Michelle Cristina Ribeiro; Iara Tonissi Moroni

DOI: 10.22167/2675-6528-202601233

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente complexidade dos ambientes organizacionais e dos projetos evidenciou a relevância das competências socioemocionais para o desempenho das equipes e a qualidade das relações de trabalho. Neste contexto, o estudo analisou como a inteligência emocional dos colaboradores influenciou o clima organizacional e suas implicações para a gestão de projetos. A pesquisa caracterizou-se como aplicada, de abordagem quantitativa e natureza descritiva, utilizando levantamento por meio de questionário estruturado com escala Likert, aplicado a 219 profissionais com experiência em projetos. Os dados foram tratados por estatística descritiva, com análise de frequências e percentuais. Os resultados indicaram elevada autopercepção de competências emocionais, especialmente em autoconsciência e relações interpessoais, porém evidenciaram fragilidades na empatia, autorregulação sob pressão e, principalmente, no clima organizacional, com destaque para problemas de comunicação, gestão de conflitos e estresse. Verificou-se ainda forte consenso quanto ao papel estratégico da inteligência emocional na liderança, no engajamento de stakeholders, na redução de retrabalho e na mitigação de riscos humanos em projetos. Concluiu-se que a inteligência emocional influencia diretamente o clima organizacional e constitui elemento central para a efetividade da gestão de projetos, especialmente em contextos complexos e interdependentes.

Palavras-chave: Comunicação organizacional; Competências socioemocionais; Desempenho de equipes; Liderança; Riscos humanos.

1. Introdução

A complexidade crescente dos ambientes organizacionais e a natureza dinâmica dos projetos têm redefinido a compreensão do desempenho no trabalho. Historicamente, o foco recaía sobre aspectos tecnológicos, processos e resultados financeiros. Contudo, nos últimos anos, o desempenho tem sido cada vez mais associado à dinâmica humana que fundamenta a cooperação, a comunicação e a execução eficaz das tarefas (Chiavenato, 2020). Em contextos competitivos e em constante transformação, competências socioemocionais como empatia, motivação e capacidade de adaptação são reconhecidas como essenciais para o desempenho individual e o bem-estar coletivo (Robbins e Judge, 2020), visto que emoções e percepções moldam comportamentos, interações e decisões diárias.

Nesse cenário, a Inteligência Emocional (IE) emerge como um construto central. Ela é definida como a habilidade de perceber, compreender e gerir emoções de forma funcional tanto em si quanto nos outros, promovendo decisões mais equilibradas e relações interpessoais mais eficazes (Goleman, 2012). No âmbito organizacional, a IE consolidou-se como uma competência relevante para diversas situações de trabalho e para o desenvolvimento profissional (Côté, 2014). Sua importância se manifesta na autorregulação e na qualidade das relações, impactando diretamente o desempenho (Abrantes, 2020). Evidências sugerem que uma regulação emocional adequada contribui para interações mais saudáveis, maior coesão de equipe e melhor efetividade no trabalho, especialmente em ambientes de alta exigência (Miao et al., 2017).

A relevância da inteligência emocional também se estende à interface entre emoções, estresse e saúde mental no ambiente de trabalho. Estudos clássicos apontam que demandas percebidas como excessivas podem desencadear respostas psicológicas e fisiológicas, com impactos negativos no bem-estar e no desempenho (Lazarus e Folkman, 1984). Complementarmente, pesquisas sobre regulação emocional indicam que estratégias inadequadas aumentam a vulnerabilidade ao estresse, enquanto abordagens adaptativas favorecem o equilíbrio psicológico e a prevenção de adoecimentos (Aldao et al., 2010; Gross, 2015). Em nível institucional, a Organização Mundial da Saúde (OMS, 2017) destaca que fatores psicossociais do trabalho, como competitividade, pressão por desempenho e condições organizacionais adversas, estão associados ao aumento do estresse ocupacional, resultando em queda de produtividade, faltas, afastamentos, dificuldades de relacionamento e custos relacionados ao desengajamento. Assim, torna-se imperativo investigar competências emocionais e práticas organizacionais que promovam ambientes de trabalho mais saudáveis (Alves, 2021; Santos Filho, 2023; Warpechowski, 2018).

