03 de agosto de 2026
Controles internos e sua correlação com eficiência operacional para empresas de pequeno porte
Gabriel Santos da Rosa; Renata Gomes Vicentin
DOI: 10.22167/2675-6528-202600829
Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Resumo
A elevada taxa de mortalidade de empresas de pequeno porte, frequentemente associada à gestão inadequada, motivou este estudo. O estudo objetivou identificar o nível de maturidade dos controles internos em empresas desse porte e avaliar a importância da implementação de controles mínimos. Realizou-se uma pesquisa exploratória qualitativa, analisando duas empresas de pequeno porte dos setores de marketing e organização em São Paulo. Os dados foram coletados por meio de relatórios gerenciais e entrevistas semiestruturadas com gestores, e analisados para identificar padrões e fragilidades. Os resultados revelaram que ambas as empresas operavam com controles internos informais, reativos e pouco estruturados, focados em demandas de curto prazo. Identificaram-se fragilidades consistentes nos controles administrativos e financeiros, como a ausência de conciliação bancária, processos de cobrança não padronizados e precificação intuitiva, comprometendo a previsibilidade e a segurança da gestão. Concluiu-se que a carência de controles internos básicos afeta diretamente a eficiência operacional e a sustentabilidade dessas empresas, limitando sua capacidade de crescimento a longo prazo. A implementação de práticas de controle mínimas mostrou-se essencial para fortalecer a gestão e reduzir riscos.
Palavras-chave: COSO; Controle interno; Gestão operacional; Microempresas; Sustentabilidade organizacional.
1. Introdução
Os controles internos desempenham um papel fundamental no contexto corporativo contemporâneo. Em um ambiente marcado por crescente complexidade operacional, regulamentações rigorosas e riscos financeiros e operacionais mais sofisticados, as organizações buscam fortalecer seus mecanismos de controle para assegurar a continuidade das operações, a confiabilidade das informações financeiras e o cumprimento das normas legais e regulatórias.
Segundo o COSO (2023), controles internos constituem um processo conduzido pela administração e colaboradores, voltado a fornecer segurança razoável quanto ao alcance dos objetivos operacionais, de conformidade e de reporte. A adoção de controles internos bem estruturados contribui para a mitigação de riscos, o fortalecimento da governança corporativa, a confiabilidade das informações financeiras e a eficiência operacional, permitindo que os recursos sejam utilizados de forma mais eficaz.
Assim, os controles internos se apresentam não apenas como um mecanismo de proteção, mas também como uma alavanca para o desempenho organizacional, reforçando a sustentabilidade e a criação de valor a longo prazo. No entanto, a realidade do mercado brasileiro, especialmente para empresas de pequeno porte, revela um cenário desafiador que compromete essa sustentabilidade.
Dados recentes divulgados pelo governo, referentes ao segundo semestre de 2025, indicam que, do total de 24 milhões de empresas ativas no Brasil, 93,8% são microempresas ou empresas de pequeno porte, com faturamento anual de até 4,8 milhões de reais (Brasil, 2025). Apesar dessa expressiva participação, o mesmo relatório aponta que aproximadamente 942 mil empresas fecharam suas portas nesse período.
A alta taxa de mortalidade de empresas de pequeno porte nos primeiros cinco anos de operação é um fenômeno preocupante. Dados do SEBRAE (2023) revelam que, após cinco anos de atividade, a taxa de mortalidade é de 29% para Microempreendedores Individuais (MEI), 21,6% para pequenos negócios e 17% para Empresas de Pequeno Porte (EPP). Esses fatores comprometem a sustentabilidade das empresas e geram reflexos significativos na economia e no mercado de trabalho.
O SEBRAE (2023) aponta algumas das principais causas para esse cenário, incluindo preparo pessoal insuficiente, planejamento deficiente, gestão inadequada e desafios no ambiente externo, especialmente agravados pelos efeitos da pandemia. Essas falhas, que contribuem para o fechamento das empresas, podem estar relacionadas a deficiências nos controles internos e à má gestão por parte dos administradores.
