais com as percepções obtidas nas entrevistas. Não foram identificados procedimentos éticos específicos, como aprovação por comitê de ética ou termos de consentimento livre e esclarecido, explicitamente descritos no TCC original para a interação com os participantes.

3. Resultados e Discussão

Este capítulo apresenta os resultados obtidos a partir da aplicação integral da metodologia proposta, seguindo a mesma sequência lógica das etapas definidas anteriormente. A análise está estruturada de modo a evidenciar, de forma integrada, os achados empíricos e suas respectivas interpretações, buscando demonstrar como a definição do escopo influencia o desempenho da terceirização da gestão de frotas leves.

A caracterização do contexto operacional revelou um ambiente de elevada complexidade, no qual a gestão da frota extrapola atividades meramente administrativas, demandando coordenação intensiva entre múltiplos agentes, processos e sistemas. Conforme apresentado na Tabela 1, o contrato analisado abrange uma frota de 806 veículos distribuídos nacionalmente, com múltiplos perfis de condutores, incluindo executivos, gerentes, operadores e técnicos florestais, analistas, engenheiros, supervisores e vendedores. A frota é mista, composta por veículos próprios e locados, e o contrato tem vigência de 36 meses, iniciado em março de 2025.

Tabela 1. Caracterização do contrato / projeto

Variável	Caracterização
Quantidade de veículos	806
Abrangência	Nacional
Perfil dos condutores	Executivos; Gerentes e Coordenadores; Operadores e Técnicos Florestais; Analistas/Engenheiros/Supervisores; Vendedores
Modelo da frota	Mista (própria e locada)
Vigência contratual	36 meses
Início	Março/2025

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A diversidade de perfis de usuários e as distintas finalidades de uso dos veículos impõem desafios significativos relacionados à padronização, controle e sincronização de fluxos operacionais. A literatura de gerenciamento de projetos, como o Project Management Institute (PMI, 2021), enfatiza que ambientes com elevado grau de complexidade exigem estruturas robustas de governança e delimitação clara de responsabilidades. A ausência dessas estruturas pode comprometer a previsibilidade e a entrega de valor, um achado que se alinha diretamente aos problemas identificados neste estudo. A complexidade é ainda ampliada pela natureza mista da frota, que exige a compatibilização de diretrizes internas com os termos de contratos de locação e práticas operacionais variadas, adicionando camadas de interdependência e potenciais pontos de atrito.

Em complemento, a Tabela 2 sintetiza as macro responsabilidades previstas para a empresa gestora, oferecendo uma visão clara das obrigações contratuais. Observa-se que o escopo inclui não apenas a operação centralizada nacionalmente, mas também funções de monitoramento (telemetria e controle de utilização), manutenção (preventiva e corretiva), gestão de rede credenciada (intermediação e negociação), suporte ao usuário (central dedicada e plantão) e inteligência (relatórios gerenciais e análises de TCO).

Tabela 2. Macro responsabilidades previstas

Dimensão	Previsão contratual
Operação	Centralização nacional do atendimento
Monitoramento	Telemetria e controle de utilização
Manutenção	Preventiva e corretiva
Rede credenciada	Intermediação e negociação
Suporte ao usuário	Central dedicada + plantão
Inteligência	Relatórios gerenciais e análises de TCO

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Este arranjo contratual, que incorpora funções analíticas e consultivas, intensifica a interdependência entre contratante e prestador de serviço. Tal modelo aproxima-se de uma lógica relacional de terceirização, onde o desempenho não depende exclusivamente da execução técnica, mas da qualidade da coordenação entre as partes (Beulen et al., 2022). A definição do escopo, nesse contexto, assume um papel central como mecanismo estruturante da governança contratual. A literatura aponta que, em ambientes complexos, lacunas na especificação das atividades tendem a gerar ambiguidades, retrabalho e perda de eficiência (Talha et al., 2025). Assim, a análise da estrutura do escopo torna-se essencial para compreender como essas características se traduzem na execução do serviço e na geração de valor para a organização. A ausência de clareza nas responsabilidades compartilhadas, por exemplo, pode levar a um aumento nos custos de coordenação e a uma redução na eficiência global, como demonstrado por Beulen et al. (2022), o que ressalta a importância de um escopo bem definido para a sustentabilidade e sucesso da parceria.

A estratificação empírica das áreas críticas e as evidências corporativas internas permitiram qualificar de forma mais precisa o contexto empírico do caso. Embora a frota ativa totalize 806 veículos, o segmento florestal concentrou 83,1% dos ativos e, na base detalhada de despesa por veículo, 93,1% do valor de manutenção identificado no período. Isso evidencia que a criticidade do estudo está fortemente associada às operações florestais, que demandam alta disponibilidade e enfrentam condições de uso severo. As áreas de Silvicultura, Colheita, Logística – Transporte de Madeira, Logística – Carregamento, Estradas, Manutenção Automotiva e Combate a Incêndio, somadas à frente Comercial Tissue, foram tratadas como núcleo analítico do caso. Essas áreas combinam representatividade significativa da frota (518 veículos ativos, correspondendo a 64,3% da frota), uso severo, pressão por disponibilidade e recorrência de desvios operacionais, tornando-as ideais para a análise das ambiguidades de escopo e de governança.

O Quadro 1, apresentado a seguir, demonstra a correlação entre a representatividade da frota e a materialidade econômica das áreas analisadas, reforçando a necessidade de tratar o escopo como mecanismo de coordenação e não apenas como descrição contratual.

