Thaiz da Silva Lopes Barreto; Michele Cristina Inocêncio

DOI: 10.22167/2675-6528-202601459

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O Key Account Management (KAM) emergiu como abordagem estratégica crucial em mercados B2B técnicos e competitivos, onde a personalização e a criação de valor para contas-chave se mostraram diferenciais. O estudo analisou como a adoção estruturada do KAM impactou a interação entre um Fornecedor F e um Cliente C no setor de aditivos para óleos lubrificantes no Brasil, visando compreender sua contribuição para o aumento de vendas, participação de mercado e criação de valor a longo prazo. Conduziu-se um estudo observacional, analítico e de abordagem mista, utilizando dados quantitativos de desempenho e evidências qualitativas sobre relacionamento e governança, abrangendo o período de 2021 a 2025. Os resultados revelaram que a implementação do KAM, com alocação de gerente dedicado e plano trienal, associou-se a um crescimento de 42% no volume vendido no primeiro ano (de 5.000 para 7.099 toneladas), alcançando 12.000 toneladas em 2025, e a um aumento da participação do fornecedor na conta de 15% para 22%. Observaram-se, ainda, ganhos significativos em eficiência logística e fiscal, além de uma transformação qualitativa do relacionamento, com maior confiança, coordenação multifuncional e percepção do fornecedor como parceiro estratégico. Concluiu-se que o KAM não apenas impulsionou o desempenho comercial, mas também reconfigurou a natureza do relacionamento, consolidando uma parceria estratégica orientada à geração de valor sustentável no longo prazo.

Palavras-chave: Criação de valor; Desempenho comercial; Gestão de clientes; Parceria estratégica; Relacionamento B2B.

1. Introdução

O cenário empresarial contemporâneo nos mercados business-to-business (B2B) de alta complexidade técnica e competitividade exige das organizações fornecedoras uma evolução contínua em suas estratégias de relacionamento com clientes. A natureza desses mercados, com ciclos de venda extensos e produtos customizados, transcende a mera transação comercial, demandando abordagens que priorizem a personalização, a criação de valor mútuo e parcerias estratégicas de longo prazo (Alvarez, 2015). No Brasil, o setor de aditivos para óleos lubrificantes ilustra essa complexidade, caracterizado por inovações tecnológicas e demanda crescente por soluções diferenciadas. Dados do Sindipeças (2024) indicam que a frota veicular nacional é mais antiga que a média global e utiliza combustíveis com especificidades locais, impondo a necessidade de lubrificantes com formulações adaptadas. Este panorama eleva a exigência por um suporte técnico e estratégico robusto, tornando a simples venda de produtos, focada em preço e eficiência operacional, insuficiente para garantir a sustentabilidade. A diferenciação, neste ambiente, constrói-se na capacidade de resolver problemas complexos e de co-criar valor com o cliente.

Nesse ambiente desafiador, o Key Account Management (KAM) emergiu como abordagem estratégica crucial. McDonald e Rogers (2019) definem o KAM como um sistema estruturado para gerenciar clientes estratégicos, identificados por seu elevado potencial de crescimento e capacidade de gerar valor mútuo. A essência do KAM reside na transição de uma lógica transacional para uma parceria estratégica, onde o fornecedor se posiciona como consultor e agente de transformação (McDonald e Rogers, 2019). Kotler e Keller (2012) sublinham a importância da concentração de esforços e recursos nos clientes de maior impacto em mercados B2B. A percepção de valor, conforme Ulaga e Chacour (2001) detalham, estende-se além das características funcionais do produto, abrangendo o nível de serviço, a colaboração no desenvolvimento de estratégias e a contribuição para o posicionamento competitivo do cliente. Para efetivar essa abordagem, a segmentação de clientes desempenha papel vital, distinguindo contas que justificam investimento diferenciado (Alvarez, 2015; Woodburn e McDonald, 2011). Uma vez identificada a conta estratégica, a elaboração de um plano de conta detalhado torna-se indispensável, servindo como instrumento de coordenação e execução que organiza informações sobre a situação atual e futura, objetivos de longo prazo, riscos e oportunidades de crescimento (McDonald e Rogers, 2019). A efetividade do KAM, portanto, não se limita ao incremento de vendas, mas à construção de parcerias duradouras, baseadas em confiança e alinhamento, que geram valor econômico e estratégico sustentável (Feste et al., 2022).

Apesar da clareza teórica sobre os benefícios do KAM, a transição de um modelo transacional para uma parceria estratégica frequentemente enfrenta desafios práticos, especialmente onde o potencial de valor mútuo permanece inexplorado. No relacionamento entre um Fornecedor F e um Cliente C, no setor de aditivos para óleos lubrificantes no Brasil, a interação era predominantemente transacional. Em 2021, o Cliente C, embora representasse oito por cento da participação de mercado, mantinha uma relação com o Fornecedor F caracterizada por negociações focadas em preço e limitada integração técnica. O Fornecedor F detinha quinze por cento da participação na conta do Cliente C, mas essa conta respondia por apenas dez por cento do volume total de vendas internas do fornecedor. Essa configuração transacional implicava tratamento reativo, ausência de um gestor de contas dedicado e entraves na previsibilidade da receita. A falta de autonomia local do Cliente C para decisões estratégicas e a ausência de equipes de marketing técnico no Brasil resultavam em produtos de menor valor agregado e na percepção do Fornecedor F como mero provedor de insumos. Este cenário pré-KAM evidenciava um potencial de crescimento e criação de valor mútuo subexplorado, reforçando a necessidade de uma mudança estratégica na gestão da conta para destravar oportunidades latentes.

A lacuna entre o potencial de valor em mercados B2B técnicos e sua exploração limitada por abordagens transacionais justifica a relevância de estudos sobre o Key Account Management. Este artigo, portanto, analisa como a adoção estruturada do KAM impactou a interação entre um Fornecedor F e um Cliente C no setor de aditivos para óleos lubrificantes no Brasil, buscando compreender sua contribuição para o aumento de vendas, participação de mercado e criação de valor a longo prazo.