A importância dos controles internos ganhou visibilidade global com legislações como a Lei Sarbanes-Oxley (SOx), criada nos Estados Unidos para restaurar a confiança dos investidores nas informações contábeis. Conforme discutido por Pizo (2023), essa legislação estabeleceu os controles internos não como uma recomendação, mas como uma obrigação legal, com penalizações diretas para a ausência desses controles. Embora a aplicação integral de modelos complexos como COSO e SOx não seja viável para empresas de pequeno porte, a adoção de medidas mínimas de controle é fundamental para garantir a continuidade das operações.
Nesse contexto, embora controles internos sejam tradicionalmente associados às áreas financeira e contábil, autores como Kotler (2017), Reichheld (2003) e Kaplan e Norton (1997) demonstram que controles operacionais e comerciais também são essenciais para a eficiência e continuidade das organizações, especialmente em pequenas empresas. A ausência de controles internos mínimos, portanto, afeta diretamente a eficiência operacional e a sustentabilidade desses negócios.
Diante desse cenário, a problemática central deste estudo reside em como a ausência de controles internos mínimos afeta a eficiência operacional e a sustentabilidade de empresas de pequeno porte. A investigação desse problema é relevante porque, embora existam modelos amplamente difundidos, sua aplicação integral não é viável para empresas de pequeno porte. Ainda assim, práticas básicas de controle poderiam mitigar riscos e aumentar a capacidade de continuidade dessas organizações. A relevância deste estudo reside na necessidade de ampliar a compreensão sobre a realidade das pequenas empresas brasileiras e demonstrar que a adoção de controles internos, mesmo em sua forma mais simples, pode contribuir para maior eficiência, previsibilidade e sustentabilidade no longo prazo. Assim, este trabalho tem como objetivo analisar a importância da implementação de controles internos mínimos em duas empresas de pequeno porte prestadoras de serviço no setor de marketing e organização, identificando fragilidades recorrentes e avaliando como a falta desses mecanismos impacta seus resultados operacionais.
2. Material e Métodos
Este estudo caracterizou-se como uma pesquisa exploratória, com abordagem qualitativa, adequada para compreender fenômenos organizacionais em profundidade. A metodologia adotada permitiu analisar percepções, práticas e fragilidades relacionadas aos controles internos em empresas de pequeno porte, conforme o objetivo central da investigação.
Para a consecução do objetivo proposto, selecionaram-se duas empresas de pequeno porte, ambas prestadoras de serviços nos setores de marketing e organização. As organizações estavam situadas na região de São Paulo, Brasil, e dependiam de processos intensivos de relacionamento com clientes.
A escolha dessas empresas ocorreu por conveniência e acessibilidade, considerando a disponibilidade dos gestores para participar da pesquisa. As empresas participantes possuíam até dez funcionários e atuavam há mais de dois anos no mercado, características que as enquadram no perfil de micro e pequenas empresas brasileiras.
Os participantes da pesquisa foram os gestores responsáveis pelas áreas administrativa e operacional de cada empresa. A coleta de dados realizou-se por meio de relatórios gerenciais, produzidos pelos próprios gestores, e de um instrumento de coleta documental.
O instrumento de coleta documental foi elaborado com base em referenciais teóricos sobre controles internos, incluindo o modelo COSO (2023), e práticas de gestão recomendadas pelo SEBRAE (2023). Contemplou temas como estrutura organizacional, processos administrativos, controles financeiros, práticas comerciais, mecanismos de monitoramento e desafios operacionais.
Os procedimentos de coleta de dados ocorreram entre janeiro e março de 2026. Realizou-se agendamento prévio com os gestores, que foram informados sobre os objetivos da pesquisa e concederam seu consentimento para participação. As informações foram utilizadas de forma anônima, conforme exigido pelas normas éticas de pesquisa, garantindo a confidencialidade dos dados.
A análise dos dados coletados seguiu três etapas distintas. Inicialmente, realizou-se uma análise preliminar para identificar similaridades entre os relatórios gerenciais fornecidos pelas empresas, buscando pontos em comum e divergências.
Em seguida, procedeu-se à exploração do material, com a categorização das informações em temas recorrentes, permitindo identificar padrões, fragilidades e práticas relacionadas aos controles internos. Por fim, realizou-se o tratamento e a interpretação dos resultados, relacionando as categorias identificadas com a literatura sobre controles internos e gestão de pequenas empresas. As categorias finais foram agrupadas em dois eixos principais: controles administrativos e controles financeiros.
