Carolline Pupin Ferreira; Iara Tonissi Moroni

DOI: 10.22167/2675-6528-202600657

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A pesquisa analisou as contribuições das partes interessadas internas sobre o ambiente de trabalho e a rotatividade de colaboradores em um supermercado familiar. Caracterizou-se como um estudo descritivo, com abordagem qualitativa e apoio de dados quantitativos, desenvolvido por meio de um estudo de caso único e intrínseco. A coleta de dados ocorreu pela aplicação de formulário de percepção a dez participantes, observação direta da rotina organizacional e análise de registros de admissões e demissões de janeiro de 2024 a dezembro de 2025. Os resultados indicaram que, apesar da clareza nas tarefas e responsabilidades, persistiram fragilidades na comunicação interna, na escuta organizacional, no retorno às demandas e na condução das relações no ambiente de trabalho. A análise da rotatividade revelou instabilidade recorrente no quadro de pessoal, sugerindo dificuldades de retenção e manutenção de vínculos duradouros. A síntese da análise, apoiada pelo Diagrama de Ishikawa, mostrou que a elevada rotatividade associou-se a fatores de gestão, comunicação, pessoas, ambiente de trabalho e processos. Recomendou-se a implementação de práticas formais de comunicação, feedback contínuo e monitoramento do engajamento para reduzir a rotatividade e promover maior estabilidade organizacional.

Palavras-chave: Ambiente de Trabalho; Comunicação Interna; Empresas Familiares; Gestão de Pessoas; Partes Interessadas.

1. Introdução

Os negócios familiares desempenham um papel significativo na economia brasileira, contribuindo substancialmente para a geração de empregos e a movimentação econômica em diversas regiões. Apesar de sua relevância, essas empresas frequentemente enfrentam desafios complexos para manter a competitividade no mercado. Entre as principais dificuldades, destacam-se a limitação de recursos financeiros e humanos, a constante necessidade de recrutar e reter colaboradores qualificados, a resistência a mudanças organizacionais e a ausência de processos operacionais claramente estruturados e padronizados, conforme detalhado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2024). Em geral, a forte influência da família na propriedade e na gestão do negócio pode se refletir diretamente nos processos de tomada de decisão, na estrutura organizacional e na forma como as atividades são conduzidas. A centralização, a informalidade em certos processos e a presença constante dos proprietários no dia a dia da empresa podem impactar seu funcionamento, demandando maior clareza e organização interna para assegurar o alinhamento das atividades e a eficácia do negócio (Petry e Nascimento, 2009).

O ambiente de trabalho, por sua vez, transcende as condições materiais e físicas, abrangendo também aspectos organizacionais e relacionais que permeiam o cotidiano da empresa, como a qualidade da comunicação interna, a natureza das interações entre as equipes e o apoio recebido pelos colaboradores (Monteiro et al., 2021). Em empresas familiares, onde a convivência entre proprietários, gestão e colaboradores tende a ser mais próxima, essas dimensões ganham uma importância ainda maior. A forma como os trabalhadores percebem o funcionamento da empresa, seu nível de satisfação e sua intenção de permanência no trabalho são diretamente influenciadas por esses fatores (Peduzzi et al., 2021). Tais elementos tornam-se particularmente sensíveis diante das transformações nas expectativas dos trabalhadores em relação ao ambiente profissional, que hoje valorizam aspectos como comunicação eficaz, escuta ativa, feedback construtivo e reconhecimento (Kuenzer, 2022). Essas mudanças exigem que as organizações revisem suas práticas para garantir não apenas a vivência satisfatória no trabalho, mas também a retenção dos colaboradores.

