Guilherme Onofre Alves; Lucas Henrique de Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-202600868

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A cultura organizacional exerce influência direta na segurança psicológica dos colaboradores, fator essencial para o bem-estar e o desempenho no trabalho. Este estudo investigou como a cultura organizacional impacta a segurança psicológica em uma empresa terceirizada de transporte aquaviário no Estado de São Paulo. Adotou-se uma abordagem metodológica mista, combinando questionários estruturados e entrevistas semiestruturadas com líderes intermediários, além de análise de conteúdo dos relatos qualitativos. A amostra incluiu aproximadamente 50 colaboradores e cinco líderes. Os resultados revelaram fatores culturais que influenciam a segurança psicológica, destacando elementos que favorecem a colaboração e o apoio entre equipes, mas também aspectos que limitam a expressão de opiniões e a exposição de erros. Concluiu-se que a cultura estruturada, orientada por regras, organiza atividades, porém restringe autonomia e exposição a erros, enquanto relações colaborativas e lideranças acessíveis promovem a abertura. A segurança psicológica não se manifestou de forma homogênea, com barreiras persistentes relacionadas à confiança e à gestão de erros. Os achados contribuem para o desenvolvimento de práticas de gestão que promovam ambientes de trabalho mais saudáveis e colaborativos.

Palavras-chave: Ambiente de trabalho; Cultura organizacional; Gestão de pessoas; Liderança; Segurança psicológica.

1. Introdução

A gestão nas organizações contemporâneas enfrenta um cenário de complexidade crescente, impulsionado por transformações sociais, tecnológicas e econômicas que moldam o ambiente corporativo atual (Robbins e Judge, 2019; Mintzberg, 2010). As empresas são desafiadas a se adaptar a mercados competitivos, a gerenciar mudanças rápidas e a fomentar a inovação, buscando resultados sustentáveis e vantagem estratégica. Nesse contexto dinâmico, a gestão emerge como fator determinante para o desempenho organizacional e o desenvolvimento humano dentro das instituições (Drucker, 2001; Gil, 2019).

Dentro dessa perspectiva, a gestão de pessoas assume papel central, pois o capital humano é reconhecido como um dos principais diferenciais competitivos das organizações (Robbins e Judge, 2019). Mais do que administrar tarefas, a gestão contemporânea de pessoas envolve compreender comportamentos, promover engajamento e criar condições favoráveis para que os colaboradores se sintam valorizados e seguros para contribuir com ideias e soluções. A qualidade do ambiente organizacional, nesse sentido, é reflexo direto das práticas de liderança e da cultura estabelecida internamente (Schein, 2010).

Nos últimos anos, a digitalização, a intensificação do trabalho remoto e as transformações nas expectativas dos profissionais quanto ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional têm exigido das organizações uma revisão profunda de suas práticas culturais e de gestão (Cameron e Quinn, 2011). Nesse contexto de transição, cresce a importância de ambientes de trabalho que conciliem produtividade com bem-estar, favorecendo relações baseadas em confiança, autonomia e respeito mútuo (Edmondson, 2020). Essa nova realidade amplia a relevância de estudos que investigam os fatores que sustentam a saúde psicológica e a segurança emocional dentro das empresas (Edmondson, 2020; Schein, 2010).

A cultura organizacional, entendida como o conjunto de valores, crenças e práticas que orientam o comportamento dos colaboradores (Schein, 2010), exerce influência significativa sobre o clima e as relações interpessoais no trabalho. Culturas voltadas à cooperação, transparência e ao respeito tendem a favorecer ambientes mais saudáveis e produtivos. Em contraste, culturas rígidas, autoritárias ou excessivamente focadas em resultados podem gerar tensões e inseguranças entre os colaboradores (Cameron e Quinn, 2011).

Nesse contexto, o conceito de segurança psicológica surge como elemento essencial para o desempenho coletivo e o bem-estar nas organizações. Segundo Edmondson (2020), trata-se da percepção compartilhada de que os indivíduos podem se expressar e agir sem medo de punições, julgamentos ou retaliações. Ambientes psicologicamente seguros estimulam a criatividade, a inovação e a aprendizagem, fatores indispensáveis para o sucesso organizacional em um cenário de constante transformação.

Estudos recentes vêm demonstrando que a segurança psicológica está diretamente associada ao desempenho das equipes e à confiança entre líderes e liderados (Frazier et al., 2017; Newman et al., 2020). Apesar dos avanços no entendimento desses fenômenos, ainda existem lacunas sobre como diferentes perfis culturais impactam a construção de ambientes psicologicamente seguros, sobretudo no cenário complexo e multidisciplinar das organizações brasileiras.