A discussão sobre inteligência emocional é particularmente pertinente para a gestão de projetos. Projetos são intrinsecamente caracterizados por prazos, restrições, incertezas e interdependências, exigindo comunicação contínua, coordenação entre diferentes áreas e uma gestão eficaz das partes interessadas. Nesses contextos, as emoções e as relações interpessoais exercem influência significativa na tomada de decisão, no manejo de conflitos e no engajamento dos

stakeholders

, alinhando-se às competências comportamentais destacadas no PMBOK (PMI, 2021). No entanto, o impacto das dimensões emocionais no desempenho e no clima organizacional ainda é considerado relativamente pouco explorado, especialmente quando comparado à ênfase tradicional em competências técnicas, o que reforça a necessidade de investigações aplicadas em ambientes organizacionais e equipes (Vale et al., 2025).

Diante dessa lacuna, este estudo se justifica pela necessidade de compreender como a inteligência emocional percebida pelos colaboradores se relaciona com o clima organizacional e quais implicações essa relação apresenta para a gestão de projetos. A pesquisa contribui para a área ao conectar a inteligência emocional aos elementos centrais do PMBOK 7ª edição, com foco especial no domínio Pessoas, que abrange liderança, colaboração, comunicação e gestão de conflitos. Além disso, aborda o tratamento de riscos associados ao fator humano, como tensões, ruídos de comunicação, desmotivação, retrabalho e queda de produtividade, e o fortalecimento da governança, por meio da clareza de papéis, transparência decisória, alinhamento entre

stakeholders

e mecanismos de suporte ao desempenho (PMI, 2021; Schneider et al., 2013; Edmondson, 1999). A incorporação da inteligência emocional nas práticas organizacionais pode, assim, mitigar riscos humanos, aumentar o engajamento e melhorar a efetividade das equipes.

Dessa forma, o objetivo geral deste estudo foi analisar como a inteligência emocional dos colaboradores influenciou o clima organizacional e quais foram suas implicações para a gestão de projetos.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como aplicada, buscando gerar conhecimento com potencial de uso direto na compreensão e aprimoramento de práticas organizacionais relacionadas à inteligência emocional, ao clima organizacional e à gestão de projetos (Gil, 2019). Quanto aos objetivos, o estudo assumiu natureza descritiva, propondo-se a descrever e sistematizar percepções de respondentes sobre competências socioemocionais e aspectos do ambiente de trabalho, permitindo mapear padrões e tendências observadas no conjunto de participantes (Gil, 2019; Vergara, 2016).

Em termos de procedimento, adotou-se o delineamento de levantamento, conhecido como “survey”, por meio de questionário estruturado. Essa abordagem é indicada para coletar dados padronizados de um número amplo de respondentes e viabilizar análises comparativas a partir de variáveis previamente definidas (Creswell, 2014; Gil, 2019). A pesquisa foi de abordagem quantitativa, baseando-se predominantemente em itens fechados, incluindo escala do tipo Likert, o que permitiu a mensuração padronizada de atitudes e percepções, bem como o tratamento por estatística descritiva (Creswell, 2014; Field, 2013; Likert, 1932).

O delineamento metodológico foi estruturado para produzir evidências empíricas organizadas em frequências e percentuais, possibilitando analisar a relação entre a inteligência emocional percebida e o clima organizacional, além de suas implicações para a gestão de projetos. Essa estrutura alinhou-se aos domínios Pessoas, riscos humanos e aspectos de governança, conforme discutido no PMBOK 7ª edição (PMI, 2021). Para o planejamento do estudo, utilizou-se um PM Canvas como artefato integrador e orientador das decisões metodológicas, especialmente na vinculação entre construtos teóricos, estrutura do questionário e plano de análise (Camargo, 2018).