Como limitações do estudo, destacou-se o número reduzido de empresas analisadas, o que restringe a generalização dos resultados para o universo das pequenas empresas. Adicionalmente, as respostas dos gestores dependeram de sua percepção, podendo conter vieses de memória ou interpretação.
Contudo, a profundidade qualitativa da investigação permitiu identificar padrões relevantes para o contexto das pequenas empresas brasileiras. A abordagem adotada possibilitou uma compreensão aprofundada das dinâmicas internas e das implicações da ausência de controles mínimos, contribuindo para o entendimento da problemática central do estudo.
3. Resultados e Discussão
A análise dos dados coletados das duas empresas de pequeno porte, atuantes nos setores de marketing e organização, revelou padrões consistentes de fragilidades em seus controles internos, abrangendo tanto aspectos administrativos quanto financeiros. Esses achados corroboram a tese central do estudo, que aponta para a operação de microempresas com controles mínimos, frequentemente informais e reativos. A categorização dos resultados seguiu os eixos definidos na metodologia, permitindo uma compreensão aprofundada das práticas de gestão e suas implicações para a sustentabilidade e eficiência operacional, em consonância com a literatura sobre governança e controles internos.
Os resultados iniciais indicam que, embora as empresas tenham demonstrado capacidade de expandir suas operações e registrar crescimento de receita nos últimos doze meses, essa expansão carece de uma estrutura formal e de mecanismos de acompanhamento. Tal crescimento, portanto, não é sustentado por um sistema de gestão robusto, o que eleva os riscos de instabilidade futura. A ausência de previsibilidade e de controles formais impede que as organizações capitalizem plenamente seu potencial de crescimento, tornando-as vulneráveis a flutuações de mercado e desafios operacionais inesperados.
Análise de controles administrativos
No que tange aos controles administrativos, observou-se que o crescimento de receita, embora presente nas duas empresas, ocorre de forma pouco estruturada. Nenhuma das organizações utiliza métricas essenciais como funil de vendas, taxa de conversão ou indicadores de retenção de clientes. Essa lacuna impede a projeção precisa da demanda futura e compromete o planejamento operacional, conforme enfatizado por Kotler (2017), que destaca a previsibilidade comercial como um pilar fundamental para a sustentabilidade de negócios baseados em serviços. A falta de um histórico organizado de vendas e de indicadores de desempenho consistentes sugere que o crescimento é mais circunstancial do que resultado de uma estratégia bem definida.
Em relação à capacidade operacional e ao atendimento à demanda, ambas as empresas afirmaram que seus processos atuais são suficientes para o volume de trabalho existente. Contudo, essa percepção de “capacidade adequada” pode ser enganosa e temporária. A ausência de processos documentados, indicadores de desempenho claros e controles estruturados sugere que a capacidade atual é mais uma condição circunstancial do que uma característica sustentável a longo prazo. Kaplan e Norton (1997) alertam que organizações sem indicadores tendem a superestimar sua capacidade real, aumentando o risco de ruptura operacional diante de variações na demanda ou mudanças repentinas no ambiente de negócios.
A instabilidade comercial foi evidenciada pela experiência de uma das empresas, que relatou períodos de escassez de novos clientes, enquanto a outra não. Esse achado reforça a vulnerabilidade das microempresas quando não há previsibilidade de receita ou um controle eficaz do funil de vendas. Adicionalmente, a empresa que enfrentou escassez de clientes também indicou que sua taxa de retorno de clientes não estava alinhada às expectativas, o que sinaliza possíveis falhas no relacionamento pós-venda ou na entrega de valor. Reichheld (2003) sublinha que a retenção de clientes é diretamente ligada a processos consistentes de entrega de valor e acompanhamento, e a ausência desses mecanismos fragiliza a fidelização.
Embora nenhuma das empresas tenha relatado perda de clientes diretamente atribuível a falhas internas, essa ausência de registro formal pode mascarar problemas subjacentes. As microempresas frequentemente carecem de mecanismos formais para identificar e registrar os motivos de perda de clientes, o que impede uma análise precisa das causas e a implementação de ações corretivas. A falta de um processo formal para coletar feedback dos clientes foi observada em ambas as organizações. O COSO (2023) destaca que o monitoramento contínuo é um dos pilares dos controles internos, e sua ausência compromete a capacidade de identificar falhas operacionais e avaliar o desempenho da empresa para corrigir problemas de forma proativa.