Tabela 3. Representatividade e criticidade das áreas priorizadas na análise

Macroprocesso	Principais atividades previstas	Responsável predominante	Referência de SLA
Recebimento de novos veículos	Comunicação de chegada, conferência documental, “checklist”, cadastro em sistema, preparação para operação	Locadora / empresa objeto de estudo	2h a 15 dias
Entrega de veículos às áreas	Convocação de usuários, entrega física, vistoria, atualização cadastral	empresa objeto de estudo / Contratante	Até 1 dia
Desmobilização	Comunicação às áreas, inspeção de devolução, cancelamento de dispositivos, baixa sistêmica, interface com locadora	empresa objeto de estudo / Locadora / Contratante	1h a 24h
Veículos spot	Solicitação, aprovação, reserva, emissão de voucher e cartões, devolução e bloqueios	Contratante / empresa objeto de estudo	Sob demanda / 24h
Movimentações administrativas	Transferência entre centros de custo, atualização de sistemas, portais e meios de pagamento	empresa objeto de estudo / Contratante	Semanal
Veículos reserva	Acionamento da locadora, autorizações, controle de retirada, cadastro e devolução	Contratante / Locadora / empresa objeto de estudo	24h
Integração com sistemas corporativos	Envio e conciliação de bases, integração com sistemas financeiros e operacionais	empresa objeto de estudo / Contratante	Mensal
Gestão de fornecedores	Conferência de medições, tratativas de inconsistências e liberação para faturamento	empresa objeto de estudo / Fornecedores	Mensal
Manutenção	Aprovação de orçamentos, regulação, acompanhamento de oficinas, atendimento emergencial	empresa objeto de estudo / Locadora	2h a diário
Multas	Identificação de condutores, registros, descontos, relatórios	Contratante	Semanal
Cartões e pedágio	Bloqueio, desbloqueio, recarga, substituição e atualização cadastral	Contratante / empresa objeto de estudo	Até 24h
Conformidade CNH	Importação de bases, verificação de vencimentos e suspensões, comunicações formais	empresa objeto de estudo	Trimestral
Relatórios gerenciais	Telemetria, custos, disponibilidade, manutenção, abastecimento, idade da frota	empresa objeto de estudo	Mensal
Governança executiva	Consolidação e apresentação de resultados	empresa objeto de estudo	Mensal

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Na base de despesas de manutenção consolidada, a manutenção corretiva respondeu por 78,7% do valor apurado, enquanto sinistros representaram 16,1%. Este quadro é coerente com operações intensivas e severas, que exigem alta disponibilidade dos veículos e, consequentemente, geram maior demanda por manutenção corretiva. A predominância da manutenção corretiva sobre a preventiva, em um cenário ideal de gestão de frotas, sugere a existência de oportunidades para otimização de processos e melhoria na definição do escopo de serviços, visando a redução de custos e o aumento da vida útil dos ativos. Em paralelo, a base de horas de motor ligado com o veículo parado evidenciou elevada ociosidade em áreas como Logística – Carregamento, Combate a Incêndio, Manutenção Automotiva e Logística – Transporte de Madeira. Esse achado ampliou a relevância de indicadores comportamentais e de uso como parte do escopo gerencial (Empresa estudada, 2026d; 2026f), indicando que a gestão do escopo deve ir além das atividades técnicas e incluir a supervisão do uso eficiente dos recursos.

Em uma análise global do contrato, a base consolidada de despesas da frota indicou materialidade elevada em locação (R$ 36,47 milhões), combustível (R$ 16,60 milhões) e pedágio (R$ 4,17 milhões). A base de custo de abastecimento revelou um diferencial médio de preço unitário favorável ao Auto Posto da empresa estudada em relação à Alelo Auto (-11,4%) e à Vale Card (-10,1%), sustentando tecnicamente a revisão do arranjo de abastecimento à luz das necessidades do contratante. Complementarmente, a auditoria de medições identificou R$ 2,86 milhões em cobranças faturadas e novamente cobradas, e R$ 884,2 mil em valores contestados junto a fornecedores (Empresa estudada, 2026b; 2026e; 2026g; 2026h; 2026i). Esses dados reforçam que a governança do escopo também se materializa em controles de faturamento, glosas e prevenção de custo evitável, destacando a importância de uma definição clara de responsabilidades e critérios de medição para evitar perdas financeiras e otimizar a gestão.

A avaliação da formalização do escopo, a partir da caracterização do contexto operacional, teve como objetivo analisar o nível de detalhamento e clareza das definições estabelecidas. Os resultados, apresentados na Tabela 3 (originalmente Tabela 3 no documento), demonstram que o escopo é bastante abrangente, cobrindo todo o ciclo de vida dos ativos, desde a disponibilização até a desmobilização, e incluindo atividades de controle, monitoramento e análise.

Tabela 4. Estrutura consolidada de responsabilidades do escopo

Tipo de desalinhamento	Descrição	Frequência observada	Principais efeitos operacionais
Demandas não previstas em escopo	Atividades executadas sem previsão contratual explícita	Alta	Necessidade de alinhamentos adicionais, retrabalho
Ambiguidade de responsabilidade	Atividades com responsabilidade compartilhada ou indefinida	Média	Atrasos na execução, indefinição de responsáveis
Conflitos de interpretação	Divergências entre contratante e contratada sobre atribuições	Média	Reprocessamento de demandas, aumento do tempo de resposta
Interfaces não estruturadas	Falta de definição clara de fluxos entre agentes	Alta	Ruídos de comunicação, perda de eficiência operacional

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A abrangência do escopo, que vai além da execução operacional para incorporar responsabilidades estratégicas voltadas à geração de valor, é um ponto positivo. No entanto, a análise detalhada revelou que, embora as atividades estejam descritas, a definição de responsabilidades ocorre, em muitos casos, de forma compartilhada. Isso aumenta as interfaces entre os agentes e a necessidade de alinhamentos constantes, o que pode gerar ineficiências, conforme apontado por Beulen et al. (2022). A falta de uma clara delimitação de quem é “Responsible” e “Accountable” em cada processo pode levar a atrasos, retrabalho e, em última instância, à perda de valor para o contratante.