2. Material e Métodos

A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso observacional e analítico, empregando uma abordagem mista que integrou dados quantitativos e qualitativos. Essa metodologia foi selecionada para proporcionar uma compreensão aprofundada da dinâmica do Key Account Management (KAM) em um contexto específico de mercado business-to-business (B2B). A combinação de métodos permitiu relacionar métricas objetivas de desempenho com evidências descritivas sobre o relacionamento, conforme preconizado por Creswell e Plano Clark (2017), oferecendo uma visão abrangente dos fenômenos investigados.

A unidade de análise centralizou-se no relacionamento comercial entre um Fornecedor F e um Cliente C, ambos atuantes no setor de aditivos para óleos lubrificantes no Brasil. O estudo focou na transição de uma interação predominantemente transacional para uma parceria estratégica, guiada pelos princípios do Key Account Management. O contexto geográfico da pesquisa abrangeu as operações realizadas nos estados do Rio de Janeiro e São Paulo, onde se concentraram as atividades do Fornecedor F e do Cliente C.

A pesquisa constituiu um estudo de caso único, concentrando-se exclusivamente no relacionamento entre o Fornecedor F e o Cliente C. Não houve definição de população ou amostra no sentido estatístico, dada a natureza específica da investigação. O Cliente C foi selecionado como objeto de estudo devido à sua mudança estrutural em 2021 para a condição de “permitted buyer”, o que lhe conferiu maior autonomia para decisões comerciais e abriu caminho para a implementação do modelo de Key Account Management, justificando a análise aprofundada dessa transição.

A coleta de dados quantitativos foi realizada por meio da análise de relatórios internos do Fornecedor F. Foram consultados registros de vendas, indicadores de participação de mercado da conta, e dados financeiros detalhados, que incluíram economias e ganhos operacionais resultantes das iniciativas implementadas. Adicionalmente, outros indicadores comerciais relevantes foram utilizados para monitorar o desempenho da conta ao longo do período de estudo, fornecendo uma base numérica para a avaliação dos impactos do KAM.

Para a coleta de dados qualitativos, foram utilizados documentos internos, como atas de reuniões e registros de comitês internos, que detalhavam as interações e decisões estratégicas. A pesquisadora também empregou a observação participativa, o que permitiu um acompanhamento direto das dinâmicas relacionais e operacionais entre o Fornecedor F e o Cliente C. Esses instrumentos foram cruciais para compreender as práticas de proximidade relacional, a coordenação multifuncional e o desenvolvimento de soluções personalizadas.

A execução da pesquisa foi dividida em duas fases distintas para permitir uma análise comparativa robusta. A primeira fase, correspondente ao ano de 2021, caracterizou o cenário pré-Key Account Management, antes da implementação formal da estratégia. A segunda fase, abrangendo o período de 2022 a 2025, focou na implantação e consolidação do modelo KAM, observando seus efeitos no desempenho da conta e na evolução do relacionamento. Essa divisão temporal permitiu contrastar as condições e resultados antes e depois da adoção da nova abordagem.

O tratamento e a análise dos dados quantitativos concentraram-se na mensuração de mudanças em indicadores-chave. Avaliou-se o volume de vendas, a participação do Fornecedor F na conta do Cliente C, a participação da conta no volume total do Fornecedor F, e a participação do Cliente C no mercado brasileiro. Para contextualizar esses dados, utilizou-se um cenário inercial de crescimento médio de dois por cento ao ano do mercado, servindo como referência comparativa para interpretar a expansão observada e o impacto real da estratégia KAM.

Os dados qualitativos foram analisados para interpretar as transformações na dinâmica relacional entre as partes, os mecanismos de governança implementados e a evolução da percepção de valor do Fornecedor F pelo Cliente C. Para garantir a consistência e a confiabilidade das informações, aplicou-se a triangulação de fontes. Essa técnica envolveu o confronto de documentos internos, indicadores comerciais e registros observacionais, permitindo uma validação cruzada dos achados e uma compreensão mais robusta dos fenômenos.

Em conformidade com os preceitos éticos, procedeu-se à anonimização das partes envolvidas, garantindo a preservação de informações sensíveis e a confidencialidade dos dados. Reconheceu-se, contudo, que o estudo possui limitações inerentes à sua natureza de caso único, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos. A condição de pesquisa participante também pode ter introduzido vieses de interpretação, embora mitigados pela diversidade de fontes e pela análise comparativa entre períodos distintos, focando em insights específicos para mercados B2B.

Antes da implementação do KAM para o Cliente C, o Fornecedor F já utilizava um modelo de segmentação estruturada para classificar seus clientes, direcionando recursos de forma seletiva. Essa classificação considerava o potencial, volume, relevância técnica e nível de relacionamento, visando focar em contas com real capacidade de geração de valor mútuo. O Cliente C, inicialmente, foi classificado como “Essencial”, o que implicava um atendimento mais reativo e menos estratégico, conforme detalhado na Tabela 1.

Tabela 1. Segmentação de clientes

Categoria de cliente	Classificação como KAM	Volume potencial estimado (t/ano)	Tipo de relacionamento
Diamante	Sim	>13.000	Parceria estratégica máxima
Exclusivo	Sim	5.001 a 13.000	Parceria estratégica em expansão
Essencial	Não	1.000 a 5.000	Relacionamento transacional
Distribuição/ Menor porte	Não	<1.000	Atendimento indireto via distribuição

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Como parte da estruturação do Key Account Management, realizou-se uma análise SWOT detalhada para o Cliente C, identificando forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Esse diagnóstico serviu como base para a elaboração de um plano de conta trienal, que transcendeu as metas de volume, incorporando objetivos de evolução da qualidade do relacionamento, ampliação do mapa de contatos e fortalecimento da parceria. O plano de conta, conforme McDonald e Rogers (2019), tornou-se um instrumento de coordenação e execução, organizando a estratégia para a conta, como ilustrado na Tabela 2.