Nesse contexto, a rotatividade de colaboradores, ou turnover, emerge como um indicador crucial da capacidade de uma organização de reter suas equipes e assegurar a continuidade das operações (Agapito et al., 2015). Em pequenos negócios, como supermercados familiares, a sensibilidade desse indicador é amplificada, pois equipes reduzidas e quadros de pessoal enxutos sentem de forma mais acentuada os impactos das saídas e substituições frequentes. A alta rotatividade não apenas afeta a continuidade das atividades e a rotina operacional, mas também pode sinalizar dificuldades mais amplas relacionadas à retenção de talentos e ao engajamento das partes envolvidas na rotina organizacional (Steil et al., 2022). Além disso, as novas expectativas dos trabalhadores, que priorizam melhores condições de trabalho, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e oportunidades de desenvolvimento, levam muitos a rejeitar empregos com baixa remuneração ou jornadas excessivas, exigindo uma revisão das práticas de gestão de pessoas e valorização do capital humano (Furtado, 2025).

Diante desse cenário, a problemática central do presente estudo reside na necessidade de tornar mais eficaz a gestão das partes interessadas internas em um supermercado familiar. Isso inclui proprietários, gerência e colaboradores, cujas interações e percepções sobre o ambiente de trabalho podem impactar significativamente a dinâmica interna da empresa e, consequentemente, a rotatividade de funcionários. A lacuna prática e teórica reside na compreensão aprofundada de como as contribuições e percepções desses grupos internos se articulam para gerar um ambiente de trabalho que promova a retenção e a estabilidade.

A justificativa para esta pesquisa reside na importância de adotar uma perspectiva de gerenciamento de partes interessadas para planejar estratégias de engajamento, comunicação e resposta às demandas, buscando o alinhamento das expectativas com os objetivos do negócio. O Project Management Institute (2021), em seu guia PMBOK, destaca a relevância de identificar as partes interessadas, compreender seus interesses e acompanhar seu engajamento ao longo das iniciativas organizacionais. Assim, a discussão sobre ambiente de trabalho e rotatividade se alinha a uma lógica de gestão que visa à harmonização entre pessoas, processos e propostas de melhoria, contribuindo para a sustentabilidade do negócio familiar. O presente estudo teve como objetivo analisar as contribuições das partes interessadas internas sobre o ambiente de trabalho e a rotatividade de colaboradores em um supermercado familiar.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de objetivo descritivo, com abordagem qualitativa e apoio de dados quantitativos descritivos. Desenvolveu-se por meio de um estudo de caso único e intrínseco, delineamento que se justificou pelo interesse em compreender, de forma aprofundada, uma realidade específica. A escolha desse método permitiu explorar as percepções das partes interessadas sobre o ambiente de trabalho e a rotatividade de colaboradores em um contexto particular, conforme as diretrizes de Gil (2002).

A condução da pesquisa seguiu etapas que auxiliaram na organização do trabalho. Inicialmente, realizou-se a delimitação da unidade-caso, seguida pela fundamentação teórica. Posteriormente, procedeu-se à coleta de dados, à análise e interpretação das informações obtidas e, por fim, à elaboração do relatório final, estruturando o processo de investigação de maneira sistemática e coerente com os objetivos propostos.

A unidade-caso delimitada para este trabalho foi um supermercado familiar de pequeno porte, localizado no município de Piracicaba, no estado de São Paulo. Este empreendimento está em atividade há mais de 30 anos no setor varejista, apresentando uma dinâmica de trabalho marcada pela relação direta entre proprietários, gerência e colaboradores operacionais. O objeto da pesquisa concentrou-se na percepção das partes interessadas internas sobre o ambiente de trabalho e a rotatividade de colaboradores.

A fundamentação teórica foi estabelecida a partir da literatura disponível, abrangendo temas como estudo de caso, negócios familiares e gestão de partes interessadas. Essa base teórica forneceu o suporte necessário para a interpretação dos dados coletados em campo. A perspectiva da gestão de partes interessadas, em particular, foi utilizada para compreender as relações entre os atores internos do supermercado analisado, conforme o Project Management Institute (2021).

