Daniela Ferreira da Silveira; Sandro Augusto Hirai

DOI: 10.22167/2675-6528-202600692

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A intensificação da digitalização das operações financeiras ampliou as demandas por segurança e gestão de riscos, exigindo das empresas B2B estratégias capazes de gerar valor contínuo ao cliente. Neste contexto, este estudo analisou o Customer Success como fator estratégico para a retenção e expansão de contratos em uma empresa especializada em prevenção a fraudes. O objetivo foi investigar como a estruturação de práticas formais de Customer Success impactou a retenção, o crescimento da receita e o fortalecimento do relacionamento com instituições financeiras. A pesquisa se fundamentou em um estudo de caso único, que empregou a análise de indicadores operacionais e financeiros, dados históricos, contratos e registros de reuniões estratégicas. Os resultados evidenciaram que a adoção de uma abordagem consultiva, com monitoramento contínuo de indicadores, integração entre áreas e realização de comitês periódicos, contribuiu significativamente para a redução do churn, a ampliação do escopo na base ativa e maior previsibilidade contratual. Concluiu-se que o Customer Success, ao ser incorporado à atuação organizacional, constitui um elemento central para a sustentação e o crescimento em serviços B2B.

Palavras-chave: Ampliação de portfólio; Crescimento de receita; Prevenção a fraudes; Retenção de clientes; Serviços B2B.

1. Introdução

O ambiente competitivo e o aumento de soluções e serviços designados para o setor financeiro, relacionados à prevenção a fraudes e gestão de riscos, têm exigido das organizações prestadoras destes serviços não apenas eficiência operacional, mas capacidade estratégica de sustentar resultados relevantes ao cliente ao longo do tempo. A intensificação da digitalização das operações financeiras ampliou a incidência de golpes, elevou a exposição a riscos e aumentou o nível de exigência das instituições quanto à qualidade, governança e eficiência na segurança dos serviços contratados. Nesse ambiente, a retenção de clientes aliada à expansão contratual tornou-se um elemento central para a sustentabilidade organizacional.

Sob a perspectiva da estratégia competitiva, Porter (1989) sustenta que o desempenho superior decorre da capacidade da empresa de criar resultados de forma diferenciada ao longo de sua cadeia de valor. Em mercados B2B de alta complexidade, como o de prevenção a fraudes e riscos, os contratos envolvem forte integração operacional e dependência relacional. Nesses contextos, a vantagem competitiva não se sustenta apenas por preço, mas pela consistência da entrega e pela capacidade de gerar resultados percebidos como relevantes pelo cliente. Lovelock e Wirtz (2011) destacam que o valor é construído ao longo da experiência contínua do cliente, sendo a gestão da qualidade e da interação fatores determinantes para retenção e fidelização.

Entretanto, muitas organizações ainda concentram seus esforços prioritariamente na aquisição de novos contratos, negligenciando o potencial estratégico da base ativa. Essa lacuna evidencia a necessidade de modelos organizacionais que integrem práticas, serviços e interações proativas com o cliente, superando a visão de um fornecedor que atua meramente como executor de demandas. A ausência de iniciativas estratégicas voltadas à ampliação do escopo e ao mapeamento de oportunidades pode levar à estagnação da receita e à fragilização do crescimento sustentável, conforme argumentam Mehta, Steinman e Murphy (2016).

Nesse cenário, o conceito de Customer Success emerge como uma abordagem organizacional orientada à garantia de que o cliente alcance os resultados esperados com o serviço contratado. Diferente de modelos tradicionais focados apenas na resolução de problemas ou suporte reativo, o Customer Success caracteriza-se por uma atuação proativa orientada à geração contínua de resultados positivos. Mehta, Steinman e Murphy (2016) defendem que a retenção é consequência direta da capacidade de promover o sucesso do cliente, tornando-se vetor de crescimento sustentável em modelos recorrentes. Damin (2023) complementa, destacando que o Customer Success deve ser tratado como estratégia empresarial integrada às áreas comercial e operacional, superando a visão restrita de suporte e assumindo papel central na geração contínua de impactos positivos.