Tabela 2. Plano de Conta – Cliente C (3 anos)

Indicador estratégico	Situação Atual	Situação Planejada
Setor	Lubrificantes automotivos	Lubrificantes automotivos
Volume de negócios	5.000	10.000
Qualidade do relacionamento	transacional	Parceiro estratégico
Participação do fornecedor na conta	15%	20%
Taxa de crescimento do cliente	2% ao ano	10% ao ano
Duração do contrato	3 anos	5 anos
Participação do cliente no volume total do fornecedor	10%	15%
Mapa de contato	3 conexões	15 conexões

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A implementação do KAM incluiu a criação de um comitê multifuncional, composto por representantes de tecnologia, logística, suprimentos, marketing, qualidade e liderança. Essa estrutura visou acelerar a tomada de decisões, mitigar gargalos internos e promover uma coordenação interdepartamental mais eficaz. Adicionalmente, houve uma ampliação significativa do mapa de contatos com o Cliente C e uma revisão logística, incluindo a migração de produtos para caminhão-tanque, o que otimizou custos e fortaleceu a governança da conta, reduzindo a dependência de interações pontuais.

3. Resultados e Discussão

A fase pré-implantação do Key Account Management (KAM) para o Cliente C foi caracterizada por uma dinâmica comercial predominantemente transacional, onde as interações entre o Fornecedor F e o Cliente C se limitavam, em grande parte, a negociações focadas em preço e à execução de operações básicas de fornecimento. Essa abordagem reativa e de curto prazo, conforme a literatura de marketing de relacionamento, contrasta com a busca por parcerias estratégicas que visam a criação de valor mútuo e sustentável (Kotler & Keller, 2012). A filial brasileira do Cliente C possuía autonomia limitada, com decisões estratégicas, como lançamentos de produtos e revisões de especificações técnicas, centralizadas nas matrizes globais. Tal centralização resultava em uma lentidão na resposta às demandas específicas do mercado local e, em muitos casos, na impossibilidade de implementar ajustes necessários para atender às particularidades da frota brasileira, que, segundo dados do Sindipeças (2024), apresentava características únicas em termos de idade, tipo de combustível e logística.

A ausência de equipes locais de marketing técnico e tecnologia no Brasil agravava essa limitação, impedindo que as prioridades globais fossem influenciadas pelas necessidades regionais. Consequentemente, a capacidade do Cliente C de desenvolver produtos de maior valor agregado era comprometida, refletindo-se diretamente em seus resultados e na percepção de valor do Fornecedor F. Nesse cenário, o Fornecedor F era percebido meramente como um provedor de insumos, sem mecanismos formais de colaboração ou engajamento estratégico. Essa visão restrita impedia a exploração de oportunidades de inovação conjunta e a construção de um relacionamento mais profundo, limitando o potencial de crescimento e a geração de valor compartilhado, um aspecto crucial para a sustentabilidade em mercados B2B (Ulaga & Chacour, 2001).

O desempenho do Cliente C em 2021, antes da adoção do KAM, ilustrava essa realidade. Apesar de deter 8% de participação de mercado e de o Fornecedor F representar 15% da conta, essa conta correspondia a apenas 10% do volume interno total do Fornecedor F. Essa proporção indicava que, embora o volume transacionado não fosse insignificante, a conta não era considerada estratégica. A ausência de um gestor de contas dedicado resultava em entraves nas negociações, comprometia a previsibilidade da receita e dificultava a construção de um fluxo consistente de pedidos e entregas. Essa falta de estrutura, conforme McDonald e Rogers (2019), é um obstáculo significativo para o crescimento mútuo e o desenvolvimento de relações de longo prazo, pois impede a alocação de recursos e atenção diferenciada que contas de alto potencial demandam.

Nesse período, o Fornecedor F já empregava um modelo de segmentação de clientes para direcionar recursos de forma seletiva, classificando-os com base em potencial, volume, relevância técnica e nível de relacionamento. Essa segmentação, conforme o que foi apresentado na Tabela 1 na seção de Materiais e Métodos, visava focar em contas com capacidade real de geração de valor mútuo. O Cliente C, inicialmente, foi classificado como “Essencial”, o que implicava um atendimento mais reativo e menos estratégico. Essa classificação, embora baseada em critérios objetivos, reforçava a lógica transacional e limitava a proatividade do Fornecedor F em relação ao Cliente C. A literatura de KAM, como defendido por Alvarez (2015), enfatiza que a alocação seletiva de recursos é fundamental, mas a mera classificação sem um plano de ação estratégico e um gestor dedicado pode resultar na subexploração de contas com potencial latente. Woodburn e McDonald (2011) complementam que uma segmentação criteriosa é indispensável para viabilizar o investimento de recursos apropriados, mas a efetividade depende da execução e do alinhamento estratégico. No caso do Cliente C, o enquadramento como “Essencial” restringiu o avanço de iniciativas estratégicas e dificultou sua evolução para um relacionamento mais colaborativo e de longo prazo, corroborando o argumento de Alvarez (2015) de que contas com elevado potencial podem permanecer sob lógicas operacionais e de curto prazo se não houver priorização e um desenho organizacional consistente para sua gestão estratégica.