A elaboração do questionário foi fundamentada em referenciais teóricos consolidados sobre inteligência emocional, clima organizacional, comportamento humano no trabalho e gestão de projetos. Assegurou-se, assim, a coerência conceitual entre construtos, variáveis e itens mensuráveis (Goleman, 2000; 2012; Chiavenato, 2020; Robbins e Judge, 2020; PMI, 2021). A estrutura do instrumento foi orientada pelo modelo de inteligência emocional de Goleman (2000; 2012), no qual o construto é operacionalizado em quatro dimensões: autoconsciência, autorregulação, empatia e habilidades sociais.

Essas dimensões sustentaram o bloco destinado à avaliação da inteligência emocional no contexto de trabalho, por meio de itens relacionados ao reconhecimento emocional, controle de impulsos, recuperação após situações de estresse, sensibilidade interpessoal e gestão de conflitos. A construção dos itens também se apoiou em referenciais sobre estresse e regulação emocional, que relacionam avaliação emocional, estratégias de coping e respostas comportamentais em contextos organizacionais (Lazarus e Folkman, 1984; Aldao et al., 2010; Gross, 2015).

O bloco voltado ao clima organizacional e à dinâmica de trabalho foi fundamentado na concepção de clima como resultado das percepções compartilhadas dos colaboradores acerca das condições de trabalho, das relações interpessoais e dos processos comunicacionais (Litwin e Stringer, 1968; Chiavenato, 2020; Robbins e Judge, 2020). Incluíram-se itens relacionados à colaboração, bem-estar emocional, liberdade de expressão, transparência na comunicação, gestão de conflitos e níveis de estresse percebido, considerando diretrizes da Organização Mundial da Saúde (OMS, 2017) sobre riscos psicossociais.

No eixo de gestão de projetos, a construção do instrumento foi orientada pelas diretrizes do PMBOK® – 7ª edição (PMI, 2021), com ênfase nas competências do domínio Pessoas, incluindo liderança, comunicação, colaboração, gestão de conflitos e engajamento de

stakeholders

. Os itens também contemplaram aspectos relacionados à integração, à comunicação em projetos e à gestão de riscos humanos, permitindo analisar a influência da inteligência emocional na efetividade das práticas de gestão de projetos.

A formulação das questões seguiu orientações metodológicas para construção de instrumentos quantitativos, com utilização de escala Likert de cinco pontos para mensuração padronizada de atitudes e percepções, priorizando clareza, consistência semântica e viabilidade analítica (Likert, 1932; Manzato e Santos, 2012). O escopo da investigação foi delimitado a três eixos centrais de análise: competências de inteligência emocional percebidas, percepções sobre o clima organizacional e implicações para a gestão de projetos.

A população do estudo foi composta por profissionais inseridos em contexto organizacional com atuação ou vivência em iniciativas relacionadas à gestão de projetos. A elegibilidade dos participantes foi definida por dois critérios operacionais: (i) concordância com o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE); e (ii) resposta afirmativa à pergunta filtro sobre participação atual ou prévia em projetos, equipes de projeto ou atividades correlatas. Tais critérios asseguraram a adequação dos participantes ao fenômeno investigado e a participação voluntária.

Adotou-se amostragem não probabilística por conveniência, considerando a adesão voluntária dos respondentes (Gil, 2019). O banco inicial totalizou 278 respostas obtidas por meio de questionário eletrônico. Após a aplicação dos critérios de elegibilidade e exclusão, 219 respostas foram consideradas válidas para análise, correspondendo a uma taxa de aproveitamento de 78,8% da base coletada. As 59 exclusões referiram-se a respostas incompatíveis com os critérios definidos para participação no estudo.

A coleta de dados foi realizada por meio de questionário eletrônico, utilizando a plataforma Google Forms. O instrumento foi divulgado em redes sociais e comunidades profissionais relacionadas à gestão de projetos, no período de 16 de dezembro de 2025 a 11 de janeiro de 2026. O questionário contemplou a caracterização sociodemográfica e profissional dos participantes, itens de percepção em escala ordinal e questões de múltipla escolha e múltipla seleção.