O Customer Success é também abordado na literatura como uma evolução das práticas tradicionais de gestão de clientes, integrando conceitos de Customer Relationship Management (CRM), Customer Experience e Customer Engagement. Nessa perspectiva, o foco desloca-se da simples entrega de serviços para a garantia de resultados efetivos ao cliente ao longo do tempo, conceito associado à geração de valor em uso (value-in-use) (Hilton et al., 2020). Essa abordagem é essencial para empresas que atuam em modelos B2B, especialmente em contextos de alta complexidade e serviços recorrentes, onde a retenção do cliente ao longo do tempo é determinante para a sustentabilidade do negócio.

No segmento de prevenção a fraudes, a retenção contratual está associada à capacidade de demonstrar efetividade na mitigação de riscos, cumprimento de níveis de serviço (SLAs) e adaptação às constantes exigências regulatórias do BACEN. A perda de um cliente representa um impacto financeiro direto e redução da previsibilidade de receita, enquanto o crescimento dentro da base existente tende a demandar menor esforço comercial e gerar maior estabilidade. Torna-se, portanto, relevante compreender de que forma a aplicação de diretrizes focadas no sucesso do cliente pode contribuir para mantê-los na base ativa e ampliar a receita gerada por eles. A relevância deste estudo reside na articulação entre fundamentos clássicos da abordagem e das dinâmicas relacionais, e a aplicação prática de um modelo de Customer Success em serviços B2B no segmento de prevenção a fraudes, evidenciando como a gestão estratégica do sucesso do cliente pode atuar como fator de sustentação competitiva e crescimento recorrente. Assim, o objetivo deste trabalho foi analisar de que maneira a aplicação de iniciativas de Customer Success contribuiu para a retenção e para o aumento de receita em dois clientes da Acert, evidenciando sua relevância como fator estratégico para a sustentação de relacionamentos de longo prazo em serviços B2B de prevenção a fraudes.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa adotou uma natureza aplicada, buscando oferecer soluções práticas para a problemática organizacional relacionada à retenção e ao crescimento da base ativa de clientes em contratos B2B. O estudo foi delineado como um estudo de caso único, uma abordagem metodológica que se mostrou adequada para investigar práticas organizacionais em ambientes complexos e para aprofundar a compreensão do objeto em sua situação real. Essa escolha permitiu uma análise detalhada da aplicação de estratégias de Customer Success em um contexto específico de serviços de prevenção a fraudes.

O estudo foi conduzido em uma empresa especializada na prestação de serviços e soluções para o segmento de crédito e riscos, com suas operações localizadas na Zona Leste e Zona Central de São Paulo, SP. Como unidades de análise, foram selecionados dois clientes do setor financeiro. A seleção desses clientes baseou-se em critérios específicos, incluindo sua relevância estratégica para a organização, a disponibilidade de dados históricos confiáveis, o crescimento expressivo observado após a implementação de práticas coordenadas de Customer Success e a representatividade desses clientes no portfólio geral da empresa.

A coleta de dados fundamentou-se exclusivamente na análise documental interna da organização. Foram examinados diversos tipos de documentos, como relatórios financeiros detalhados, contratos e aditivos, registros históricos de crescimento operacional, atas de reuniões estratégicas e indicadores de desempenho. É importante ressaltar que não se realizou coleta de dados por meio de entrevistas ou questionários aplicados a clientes. A pesquisa baseou-se na análise comparativa desses documentos internos e relatórios históricos, abrangendo um período de dados que se estendeu de 2017 a 2026, conforme a evolução dos contratos dos clientes estudados.

Para a análise dos dados, empregou-se uma abordagem que incluiu a análise longitudinal comparativa, permitindo observar a evolução dos indicadores ao longo dos anos. Realizou-se o acompanhamento mensal e anual do crescimento de receita dos clientes. Adicionalmente, avaliou-se a correlação entre o crescimento observado e a aplicação de práticas de Customer Success, que englobaram a otimização de fluxos operacionais, o mapeamento de visitas, a realização de Provas de Conceito (POCs) e a apresentação de Comitês de resultados. A interpretação dos dados buscou compreender a transição da atuação da empresa de um modelo puramente operacional para uma abordagem mais consultiva. A análise foi estruturada com base nas três dimensões do Customer Success Management propostas por Hilton et al. (2020): gestão de objetivos, gestão de stakeholders e gestão de aprendizado, que serviram como referencial para a compreensão dos procedimentos implementados.