A transição para a fase pós-implementação do KAM foi desencadeada em 2021, quando o Cliente C deixou de ser uma afiliada da matriz global e assumiu a condição de “permitted buyer”, ganhando maior autonomia para decisões comerciais. Essa mudança estrutural foi um catalisador, ampliando o potencial estratégico da conta e permitindo uma reavaliação baseada em critérios mais abrangentes do que o volume transacionado. Além do histórico comercial, fatores como capacidade produtiva, força da marca, viabilidade de projetos locais, estrutura operacional e potencial de integração mais profunda entre fornecedor e cliente passaram a ser considerados. Essa abordagem multifacetada para a seleção de contas-chave é um pilar do KAM, conforme Alvarez (2015) e Homburg et al. (2000), que argumentam que a gestão de contas-chave deve considerar não apenas métricas correntes, mas também o potencial de crescimento, o perfil do cliente e as possibilidades de geração de valor mútuo a longo prazo. A análise detalhada evidenciou que o Cliente C possuía atributos compatíveis com uma atuação mais estruturada sob a lógica do KAM, resultando em sua reclassificação de “Essencial” para “Exclusivo” e na alocação de um gerente de contas dedicado. Essa reclassificação não foi meramente nominal, mas sinalizou uma mudança fundamental na percepção e no tratamento da conta, alinhando-se à literatura que preconiza a diferenciação estratégica de clientes para otimizar a alocação de recursos (Alvarez, 2015).

Nesse novo contexto, tornou-se possível aplicar de forma mais consistente os instrumentos típicos do KAM. O ponto de partida foi o reconhecimento de uma lacuna significativa entre o volume transacionado (aproximadamente 5.000 toneladas/ano) e o potencial da conta (estimado em 10.000 toneladas/ano). Esse diagnóstico evidenciou que a relação, até então transacional, não capturava plenamente o valor disponível, reforçando a necessidade de uma abordagem comercial mais estruturada, orientada não apenas para vendas pontuais, mas para o desenvolvimento integral do negócio do cliente. Alvarez (2015) destaca que a efetividade do KAM reside na capacidade do fornecedor de compreender o negócio da conta em profundidade e atuar proativamente na construção de oportunidades de crescimento conjunto.

Como etapa estruturante do processo, foi conduzida uma análise SWOT detalhada para o Cliente C, que organizou fatores internos (Forças e Fraquezas) e externos (Oportunidades e Ameaças). Essa ferramenta de diagnóstico, conforme McDonald e Rogers (2019), transformou o diagnóstico em insumo prático para a definição de estratégias, permitindo uma visualização clara entre quadrantes que orientaram a priorização de ações para explorar vantagens e mitigar riscos. A análise aplicada ao Cliente C detalhou forças e fraquezas internas relacionadas ao relacionamento comercial e à capacidade operacional, bem como oportunidades e ameaças do ambiente competitivo e regulatório. Esse diagnóstico serviu de base para a elaboração de um plano de conta trienal, conforme apresentado na Tabela 2 na seção de Materiais e Métodos. Este plano transcendeu as metas de volume, incorporando objetivos de evolução da qualidade do relacionamento, ampliação do mapa de contatos e fortalecimento da parceria. McDonald e Rogers (2019) enfatizam que o plano de conta, nesse contexto, deixa de ser uma mera ferramenta comercial e se torna um instrumento central de coordenação e execução do KAM, organizando a estratégia para a conta de forma holística.

A implementação do KAM incluiu a criação de um comitê multifuncional, composto por representantes de tecnologia, logística, suprimentos, marketing, qualidade e liderança. Essa estrutura visou acelerar a tomada de decisões, mitigar gargalos internos e promover uma coordenação interdepartamental mais eficaz. A formação de equipes multifuncionais é um elemento-chave para a formalização e eficácia do KAM, pois facilita a integração de diferentes perspectivas e expertises para atender às necessidades complexas do cliente (Feste et al., 2022). Adicionalmente, houve uma ampliação significativa do mapa de contatos com o Cliente C e uma revisão logística, incluindo a migração de produtos embalados em container para transporte em caminhão-tanque. Essa otimização logística não apenas reduziu custos de embalagem e estocagem, mas também fortaleceu a governança da conta, reduzindo a dependência de interações pontuais e promovendo uma gestão mais integrada e estratégica. Essas iniciativas, em conjunto, permitiram que o Fornecedor F deixasse de atuar de forma predominantemente reativa e passasse a desenvolver projetos mais aderentes às necessidades do cliente, consolidando uma abordagem de valor compartilhado.

A partir dessa nova configuração, os efeitos da implantação do KAM tornaram-se perceptíveis em duas dimensões complementares. De um lado, observaram-se resultados quantitativos, expressos na evolução do volume de vendas, na captura mais eficiente do potencial da conta e nos ganhos financeiros e operacionais associados às iniciativas implementadas. De outro, emergiram resultados qualitativos, relacionados à ampliação da rede de contatos, ao encurtamento de fluxos antes burocráticos, à aceleração dos projetos e ao fortalecimento da percepção do Fornecedor F como agente mais presente e relevante no desenvolvimento do negócio do Cliente C. Em outras palavras, ao longo do período de 2021 a 2025, o plano de conta deixou de ser apenas uma diretriz formal e passou a se materializar tanto em resultados objetivos quanto em mudanças concretas na dinâmica do relacionamento, evidenciando a transformação de uma relação transacional em uma parceria estratégica.

Resultados quantitativos

A implementação do plano de conta e do comitê de governança de projetos multifuncional (“steering committee”) produziu efeitos quantitativos rápidos e expressivos sobre o desempenho da conta. Desde o início da nova fase de gestão, o diagnóstico evidenciou uma diferença relevante entre o volume transacionado e o potencial do cliente, estimado em aproximadamente 5.000 toneladas/ano frente a um potencial de 10.000 toneladas/ano. Esse descompasso evidenciou a existência de valor não capturado, indicando que a relação transacional limitou a exploração do potencial da conta e justificando a adoção de uma abordagem estruturada de KAM. Nesse sentido, a adoção do KAM não partiu de uma situação madura, mas de um cenário em que houve potencial reprimido, o que ajudou a explicar a intensidade dos resultados já no curto prazo. Esse resultado corroborou Alvarez (2015), ao demonstrar que o KAM permitiu capturar oportunidades latentes por meio de maior compreensão do negócio do cliente.