A coleta de dados foi realizada junto a dez participantes ativos do supermercado, sendo sete funcionários, um gerente e dois proprietários. A seleção desses participantes visou levantar e comparar as percepções entre os diferentes grupos de partes interessadas internas. Antes da aplicação dos instrumentos, os participantes foram informados sobre os objetivos da pesquisa e o caráter voluntário de sua participação.

Para a coleta de dados, aplicou-se um formulário de percepção aos participantes, após a apresentação e o aceite do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido [TCLE]. Este procedimento garantiu a ciência dos envolvidos e a preservação do anonimato da empresa, assegurando a confidencialidade das informações e a ética na pesquisa.

Complementarmente, realizou-se observação presencial da rotina do estabelecimento durante sete dias consecutivos, permitindo uma compreensão direta da dinâmica organizacional. Adicionalmente, analisou-se um registro de arquivo fornecido pelo próprio empreendimento, que continha informações mensais sobre admissões e demissões de colaboradores. Este registro abrangeu o período de janeiro de 2024 a dezembro de 2025.

A análise dos dados obtidos buscou identificar padrões, recorrências e aspectos críticos relacionados à comunicação interna, ao engajamento, ao ambiente de trabalho e aos processos internos. Como apoio à organização e síntese das possíveis causas associadas ao problema estudado, utilizou-se o Diagrama de Ishikawa, proposto por Ishikawa (1993), com base nas informações coletadas por meio do formulário de percepção, da observação presencial e do registro de arquivo.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os resultados e a discussão do estudo, fundamentados na observação direta da rotina do supermercado, na análise dos registros de admissões e demissões, e nas percepções coletadas junto às partes interessadas internas por meio do formulário aplicado. A interpretação dos achados foi estruturada em consonância com os objetivos da pesquisa, buscando elucidar as contribuições das partes interessadas internas para o ambiente de trabalho e a rotatividade de colaboradores. A síntese final da análise, conforme o delineamento metodológico, foi apoiada pelo Diagrama de Ishikawa, que permitiu uma organização visual e conceitual das causas identificadas.

Caracterização do contexto organizacional – O supermercado

O estudo de caso foi conduzido em um supermercado familiar de pequeno porte, localizado na cidade de Piracicaba, no interior de São Paulo. Este empreendimento, com uma trajetória de 32 anos no comércio varejista, atende predominantemente a população local, caracterizando-se por uma forte presença dos proprietários nas operações diárias. Essa dinâmica familiar se reflete na gestão e nas relações internas, onde a proximidade entre proprietários, gerência e colaboradores operacionais é uma característica marcante. A empresa comercializa produtos essenciais como alimentos, itens de higiene e limpeza, inserindo-se no cotidiano de abastecimento da região.

O mercado em que o supermercado atua é competitivo, enfrentando a presença de outros estabelecimentos de pequeno porte, bem como de redes supermercadistas de médio e grande porte. Essas empresas disputam o mesmo público consumidor por meio de estratégias variadas, incluindo diferentes níveis de preço, diversidade de produtos e qualidade de atendimento. Nesse cenário, a capacidade de reter talentos e manter um ambiente de trabalho estável torna-se um diferencial estratégico, especialmente para um negócio familiar que busca consolidar sua posição no mercado local e garantir a continuidade de suas operações a longo prazo.

Caracterização do ambiente de trabalho

As observações presenciais, realizadas durante sete dias consecutivos, revelaram que a rotina do supermercado é marcada por atividades relativamente estáveis e por uma clareza prática quanto às tarefas e responsabilidades dos colaboradores. Os horários de entrada, saída e folgas contribuem para uma organização básica das atividades. Contudo, o quadro reduzido de pessoal exige que os colaboradores demonstrem versatilidade para atender às demandas diárias, o que pode gerar sobrecarga. A presença direta dos proprietários em funções operacionais também foi notada, reforçando um modelo de gestão centralizado e com forte influência familiar, aspecto que Petry e Nascimento (2009) associam à menor formalização de processos internos em empresas familiares.