As variáveis analisadas incluíram indicadores relacionados à inteligência emocional, clima organizacional, comunicação, gestão de conflitos, tomada de decisão e dinâmica de trabalho em projetos. A análise dos dados foi conduzida por meio de estatística descritiva, incluindo cálculo de frequências, distribuições de respostas e análise comparativa entre variáveis, com o objetivo de identificar padrões e relações entre os construtos investigados.

Para assegurar rastreabilidade metodológica e consistência entre fundamentação teórica, instrumento de coleta e procedimentos analíticos, todos os itens do questionário foram codificados com identificadores únicos. A matriz de rastreabilidade do instrumento explicitou a relação entre construtos teóricos, variáveis, indicadores, questões correspondentes e formas de análise, reforçando a transparência e a reprodutibilidade do estudo.

A preparação do banco de dados foi realizada em sequência lógica. Inicialmente, filtraram-se os registros conforme os critérios de elegibilidade e exclusão. Em seguida, padronizaram-se categorias textuais equivalentes em variáveis de perfil e múltipla escolha para reduzir inconsistências. Os itens do tipo Likert foram mantidos na escala de 1 a 5, e itens de múltipla escolha e múltipla seleção foram tabulados por alternativa, com cálculo de frequências e percentuais. Verificaram-se amplitudes válidas e valores ausentes, realizando-se exclusão por análise quando aplicável (Field, 2013).

A análise dos dados baseou-se em estatística descritiva. As variáveis categóricas foram descritas por frequências absolutas e percentuais. Para os itens em escala Likert, apresentaram-se as distribuições de respostas por categoria e construíram-se indicadores de síntese para comparação entre itens e blocos, com destaque para a proporção de respostas altas. Priorizou-se a análise de distribuições de frequências, mediana e moda, compatíveis com dados ordinais (Fávero e Belfiore, 2017).

Em relação aos cuidados éticos, a pesquisa garantiu a participação voluntária e consentida dos respondentes, mediante a apresentação do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). A identificação dos participantes foi mantida em sigilo, e os dados coletados foram tratados de forma anônima, assegurando a confidencialidade das informações e a ética na pesquisa.

3. Resultados e Discussão

A presente seção apresenta e discute os resultados da pesquisa, organizados de acordo com os eixos temáticos do questionário e alinhados ao objetivo de analisar como a inteligência emocional dos colaboradores influenciou o clima organizacional e suas implicações para a gestão de projetos. Os achados são apresentados por meio de frequências e percentuais, com interpretação baseada na predominância de concordância (categorias 4–5), neutralidade (3) e discordância (1–2) na escala Likert. A discussão destaca os itens com maior e menor frequência de concordância, padrões de divergência e a conexão com a literatura e as diretrizes do PMBOK 7ª edição (PMI, 2021).

Inicialmente, a caracterização da amostra revelou a participação de 219 profissionais com experiência em projetos. A maioria dos respondentes situava-se na faixa etária entre 36 e 45 anos (39,2%) e entre 26 e 35 anos (32%), com uma distribuição relativamente equilibrada entre os gêneros (51,6% feminino, 44,7% masculino). Observou-se uma alta escolaridade, com 36,5% dos participantes possuindo ensino superior completo e 35,2% com pós-graduação, incluindo especialização ou MBA. A experiência profissional também se mostrou consolidada, com 33,3% tendo entre 4 e 7 anos e 29,2% mais de 10 anos de atuação. O perfil predominante incluiu profissionais em cargos analíticos (49,3%) e de coordenação (14,1%), atuando em diversas áreas organizacionais. Esse perfil robusto de respondentes, com vivência prática em projetos e formação qualificada, confere maior confiabilidade aos resultados, pois reflete a percepção de indivíduos imersos nas dinâmicas organizacionais e de gestão de projetos (Hair et al., 2009).