Os efeitos dessa nova abordagem puderam ser observados, em primeiro lugar, na Tabela 3, que sintetizou os principais ganhos financeiros e operacionais e apontou os próximos passos da evolução da conta. Conforme a Tabela 3, foram gerados benefícios significativos em diversas áreas. Na logística, a migração de IBC para caminhão-tanque resultou em uma economia anual aproximada de 9% no custo do produto, devido à redução de embalagens e estocagem. Essa otimização logística não apenas gerou economia direta para o Fornecedor F, mas também contribuiu para a eficiência operacional do Cliente C, reforçando a proposta de valor do fornecedor. Em termos de fiscal e processos, houve uma otimização que gerou uma redução de custos de aproximadamente R$ 100 mil por ano em impostos, decorrente de importações por São Paulo. Esses ganhos financeiros diretos demonstram a capacidade do KAM de identificar e implementar eficiências que impactam o resultado final de ambas as partes.

No âmbito de marketing e valor, a conta obteve um ganho de novo negócio com uma montadora de 1.000 t/ano em 2022, atribuído diretamente ao apoio técnico do Fornecedor F. Esse achado sublinha a importância da atuação consultiva e do suporte técnico especializado, que vai além da simples venda de produtos, transformando o fornecedor em um parceiro estratégico capaz de impulsionar o crescimento do cliente (Ulaga & Chacour, 2001). A qualidade também apresentou melhorias, com maior previsibilidade e redução de desvios operacionais, o que impacta diretamente a confiança e a estabilidade do relacionamento. Propostas com potencial de reduzir custos e impacto ambiental foram desenvolvidas na área de sustentabilidade, alinhando a parceria a valores de mercado crescentes. Finalmente, em relacionamento e governança, houve aceleração de decisões e eliminação de gargalos internos, demonstrando a eficácia do comitê multifuncional e da ampliação do mapa de contatos em promover uma coordenação mais fluida e responsiva. Esses resultados, em conjunto, indicam que o avanço quantitativo da conta esteve acompanhado de ganhos concretos de eficiência e retorno, consolidando a visão de que o KAM não gerou apenas incremento de volume, mas também racionalização de processos, maior disciplina na aplicação de recursos e criação de valor econômico em múltiplas frentes.

Para fins analíticos, os indicadores quantitativos consideraram a evolução do volume vendido ao Cliente C, a participação da conta no volume total do Fornecedor F, a participação do Fornecedor F na conta do cliente, a participação no mercado do cliente e um cenário inercial baseado no crescimento médio do mercado de 2% ao ano, utilizado como referência comparativa para a interpretação da expansão observada. A intensidade do impacto tornou-se ainda mais evidente na Tabela 3 e na Figura 1, que apresentaram a evolução anual do volume de vendas entre 2021 e 2025:

Tabela 3. Crescimento anual do volume de vendas ao Cliente C

Ano	Volume de vendas (t)	Crescimento anual
2021	5.000	+0%
2022	7.099	+42%
2023	8.556	+21%
2024	9.800	+15%
2025	12.000	+22%

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 1. Evolução anual de volume de vendas ao Cliente C

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os resultados de volume de venda, conforme a Figura 1 e a Tabela 3, mostraram que a conta partiu de vendas no nível de 5.000 toneladas em 2021 para 7.099 toneladas em 2022, o que representou um crescimento de 42% logo no primeiro ano após a estruturação do KAM. Esse salto inicial é um indicativo claro da liberação imediata de potencial previamente não explorado, corroborando a tese de que a abordagem transacional anterior estava subotimizando a relação. Em seguida, o crescimento manteve uma trajetória consistente, alcançando 8.556 toneladas em 2023 (crescimento de 21%), 9.800 toneladas em 2024 (crescimento de 15%) e 12.000 toneladas em 2025 (crescimento de 22%). A leitura dessa série indicou que o primeiro ano não foi um evento isolado, mas o início de uma curva sustentada de expansão, que já sinalizou elevado potencial de resultados no médio prazo. Essa progressão robusta e contínua demonstra que a reestruturação do relacionamento sob os princípios do KAM não apenas gerou um impacto inicial significativo, mas também estabeleceu as bases para um crescimento sustentável, transformando o Cliente C em uma conta de alto valor estratégico para o Fornecedor F.

Para aprofundar essa análise, as Tabelas 5 e 6 ampliaram a compreensão ao incorporar indicadores de mercado e relevância estratégica. Conforme a Tabela 5, a evolução comercial da conta Cliente C (2021–2025) demonstrou um crescimento anual das vendas ao Cliente C significativamente superior ao crescimento médio do mercado e ao cenário inercial. Enquanto o mercado crescia a uma taxa de 1% a 2% ao ano, o volume de vendas para o Cliente C apresentou crescimentos de 42%, 21%, 15% e 22% nos anos subsequentes à implementação do KAM. Essa comparação direta com o cenário inercial é crucial, pois valida que o crescimento observado não foi meramente um reflexo da expansão natural do mercado, mas sim um resultado direto da eficácia da estratégia KAM em capturar e desenvolver o potencial da conta.

A Tabela 6, por sua vez, revelou a evolução da relevância estratégica da conta Cliente C (2021-2025). Os dados mostraram uma ampliação da participação do Cliente C no volume total de produção do Fornecedor F, passando de 10% em 2021 para 17% em 2025. Paralelamente, a participação do Fornecedor F na conta do Cliente C também aumentou de 15% para 22% no mesmo período. Além disso, o volume total consumido pelo Cliente C no mercado e sua participação no mercado brasileiro cresceram de 8% para 11%. Em conjunto, os dados mostraram que o crescimento observado não decorreu apenas da expansão natural do mercado, mas do ganho efetivo de penetração e de relevância estratégica da conta. A comparação com o cenário inercial indicou que o volume vendido ao Cliente C evoluiu em ritmo significativamente superior ao crescimento médio setorial, enquanto os indicadores de participação revelaram, de um lado, o aumento da importância da conta para o fornecedor e, de outro, a ampliação da presença do fornecedor dentro da operação do cliente. Esses resultados reforçaram a interpretação de que a implantação do KAM contribuiu não apenas para o aumento do volume absoluto, mas também para o fortalecimento da posição competitiva do fornecedor na conta. O aumento de 42% no volume entre 2021 e 2022, impulsionado pelas melhorias implementadas ainda no mesmo ano e pelo crescimento do cliente C no mercado brasileiro, funcionou como evidência empírica imediata de que a conta se encontrou subexplorada e de que houve potencial concreto para uma trajetória de expansão mais robusta no médio prazo. A progressão observada nos anos subsequentes reforçou essa leitura, ao sugerirem que a conta não apenas respondeu positivamente à nova abordagem, mas passou a operar em um patamar mais próximo de sua capacidade estratégica e comercial.