Compreender a influência da cultura organizacional sobre a segurança psicológica torna-se, portanto, relevante tanto do ponto de vista teórico quanto prático. Essa reflexão amplia o entendimento sobre as dinâmicas culturais que sustentam ou fragilizam o sentimento de segurança entre os colaboradores, oferecendo subsídios para que líderes e gestores desenvolvam práticas mais humanas e eficazes. Ao explorar essas relações, evidencia-se a importância de práticas de gestão e políticas organizacionais que promovam ambientes de trabalho saudáveis, colaborativos e alinhados aos desafios contemporâneos.

Diante desse contexto, este trabalho tem como objetivo investigar como a cultura organizacional influencia a segurança psicológica dos colaboradores em uma organização de serviços, considerando as percepções dos trabalhadores e o papel exercido pela liderança no ambiente de trabalho.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo aplicado e descritivo, com o objetivo de compreender como a cultura corporativa influencia a segurança psicológica dos colaboradores. Adotou-se uma abordagem metodológica mista, combinando procedimentos quantitativos e qualitativos, conforme as orientações de Creswell (2021), apropriada para estudos que demandam aprofundamento interpretativo e análise comparada de percepções.

O estudo foi realizado em uma empresa de serviços terceirizados que atua no transporte aquaviário no Estado de São Paulo, especificamente no município do Guarujá, local de operação do serviço. A unidade de análise compreendeu os colaboradores da referida organização, buscando captar suas percepções e o papel da liderança no ambiente de trabalho.

A amostra foi composta por aproximadamente 51 participantes, sendo 45 colaboradores operacionais e cinco líderes intermediários. Os participantes eram funcionários ativos vinculados ao contrato de transporte aquaviário. A amostragem foi do tipo não probabilística, por conveniência e adesão voluntária, respeitando os critérios de inclusão definidos para o estudo.

A coleta de dados foi estruturada em três etapas principais. Inicialmente, procedeu-se com a aplicação de questionários eletrônicos. Em seguida, foram realizadas entrevistas semiestruturadas de forma presencial com os líderes intermediários. Por fim, os dados coletados foram submetidos a técnicas de análise específicas para cada abordagem metodológica.

Para a etapa quantitativa, utilizou-se um questionário estruturado, disponibilizado de forma assíncrona e individual por meio de link eletrônico via Google Forms. O instrumento foi desenvolvido com base em escalas validadas na literatura, especificamente o Modelo de Cultura Organizacional de Cameron e Quinn (2011) e a Escala de Segurança Psicológica de Edmondson (2020).

Ambas as escalas empregaram um formato Likert de cinco pontos para mensurar as percepções dos participantes. O questionário também incluiu uma seção de perfil do respondente, coletando dados sociodemográficos como tempo de empresa, função e turno de trabalho. O instrumento completo encontra-se disponível no Apêndice A do TCC original.

O link do questionário foi encaminhado aos participantes por meio de canais institucionais de comunicação, como e-mail e WhatsApp corporativo. Antes de acessar o instrumento, os participantes tiveram acesso ao Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), sendo o questionário liberado apenas após o aceite. Não foram coletadas informações sensíveis ou que permitissem a identificação direta dos respondentes, garantindo o anonimato.

Na etapa qualitativa, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os líderes intermediários. Um roteiro de entrevista previamente elaborado orientou as discussões, abordando temas relacionados à cultura organizacional, liderança e segurança psicológica. O roteiro detalhado das entrevistas está apresentado no Apêndice B do TCC original.

As entrevistas foram conduzidas de forma presencial e individual, em sala reservada na própria organização, com duração média de 20 a 30 minutos por participante. Antes do início de cada entrevista, os participantes assinaram o TCLE. As falas foram registradas por meio de gravação de áudio, com autorização explícita dos entrevistados, e posteriormente transcritas integralmente para análise.

Os dados quantitativos coletados foram organizados em planilhas eletrônicas e analisados por meio de estatística descritiva. Realizou-se a análise e o cálculo de médias para os itens das escalas, buscando identificar padrões e tendências nas percepções dos colaboradores. Para o tratamento dos dados, utilizou-se software estatístico básico, como o Excel.