No que tange aos aspectos éticos, o estudo utilizou exclusivamente dados internos da organização, garantindo que nenhuma instituição cliente fosse identificada nominalmente. Todas as informações estratégicas e operacionais foram tratadas com estrita confidencialidade, assegurando o sigilo empresarial. Não houve envolvimento de participantes humanos que necessitassem de Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), uma vez que a pesquisa se restringiu à análise de documentos e dados corporativos já existentes.

3. Resultados e Discussão

Os resultados obtidos neste estudo, que analisou a aplicação de iniciativas de Customer Success em uma empresa B2B especializada em prevenção a fraudes, revelaram impactos significativos na retenção e no crescimento da receita de dois clientes do setor financeiro. A análise foi conduzida a partir de dados reais do ambiente de negócios, o que confere consistência e relevância aos achados. A interpretação dos resultados fundamentou-se no modelo de Customer Success Management proposto por Hilton et al. (2020), que compreende três dimensões interdependentes: gestão de objetivos, gestão de stakeholders e gestão de aprendizado.

A gestão de objetivos manifestou-se pelo acompanhamento sistemático da evolução operacional e financeira, utilizando métricas como o cumprimento de Acordos de Nível de Serviço (SLAs), a qualidade das análises e o crescimento da receita. A dimensão de gestão de stakeholders foi evidenciada pela realização de comitês executivos periódicos e pela integração entre as diversas áreas da empresa prestadora de serviços e do cliente, promovendo um alinhamento contínuo e fortalecendo o relacionamento. Por fim, a gestão de aprendizado foi observada na implementação de treinamentos contínuos, na definição de planos de ação corretivos e no aprimoramento dos processos operacionais, elementos cruciais para a maximização dos ganhos do cliente com o serviço.

Diagnóstico Inicial dos Clientes

No diagnóstico inicial, observou-se que ambos os clientes mantinham um contato predominantemente operacional com a empresa prestadora de serviços. O foco principal era a execução da entrega, com ênfase no cumprimento dos acordos contratuais, como a alocação de colaboradores dedicados, a realização das análises acordadas e a entrega dentro dos prazos estabelecidos. Contudo, não existia uma estrutura formal dedicada à geração e mensuração de eficiência para o cliente, o que limitava o potencial de expansão e aprofundamento da parceria.

No caso do Cliente 1, uma instituição financeira do segmento de consórcio e crédito, o contrato teve início em 2017 com a contratação de três produtos. Durante os primeiros anos, até 2019, a receita mensal permaneceu estável, e a atuação concentrava-se exclusivamente nesses três produtos. O diagnóstico inicial revelou a ausência de reuniões estratégicas periódicas, relatórios operacionais enviados apenas sob demanda e nenhuma iniciativa formal para apresentar oportunidades de crescimento. Embora o cliente renovasse o contrato anualmente e confiasse na qualidade dos serviços, a parceria não explorava o potencial de ampliação de escopo.

Essa realidade no Cliente 1 caracterizava uma estagnação da receita, diretamente associada à falta de uma atuação consultiva. Tal cenário é compatível com o modelo transacional, no qual o fornecedor atua como mero executor de demandas, sem se posicionar como parceiro estratégico (Damin, 2023). Organizações que adotam esse perfil tendem a competir principalmente por preço, tornando-se mais vulneráveis à substituição por concorrentes que ofereçam maior valor agregado ou proatividade na gestão do relacionamento.

Para o Cliente 2, um banco privado nacional, o contrato iniciou em 2020, focado exclusivamente em análises documentais realizadas por 45 analistas. Embora o modelo inicial fosse operacionalmente eficiente, a parceria mantinha um vínculo passivo, impulsionado apenas pelas demandas do cliente. Nos anos iniciais, não havia mapeamento de Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs) que permitissem projeções consistentes ou a expansão do atendimento, limitando o crescimento a um formato orgânico e não planejado.