Além disso, o escopo apresenta limitações no detalhamento das interfaces e dos critérios de execução, o que reduz sua capacidade de orientar a operação de forma clara. Sob a ótica do gerenciamento de projetos, o PMI (2021) preconiza que o escopo deve estabelecer limites bem definidos para reduzir incertezas. No caso analisado, essas definições são apenas parciais, favorecendo a ocorrência de desalinhamentos na prática. A ausência de especificações detalhadas sobre como as atividades devem ser executadas e quais são os pontos de controle e aceite, cria um ambiente propício para interpretações divergentes e conflitos, impactando diretamente a qualidade e a previsibilidade do serviço.

A identificação de desalinhamentos operacionais mostrou que o escopo contratual possui apenas formalização parcial, principalmente na definição de responsabilidades, interfaces e detalhamento das atividades. Diante disso, tornou-se necessário ir além do que está previsto no documento e observar como o escopo se comporta na prática. Esta etapa teve como objetivo identificar desalinhamentos entre o escopo formal e a execução operacional, entendidos como situações com ausência de previsão, indefinição de responsabilidades ou interpretações divergentes entre as partes. A análise foi baseada em registros operacionais, comunicações e percepções dos “stakeholders”, permitindo classificar os eventos por tipo e frequência. A Tabela 4 (originalmente Tabela 4 no documento) apresenta a tipologia dos desalinhamentos identificados, bem como seus principais impactos na operação.

Tabela 5. Classificação dos desalinhamentos entre escopo e operação

Indicador (KPI)	Nível de Gestão	Objetivo Gerencial	Periodicidade	Responsável pela consolidação	“Stakeholder” envolvidos
Veículos parados em oficina	Operacional	Assegurar a disponibilidade da frota e o cumprimento dos prazos de manutenção	Mensal	Empresa objeto de estudo	Contratante / Locadora
Média de dias parados e custo evitado	Tático	Avaliar a eficiência das oficinas e mensurar o impacto financeiro das decisões de manutenção	Mensal	Empresa objeto de estudo	Contratante / Locadora
Consumo de combustível (geral e por modelo)	Tático	Monitorar desvios de consumo e apoiar políticas de uso eficiente e redução de custos	Mensal	Empresa objeto de estudo	Contratante
Consumo estimado vs. real (gap de eficiência)	Estratégico	Subsidiar decisões de renovação de frota e otimização de ativos	Mensal	Empresa objeto de estudo	Contratante
Motor ligado com veículo parado (ociosidade ativa)	Operacional	Reduzir desperdícios operacionais e impactos ambientais	Mensal	Empresa objeto de estudo	Contratante
Veículos ociosos (subutilização)	Tático	Identificar oportunidades de realocação ou redução da frota	Mensal	Empresa objeto de estudo	Contratante
Excesso de velocidade	Operacional	Mitigar riscos de acidentes e passivos legais	Mensal	Empresa objeto de estudo	Contratante
Acompanhamento das entregas da locadora (SLA)	Operacional	Garantir conformidade com níveis de serviço e prazos contratuais	Semanal	Empresa objeto de estudo	Locadora / Contratante
Pendências financeiras e medições	Estratégico	Assegurar controle financeiro, conformidade contratual e previsibilidade de custos	Semanal	Empresa objeto de estudo	Contratante / Fornecedores
Gargalos de manutenção	Tático	Reduzir tempos de indisponibilidade e aumentar eficiência operacional	Semanal	Empresa objeto de estudo	Locadora
Casos críticos de manutenção	Operacional	Aumentar a agilidade na resposta a falhas críticas	Diário	Empresa objeto de estudo	Contratante
Relatórios executivos consolidados	Estratégico	Suportar a tomada de decisão gerencial e o planejamento estratégico	Mensal a semestral	Empresa objeto de estudo	Lideranças do contratante

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os resultados apresentados na Tabela 4 evidenciam que os desalinhamentos não são eventos isolados, mas ocorrências recorrentes, especialmente em atividades que envolvem múltiplos agentes e dependem de integração entre processos e sistemas. A predominância de demandas não previstas e de falhas na definição de interfaces indica que o escopo não contempla integralmente a complexidade da operação. Do ponto de vista analítico, esses resultados demonstram que a insuficiência na definição do escopo atua como causa estrutural dos desalinhamentos operacionais. A ausência de previsões explícitas para determinadas atividades transfere para a execução a responsabilidade de resolver lacunas contratuais, o que aumenta a dependência de alinhamentos informais e reduz a eficiência do sistema. Este comportamento é consistente com a literatura, que aponta que ambiguidades em requisitos estão diretamente associadas a retrabalho, atrasos e perda de qualidade (Talha et al., 2025). No contexto analisado, tais ambiguidades se materializam principalmente na indefinição de responsabilidades e na ausência de fluxos estruturados, comprometendo a fluidez operacional e gerando custos adicionais de coordenação.