Para a análise dos dados qualitativos, empregou-se a técnica de Análise de Conteúdo, conforme a proposta de Bardin (2011), considerando também as revisões metodológicas apresentadas por Mendes e Miskulin (2017). As entrevistas transcritas foram submetidas a etapas de pré-análise, leitura flutuante, codificação, classificação e categorização temática, visando identificar os principais temas e padrões nos relatos dos líderes.

Em todas as fases da pesquisa, foram adotados cuidados éticos rigorosos. A pesquisa foi classificada como de risco mínimo, seguindo as diretrizes da Resolução CNS n°510/2016. O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) foi aplicado a todos os participantes, assegurando a voluntariedade e a possibilidade de desistência a qualquer momento, sem prejuízos.

O sigilo e a confidencialidade dos dados foram garantidos. As informações coletadas foram armazenadas em ambiente digital protegido por senha de acesso exclusivo do pesquisador, e as gravações de áudio foram eliminadas após a conclusão da pesquisa. Os dados foram apresentados de forma agrupada, sem identificação nominal de cargos, setores ou falas individuais, preservando a privacidade dos participantes.

Para a execução do estudo, foram utilizados recursos como computador do pesquisador, plataforma Google Forms para aplicação dos questionários, gravador de áudio do celular do pesquisador para as entrevistas, planilhas eletrônicas para organização dos dados e software estatístico básico (Excel) para o tratamento quantitativo.

3. Resultados e Discussão

A presente seção tem como objetivo apresentar e analisar os resultados obtidos na pesquisa, com foco na compreensão da relação entre cultura organizacional e segurança psicológica em uma empresa de transporte aquaviário no Estado de São Paulo. A análise busca interpretar as percepções dos colaboradores a partir dos dados quantitativos e qualitativos coletados, considerando as especificidades do contexto operacional no qual a organização está inserida. O estudo procurou identificar como diferentes dimensões da cultura organizacional influenciam o comportamento dos colaboradores, especialmente no que se refere à abertura para comunicação, à exposição de erros e à confiança nas relações de trabalho. Nesse sentido, buscou-se compreender de que forma as práticas de gestão, características estruturais e dinâmicas interpessoais contribuem para a construção ou limitação da segurança psicológica no ambiente organizacional.

A amostra da pesquisa foi composta por 51 colaboradores, sendo predominantemente formada por profissionais da área operacional, com 34 respondentes. Em seguida, estavam os colaboradores da limpeza, com sete participantes, a liderança, com seis, e a área administrativa, com três. Para a variável função, foram consideradas 50 respostas válidas, em razão da ausência de resposta de um participante. Essa configuração reflete diretamente a estrutura da organização analisada, marcada pela predominância de atividades operacionais e pela necessidade de execução contínua dos serviços. Esse perfil é relevante para a interpretação dos resultados, pois indica que as percepções levantadas estão fortemente associadas à vivência prática do trabalho.

Em relação ao tempo de empresa, observou-se maior concentração de respondentes com mais de cinco anos de atuação, totalizando 17 colaboradores. O segundo maior grupo foi o de um a três anos, com 14 participantes, seguido por aqueles com três a cinco anos, que somaram dez. Por fim, nove colaboradores tinham menos de um ano de empresa. A presença significativa de indivíduos com maior tempo de empresa contribui para a consistência das análises, uma vez que esses indivíduos tendem a apresentar uma compreensão mais aprofundada dos padrões culturais e das dinâmicas organizacionais. Conforme Schein (2010), a cultura organizacional é internalizada ao longo do tempo, sendo incorporada pelos indivíduos por meio da repetição de práticas e experiências, o que reforça a validade das percepções obtidas no estudo.

Dimensões da cultura organizacional

No que se refere à cultura organizacional, os resultados evidenciaram a predominância da cultura hierárquica, que apresentou uma média de 4,24 em uma escala Likert de cinco pontos. Esse padrão revela uma organização estruturada a partir de mecanismos formais de controle, nos quais a padronização dos processos e a definição clara de responsabilidades desempenham papel central na condução das atividades. De acordo com Cameron e Quinn (2011), a cultura hierárquica está associada a contextos organizacionais orientados à estabilidade e à eficiência, nos quais a previsibilidade das operações é priorizada. Em ambientes como o analisado, essa configuração tende a ser funcional, contribuindo para a redução de erros e para a manutenção da qualidade dos serviços.