A dependência da receita exclusivamente sob demanda, mesmo tratando-se de uma das maiores instituições de crédito consignado do Brasil, destacava a ausência de uma abordagem estratégica. A comunicação com o Cliente 2 concentrava-se em momentos de instabilidade operacional, visando apenas correções pontuais, sem um mapeamento abrangente de oportunidades de melhoria. A falta de indicadores formalizados também evidenciava a oportunidade de automatizações e uma atuação mais estratégica, que pudesse escalar o atendimento e gerar maior valor.

Sob a ótica do Customer Success, esse cenário no Cliente 2 indicava não apenas a ausência de uma atuação estratégica proativa, mas também um subaproveitamento significativo do potencial econômico da relação comercial. A inexistência de governança e ações consultivas limitava o contrato a um modelo dependente exclusivamente da volumetria operacional, o que, conforme Mehta, Steinman e Murphy (2016), fragiliza o crescimento sustentável da empresa em modelos recorrentes devido à ausência de previsibilidade e expansão na base instalada.

Implementação das Estratégias de Customer Success

A partir do diagnóstico inicial, a empresa implementou um modelo estruturado de Customer Success, visando transformar a natureza dos relacionamentos com os clientes. Essa implementação incluiu a realização de comitês executivos mensais, tanto operacionais quanto de monitoria de qualidade, nos quais eram apresentados resultados, cumprimento de entregas e mapeamento de desempenho dos analistas. Essa prática permitiu identificar pontos de melhoria e promover um alinhamento contínuo entre as expectativas do cliente e a performance da prestadora de serviços.

Foram aplicados treinamentos periódicos para qualificação da equipe de atendimento, com foco nas dificuldades identificadas e no esclarecimento de dúvidas dos analistas. Adicionalmente, implementou-se um programa de bonificação para colaboradores que superassem as expectativas de entrega, incentivando a excelência. As melhorias e planos de ação resultantes desses comitês eram apresentados nas reuniões subsequentes, garantindo um ciclo contínuo de aprimoramento e transparência na gestão dos serviços prestados.

A atuação consultiva foi intensificada por meio de entregas periódicas em reuniões diárias e semanais, com o apoio integrado do Time de Projetos e de Dados para mapeamento e otimização de fluxos operacionais. Essa abordagem proativa permitiu a identificação ágil de oportunidades de expansão, baseadas em melhorias contínuas nos processos. A implementação estratégica do Customer Success passou a contar com o suporte integrado de todas as áreas funcionais da empresa, reforçando a visão de que a retenção e o sucesso do cliente são responsabilidades estratégicas da organização, conforme Mehta, Steinman e Murphy (2016).

A gestão do relacionamento com o cliente deixou de ser uma atividade isolada e passou a envolver a participação integrada de diferentes áreas da organização. Os comitês periódicos, antes focados apenas no operacional, transformaram-se em espaços estratégicos de conexão, onde diversos departamentos contribuíam para a identificação de oportunidades de melhoria e expansão. Essa integração multidisciplinar é fundamental para a geração contínua de valor e para evitar resultados negativos, garantindo que a empresa atue de forma proativa na orientação do cliente (Mehta, Steinman e Murphy, 2016).

Cada área funcional da empresa assumiu responsabilidades específicas para fortalecer o relacionamento e a evolução dos contratos. A área de Operações passou a apresentar a volumetria atendida, o desempenho operacional e o cumprimento dos SLAs, identificando ofensores. A Qualidade monitorava as análises, avaliava amostras e implementava planos de melhoria. Projetos mapeava e otimizava fluxos, enquanto BI consolidava indicadores e gerava relatórios estratégicos. RH e Departamento Pessoal apoiavam na gestão de pessoas e capacitação, TI garantia a estabilidade tecnológica, e o Financeiro acompanhava os aspectos contratuais, contribuindo para a sustentabilidade econômica.

A área de Comercial e Customer Success assumiu a condução estratégica do relacionamento, identificando oportunidades de expansão e alinhando expectativas. Essa estrutura integrada e a capacidade de mensurar e demonstrar valor, como destaca Damin (2023), foram cruciais para fortalecer o relacionamento e ampliar o potencial de expansão na base instalada. A maturidade em Customer Success, portanto, não se limita à execução, mas à capacidade de gerar e comunicar valor de forma contínua e estratégica ao cliente.