No que tange às competências de inteligência emocional, os resultados foram analisados a partir das dimensões de autoconsciência emocional, autorregulação, empatia e habilidades sociais, conforme o modelo de Goleman (2000; 2012). Na dimensão de autoconsciência, verificou-se uma predominância de respostas positivas, indicando que os participantes tendem a reconhecer suas próprias emoções e a perceber sua influência no ambiente de trabalho. Itens como “Identifico situações que me geram estresse ou ansiedade” (84,9% de concordância), “Reconheço facilmente minhas emoções no ambiente de trabalho” (81,7%) e “Percebo como minhas emoções influenciam minhas decisões” (74,9%) apresentaram altos percentuais. Esses achados sugerem que os respondentes possuem uma clareza considerável sobre seus estados emocionais, o que é um pilar fundamental para o desenvolvimento de outras competências emocionais, conforme a literatura (Goleman, 2000; Côté, 2014).

A dimensão de autorregulação emocional revelou um desempenho percebido como positivo, mas com maior variabilidade em cenários de alta exigência. A afirmação “Evito reações impulsivas no ambiente de trabalho” obteve uma elevada concordância de 83,6%, sugerindo um controle comportamental eficaz no dia a dia. Contudo, os itens “Recupero o equilíbrio emocional após momentos estressantes” (64,4%) e, especialmente, “Mantenho autocontrole em situações de pressão” (50,2%) apresentaram níveis de concordância mais moderados. Esse padrão indica que, embora os participantes se percebam capazes de regular suas emoções em contextos rotineiros, essa competência se torna mais desafiadora em ambientes de pressão, urgência ou tensão, características frequentes na gestão de projetos, onde prazos e conflitos são constantes.

Em relação à empatia, os resultados foram mais moderados em comparação com as outras dimensões. A afirmação “Demonstro sensibilidade diante de dificuldades emocionais da equipe” obteve 73,5% de concordância, e “Ajusto minha comunicação às necessidades emocionais dos outros” registrou 70,8%. No entanto, o item “Compreendo o estado emocional de colegas” apresentou um dos menores percentuais de concordância do bloco (53,0%), com uma parcela relevante de discordância. Esse achado sugere que, embora os respondentes se mostrem dispostos a agir com sensibilidade, a capacidade de interpretar com precisão as emoções alheias pode ser uma competência menos desenvolvida. Tal resultado alinha-se à literatura que descreve a empatia como uma dimensão complexa da inteligência emocional, dependente de escuta ativa, interpretação contextual e sensibilidade interpessoal (Mayer e Salovey, 1997; Goleman, 2012).

No eixo das habilidades sociais, os resultados foram amplamente positivos, com destaque para a qualidade das interações interpessoais e a convivência profissional. A afirmação “Mantenho relações profissionais respeitosas e saudáveis” alcançou o maior percentual de concordância de todo o bloco (90,4%), evidenciando um forte reconhecimento da importância da civilidade e do respeito no ambiente de trabalho. Outros itens relevantes foram “Comunico-me com clareza mesmo em situações complexas” (69,9%) e “Tenho facilidade para resolver conflitos de forma colaborativa” (69,4%). Esses dados indicam que os respondentes percebem um domínio significativo das competências relacionais mais visíveis no cotidiano profissional, especialmente aquelas ligadas à comunicação e à resolução interpessoal de problemas.

Em síntese, os resultados sobre inteligência emocional revelam um perfil em que a autoconsciência e as habilidades sociais são percebidas com maior intensidade, enquanto a empatia e a autorregulação sob pressão demonstram maior variabilidade e pontos de atenção. Esse padrão sugere que a inteligência emocional não se distribui de maneira homogênea entre suas diversas dimensões, o que ressalta a importância de uma análise estruturada, e não apenas como um atributo geral. Para a gestão de projetos, esse achado é particularmente relevante, pois indica que competências emocionais ligadas à convivência e à percepção de si são mais presentes, enquanto o manejo emocional em situações críticas e a leitura precisa do outro podem necessitar de maior desenvolvimento.

Em relação ao clima organizacional e à dinâmica de trabalho, os resultados indicam uma percepção moderada do ambiente de trabalho. Mesmo os itens com maior proporção de concordância apresentaram percentuais inferiores a 50%, sugerindo heterogeneidade nas percepções dos respondentes. O item “Ambiente colaborativo e respeitoso” obteve 47,5% de concordância, indicando a presença de interações positivas, mas também a coexistência de percentuais expressivos de discordância. Aspectos relacionados ao bem-estar emocional, como “O clima organizacional favorece o bem-estar emocional”, registraram 45,2% de concordância, revelando que parte dos respondentes percebe um ambiente favorável, enquanto outra parcela expressa avaliações mais críticas.