Entretanto, essa mesma estrutura pode gerar efeitos colaterais, especialmente no que se refere à autonomia dos colaboradores e à capacidade de adaptação a situações não previstas. Os dados qualitativos evidenciam essa dualidade ao indicar que, embora os procedimentos sejam reconhecidos como necessários, também são percebidos, em determinados momentos, como limitadores. Conforme relato obtido em entrevistas, “existe um procedimento, mas em alguns pontos acaba sendo engessado”, o que sugere que a rigidez dos processos pode dificultar a tomada de decisão em situações específicas. Isso indica que a formalização, quando excessiva, tende a reduzir a flexibilidade operacional, revelando uma tensão inerente à gestão de ambientes operacionais, em consonância com Robbins e Judge (2019) para os quais o equilíbrio entre controle e adaptabilidade se torna um desafio constante.

Paralelamente, a presença significativa da cultura do tipo clã, com média de 4,14, indica que as relações interpessoais desempenham papel relevante na sustentação das atividades. Esse tipo de cultura, conforme Cameron e Quinn (2011), está associado a ambientes nos quais há valorização da colaboração, da confiança e do apoio mútuo. Os entrevistados destacaram a existência de cooperação no nível das equipes, como expresso na afirmação de que “dentro da equipe todos se ajudam”. Essa combinação entre estrutura formal e relações colaborativas evidencia a existência de uma cultura organizacional composta por múltiplas camadas, conforme proposto por Schein (2010). Nesse modelo, diferentes elementos culturais coexistem e influenciam o comportamento organizacional de forma simultânea, o que permite compreender por que práticas de controle e apoio podem ocorrer no mesmo ambiente, ainda que nem sempre de maneira equilibrada.

Os dados também indicam a ocorrência de mudanças recentes na dinâmica organizacional, especialmente relacionadas à atuação da liderança. Observou-se uma percepção de maior abertura ao diálogo e redução do distanciamento entre líderes e equipes. Durante o processo das entrevistas, foi constatado um padrão de resposta no que tange ao processo de inserção ou melhoria de segurança psicológica no ambiente corporativo, conforme afirmou um dos participantes: “hoje me sinto muito mais à vontade para trabalhar, com menos medo”. Esse movimento de transformação nas práticas de gestão pode ser compreendido à luz das contribuições de Drucker (2001), que destaca a liderança como elemento central na adaptação organizacional e na promoção de ambientes mais eficazes.

Entretanto, a análise dos dados revela que essas mudanças não ocorrem de forma uniforme. Foram identificadas percepções relacionadas à inconsistência nas práticas organizacionais, especialmente no que se refere à meritocracia e à equidade nos processos internos. Um dos entrevistados apontou que “muitas pessoas não vão por mérito, mas por indicação”, sugerindo que decisões podem ser influenciadas por relações pessoais. Isso compromete a confiança dos colaboradores e gera questionamentos sobre a justiça organizacional. Conforme Robbins e Judge (2019), a percepção de justiça é um fator determinante para o engajamento e o comprometimento, influenciando diretamente a forma como os indivíduos se posicionam no ambiente de trabalho.

Segurança psicológica

No que se refere à segurança psicológica, os resultados evidenciam um cenário caracterizado por contrastes significativos, apresentando avanços nas relações interpessoais, mas ainda com limitações relacionadas à exposição de erros e à assunção de riscos interpessoais. Os indicadores relacionados ao apoio interpessoal apresentaram níveis elevados, indicando que os colaboradores percebem um ambiente de cooperação no contexto imediato das equipes. O item “Posso pedir ajuda” obteve a maior média, com 4,55. Outros indicadores positivos incluíram “Opiniões respeitadas”, com 4,06, e “Ideias são valorizadas”, com 4,02, demonstrando que há um reconhecimento da contribuição individual dentro das equipes.

Entretanto, variáveis relacionadas à exposição de erros, à expressão de opiniões divergentes e à assunção de riscos interpessoais apresentaram níveis inferiores, evidenciando limitações na consolidação da segurança psicológica. Os itens “Erro não usado contra mim” e “Feedback construtivo” registraram médias de 3,06 e 2,80, respectivamente, enquanto “Seguro correr riscos” obteve a menor média, com 2,55. De acordo com Edmondson (2020), a segurança psicológica está diretamente relacionada à percepção de que o ambiente permite a expressão de ideias e a admissão de erros sem risco de punição ou constrangimento. Nesse sentido, os resultados indicam que a existência de relações positivas não é suficiente para garantir um ambiente psicologicamente seguro, sendo necessário que haja coerência nas práticas organizacionais e na forma como o erro é tratado.