No que tange ao plano relacional, a observação identificou momentos de comunicação direta entre gestores e funcionários, predominantemente prática e voltada às demandas cotidianas. Embora não tenham sido percebidos conflitos formais durante o período de observação, a rotina comunicacional não se mostrou plenamente estável. A análise dos dados do formulário de percepção corrobora essa percepção: apenas um dos dez participantes indicou que as informações importantes chegam sempre de forma clara, enquanto oito responderam “às vezes” e um “raramente”. Essa inconsistência na clareza da comunicação interna aponta para uma fragilidade significativa.

A escuta organizacional também se revelou um ponto de atenção. Somente dois participantes afirmaram sentir-se ouvidos quando apresentavam opiniões ou sugestões, ao passo que seis responderam “às vezes” e dois “não”. Esses dados indicam que, embora a base operacional do ambiente de trabalho não seja desorganizada, existem fragilidades notáveis na comunicação interna e na capacidade da organização de escutar ativamente seus colaboradores. A falta de um canal consistente para o feedback e a escuta pode impactar a percepção de valorização e o engajamento dos funcionários.

Esses resultados estão em consonância com a literatura que destaca a importância da comunicação interna na dinâmica da empresa, conforme Monteiro et al. (2021). Além disso, Peduzzi et al. (2021) apontam que a qualidade das relações no trabalho influencia diretamente a satisfação e a percepção do ambiente profissional, o que se alinha às fragilidades identificadas. A perspectiva do Project Management Institute (2021) sobre a relevância de identificar e compreender os interesses das partes interessadas e acompanhar seu engajamento ajuda a contextualizar como as deficiências na comunicação e na escuta podem afetar o ambiente de trabalho e a permanência dos colaboradores.

Análise da rotatividade de colaboradores

Para analisar a rotatividade de colaboradores no supermercado estudado, foram examinados os registros de admissões e demissões referentes ao período de janeiro de 2024 a dezembro de 2025. A movimentação do quadro de pessoal não se concentrou em um único momento, mas ocorreu de forma recorrente ao longo de praticamente todo o período analisado, embora com intensidades variadas entre os meses. Observou-se, por exemplo, um pico de seis admissões e cinco demissões em outubro de 2024, e outro de uma admissão e cinco demissões em julho de 2025, evidenciando momentos de instabilidade acentuada no quadro de pessoal.

Considerando o período total de dois anos, foram registradas 47 admissões e 44 demissões. Esse balanço indica que os desligamentos corresponderam a 93,6% do total de admissões realizadas no intervalo analisado. Tal proporção sugere que grande parte das contratações não resultou em retenção efetiva de talentos ou na estabilização da equipe, mas sim na reposição de trabalhadores que haviam sido desligados anteriormente. Em 2024, foram 22 admissões e 19 demissões, representando 86,4% dos desligamentos em relação às admissões do ano. Já em 2025, o número de admissões e demissões foi idêntico, com 25 ocorrências em cada caso, o que reforça a dificuldade persistente de estabilizar o quadro de pessoal ao longo do período.

Nesse contexto, a rotatividade de colaboradores transcende a mera entrada e saída de funcionários, indicando fragilidades mais amplas na permanência dos colaboradores, no vínculo com a organização e no engajamento interno. Em um supermercado familiar de pequeno porte, essa movimentação constante tende a produzir efeitos mais visíveis sobre a continuidade das atividades, a rotina operacional e a organização dos processos. A saída e substituição frequente de trabalhadores dificultam a formação de uma equipe estável e coesa, impactando a produtividade e o clima organizacional. Esse achado dialoga com Agapito et al. (2015), que relacionam a permanência e a intenção de saída à forma como o trabalho é vivenciado, e com Steil et al. (2022), que abordam o desligamento como fenômeno influenciado por condições internas percebidas pelos trabalhadores.