Um aspecto que merece atenção especial é a comunicação interna. A afirmação “A comunicação entre colegas é clara e transparente” apresentou uma elevada concentração de respostas na categoria de discordância, apontando para uma percepção de fragilidade nesse quesito. A literatura sobre comportamento organizacional e trabalho em equipe enfatiza que a comunicação clara e transparente é crucial para a coordenação, o alinhamento de expectativas e a construção de confiança entre os membros de uma organização (Salas et al., 2005; Schneider et al., 2013). Adicionalmente, observou-se um padrão de neutralidade elevado no item “Conflitos são tratados de forma respeitosa”, com predominância de respostas intermediárias, o que pode indicar ambiguidade na forma como os conflitos são percebidos e gerenciados no ambiente organizacional, sugerindo que nem sempre são tratados de maneira estruturada ou transparente.

Outro ponto relevante refere-se ao nível de estresse percebido no ambiente de trabalho. O item “O nível de estresse no ambiente de trabalho é adequado” apresentou uma elevada concentração de respostas na categoria neutra, o que pode indicar variabilidade nas experiências individuais ou uma percepção de sobrecarga em determinados contextos organizacionais. Modelos clássicos de estresse ocupacional, como o de Bakker e Demerouti (2007), sugerem que desequilíbrios entre as demandas de trabalho e os recursos disponíveis podem impactar negativamente o bem-estar e o desempenho profissional. Em resumo, os resultados sobre o clima organizacional indicam que, embora haja sinais de convivência respeitosa, a comunicação, a gestão de conflitos e o estresse representam fragilidades significativas, com implicações diretas para a gestão de projetos, onde ruídos de comunicação e conflitos mal gerenciados podem gerar retrabalho, atrasos e dificuldades de coordenação.

A percepção sobre o papel da inteligência emocional na gestão de projetos revelou um nível extremamente elevado de concordância entre os respondentes, com a maioria dos itens apresentando mais de 88% de respostas nas categorias de concordância (4-5), e alguns atingindo 100%. Esse padrão evidencia não apenas a relevância atribuída à inteligência emocional, mas também um consenso consolidado sobre seu papel estratégico na condução de projetos. No entanto, esse alto grau de concordância pode indicar um possível efeito de desejabilidade social, onde os respondentes reconhecem a importância do tema, mesmo que sua aplicação prática nas organizações não ocorra na mesma intensidade. Essa interpretação sugere a necessidade de cautela na análise e reforça a importância de estudos que avaliem a efetiva incorporação dessas competências no contexto organizacional.

No eixo da liderança, os resultados evidenciam que a inteligência emocional é percebida como um fator crítico para a tomada de decisão e a condução de equipes em cenários de incerteza. Afirmações como “Líderes emocionalmente equilibrados tomam decisões mais assertivas” e “A inteligência emocional contribui para liderar equipes em cenários de incerteza” obtiveram 100% de concordância. Esse achado reforça a literatura que associa competências emocionais à efetividade da liderança, especialmente em ambientes dinâmicos e complexos, onde a gestão de pessoas e a adaptação a mudanças são determinantes para o sucesso dos projetos (Côté, 2014; Joseph e Newman, 2010). Em relação ao desempenho das equipes, os dados indicam um forte reconhecimento do papel da inteligência emocional na promoção da colaboração, motivação e produtividade, com 94,1% de concordância para “Equipes emocionalmente equilibradas alcançam melhores resultados” e 95,9% para “A inteligência emocional fortalece colaboração e motivação durante as entregas”.