Evolução dos Indicadores Operacionais e Financeiros

A implementação das práticas de Customer Success resultou em impactos significativos e mensuráveis nos indicadores operacionais e financeiros, demonstrando uma maior maturidade na gestão dos contratos e fortalecendo a previsibilidade da receita. Os dados evidenciaram uma correlação direta entre a adoção dessas práticas e o aumento da receita, indicando que a expansão não ocorreu de forma aleatória, mas como uma consequência da atuação consultiva e orientada por indicadores, em linha com o que preconizam Mehta, Steinman e Murphy (2016).

Crescimento de Receita

No Cliente 1, o faturamento anual apresentou um crescimento expressivo após a implementação das estratégias de Customer Success. Em 2019, a receita era de 463.590,10. Em 2020, houve um leve aumento para 490.957,27, e em 2021, alcançou 591.249,64. Em 2022, a receita foi de 560.368,22, seguida por um salto para 939.433,80 em 2023. As projeções indicam um crescimento contínuo, atingindo 1.319.065,69 em 2024 e 1.923.445,07 em 2025. Esse aumento substancial reflete a eficácia da abordagem consultiva na identificação e aproveitamento de oportunidades de expansão.

Para o Cliente 2, o crescimento do faturamento foi ainda mais acentuado. Iniciando em 1.260.747,80 em 2020, a receita disparou para 5.238.671,69 em 2021, e continuou a crescer para 8.952.629,15 em 2022. Em 2023, o faturamento alcançou 11.155.831,18, com projeções de 12.518.982,45 para 2024 e 14.182.510,88 para 2025. Esses números demonstram que a atuação proativa e a gestão orientada a resultados foram capazes de desbloquear um potencial de receita significativo que estava subaproveitado no modelo anterior, puramente transacional.

Expansão de Portfólio

A expansão do portfólio de produtos foi um dos resultados diretos da abordagem de Customer Success. No Cliente 1, que inicialmente utilizava apenas três produtos, houve um aumento para sete produtos entre 2024 e 2025. Essa ampliação não se deu por aquisição de novos clientes, mas pela expansão do escopo dentro da base ativa, aproveitando o conhecimento técnico e a capacidade operacional da prestadora de serviços. O mapeamento ativo de possibilidades, antes estagnadas devido a um vínculo predominantemente operacional, resultou em maior lucratividade para o contrato.

No Cliente 2, a prestação de serviços, inicialmente restrita a análises documentais com 45 analistas em 2020, expandiu-se significativamente. Em 2023-2024, o número de analistas dedicados dobrou para 90, e em 2025, a projeção é de 154 analistas. Essa evolução foi impulsionada pela abertura a novas abordagens estratégicas, incluindo a revisão de fluxos operacionais e a implantação de um piloto de atendimento por vídeo chamada. A demonstração de resultados efetivos por meio do piloto gratuito reduziu barreiras de decisão e permitiu escalar novas oportunidades, consolidando o fornecedor como parceiro estratégico e não apenas como executor de atividades específicas (Damin, 2023).

Sustentabilidade Operacional

A expansão da equipe dedicada, tanto para o Cliente 1 quanto para o Cliente 2, foi acompanhada por um aumento proporcional da receita contratual. No Cliente 1, a equipe de analistas passou de seis (2017-2024) para 22 (2024-2025). No Cliente 2, o número de analistas cresceu de 45 (2020) para 90 (2023-2024) e projetado para 154 (2025). Essa gestão equilibrada garantiu a manutenção da margem do contrato, preservando a sustentabilidade financeira e permitindo que a receita se ampliasse em ambos os casos sem comprometer a qualidade ou a capacidade de entrega, conforme a perspectiva de Mehta, Steinman e Murphy (2016) sobre crescimento saudável em empresas orientadas a Customer Success.

Discussão Crítica dos Resultados

Os resultados observados nos casos analisados corroboram os fundamentos da literatura sobre o papel estratégico do Customer Success na sustentação de receitas recorrentes e na expansão de contratos em ambientes B2B de alta complexidade. A pesquisa evidencia uma mudança de foco das estratégias empresariais, que deixam de priorizar exclusivamente a aquisição de clientes para valorizar a retenção e fidelização como fatores essenciais para o crescimento sustentável (Damin, 2023). A retenção estruturada, segundo Mehta, Steinman e Murphy (2016), é economicamente mais eficiente e estrategicamente mais sustentável do que a aquisição isolada de novos clientes.