É importante ressaltar que os registros analisados não permitiram diferenciar entre desligamentos voluntários e involuntários, o que impõe uma limitação na leitura detalhada da natureza da rotatividade observada. Contudo, os dados são suficientes para afirmar que a empresa conviveu com uma instabilidade recorrente no quadro de pessoal, o que sublinha a relevância de investigar esse eixo para uma compreensão aprofundada do estudo de caso. A dificuldade em manter os colaboradores por tempo suficiente para consolidar maior estabilidade interna é um desafio significativo para a gestão do supermercado familiar.

Percepção das partes interessadas internas

A análise das respostas obtidas por meio do formulário de percepção revelou que, para as partes interessadas internas, os principais desafios da empresa não residem na definição das tarefas, mas na forma como a comunicação e as relações são conduzidas no cotidiano organizacional. Essa percepção é corroborada pelo fato de que nove dos dez respondentes afirmaram saber exatamente o que é esperado de seu trabalho e consideraram claras as responsabilidades de cada pessoa. Adicionalmente, oito participantes avaliaram as atividades diárias como organizadas e o volume de trabalho como adequado à rotina, afastando a hipótese de que a rotatividade estaria ligada primariamente à falta de definição de funções ou sobrecarga operacional.

Por outro lado, os resultados evidenciaram fragilidades mais acentuadas nos aspectos comunicacionais e relacionais. A circulação das informações e a percepção de escuta não se mostraram consistentes entre os participantes. Apenas 20% dos colaboradores afirmaram sentir-se ouvidos sempre ao apresentar opiniões ou sugestões, enquanto a maioria indicou que isso ocorria de forma ocasional. Isso sugere que, embora os colaboradores compreendam suas funções, o acolhimento de suas demandas e o fluxo de comunicação ainda ocorrem de maneira irregular, sem a constância e a formalidade necessárias para um ambiente de trabalho mais engajador e transparente.

A percepção sobre o ambiente de trabalho também aponta para essa direção. Somente dois participantes classificaram o ambiente como respeitoso, enquanto oito o descreveram como “na maioria das vezes”, indicando um ambiente funcional, mas não plenamente positivo do ponto de vista relacional. A resolução de problemas também se apresentou como um ponto de atenção, com apenas três respondentes afirmando que os problemas eram resolvidos rapidamente, enquanto os demais se dividiram entre “às vezes” e “não”. Em termos práticos, isso sugere que a empresa consegue manter sua rotina operacional, mas enfrenta dificuldades significativas ao lidar com feedback, escuta e resposta às situações do dia a dia, o que pode gerar frustração e desengajamento entre os colaboradores.

Um dado relevante que emergiu da pesquisa é que a possibilidade de melhoria não foi descartada pelos participantes. Pelo contrário, a maioria entende que a forma de trabalho atual pode ser aprimorada e que pequenas mudanças poderiam gerar resultados significativos. Isso ficou ainda mais evidente na última pergunta do formulário, onde nove dos dez respondentes apontaram a comunicação como o principal ponto a ser melhorado. Esse achado é crucial, pois direciona o foco do problema para a forma como as relações e os fluxos de informação acontecem, e não para a execução das tarefas em si, o que reforça a necessidade de intervenções focadas na melhoria da comunicação e do relacionamento interpessoal.

De maneira mais analítica, o formulário sugere que, embora a empresa opere com relativa clareza operacional, ela convive com fragilidades importantes na dimensão relacional. Esse resultado se alinha com a perspectiva de Bajaba et al. (2022), que associam o apoio social à permanência no trabalho, indicando que trabalhadores que percebem menor apoio e menor qualidade nas relações tendem a estabelecer vínculos mais frágeis com a organização. No caso estudado, os dados do próprio formulário já apontam nessa direção, principalmente quando a comunicação e a escuta aparecem como problemas mais proeminentes do que as questões ligadas à definição das tarefas, impactando diretamente a satisfação e a permanência dos colaboradores.