Essa evolução tornou-se ainda mais clara quando se observou a trajetória dos indicadores de participação. A presença do fornecedor dentro da conta aumentou de 15% no início da iniciativa para 22% ao final do período analisado, superando a meta inicialmente estabelecida. Em paralelo, a relevância do Cliente C para o fornecedor também se ampliou de forma expressiva: se em 2021 a conta representou 10% do volume total do Fornecedor F, em 2025 passou a responder por 17%. Considerando que esse desempenho foi obtido em um contexto de crescimento médio do mercado de apenas 2% ao ano, os resultados indicaram que o avanço não decorreu de expansão inercial do setor, mas de efetiva captura de potencial, ampliação de participação e fortalecimento da posição competitiva do fornecedor dentro da conta. Além disso, a conta aumentou a sua participação no mercado de 8% para 11% no final do período de observação, demonstrando que a mesma além de crescer com o fornecedor também cresceu em volume no mercado brasileiro de óleos lubrificantes. Embora os indicadores quantitativos evidenciassem de forma clara a expansão da conta, eles não explicaram, por si sós, os mecanismos que tornaram esse avanço possível. Para compreender de maneira mais completa como esse desempenho foi construído, tornou-se necessário examinar os efeitos qualitativos associados à implantação do KAM, especialmente no que se refere à governança da conta, à ampliação da rede de contatos, à coordenação entre áreas e à transformação da percepção de valor do fornecedor pelo cliente.

Resultados qualitativos

Os resultados qualitativos mostraram que a transformação da conta foi além do desempenho comercial e passou a alterar diretamente a natureza do relacionamento entre o Fornecedor F e o Cliente C. A combinação entre governança multifuncional, maior proximidade entre equipes e acompanhamento mais disciplinado da conta reduziu a dependência de interações pontuais e tornou o relacionamento mais coordenado, previsível e orientado à solução de problemas. Nesse novo contexto, o diálogo deixou de se concentrar exclusivamente em preço, volume e condições de fornecimento e passou a incorporar temas de maior densidade estratégica, como confiabilidade, suporte tecnológico, eficiência logística, segurança regulatória e impacto sobre o negócio final do cliente. Essa mudança de foco é um indicativo da maturidade do relacionamento, movendo-se de uma lógica transacional para uma parceria estratégica, onde a criação de valor é o pilar central (McDonald & Rogers, 2019).

Essa mudança tornou-se visível na ampliação da rede de contatos dentro do Cliente C, no encurtamento de fluxos antes burocráticos e na aceleração do ritmo dos projetos. O acesso a diferentes áreas do cliente tornou-se mais fluido, permitindo decisões mais rápidas e maior integração entre funções antes tratadas de forma isolada: o Fornecedor F passou a assumir papel de maior centralidade na conta, indicando transição de um modelo de fornecimento para uma lógica de criação de valor, conforme discutido na literatura de KAM. A capacidade de integrar diferentes departamentos do fornecedor com as diversas áreas do cliente é um diferencial competitivo, pois permite a identificação de necessidades não explícitas e o desenvolvimento de soluções mais complexas e personalizadas (Feste et al., 2022).

A percepção de valor atribuída ao fornecedor também se fortaleceu ao longo desse processo. Em vez de ser avaliado apenas pela entrega do produto ou pela condição comercial, o Fornecedor F passou a ser reconhecido pela capacidade de contribuir com soluções personalizadas, apoio técnico, revisão de processos e melhoria da previsibilidade do negócio. Essa evolução na percepção de valor é fundamental em mercados B2B, onde o valor percebido vai além da funcionalidade do produto, englobando o nível de serviço, o desenvolvimento de estratégias conjuntas e a flexibilidade operacional (Ulaga & Chacour, 2001). Esse movimento não foi tratado apenas como uma mudança discursiva, mas como um resultado evidenciado por fatos, como a criação do “steering committee”, a ampliação do mapa de contatos, a implementação de projetos locais e a maior participação do fornecedor em decisões relevantes para o cliente. A participação ativa em comitês e projetos estratégicos do cliente solidifica a posição do fornecedor como um parceiro indispensável, não apenas um mero provedor.

Nesse contexto, o aumento de negócios do Cliente C decorreu sobretudo da combinação entre maior proximidade operacional e comprovação técnica consistente. Em ambientes de elevada exigência tecnológica, fabricantes e parceiros industriais tenderam a favorecer fornecedores que entregaram suporte consultivo, domínio regulatório e desempenho validado em campo, fatores que ampliaram a credibilidade técnica do fornecedor e aumentaram a probabilidade de expansão de sua participação dentro da conta. Assim, o avanço observado junto a essas frentes reforçou a interpretação de que o ganho de volume não foi circunstancial, mas consequência direta da estruturação do relacionamento sob os princípios do KAM. De forma integrada, os resultados qualitativos sugeriram que a maturidade do modelo de KAM se expressou não apenas na organização dos processos, mas na transformação das interações antes operacionais em iniciativas de criação de valor conjunto. No caso estudado, a combinação entre diagnóstico estratégico mais aprofundado, plano de conta estruturado, governança multifuncional, aprimoramentos logísticos e expansão do mapa de interlocutores criou as condições para uma relação mais sólida, com maior confiança, melhor coordenação entre áreas e maior capacidade de desenvolvimento conjunto.