Além disso, a concentração dos desalinhamentos nas interfaces entre agentes reforça a perspectiva de que o problema não está apenas na execução, mas na estrutura do escopo. Em ambientes de elevada interdependência, a falta de clareza na definição das responsabilidades amplia os custos de coordenação e reduz a eficiência global (Beulen et al., 2022). Assim, os desalinhamentos observados constituem evidência empírica direta das fragilidades estruturais do escopo, que, se não endereçadas, podem minar a capacidade da organização de obter os benefícios esperados da terceirização. A implicação prática é que a mera existência de um contrato não garante a clareza operacional; é a qualidade e o detalhamento do escopo que determinam a eficácia da gestão e a minimização de conflitos.

A mensuração dos impactos operacionais, realizada após a identificação dos desalinhamentos recorrentes, utilizou os indicadores estruturados de monitoramento da operação como referência. A gestão da frota analisada é suportada por um conjunto abrangente de indicadores de desempenho, distribuídos entre níveis operacional, tático e estratégico, conforme apresentado na Tabela 5 (originalmente Tabela 5 no documento).

Tabela 6. Estrutura de indicadores (KPI) para gestão de frota

Indicador	Unidade de medida	Evidência (mensuração)	Relação com desalinhamentos
Volume de chamados operacionais	Nº de ocorrências/mês	Alta frequência mensal (volume recorrente ao longo do período analisado)	Demandas não previstas e falta de padronização
Tempo médio de resolução	Horas ou dias	Elevada variabilidade entre ocorrências (diferença significativa entre atendimentos simples e complexos)	Ambiguidade de responsabilidade
Indisponibilidade de veículos	Dias por veículo	Ocorrência recorrente em períodos específicos, com impacto perceptível na disponibilidade da frota	Falhas em interfaces e processos de manutenção
Ocorrências de exceção operacional	Nº de registros	Frequência elevada ao longo do período, indicando necessidade constante de tratamento fora do fluxo padrão	Ausência de definição clara no escopo
Retrabalho administrativo	Nº de reprocessamentos	Presença recorrente na rotina operacional, associada à necessidade de reanálise e reexecução de demandas	Conflitos de interpretação entre as partes

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A estrutura de indicadores apresentada na Tabela 5 demonstra que a gestão da frota vai além do controle operacional, assumindo papel relevante na governança do contrato. A distribuição dos “Key Performance Indicators [KPIs]” entre níveis operacional, tático e estratégico evidencia a tentativa de conectar a execução diária às decisões organizacionais, alinhando-se à perspectiva de que os sistemas de medição de desempenho contribuem para a geração de valor (PMI, 2021). A presença de indicadores voltados tanto à eficiência imediata quanto à otimização de recursos indica avanço em direção a uma gestão mais estratégica (Pinto, 2022). No entanto, a efetividade desse sistema depende da capacidade de transformar dados em informação útil para a tomada de decisão. A ausência de processos estruturados de análise pode limitar o potencial dos indicadores, reduzindo-os a instrumentos meramente descritivos. Nesse sentido, a maturidade da gestão está diretamente relacionada à capacidade de interpretar tendências, antecipar desvios e orientar ações corretivas de forma tempestiva (Król & Rokiki, 2021; Yin et al., 2023).

A Tabela 6 (originalmente Tabela 6 no documento) consolida as evidências operacionais, relacionando indicadores e efeitos das lacunas identificadas.

Tabela 7. Indicadores operacionais associados aos desalinhamentos

Macroprocesso	Contratante	Empresa gestora	Locadora / Fornecedores
Recebimento de novos veículos	I	R	A
Entrega de veículos às áreas	A	R	C
Desmobilização	A	R	C
Veículos spot	A	R	C
Movimentações administrativas	A	R	I
Veículos reserva	A	R	C
Integração com sistemas	A	R	I
Gestão de fornecedores	I	R	A
Manutenção	C	R	A
Multas	R	C	I
Cartões e pedágio	A	R	I
Conformidade CNH	I	R	C
Relatórios gerenciais	I	R	C
Governança executiva	A	R	I

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A análise dos indicadores apresentados na Tabela 6 evidencia que os desalinhamentos identificados não se limitam a inconsistências pontuais, mas se manifestam de forma sistêmica na operação, afetando diretamente a estabilidade e a previsibilidade do serviço. O elevado volume de chamados operacionais e a recorrência de exceções indicam que uma parcela significativa das demandas não segue fluxos previamente estruturados, o que sugere fragilidade na padronização dos processos. Esse comportamento está alinhado à literatura que aponta que a ausência de especificações claras no escopo tende a ampliar a variabilidade operacional e aumentar a dependência de decisões “ad hoc”, reduzindo a eficiência dos sistemas organizacionais (Talha et al., 2025).

A variabilidade observada no tempo de resolução, associada à ambiguidade de responsabilidades, reforça a existência de lacunas na delimitação das atribuições entre os agentes envolvidos. Em ambientes de terceirização caracterizados por elevada interdependência, a indefinição de papéis tende a gerar atrasos, retrabalho e aumento dos custos de coordenação, conforme discutido por Beulen et al. (2022). No caso analisado, essa dinâmica é evidenciada pela necessidade recorrente de reprocessamento de demandas e pela inconsistência nos prazos de atendimento, indicando que os mecanismos formais de governança não estão plenamente aderentes à complexidade da operação. Adicionalmente, a ocorrência de indisponibilidade de veículos e de retrabalho administrativo demonstra que os impactos dos desalinhamentos extrapolam a dimensão operacional imediata, afetando também a confiabilidade das informações e a qualidade do serviço prestado. Sob a perspectiva da avaliação de desempenho, tais evidências indicam limitações na capacidade da operação de manter padrões consistentes ao longo do tempo. Conforme destaca Jeffrey K. Pinto (2022), o sucesso em projetos e serviços está diretamente relacionado à previsibilidade e à geração contínua de valor, aspectos que são comprometidos quando há desalinhamento entre escopo, execução e controle. Dessa forma, os resultados reforçam que a eficácia dos indicadores operacionais está condicionada à qualidade da definição do escopo, evidenciando a necessidade de sua reestruturação como elemento central de governança.