A inteligência emocional também se mostrou um facilitador da comunicação, da clareza na transmissão de informações, da redução de ruídos e da adaptação da comunicação ao perfil dos diferentes públicos envolvidos. A afirmação “A comunicação entre os membros do projeto torna-se mais clara quando os envolvidos demonstram inteligência emocional” obteve 90,4% de concordância. Considerando que projetos envolvem elevada interdependência entre atividades e múltiplos stakeholders, a qualidade da comunicação é um fator crítico para o alinhamento e a coordenação das entregas (PMI, 2021). No eixo de stakeholders, gestores emocionalmente inteligentes são percebidos como mais eficazes na gestão de expectativas, na mediação de resistências e na construção de relações de confiança, com 91,8% de concordância para “Gestores emocionalmente inteligentes conseguem alinhar melhor expectativas com “stakeholders” internos e externos”. Esse resultado reforça a natureza relacional da gestão de stakeholders, que exige habilidades de escuta, empatia e negociação para garantir o engajamento ao longo do projeto.

A incorporação da inteligência emocional na gestão de riscos humanos também foi um ponto relevante. Os respondentes indicaram que essas competências contribuem para identificar sinais precoces de conflitos, prevenir desmotivação e reduzir impactos negativos associados ao comportamento humano. A afirmação “A inteligência emocional ajuda a identificar sinais precoces de conflitos ou tensões dentro da equipe” obteve 100% de concordância. Esse achado amplia a abordagem tradicional de riscos em projetos, incorporando dimensões comportamentais que, embora menos tangíveis, possuem impacto direto na execução. Por fim, os resultados evidenciam que a inteligência emocional favorece a integração entre equipes e áreas, facilitando a coordenação de atividades e o alinhamento de interesses, com 91,8% de concordância para “A inteligência emocional favorece a integração entre equipes e áreas envolvidas no projeto”. Em projetos interfuncionais, essa capacidade é essencial para garantir fluidez operacional e geração de valor.

Os principais riscos humanos identificados no estudo, com suas respectivas evidências e implicações para projetos, incluem a baixa percepção de transparência na comunicação, que gera risco de desalinhamento e retrabalho. A neutralidade elevada na gestão de conflitos indica que os conflitos podem permanecer latentes. A percepção moderada de sobrecarga de estresse sugere risco de queda de desempenho. Por fim, a menor intensidade de concordância na empatia aponta para dificuldades de cooperação. Esses resultados reforçam a necessidade de incorporar aspectos emocionais e relacionais de forma estruturada ao gerenciamento de riscos, visto que influenciam diretamente a comunicação, o alinhamento entre equipes e a capacidade de resolução de conflitos ao longo do ciclo do projeto.

As recomendações e prioridades organizacionais para o fortalecimento das competências emocionais, a melhoria do clima organizacional e o aprimoramento das práticas de gestão de projetos convergem para três eixos estruturantes: desenvolvimento de competências socioemocionais, melhoria da comunicação organizacional e fortalecimento da liderança. Esse padrão revela que os principais desafios percebidos não se restringem a aspectos técnicos da gestão, mas concentram-se nas dimensões humanas e relacionais do ambiente organizacional. No eixo das competências emocionais, destacou-se a elevada frequência de recomendações para acompanhamento psicológico e suporte especializado (72,6%) e treinamentos em inteligência emocional (66,7%). Esse resultado indica que os respondentes reconhecem lacunas estruturais no desenvolvimento socioemocional, e não apenas necessidades pontuais, o que é corroborado pela literatura que aponta a relevância das competências emocionais para a qualidade das interações profissionais em ambientes de pressão e interdependência (Goleman, 2000; Côté, 2014).

No que se refere ao clima organizacional, observou-se forte ênfase em práticas de feedback contínuo (68,9%), transparência nas decisões (68,0%) e reconhecimento profissional (64,4%). Esses resultados reforçam os achados sobre as fragilidades do clima organizacional, indicando que a principal vulnerabilidade está relacionada à comunicação e à gestão. Ambientes organizacionais com baixa transparência e comunicação inconsistente tendem a apresentar menor engajamento, maior conflito e redução do desempenho coletivo (Schneider et al., 2013). No contexto da gestão de projetos, o desenvolvimento de lideranças com foco em inteligência emocional foi uma das principais recomendações (66,2%). Esse resultado é particularmente relevante, pois evidencia que os respondentes não percebem a melhoria da gestão de projetos como dependente exclusivamente de metodologias ou ferramentas, mas sim da capacidade dos gestores de lidar com pessoas, emoções e expectativas, alinhando-se ao domínio Pessoas do PMBOK® Guide 7ª edição (PMI, 2021).