Síntese analítica com o Diagrama de Ishikawa

A integração dos resultados da observação direta, do formulário de percepção e dos registros de admissões e demissões permitiu uma análise mais clara dos fatores relacionados à rotatividade no supermercado estudado. O Diagrama de Ishikawa foi empregado como ferramenta para organizar e sintetizar as possíveis causas associadas ao problema investigado, estruturando a análise em cinco eixos principais: gestão, comunicação, pessoas, ambiente de trabalho e processos. Essa abordagem visual facilitou a compreensão da complexidade do fenômeno da rotatividade, mostrando que ele é multifacetado e influenciado por diversas dimensões internas da organização.

No eixo da gestão, identificou-se uma centralização das decisões nos proprietários, o que pode limitar a autonomia e a participação dos colaboradores. A ausência de práticas formais de gestão e a falta de planejamento estratégico de pessoas também foram observadas, indicando uma abordagem reativa em vez de proativa na administração do capital humano. Além disso, a baixa aplicação de práticas relacionadas à gestão das partes interessadas, conforme preconizado pelo PMBOK (Project Management Institute, 2021), especialmente no que se refere ao acompanhamento do engajamento, contribui para fragilidades na condução das relações internas e na permanência dos colaboradores.

O eixo da comunicação revelou-se um dos pontos mais sensíveis. A comunicação é predominantemente informal e pouco estruturada, marcada por trocas diretas e imediatas no dia a dia, mas sem um fluxo consistente de alinhamento e retorno. Os dados do formulário indicaram que 60% dos participantes relataram clareza apenas ocasional na chegada de informações importantes, e apenas 10% afirmaram que isso ocorre sempre. Além disso, 30% não se sentem ouvidos, e a maioria dos demais indicou que isso acontece apenas às vezes. Essa irregularidade e a ausência de feedback contínuo, onde opiniões e sugestões nem sempre recebem retorno claro, são fatores que contribuem para a insatisfação e a desmotivação, impactando diretamente a permanência dos funcionários.

No eixo das pessoas, a análise apontou para fatores intrinsecamente ligados à permanência e ao vínculo com a organização. Destacam-se a busca por melhores condições de trabalho, as expectativas nem sempre alinhadas com a realidade da empresa, o baixo engajamento percebido e uma sensação generalizada de pouca valorização entre os colaboradores. Esse eixo é sustentado tanto pela movimentação recorrente de admissões e demissões quanto pelas respostas do formulário, que evidenciam a comunicação, a escuta e o retorno como fragilidades importantes. A ausência de políticas ou práticas de gestão de pessoas que incentivem o reconhecimento, o acompanhamento e a permanência no contexto do supermercado agrava essa situação, dificultando a construção de vínculos duradouros.

O ambiente de trabalho, como um dos eixos de análise, revelou um contexto marcado por um quadro de pessoal enxuto e uma possível sobrecarga de trabalho, exigindo maior esforço para dar conta da rotina operacional. A necessidade de polivalência, onde os colaboradores precisam atuar com versatilidade para atender diferentes demandas, também foi um fator observado. As interações por vezes incisivas, perceptíveis na forma direta e imediata com que a comunicação ocorre em alguns momentos da rotina, e a pouca formalização de normas, que faz com que parte das relações e encaminhamentos dependa mais da condução prática do momento do que de procedimentos definidos, contribuem para um ambiente que, embora operacionalmente funcional, pode gerar desgaste, pressão e fragilidade nas relações cotidianas.

Por fim, o eixo dos processos evidenciou a ausência de estruturas formais voltadas ao acompanhamento da gestão de pessoas. Não foram identificados indícios de monitoramento sistemático do engajamento, do vínculo dos colaboradores ou de fatores ligados à permanência. A inexistência de indicadores de recursos humanos limita uma leitura aprofundada da rotatividade e das condições de permanência. A falta de padronização interna, tanto em práticas de condução de equipes quanto em procedimentos de retorno e tratamento de demandas, e a ausência de uma atuação de RH mais estratégica, focada na retenção de talentos e no acompanhamento do turnover, indicam que a empresa opera sem uma base estruturada para monitorar, analisar e intervir eficazmente sobre a permanência dos colaboradores.