Controles financeiros
A análise dos controles financeiros revelou um padrão consistente de fragilidades estruturais, reforçando a premissa de que microempresas operam com controles financeiros mínimos e frequentemente informais. Essa realidade compromete significativamente a previsibilidade, a segurança e a eficiência da gestão financeira. A falta de formalização e padronização nessas áreas expõe as empresas a riscos operacionais e financeiros que podem comprometer sua sustentabilidade a longo prazo, dificultando a tomada de decisões estratégicas e a alocação eficiente de recursos.
Um dos pontos mais críticos identificados foi a ausência de conciliação bancária regular em ambas as empresas. A conciliação bancária é um controle interno básico e essencial para garantir a integridade das informações financeiras. Sua falta expõe as empresas a diversos riscos, incluindo registros incorretos de entradas e saídas, dificuldade em identificar inadimplência, inconsistências entre extratos bancários e controles internos, e uma visibilidade irreal do saldo disponível. O COSO (2023) enfatiza que controles financeiros básicos são cruciais para assegurar a confiabilidade das informações e mitigar riscos operacionais, e sua inexistência demonstra uma baixa maturidade financeira.
O crescimento de receita observado nas empresas, quando confrontado com a ausência de conciliação bancária e outros controles financeiros formais, sugere que esse desempenho positivo está mais associado à execução de serviços já contratados, à recorrência natural da demanda ou a um aumento pontual de clientes. Não se trata, portanto, do resultado de um processo estruturado de gestão financeira voltado para o crescimento sustentável. Isso reforça a ideia de que o desempenho positivo é circunstancial e não é sustentado por práticas de gestão sólidas, o que, segundo o SEBRAE (2023), é uma das principais causas de mortalidade de pequenas empresas no Brasil.
A expectativa de recebimento nas empresas analisadas baseia-se predominantemente na percepção intuitiva, e não em dados concretos ou indicadores financeiros. Não há integração efetiva entre as áreas de vendas e financeiro, nem um histórico estruturado de contas a receber. A conciliação entre serviços prestados e valores recebidos também é inexistente. Essa abordagem intuitiva significa que as empresas não possuem previsibilidade financeira real, operando com uma projeção aproximada do que deve entrar no caixa, o que impede um planejamento financeiro robusto e a identificação precoce de potenciais problemas de fluxo de caixa.
Outro ponto crítico é a ausência de um processo de cobrança estruturado em ambas as companhias. Essa falta de padronização impede o controle efetivo sobre a inadimplência, a definição de indicadores de atraso, o registro histórico de cobranças e o escalonamento de ações. Mesmo quando os gestores acreditam realizar um processo adequado, a inexistência de uma estrutura formal compromete a consistência e a rastreabilidade das ações de cobrança, resultando em perdas potenciais e impactando negativamente o fluxo de caixa das empresas.
A análise também revelou a ausência de processos estruturados para gerir custos e receitas. Embora ambas as empresas possuam noções básicas sobre custos, elas carecem de uma estrutura formal para a precificação e a gestão de receitas. A empresa de organização demonstrou maior consciência na distinção entre custos fixos, variáveis e despesas operacionais, enquanto a empresa de marketing não realiza essa separação, limitando sua compreensão da própria lucratividade. Ambas afirmam considerar os custos na definição dos preços, mas sem uma metodologia formal, indicando que a precificação é feita de maneira intuitiva. Além disso, a falta de revisão periódica dos gastos impede a identificação de desperdícios e a correção de desvios financeiros, comprometendo a precisão da precificação e a sustentabilidade financeira no longo prazo.
Em síntese, os resultados demonstram que as duas empresas operam com controles internos mínimos, informais e reativos, o que se alinha ao cenário de fragilidade estrutural das pequenas empresas brasileiras descrito pelo SEBRAE (2023). A ausência de controles administrativos e financeiros compromete diretamente a eficiência operacional, reduz a previsibilidade e aumenta a exposição a riscos. A falta de processos estruturados impede que as empresas alinhem sua capacidade produtiva às demandas do mercado, conforme defendido por Kaplan e Norton (1997), e a inexistência de mecanismos de monitoramento contínuo, conforme previsto no COSO (2023), limita a capacidade de identificar falhas e implementar melhorias de forma proativa.