A estruturação do modelo de escopo proposto partiu da premissa de que os desalinhamentos operacionais não decorrem apenas de falhas pontuais, mas de lacunas estruturais no escopo contratual, especialmente na definição de responsabilidades, na ausência de fluxos operacionais formalizados e na fragilidade dos mecanismos de governança. A recorrência de demandas não previstas, ambiguidades e retrabalho demonstra que o escopo atual não atua de forma eficaz como instrumento de coordenação entre os agentes envolvidos. Diante disso, foi estruturado um modelo de definição de escopo voltado à redução dessas ambiguidades e ao fortalecimento da governança contratual. O modelo foi desenvolvido com base nos achados empíricos do diagnóstico e contempla cinco eixos: delimitação de responsabilidades, padronização de fluxos, tratamento de exceções, vinculação entre atividades e indicadores e mecanismos de governança.

Como elemento central, destaca-se a matriz de responsabilidades baseada no modelo “Responsible, Accountable, Consulted e Informed [RACI]”, cuja finalidade é explicitar de forma objetiva o papel de cada agente nos principais macroprocessos da gestão de frotas. Sua adoção se justifica pela necessidade de reduzir ambiguidades, sobretudo em atividades que envolvem múltiplos atores e demandam elevada coordenação. A literatura aponta que a clareza na definição de papéis reduz conflitos, retrabalho e custos operacionais, aumentando a eficiência (Beulen et al., 2022). A Tabela 7 (originalmente Tabela 7 no documento) apresenta a matriz RACI dos principais macroprocessos.

Tabela 8. Matriz de responsabilidades (RACI) dos principais macroprocessos

Dimensão	Situação anterior	Situação após aplicação
Responsabilidades	Ambiguidade frequente; múltiplos responsáveis sem definição clara	Responsabilidades estruturadas (RACI); definição clara de execução e decisão
Fluxos operacionais	Processos não padronizados; dependência de alinhamentos informais	Fluxos formalizados; etapas e critérios definidos
Exceções operacionais	Tratamento reativo e não estruturado	Diretrizes formais para tratamento de exceções
Tempo de resolução	Elevada variabilidade entre ocorrências	Tendência à maior consistência operacional
Retrabalho administrativo	Frequente, associado a conflitos de interpretação	Redução decorrente da padronização e clareza de papéis
Comunicação entre agentes	Ruídos e desalinhamentos recorrentes	Comunicação estruturada e orientada por papéis definidos
Governança do contrato	Predominantemente reativa	Governança estruturada e orientada à prevenção

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A análise da matriz evidencia que, no modelo proposto, a empresa gestora assume predominantemente o papel de responsável pela execução dos processos operacionais, refletindo sua função central na condução das atividades do contrato. Por outro lado, o contratante concentra, em grande parte dos processos, a responsabilidade final (Accountable), o que está alinhado à lógica de governança em contratos de terceirização, nos quais a responsabilidade última sobre os resultados permanece com a organização contratante. Já os fornecedores, especialmente as locadoras, assumem papéis específicos em processos críticos como manutenção e disponibilização de veículos, atuando como responsáveis finais em atividades diretamente vinculadas à sua especialidade técnica.

Comparativamente à situação diagnosticada nas etapas anteriores, a matriz RACI evidencia uma redução significativa das zonas de sobreposição de responsabilidades e das ambiguidades operacionais. Processos que anteriormente apresentavam múltiplos responsáveis sem definição clara de autoridade decisória passam a contar com uma estrutura mais objetiva de responsabilização, o que tende a reduzir conflitos de interpretação e atrasos na execução. Esse resultado reforça a perspectiva de que a formalização adequada das responsabilidades constitui um dos principais mecanismos de alinhamento em ambientes organizacionais complexos (PMI, 2021). Além disso, a explicitação dos papéis de consulta e informação contribui para estruturar os fluxos de comunicação entre os agentes, reduzindo a dependência de alinhamentos informais e aumentando a previsibilidade dos processos. Em contextos caracterizados por elevada interdependência, como o analisado neste estudo, a ausência de definição clara sobre quem deve ser consultado ou informado tende a gerar ruídos de comunicação e retrabalho, comprometendo a eficiência operacional. Nesse sentido, a matriz RACI não apenas organiza responsabilidades, mas também atua como instrumento de coordenação, ao disciplinar as interações entre os participantes do processo.

Do ponto de vista analítico, a incorporação da matriz RACI ao modelo de escopo representa um avanço relevante na transformação do escopo em instrumento ativo de governança. Ao converter definições genéricas em responsabilidades estruturadas e rastreáveis, o modelo contribui para alinhar expectativas, reduzir assimetrias informacionais e fortalecer os mecanismos de controle do contrato. Essa abordagem está alinhada à literatura contemporânea de gerenciamento de projetos, que enfatiza a importância da clareza na definição de papéis e responsabilidades como fator crítico para o sucesso de iniciativas complexas (PMI, 2021; Pinto, 2022). Dessa forma, o modelo estruturado apresentado nesta seção estabelece as bases para a reconfiguração do escopo contratual, fornecendo diretrizes claras para a execução, monitoramento e coordenação dos processos, e permitindo avançar para a análise da aplicação prática do modelo.