Em síntese, os resultados qualitativos indicaram que a implantação do KAM produziu efeitos positivos no desempenho comercial imediato: houve maior confiança, melhor coordenação entre áreas, redução de gargalos internos, mais previsibilidade e maior capacidade de desenvolvimento conjunto. Esses elementos ajudaram a explicar por que a evolução da conta não foi apenas comercial, mas também relacional e organizacional e por que os ganhos mais expressivos observados no primeiro ano puderam se sustentar ao longo do tempo, conforme síntese comparativa na Tabela 4 das fases pré e pós KAM.

Tabela 4. Síntese comparativa nas fases pré-KAM e pós-KAM

Área	Fase pré-KAM	Fase pós-KAM
Classificação da conta	Cliente classificado como Essencial, fora do modelo KAM, com atendimento reativo e transacional.	Cliente reclassificado como Exclusivo, passando a receber tratamento estratégico, recursos dedicados e maior priorização interna.
Modelo de relacionamento	Relação centrada em preço, volume e negociações pontuais; fornecedor visto principalmente como provedor de insumo.	Relação orientada à criação de valor, com maior proximidade, confiança, coordenação entre áreas e atuação consultiva do fornecedor.
Autonomia da operação local	Baixa autonomia da filial brasileira; decisões estratégicas centralizadas na matriz.	Maior autonomia local após a condição de comprador autorizado, com mais liberdade para decisões comerciais e desenvolvimento de projetos no Brasil.
Gestão da conta	Ausência de gestor dedicado, baixa previsibilidade e dificuldade de aprofundar o entendimento da conta.	Alocação de gerente dedicado e gestão mais estruturada, com foco em desenvolvimento de longo prazo e captura de potencial.
Mapa de contatos	Rede restrita, com cerca de 3 conexões e baixa integração com diferentes áreas do cliente.	Ampliação do mapa de contatos para 15 conexões,
Governança	Interações pontuais, fluxos burocráticos e gargalos internos.	Criação de comitê multifuncional, acelerando decisões.
Logística	Estrutura menos eficiente, com uso de embalagens em IBC e maior custo de embalagem e estocagem.	Migração de IBC para caminhão-tanque, gerando economia anual aproximada de 9% no custo do produto.
Fiscal / Processos	Processos menos otimizados e ausência de ganhos fiscais estruturados.	Otimização de processos e redução de custos de aproximadamente R$ 100 mil por ano em impostos, com importações por SP.
Marketing & Valor	Baixa articulação comercial e técnica para geração de novos negócios relevantes.	Ganho de negócio de 1.000 t/ano em 2022, associado ao apoio técnico do fornecedor.
Participação do fornecedor na conta	15% em 2021.	22% em 2025, superando a meta inicialmente planejada de 20%.
Participação no mercado do Cliente C	Aproximadamente 8% do mercado brasileiro em 2021.	Aumento para 11% em 2025, indicando crescimento também da posição competitiva do próprio cliente no mercado.
Percepção de valor do fornecedor	Avaliado predominantemente por preço, entrega e fornecimento de insumo.	Reconhecido como parceiro técnico e estratégico, capaz de contribuir com suporte consultivo, revisão de processos e melhoria da previsibilidade do negócio.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 4 oferece uma síntese comparativa robusta entre as fases pré e pós-KAM, ilustrando a profundidade da transformação ocorrida no relacionamento entre o Fornecedor F e o Cliente C. Em termos de Classificação da conta, a mudança de “Essencial” (atendimento reativo e transacional) para “Exclusivo” (tratamento estratégico, recursos dedicados e maior priorização interna) é emblemática. Essa reclassificação, como já discutido, não foi apenas uma alteração de rótulo, mas uma reorientação estratégica que alinhou a alocação de recursos do Fornecedor F com o potencial de valor do Cliente C, um princípio fundamental do KAM (Alvarez, 2015).

O Modelo de relacionamento evoluiu de uma interação centrada em preço, volume e negociações pontuais, onde o fornecedor era visto principalmente como provedor de insumo, para uma relação orientada à criação de valor, com maior proximidade, confiança, coordenação entre áreas e atuação consultiva. Essa transição reflete a passagem de um marketing transacional para um marketing de relacionamento, onde a construção de laços duradouros e a colaboração estratégica são prioritárias (Kotler & Keller, 2012; McDonald & Rogers, 2019). A Autonomia da operação local do Cliente C, que antes era baixa e com decisões estratégicas centralizadas na matriz, tornou-se maior após a condição de “permitted buyer”, com mais liberdade para decisões comerciais e desenvolvimento de projetos no Brasil. Essa autonomia local é crucial para a capacidade de resposta às especificidades do mercado brasileiro, que exige lubrificantes com características locais (Sindipeças, 2024).

A Gestão da conta transformou-se da ausência de um gestor dedicado, baixa previsibilidade e dificuldade de aprofundar o entendimento da conta para a alocação de um gerente dedicado e uma gestão mais estruturada, com foco no desenvolvimento de longo prazo e captura de potencial. A presença de um Key Account Manager é um dos pilares do KAM, garantindo que a conta receba a atenção e os recursos necessários para maximizar seu valor (Woodburn & McDonald, 2011). O Mapa de contatos, antes restrito a cerca de 3 conexões e baixa integração, expandiu-se para 15 conexões com diferentes áreas do cliente. Essa ampliação facilitou a coordenação multifuncional e a compreensão aprofundada das necessidades do cliente, permitindo uma abordagem mais holística e integrada.