Os dados qualitativos permitem compreender com maior profundidade essa diferença ao evidenciar que a segurança psicológica se manifesta de forma mais consistente no nível das equipes, mas se fragiliza quando os indivíduos interagem em contextos organizacionais mais amplos. Conforme destacado por um participante, “quando o erro sai do turno, a reação é negativa”. Portanto, embora haja abertura para diálogo no ambiente imediato, a exposição de erros fora desse contexto pode gerar julgamentos e consequências negativas, o que leva os colaboradores a adotarem comportamentos mais cautelosos. Esse comportamento sugere a presença de mecanismos informais de regulação social, nos quais a preservação da imagem profissional se torna um fator determinante para a tomada de decisão dos indivíduos.

Em tais contextos, o erro deixa de ser percebido como oportunidade de aprendizagem e passa a ser associado a riscos reputacionais, o que limita a circulação de informações relevantes para a melhoria dos processos. Este resultado está alinhado com Edmondson (2020), que destaca o papel da confiança na construção de ambientes seguros. Enquanto líderes mais acessíveis contribuem para a construção de ambientes mais abertos, inconsistências entre diferentes níveis hierárquicos podem comprometer essa percepção. Um dos entrevistados relatou que “para a liderança direta é tranquilo, mas para níveis acima já não é tanto”, evidenciando a presença de barreiras verticais. Esse achado está alinhado com estudos de Frazier et al. (2017), que destacam a liderança como um dos principais fatores na construção da segurança psicológica.

Outro elemento relevante refere-se à influência do histórico organizacional. Os relatos indicam que experiências anteriores marcadas por maior rigidez e medo ainda impactam o comportamento dos colaboradores, como demonstrado na afirmação em entrevista “antes havia muito medo, hoje melhorou, mas ainda existe resquício”. Isso evidencia que a segurança psicológica é construída de forma gradual, como resultado de experiências acumuladas ao longo do tempo, sendo influenciada pela coerência entre discurso e prática, conforme Newman et al. (2020). Adicionalmente, foram identificadas fragilidades na comunicação organizacional, incluindo a presença de ruídos e disseminação informal de informações. Um dos entrevistados destacou a necessidade de “melhorar a comunicação e diminuir fofocas”, indicando que a qualidade do fluxo de informações impacta diretamente o ambiente de trabalho.

Foi realizado o cruzamento dos dados considerando variáveis sociodemográficas, como tempo de empresa, função desempenhada e turno de trabalho, com o objetivo de identificar possíveis diferenças nas percepções dos colaboradores. Em relação ao tempo de empresa, observou-se uma leve variação nas percepções de segurança psicológica, com colaboradores entre um e três anos apresentando médias superiores em comparação aos demais grupos. Esse resultado pode indicar maior adaptação ao ambiente organizacional nesse período intermediário, enquanto colaboradores com menor ou maior tempo de empresa tendem a apresentar percepções mais moderadas. Uma possível explicação para a menor percepção de segurança psicológica entre colaboradores com maior tempo de empresa pode estar relacionada a experiências acumuladas ao longo de gestões anteriores.

Considerando que mudanças culturais ocorrem de forma gradual, é possível que esses colaboradores ainda sejam influenciados por práticas organizacionais anteriores, especialmente em contextos nos quais a segurança psicológica não era plenamente estimulada. Esse resultado reforça a ideia de que a percepção do ambiente de trabalho não depende apenas das práticas atuais, mas também das experiências passadas, conforme discutido por Newman et al. (2020), que destacam o caráter cumulativo da confiança organizacional. No que se refere à função, foram identificadas diferenças mais relevantes, com destaque para os colaboradores da área de limpeza, que apresentaram médias mais elevadas de segurança psicológica, em contraste com os colaboradores da área administrativa, que registraram as menores médias.

Esse resultado sugere que a percepção do ambiente organizacional pode variar conforme o contexto de atuação e o nível de proximidade com a operação e com a liderança direta. Quanto ao turno de trabalho, observou-se variação moderada entre os grupos, com colaboradores do período da manhã apresentando percepções mais positivas em relação à segurança psicológica, enquanto turnos como o comercial e o período da tarde apresentaram médias inferiores. No entanto, essas diferenças não se mostraram tão expressivas quanto aquelas observadas na variável função. De modo geral, os resultados indicam que, embora a cultura organizacional exerça influência abrangente sobre os colaboradores, existem nuances importantes associadas a fatores sociodemográficos, especialmente no que se refere à função desempenhada, o que pode contribuir para a compreensão de diferentes percepções dentro da organização.