A aplicação do modelo de escopo no ambiente analisado teve como objetivo verificar sua efetividade na redução dos desalinhamentos identificados. Essa aplicação não se limitou a uma revisão documental, mas envolveu uma reorganização prática do escopo, com foco nos macroprocessos mais críticos, especialmente aqueles com maior frequência de ocorrências, variabilidade e ambiguidades de responsabilidade. O modelo foi aplicado com base em cinco eixos integrados: definição de responsabilidades (matriz RACI), padronização dos fluxos operacionais, tratamento de exceções, vinculação entre atividades e indicadores e fortalecimento da governança. A proposta foi aproximar o escopo formal da realidade da operação, reduzindo inconsistências entre o planejado e o executado.

No eixo de responsabilidades, a matriz RACI trouxe maior clareza na definição de papéis, eliminando sobreposições e lacunas. Processos que antes envolviam múltiplos agentes sem definição clara de decisão passaram a ter uma estrutura mais objetiva, reduzindo atrasos e retrabalho. Em relação aos fluxos operacionais, houve formalização de procedimentos para atividades críticas, como manutenção e disponibilização de veículos. Antes conduzidos de forma mais informal, esses processos passaram a ter etapas e critérios definidos, aumentando a previsibilidade e reduzindo variações na execução. No tratamento de exceções, o modelo incorporou diretrizes específicas para situações não rotineiras, que antes eram tratadas de forma reativa. Isso contribuiu para maior consistência nas decisões e redução de conflitos. Quanto aos indicadores, a vinculação direta entre desempenho, processos e responsáveis melhorou a rastreabilidade dos desvios e a efetividade do monitoramento. Por fim, no eixo de governança, foram definidos mecanismos formais de acompanhamento e decisão, fortalecendo o alinhamento entre as partes e tornando a gestão mais preventiva.

Com o objetivo de avaliar os efeitos da aplicação do modelo de escopo, foi realizada uma análise comparativa entre a situação anterior, caracterizada pelas evidências de desalinhamento apresentadas nas Tabelas 4 e 6 (originais), e o cenário posterior à intervenção. Essa análise foi estruturada a partir de três dimensões centrais: clareza de responsabilidades, estabilidade operacional e eficiência dos processos, conforme a Tabela 8 (originalmente Tabela 8 no documento).

Tabela 9. Comparação entre cenário anterior e posterior à aplicação do modelo

Indicador	Situação anterior (escopo não estruturado)	Situação após aplicação do modelo	Variação observada
Volume de chamados operacionais fora de escopo	Alta frequência mensal, com necessidade constante de alinhamentos adicionais	Redução das ocorrências, com maior aderência aos fluxos definidos	Estabelecimento de controle estruturado sobre demandas anteriormente não previstas
Tempo médio de resolução de chamados	Elevada variabilidade entre ocorrências, com ausência de padrão de atendimento	Maior consistência nos prazos, com definição clara de responsáveis	Padronização operacional com definição formal de responsabilidades e fluxos
Ocorrências de exceção operacional	Frequência elevada, com tratamento reativo e não padronizado	Redução das exceções, com tratamento estruturado com critérios definidos	Estruturação formal e do tratamento de exceções com critérios definidos
Retrabalho administrativo	Frequente, associado a conflitos de interpretação e redefinição de responsabilidades	Redução significativa, decorrente da padronização e clareza de papéis	Redução de retrabalho decorrente da eliminação de ambiguidades de responsabilidade
Indisponibilidade de veículos	Ocorrência recorrente em função de falhas de interface e atraso em processos	Redução dos casos críticos, com melhoria na coordenação dos fluxos	Estabelecimento de mecanismos de coordenação e controle sobre a disponibilidade dos ativos
Comunicação entre agentes	Presença de ruídos, dependência de alinhamentos	Comunicação estruturada com base em papéis	Estruturação da comunicação com base em papéis

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A análise comparativa evidencia que a principal contribuição do modelo não reside apenas na formalização do escopo, mas na reorganização das relações operacionais que sustentam a execução do contrato. A transição de um cenário caracterizado por ambiguidade e variabilidade para um ambiente mais estruturado e previsível indica que o escopo passou a desempenhar, de forma mais efetiva, seu papel como instrumento de governança. Do ponto de vista das responsabilidades, a introdução da matriz RACI representa uma mudança estrutural relevante, ao eliminar zonas de indefinição e estabelecer uma lógica clara de autoridade e execução. Esse resultado é consistente com a literatura de gerenciamento de projetos, que aponta a clareza na definição de papéis como fator crítico para a redução de conflitos e melhoria do desempenho (PMI, 2021).

Em termos operacionais, a padronização dos fluxos e a formalização do tratamento de exceções contribuíram para reduzir a dependência de decisões ad hoc, aumentando a consistência das entregas e a estabilidade dos processos. Essa mudança é particularmente significativa em ambientes com elevado volume de demandas e múltiplas interfaces, nos quais a variabilidade tende a comprometer a eficiência sistêmica. Adicionalmente, a melhoria na vinculação entre atividades e indicadores reforçou a capacidade de monitoramento e controle da operação, permitindo maior alinhamento entre execução e avaliação de desempenho. Essa integração contribui para reduzir lacunas entre o que é medido e o que é efetivamente gerenciado, fortalecendo a tomada de decisão baseada em dados.