Em termos de Governança, as interações pontuais, fluxos burocráticos e gargalos internos foram substituídos pela criação de um comitê multifuncional que acelerou as decisões. Essa formalização da governança é vital para a eficácia do KAM, pois garante que as iniciativas sejam coordenadas e executadas de forma eficiente (Feste et al., 2022). A Logística, que era menos eficiente com uso de embalagens em IBC e maior custo, migrou para caminhão-tanque, gerando uma economia anual aproximada de 9% no custo do produto. Essa otimização não apenas reduziu custos, mas também melhorou a eficiência da cadeia de suprimentos do cliente.

Na área Fiscal / Processos, processos menos otimizados e ausência de ganhos fiscais estruturados deram lugar à otimização de processos e redução de custos de aproximadamente R$ 100 mil por ano em impostos, decorrentes de importações por SP. Esses ganhos financeiros diretos demonstram o impacto tangível da reestruturação operacional promovida pelo KAM. Em Marketing & Valor, a baixa articulação comercial e técnica para geração de novos negócios relevantes foi superada pelo ganho de negócio de 1.000 t/ano em 2022, associado ao apoio técnico do fornecedor. Isso evidencia a capacidade do Fornecedor F de atuar como um parceiro estratégico que impulsiona o crescimento do cliente.

A Participação do fornecedor na conta aumentou de 15% em 2021 para 22% em 2025, superando a meta inicialmente planejada de 20%. Esse crescimento demonstra a capacidade do KAM de fortalecer a posição competitiva do fornecedor dentro da conta. A Participação no mercado do Cliente C também cresceu de aproximadamente 8% em 2021 para 11% em 2025, indicando um crescimento da própria posição competitiva do cliente no mercado. Isso sugere uma sinergia positiva, onde o sucesso do fornecedor está intrinsecamente ligado ao sucesso do cliente. Finalmente, a Percepção de valor do fornecedor evoluiu de ser avaliado predominantemente por preço e entrega de insumo para ser reconhecido como parceiro técnico e estratégico, capaz de contribuir com suporte consultivo, revisão de processos e melhoria da previsibilidade do negócio. Essa transformação na percepção de valor é o resultado final de todas as mudanças quantitativas e qualitativas implementadas, consolidando o Fornecedor F como um parceiro indispensável para o Cliente C.

Assim, o desempenho observado confirmou que a transição para o modelo de KAM foi fundamental para destravar potencial reprimido, aumentar previsibilidade e ampliar a participação do Fornecedor F dentro do Cliente C. Além disso, demonstrou capacidade de fortalecer relações de longo prazo, apoiar decisões técnicas críticas e gerar vantagem competitiva em um setor caracterizado por alta complexidade e dependência de colaboração integrada. O caso evidenciou que, quando bem estruturado, o KAM não apenas ampliou volumes, mas transformou qualitativamente o relacionamento, consolidando uma lógica de parceria estratégica orientada à geração de valor sustentável no longo prazo.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, pois este artigo analisou com sucesso o impacto da adoção estruturada do Key Account Management (KAM) na interação entre o Fornecedor F e o Cliente C, no setor de aditivos para óleos lubrificantes no Brasil. A pesquisa demonstrou que a implementação do KAM foi crucial para a transição de um relacionamento predominantemente transacional para uma parceria estratégica, resultando em um crescimento significativo do volume de vendas, aumento da participação de mercado e efetiva criação de valor a longo prazo. Os resultados quantitativos evidenciaram um salto expressivo no volume de vendas e na relevância estratégica da conta, enquanto os achados qualitativos revelaram melhorias na governança, na coordenação interdepartamental e na percepção do Fornecedor F como um parceiro técnico-estratégico. Essa transformação consolidou uma lógica de valor compartilhado, superando as expectativas iniciais e comprovando a eficácia do KAM em mercados B2B de alta complexidade.

Apesar da robustez dos resultados, é importante reconhecer as limitações inerentes a este estudo. A análise concentrou-se em um único caso, em um contexto geográfico específico e com um horizonte temporal delimitado, o que restringe a generalização irrestrita das conclusões. Além disso, a condição de pesquisa participante, embora enriquecedora, pode ter introduzido vieses de interpretação, mitigados pela triangulação de fontes. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação do número de casos analisados, a extensão do período de observação e o aprofundamento em métricas como rentabilidade, inovação conjunta e o impacto da maturidade relacional sobre os resultados de longo prazo. Tais abordagens poderiam oferecer uma compreensão ainda mais abrangente sobre a aplicação e os benefícios do KAM em diferentes cenários.

Referências Bibliográficas

Alvarez, F.J.S.M. 2015. Gestão Estratégica de Clientes: key account management. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.

Creswell, J.W.; Plano Clark, V.L. 2017. Designing and Conducting Mixed Methods Research. 3ed. Sage Publications, Thousand Oaks, CA, EUA.

Feste, J.; Ivens, B.S.; Pardo, C. 2022. Key account management formalization and effectiveness: a fuzzy-set qualitative comparative analysis. Industrial Marketing Management 107: 450-465.

Homburg, C.; Workman Jr., J.P.; Jensen, O. 2000. Fundamental changes in marketing organization: the movement toward a customer-focused organizational structure. Journal of the Academy of Marketing Science 28(4): 459-478.

Kotler, P.; Keller, K.L. 2012. Administração de Marketing. 14ed. Pearson Education, São Paulo, SP, Brasil.

McDonald, M.; Rogers, B. 2019. KAM – Key Account Management: como gerenciar os clientes estratégicos da sua empresa para vender mais e melhor. Autêntica Business, Belo Horizonte, MG, Brasil.

Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores [Sindipeças]. 2024. Relatório da Frota Circulante. Disponível em: https://www.sindipecas.org.br. Acesso em: 18 abr. 2025.

Ulaga, W.; Chacour, S. 2001. Measuring customer-perceived value in business markets. Industrial Marketing Management 30(6): 525-540.

Woodburn, D.; McDonald, M. 2011. Key Account Management: the definitive guide. 3ed. John Wiley & Sons, Chichester, UK.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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