Nos casos estudados, não houve apenas manutenção contratual, mas um crescimento expressivo de receita, impulsionado pela ampliação do escopo de serviços, expansão de produtos e aumento da equipe dedicada. Esse movimento valida a lógica de que, em modelos de receita recorrente, a verdadeira evolução ocorre dentro da base instalada, a partir do sucesso comprovado do cliente. A implementação de comitês mensais, o acompanhamento sistemático de indicadores operacionais, o mapeamento de fluxos e as iniciativas de melhoria contínua demonstram que o aumento do escopo contratual não foi oportunista, mas uma consequência direta de resultados percebidos pelo cliente.

Essa dinâmica está alinhada com a definição de sucesso do cliente na literatura, que ocorre quando o cliente atinge os resultados desejados por meio das interações com o fornecedor. No segmento de prevenção a fraudes em instituições financeiras, a percepção de melhorias se materializa em indicadores como o cumprimento de SLAs, a qualidade das análises, a redução de risco operacional e a escalabilidade do atendimento. Tornar esses resultados visíveis e mensuráveis fortalece a confiança relacional e amplia o potencial de expansão, evidenciando a aplicabilidade prática dos conceitos teóricos em ambientes B2B de alta complexidade.

A expansão como responsabilidade estruturada, e não circunstancial, é outro ponto relevante. Empresas orientadas a Customer Success operam com foco simultâneo em retenção e crescimento, tratando o churn como falha sistêmica e a expansão como consequência natural do sucesso entregue (Mehta, Steinman e Murphy, 2016). Nos clientes analisados, a ampliação de produtos e o aumento proporcional da equipe e da receita evidenciam essa dinâmica: o aumento do escopo foi acompanhado de sustentabilidade operacional, preservando margem e capacidade de entrega, o que demonstra maturidade na gestão do relacionamento entre as partes.

Entretanto, é fundamental reconhecer as limitações metodológicas e contextuais deste estudo. A análise contemplou apenas dois casos, o que restringe a generalização estatística dos resultados. Além disso, o estudo está inserido em um setor específico, o de prevenção a fraudes em instituições financeiras, caracterizado por contratos de alta criticidade e forte dependência de confiança técnica, o que pode potencializar os efeitos das premissas de Customer Success. Por fim, a utilização de dados internos limita a replicabilidade externa da análise, embora a consistência entre os resultados práticos e os fundamentos teóricos fortaleça a validade interpretativa do estudo.

Síntese Interpretativa dos Achados

A análise dos dados evidencia que a adoção de uma abordagem sistematizada de atendimento em contratos B2B de alta complexidade produz efeitos estratégicos relevantes, especialmente em quatro fatores interdependentes que sustentam o crescimento e a estabilidade relacional. O primeiro fator é o aumento significativo de receita dentro da base instalada, demonstrando que a evolução mais relevante ocorreu pela expansão do contrato com clientes já ativos, e não pela aquisição de novos. Essa constatação reforça o argumento de que, em modelos de receita recorrente, o crescimento sustentável depende da maximização do valor gerado na base instalada, por meio de retenção líquida positiva (Mehta, Steinman e Murphy, 2016).

O segundo fator é a ampliação do portfólio, que evidencia a transição do fornecedor de mero executor de atividades específicas para uma posição estratégica na estrutura operacional do cliente. A expansão de produtos contratados e o aumento proporcional operacional indicam que foi consequência direta da geração contínua de entregas eficientes, aprofundando progressivamente a parceria. Esse movimento aumenta a credibilidade do fornecedor e fortalece a previsibilidade da receita, elementos centrais na lógica defendida pelos autores.

O terceiro fator é a redução do risco de churn, ou descontinuidade contratual. A atuação orientada ao sucesso do cliente, baseada em comitês periódicos, acompanhamento contínuo de indicadores, definição de planos de ação e alinhamento estratégico, reduz significativamente a probabilidade de ruptura contratual. A previsibilidade operacional, a transparência dos indicadores e a postura consultiva contribuem para o aumento da confiança e da interdependência entre as partes, mitigando vulnerabilidades típicas de contratos baseados apenas em preço ou execução técnica e fortalecendo a estabilidade da relação de longo prazo (Damin, 2023).