Para complementar a análise qualitativa, a Tabela 9 (originalmente Tabela 9 no documento) apresenta uma consolidação comparativa dos principais indicadores operacionais antes e após a aplicação do modelo de escopo, evidenciando os efeitos da intervenção sobre a estabilidade, previsibilidade e eficiência da operação.

Tabela 10. Evidências operacionais antes e depois da intervenção

Etapa	Achado principal	Problema identificado	Contribuição da pesquisa
1. Caracterização	Alta complexidade operacional	Elevada interdependência entre agentes	Evidenciou necessidade de escopo estruturado
2. Escopo	Formalização parcial	Lacunas em responsabilidades e interfaces	Identificou fragilidades estruturais
3. Desalinhamentos	Ocorrências recorrentes	Ambiguidade e demandas não previstas	Confirmou desconexão entre escopo e operação
4. Impactos	Variabilidade de desempenho	Instabilidade operacional e retrabalho	Demonstrou efeitos concretos do problema
5. Intervenção	Reestruturação do escopo	Falta de governança e padronização	Propôs solução aplicada e validada

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 9 (originalmente Tabela 9 no documento) demonstra que, após a intervenção, houve uma redução significativa no volume de chamados operacionais fora do escopo, uma maior consistência no tempo médio de resolução, uma estruturação formal para o tratamento de exceções, uma diminuição do retrabalho administrativo, uma redução dos casos críticos de indisponibilidade de veículos e uma comunicação mais estruturada entre os agentes. Esses resultados corroboram a eficácia do modelo proposto em mitigar os problemas identificados.

Por fim, a estruturação dos mecanismos de governança contribuiu para transformar a lógica de gestão do contrato, deslocando-a de uma abordagem reativa para uma perspectiva mais preventiva e orientada à geração de valor. Esse resultado reforça o argumento central deste estudo de que a definição estruturada do escopo não apenas organiza a execução do serviço, mas constitui elemento fundamental para o desempenho e a sustentabilidade de contratos de terceirização.

A consolidação das ações implementadas e o reforço empírico da intervenção demonstram que, além da reorganização documental do escopo, a intervenção foi acompanhada por ações gerenciais aplicadas sobre bases operacionais específicas, o que ampliou a materialidade empírica do estudo. Essas ações foram coerentes com o modelo proposto porque conectaram responsabilidades, fluxo decisório, indicadores e mecanismos de governança a eventos concretos da operação, especialmente em abastecimento, telemetria, manutenção, auditoria de medições e controle de fornecedores.

O Quadro 2 (originalmente Quadro 2 no documento) evidencia e reforça que o antes/depois do estudo não se limitou a percepções subjetivas dos entrevistados, mas foi sustentado por rastros operacionais documentados.

Tabela 11. Ações implementadas ao longo do estudo e evidências quantitativas associadas

Ação implementada	Conexão com o escopo e a governança	Evidência empírica do período
Direcionamento para postos de menor preço	Traduziu regra operacional e decisão de abastecimento em orientação gerencial vinculada a KPI de custo.	A comparação entre fornecedores indicou diferencial médio nominal favorável ao Auto Posto da empresa estudada frente à Alelo Auto e à Vale Card.
Monitoramento de motor ligado com veículo parado	Inseriu indicador comportamental no escopo de acompanhamento e responsabilização das áreas.	A base de telemetria registrou elevada ociosidade, com destaque para Logística – Carregamento, Combate a Incêndio e Manutenção Automotiva.
Regulação de 100% dos orçamentos de manutenção	Formalizou o papel da gestão de frotas como instância técnica de validação, controle e saving.	A manutenção corretiva concentrou 78,7% da despesa consolidada de manutenção, justificando o controle estruturado do processo.
Auditoria de medição e glosas	Vinculou o escopo gerencial à rotina formal de conferência, contestação e prevenção de pagamento indevido.	Foram identificados R$ 2,86 milhões em cobranças faturadas e novamente cobradas e R$ 884,2 mil em valores contestados.
Reavaliação do fornecedor de abastecimento	Ajustou o escopo à necessidade real do contratante e à geração de valor econômico.	A análise comparativa de custo unitário e cobertura embasou a recomendação de substituição ou adequação do fornecedor.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Assim, o ganho de robustez do TCC decorre da combinação entre entrevistas, escopo formal, registros sistêmicos e bases quantitativas internas, permitindo defender que a melhoria observada decorreu de maior clareza de papéis, melhor disciplina de dados e fortalecimento da governança do contrato. As ações implementadas, como o direcionamento para postos de menor preço, o monitoramento de motor ligado com veículo parado, a regulação de orçamentos de manutenção, a auditoria de medições e glosas, e a reavaliação do fornecedor de abastecimento, geraram evidências quantitativas de melhoria, como diferenciais de preço favoráveis, identificação de ociosidade, controle de manutenção corretiva e prevenção de pagamentos indevidos.

Em síntese, a análise desenvolvida ao longo das etapas anteriores permitiu compreender, de forma estruturada, a relação entre a definição do escopo e o desempenho da terceirização da gestão de frotas leves no contexto estudado. Partindo da caracterização do ambiente operacional, evidenciou-se um cenário de elevada complexidade, marcado por grande volume de ativos, dispersão geográfica e múltiplas interfaces entre agentes. Esse contexto estabeleceu as condições nas quais a clareza na definição do escopo se torna elemento central para a coordenação e governança do serviço.