Os achados reforçam o problema central deste estudo: a ausência de controles internos mínimos afeta diretamente a eficiência operacional e a sustentabilidade de empresas de pequeno porte. As duas organizações analisadas apresentaram fragilidades semelhantes, caracterizadas por processos informais, ausência de padronização, falta de monitoramento e controles financeiros insuficientes. Esses fatores reduzem a previsibilidade, aumentam a exposição a riscos e dificultam o planejamento de longo prazo, tornando-as mais vulneráveis a instabilidades e reduzindo sua capacidade de crescimento no longo prazo.
A análise evidenciou que, embora as empresas apresentem crescimento de receita, esse desempenho não está sustentado por práticas estruturadas de gestão. A falta de conciliação bancária, de processos formais de cobrança, de indicadores operacionais e de mecanismos de acompanhamento comercial demonstra que a operação depende excessivamente da atuação direta dos gestores. Essa dependência limita a escalabilidade do negócio e aumenta sua vulnerabilidade, pois o sucesso está atrelado à capacidade individual dos gestores de lidar com as demandas diárias sem o suporte de sistemas e processos robustos.
Dessa forma, a implementação de controles internos básicos, como a padronização de processos, o registro sistemático de informações, a conciliação financeira e o monitoramento de indicadores, pode contribuir significativamente para a melhoria da eficiência operacional e para a continuidade das empresas analisadas. Tais práticas, embora não exijam a adoção integral de modelos complexos como o COSO, representam passos essenciais para fortalecer a gestão e reduzir riscos, permitindo que as empresas de pequeno porte construam uma base mais sólida para seu desenvolvimento e sustentabilidade no mercado.
4. Conclusão
O presente estudo objetivou analisar a importância da implementação de controles internos mínimos em empresas de pequeno porte, identificando fragilidades e avaliando o impacto da ausência desses mecanismos nos resultados operacionais. Verificou-se que as empresas analisadas operavam com controles internos predominantemente informais, reativos e pouco estruturados, focados em demandas de curto prazo. Identificaram-se fragilidades consistentes tanto nos controles administrativos, como a ausência de métricas de vendas e processos documentados, quanto nos controles financeiros, evidenciadas pela falta de conciliação bancária regular, processos de cobrança não padronizados e precificação intuitiva. Esses achados demonstraram que, embora as empresas pudessem apresentar crescimento de receita, este não era sustentado por práticas de gestão estruturadas, o que comprometia a previsibilidade, a segurança e a eficiência da gestão. A carência de controles internos básicos afeta diretamente a eficiência operacional e a sustentabilidade desses negócios, limitando sua capacidade de crescimento a longo prazo. A principal contribuição do estudo reside em reforçar que a implementação de práticas de controle mínimas, como a padronização de processos, o registro sistemático de informações, a conciliação financeira e o monitoramento de indicadores, é essencial para fortalecer a gestão e reduzir riscos, permitindo que empresas de pequeno porte construam uma base mais sólida para seu desenvolvimento.
Como limitações deste estudo, destaca-se o número reduzido de empresas avaliadas, o que restringe a generalização dos resultados, e a dependência das percepções dos gestores, que podem introduzir vieses. Para pesquisas futuras, recomenda-se ampliar o número de organizações analisadas, incluir dados quantitativos e explorar a implementação prática de controles internos em diferentes setores. Tais abordagens permitirão uma compreensão mais abrangente dos desafios enfrentados por micro e pequenas empresas brasileiras, contribuindo para o desenvolvimento de estratégias de gestão mais eficazes e sustentáveis.
Referências Bibliográficas
BRASIL. Ministério da Economia. Mapa de Empresas – Boletim do 2º Quadrimestre de 2025. Brasília, DF, 2025.
KAPLAN, ROBER.; NORTON, DAVID. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KOTLER, PHILIP; KELLER, KEVIN. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2017.
PIZO, FRANK. Mapeamento de Controles Internos SOX: práticas de controles internos sobre as demonstrações financeiras. São Paulo: Atlas, 2023
REICHHELD, FREDERICK. The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq
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