A análise integrada dos resultados evidencia que a relação entre cultura organizacional e segurança psicológica não é linear, mas dinâmica e multifacetada. A orientação ao controle contribui para a organização das atividades, mas tende a restringir a exposição de erros e a autonomia dos indivíduos. Por outro lado, as relações de apoio favorecem a cooperação, embora não sejam suficientes para sustentar, isoladamente, um ambiente plenamente seguro. Nesse sentido, observa-se que a segurança psicológica se manifesta de forma contextual, dependendo da interação entre fatores estruturais, práticas de liderança e relações interpessoais. Essa constatação evidencia a necessidade de alinhamento entre as diferentes dimensões organizacionais, de modo a promover maior consistência nas práticas e reduzir as contradições observadas.

Entre os principais pontos positivos, destacam-se a cooperação entre os colaboradores, a proximidade das lideranças e a maior abertura ao diálogo no nível das equipes. Por outro lado, desafios relacionados à comunicação, à percepção de justiça organizacional e à gestão de erros ainda limitam a consolidação de um ambiente psicologicamente seguro. Como limitação do estudo, destaca-se o uso de dados autorrelatados e a amostragem por conveniência, o que pode restringir a generalização dos resultados. Ainda assim, a adoção de uma abordagem metodológica mista permitiu uma análise mais aprofundada, possibilitando a integração entre dados quantitativos e qualitativos.

Dessa forma, os resultados obtidos mostram-se consistentes com a literatura analisada, evidenciando que a cultura organizacional e a segurança psicológica são fenômenos interdependentes, influenciados tanto por fatores estruturais quanto pelas práticas de liderança e pelas relações interpessoais. A análise realizada reforça a importância de compreender essas dimensões de forma integrada, especialmente em contextos operacionais, nos quais a necessidade de controle convive com a demanda por ambientes mais colaborativos e seguros. Conclui-se que a organização se encontra em um processo de transição, no qual coexistem avanços relacionados à colaboração e à abertura, e desafios associados à comunicação, à gestão de erros e à percepção de justiça organizacional.

4. Conclusão

O presente estudo investigou como a cultura organizacional influencia a segurança psicológica dos colaboradores em uma empresa de transporte aquaviário, considerando as percepções dos trabalhadores e o papel exercido pela liderança. Verificou-se que a cultura organizacional da empresa é predominantemente hierárquica, caracterizada por regras e processos que organizam as atividades, mas que, em certos momentos, restringem a autonomia e a exposição a erros. Paralelamente, identificou-se uma forte cultura de clã no nível das equipes, onde a colaboração e o apoio mútuo são valorizados. Observou-se que a segurança psicológica se manifestou de forma contrastante: enquanto o apoio interpessoal e o respeito às opiniões apresentaram níveis elevados, a percepção de segurança para expor erros e assumir riscos interpessoais foi significativamente menor. As mudanças nas práticas de liderança, com maior abertura ao diálogo, contribuíram para uma melhoria na percepção de segurança, embora inconsistências na meritocracia e a influência de experiências passadas de rigidez ainda impactassem a confiança.

A análise integrada dos resultados evidenciou que a relação entre cultura organizacional e segurança psicológica é dinâmica e multifacetada, dependendo da interação entre fatores estruturais, práticas de liderança e relações interpessoais. A principal contribuição do estudo reside na ampliação do entendimento sobre as dinâmicas culturais que sustentam ou fragilizam o sentimento de segurança entre os colaboradores em contextos operacionais, oferecendo subsídios para que líderes e gestores desenvolvam práticas mais humanas e eficazes. Como limitação, destaca-se o uso de dados autorrelatados e a amostragem por conveniência, o que pode restringir a generalização dos resultados. Contudo, a abordagem metodológica mista permitiu uma análise aprofundada. Como implicações práticas, ressalta-se a necessidade de fortalecer as práticas de liderança, promovendo ambientes mais abertos e confiáveis, e de aprimorar a comunicação entre os níveis hierárquicos, alinhando as práticas organizacionais para reduzir inconsistências e favorecer a construção de um ambiente psicologicamente seguro.

Referências Bibliográficas

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Mintzberg, H. (2010). Managing: Desvendando o dia a dia da gestão. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

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Schein, E.H. (2010). Cultura organizacional e liderança. 4. ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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