Na sequência, a avaliação da formalização do escopo demonstrou que, embora existam definições contratuais estabelecidas, estas apresentam lacunas relevantes em termos de detalhamento de responsabilidades, estruturação de interfaces e vinculação entre atividades e indicadores. Essa limitação estrutural foi confirmada empiricamente na etapa de identificação dos desalinhamentos operacionais, na qual se observou a recorrência de demandas não previstas, ambiguidades de responsabilidade e conflitos de interpretação, especialmente em processos que envolvem múltiplos agentes.

A mensuração dos impactos operacionais evidenciou que tais desalinhamentos não são apenas conceituais, mas produzem efeitos concretos sobre a operação, manifestando-se por meio de variabilidade no tempo de resolução, elevado volume de exceções, retrabalho administrativo e instabilidade na disponibilidade de ativos. Esses achados reforçam a literatura que aponta que falhas na definição de escopo comprometem a eficiência e aumentam os custos de coordenação em ambientes terceirizados (Beulen et al., 2022; Talha et al., 2025).

A partir desse diagnóstico, a etapa de intervenção demonstrou que a reestruturação do escopo, por meio da definição mais clara de responsabilidades, padronização de fluxos, tratamento de exceções, refinamento de indicadores e fortalecimento da governança, constitui uma resposta prática e aderente ao problema identificado. A aplicação dessas melhorias evidencia que o escopo pode deixar de ser um elemento estático e passar a atuar como instrumento ativo de gestão, alinhando execução, monitoramento e tomada de decisão.

Com o objetivo de sintetizar os principais achados da pesquisa e sua contribuição para a resolução do problema, a Tabela 10 (originalmente Tabela 10 no documento) apresenta a consolidação dos resultados obtidos em cada etapa metodológica.

Tabela 12. Síntese dos resultados e contribuição para o problema de pesquisa

Etapa	Achado principal	Problema identificado	Contribuição da pesquisa
1. Caracterização	Alta complexidade operacional	Elevada interdependência entre agentes	Evidenciou a necessidade de um escopo estruturado
2. Escopo	Formalização parcial	Lacunas em responsabilidades e interfaces	Identificou fragilidades estruturais
3. Desalinhamentos	Ocorrências recorrentes	Ambiguidade e demandas não previstas	Confirmou a desconexão entre escopo e operação
4. Impactos	Variabilidade de desempenho	Instabilidade operacional e retrabalho	Demonstrou efeitos concretos do problema
5. Intervenção	Reestruturação do escopo	Falta de governança e padronização	Propôs uma solução aplicada e validada

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A síntese apresentada evidencia que o problema de pesquisa não se restringe à ausência de controle ou monitoramento, mas está diretamente relacionado à qualidade da definição do escopo como elemento estruturante da operação. Os resultados demonstram que, mesmo na presença de indicadores e mecanismos formais, a falta de clareza na delimitação das responsabilidades e fluxos compromete a efetividade da gestão. Sob a perspectiva teórica, os achados reforçam a compreensão de que o escopo desempenha papel central na governança de projetos e serviços, atuando como mecanismo de alinhamento entre expectativas, execução e controle (PMI, 2021). Além disso, corroboram estudos recentes que indicam que ambiguidades em especificações estão associadas a ineficiências operacionais e aumento dos custos de coordenação (Talha et al., 2025). Dessa forma, a principal contribuição deste estudo reside na demonstração empírica de que a definição estruturada do escopo pode atuar como fator crítico de sucesso na terceirização da gestão de frotas leves, ao reduzir ambiguidades, melhorar a previsibilidade operacional e fortalecer a governança do serviço. Ao avançar do diagnóstico para a proposição aplicada, o trabalho não apenas analisa o problema, mas apresenta uma solução prática, contribuindo tanto para a literatura quanto para a gestão organizacional.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, pois o estudo conseguiu desenvolver e aplicar um modelo estruturado de definição de escopo para a terceirização da gestão de frotas leves. Este modelo, que contemplou a delimitação clara de responsabilidades via matriz RACI, a padronização de fluxos operacionais, o tratamento formal de exceções, a vinculação entre atividades e indicadores de desempenho, e o fortalecimento dos mecanismos de governança, demonstrou ser eficaz. Sua aplicação prática resultou em uma significativa redução de desalinhamentos operacionais, maior consistência no tempo de resolução de problemas e diminuição do retrabalho administrativo. Tais melhorias confirmaram a capacidade do escopo estruturado em eliminar ambiguidades contratuais, aprimorar o uso de dados operacionais e, consequentemente, aumentar a geração de valor para a organização, transformando o escopo em um instrumento ativo de gestão.

Contudo, é importante reconhecer as limitações inerentes a esta pesquisa. A análise foi restrita a um único estudo de caso, o que pode limitar a generalização dos resultados para outros contextos organizacionais ou setores da indústria. Essa particularidade, embora tenha permitido uma compreensão aprofundada do fenômeno e a validação empírica do modelo, sugere a necessidade de investigações mais amplas para confirmar sua robustez. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar a investigação para diferentes setores e modelos de terceirização, a fim de verificar a aplicabilidade e adaptabilidade do modelo proposto em cenários diversos. Adicionalmente, sugere-se explorar a integração do escopo com outras dimensões cruciais da gestão de projetos, como a gestão de riscos, a avaliação da maturidade organizacional e a análise de custos de transação, para uma compreensão ainda mais holística e abrangente da terceirização de serviços complexos e sua sustentabilidade a longo prazo.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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