O quarto fator observado refere-se à consolidação do posicionamento estratégico do fornecedor dentro da estrutura do cliente. O Customer Success, quando incorporado de forma coerente e organizada, reposiciona o fornecedor de prestador operacional para parceiro estratégico. A expansão da equipe dedicada e a integração com áreas estratégicas do cliente indicam um aumento do grau de dependência técnica e relacional, elevando as barreiras de saída e ampliando o custo de substituição. Essa dinâmica fortalece o vínculo comercial, fazendo com que o fornecedor se torne parte da engrenagem operacional do cliente, contribuindo para a performance e mitigação de riscos.

De forma integrada, esses quatro fatores confirmam que a aplicação de técnicas de Customer Success em contratos B2B complexos contribui para a construção de modelos de receita recorrente previsíveis, escaláveis e financeiramente sustentáveis. O mapeamento e a execução dessas diretrizes dependem da atuação coordenada de diferentes áreas da organização, cujo alinhamento contínuo fortalece a entrega de valor e evidencia ao cliente um compromisso institucional com a geração de resultados consistentes. A gestão da jornada do cliente, conduzida de forma multidisciplinar, permite maior alinhamento estratégico, compartilhamento de informações e aprimoramento contínuo dos processos, fortalecendo a orientação ao cliente e a geração de valor ao longo do relacionamento.

4. Conclusão

O estudo objetivou analisar como iniciativas de Customer Success contribuíram para a retenção e o aumento de receita em dois clientes da Acert, evidenciando sua relevância como fator estratégico para a sustentação de relacionamentos de longo prazo em serviços B2B de prevenção a fraudes. Observou-se que as relações iniciais com os clientes eram predominantemente operacionais, com receita estável e escopo de produtos limitado. A implementação de um modelo estruturado de Customer Success, pautado em comitês executivos mensais, monitoramento contínuo de indicadores e uma abordagem consultiva e proativa, transformou essas dinâmicas. Verificou-se um crescimento expressivo de receita em ambos os clientes, acompanhado pela ampliação do portfólio de produtos e serviços, e um aumento proporcional da equipe dedicada, o que garantiu a sustentabilidade operacional. Essa atuação integrada e orientada a resultados reposicionou o fornecedor de um mero executor para um parceiro estratégico, fortalecendo a confiança relacional e a previsibilidade contratual. A principal contribuição do estudo reside em demonstrar que o Customer Success, quando incorporado de forma coerente e organizada à atuação organizacional, constitui um elemento central para a sustentação e o crescimento em serviços B2B de alta complexidade, ao promover a retenção, a expansão de contratos e a mitigação do risco de descontinuidade contratual.

Contudo, o presente estudo possui limitações que devem ser consideradas. A análise baseou-se em um estudo de caso único, com foco em dois clientes de um setor específico, o de prevenção a fraudes em instituições financeiras, o que restringe a generalização estatística dos resultados para outros contextos. Além disso, a utilização de dados internos da organização pode limitar a replicabilidade externa da análise. Para pesquisas futuras, sugere-se ampliar a investigação para diferentes setores e modelos de negócio, explorando abordagens quantitativas ou mistas. Isso permitiria mensurar, de forma mais abrangente, os impactos das práticas de Customer Success em indicadores de desempenho organizacional, contribuindo para uma compreensão mais robusta de sua aplicabilidade e efetividade em diversos cenários B2B.

Referências Bibliográficas

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HILTON, Bryson; HAJIHASHEMI, Bita; HENDERSON, Conor M.; PALMATIER, Robert W. Customer Success Management: The next evolution in customer management practice? Industrial Marketing Management, v. 90, p. 360–369, 2020.

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MEHTA, Nick; STEINMAN, Dan; MURPHY, Lincoln. Customer Success: como as empresas inovadoras descobriram que a melhor forma de aumentar a receita é garantir o sucesso dos clientes. São Paulo: Autêntica Business, 2016.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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