Em síntese, a análise geral dos resultados evidencia que a elevada rotatividade de colaboradores observada no supermercado estudado não decorre primariamente de falhas na definição das tarefas, mas sim de uma combinação complexa de fatores relacionados à gestão, à comunicação, às pessoas, ao ambiente de trabalho e aos processos. O uso do Diagrama de Ishikawa foi fundamental para sintetizar e organizar os achados, permitindo uma visualização clara dos principais elementos que contribuem para a instabilidade do quadro de pessoal e para a dificuldade em reter talentos, respondendo diretamente ao objetivo de analisar as contribuições das partes interessadas internas sobre o ambiente de trabalho e a rotatividade.

4. Conclusão

O presente estudo analisou as contribuições das partes interessadas internas sobre o ambiente de trabalho e a rotatividade de colaboradores em um supermercado familiar. Verificou-se que, embora houvesse clareza nas tarefas e responsabilidades, persistiram fragilidades significativas na comunicação interna, na escuta organizacional e na condução das relações. A análise da rotatividade revelou uma instabilidade recorrente no quadro de pessoal, com desligamentos correspondendo a 93,6% das admissões no período analisado, indicando dificuldades na retenção de talentos e na manutenção de vínculos duradouros. A síntese dos achados, apoiada pelo Diagrama de Ishikawa, associou essa elevada rotatividade a uma combinação complexa de fatores relacionados à gestão, à comunicação, às pessoas, ao ambiente de trabalho e aos processos, com a comunicação sendo apontada pelos participantes como o principal ponto de melhoria. A pesquisa contribui ao reforçar a importância de uma gestão de partes interessadas internas que transcenda a mera execução de tarefas, reconhecendo-as como atores que influenciam diretamente a continuidade e a sustentabilidade do negócio familiar. Demonstrou-se que a aplicação de princípios de gerenciamento de projetos, focados no engajamento e alinhamento de expectativas, pode orientar melhorias substanciais na estabilidade interna de empresas familiares.

Como limitações, o estudo foi realizado em um único supermercado familiar, com um número reduzido de participantes e um período delimitado de observação, o que restringe a generalização dos resultados. Adicionalmente, a análise baseou-se em percepções e registros administrativos, sem aprofundar em indicadores mais detalhados de gestão de pessoas, como os motivos específicos de desligamento ou o tempo médio de permanência, e sem diferenciar desligamentos voluntários de involuntários. Para estudos futuros, sugere-se aprofundar a análise da rotatividade com a distinção entre desligamentos voluntários e involuntários, ampliar o número de participantes e incluir entrevistas mais aprofundadas. Recomenda-se também a incorporação de indicadores complementares de gestão de pessoas, como absenteísmo e custos associados à rotatividade, e a comparação com outros pequenos negócios familiares do setor varejista para verificar a recorrência das fragilidades identificadas.

Referências Bibliográficas

Agapito, P.R.; Polizzi Filho, A.; Siqueira, M.M.M. 2015. Bem-estar no trabalho e percepção de sucesso da carreira como antecedentes de intenção de rotatividade. Revista de Administração Mackenzie 16(6): 71-93. Disponível em: https://editorarevistas.mackenzie.br/index.php/RAM/article/view/7046. Acesso em: 29 jan. 2026.

Bajaba, S.; Azim, M.; Uddin, A. 2022. O apoio social e a intenção de rotatividade de pessoal: o papel mediador do conflito trabalho-família. Revista Brasileira de Gestão de Negócios 24(1): 48-65. Disponível em: https://www.scielo.br/j/rbgn/a/7gmsrYYkGpw5C4WZpxxBNSL/. Acesso em: 28 jan. 2026.

Furtado, A.L.B. 2025. Desafios na contratação no varejo: jornada exaustiva e CLT defasada. Disponível em: https://www.migalhas.com.br/depeso/434118/desafios-na-contratacao-no-varejo-jornada-exa ustiva-e-clt-def

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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