A análise das prioridades organizacionais reforça esse padrão, com destaque expressivo para o desenvolvimento da liderança emocional (90,9%). Esse achado sugere que a liderança é percebida como um fator de alavancagem sistêmica, capaz de influenciar múltiplas dimensões organizacionais, como comunicação, clima, engajamento e desempenho. Estudos indicam que líderes emocionalmente inteligentes apresentam maior eficácia na condução de equipes e na gestão de conflitos, especialmente em ambientes complexos (Joseph e Newman, 2010). Os impactos esperados concentram-se na melhoria da comunicação (71,2%), redução de conflitos (64,8%) e aumento do engajamento das equipes (64,8%), além de um melhor clima organizacional (59,4%). Esses resultados confirmam a percepção de que o fortalecimento das competências socioemocionais pode gerar efeitos organizacionais concretos, contribuindo para a melhoria do desempenho coletivo e da qualidade das entregas. A ausência de respostas indicando baixo impacto reforça a legitimidade das ações propostas junto aos respondentes.

De forma integrada, os resultados evidenciam relações relevantes entre os construtos analisados. Embora os respondentes apresentem elevada autopercepção de inteligência emocional, essa percepção não se traduz integralmente em avaliações positivas do clima organizacional, evidenciando uma lacuna entre a competência individual e a prática organizacional. Esse achado sugere que, embora as competências emocionais estejam presentes no nível individual, sua efetividade depende de fatores organizacionais, como cultura, liderança e práticas de gestão, que podem potencializar ou limitar sua aplicação no ambiente de trabalho. Essa discrepância reforça a importância de abordagens organizacionais estruturadas para o desenvolvimento e aplicação da inteligência emocional, especialmente no contexto da gestão de projetos. Falhas de comunicação, conflitos não gerenciados e desalinhamento entre equipes são frequentemente apontados como causas de retrabalho, atrasos e redução da qualidade das entregas. Assim, o fortalecimento das competências socioemocionais pode atuar como mecanismo de mitigação de riscos humanos, ampliando a capacidade das organizações de conduzir projetos de forma mais eficiente e sustentável.

Em suma, os resultados indicam que a inteligência emocional não deve ser tratada como uma competência complementar, mas como um elemento estruturante da gestão de projetos, capaz de influenciar liderança, comunicação, engajamento de stakeholders e desempenho das equipes em contextos organizacionais complexos. A pesquisa revelou que, embora os colaboradores percebam suas próprias competências emocionais, especialmente em autoconsciência e habilidades sociais, existem fragilidades notáveis na empatia e na autorregulação sob pressão. Essas lacunas se refletem em um clima organizacional com desafios significativos em comunicação, gestão de conflitos e níveis de estresse, o que impacta diretamente a efetividade da gestão de projetos. A forte percepção da importância da inteligência emocional para a liderança e o engajamento de stakeholders, aliada às recomendações por desenvolvimento de lideranças emocionalmente inteligentes e melhoria da comunicação, aponta para um caminho claro de aprimoramento das práticas organizacionais e de gestão de projetos.

4. Conclusão

Este estudo analisou como a inteligência emocional dos colaboradores influenciou o clima organizacional e suas implicações para a gestão de projetos. Verificou-se que os participantes apresentaram uma elevada autopercepção de competências emocionais, especialmente em autoconsciência e habilidades sociais. Contudo, identificaram-se fragilidades na empatia e na autorregulação sob pressão. Essas lacunas refletiram-se em um clima organizacional percebido como moderado, com desafios notáveis na comunicação, na gestão de conflitos e nos níveis de estresse. Observou-se um forte consenso quanto ao papel estratégico da inteligência emocional na liderança, no engajamento de stakeholders, na redução de retrabalho e na mitigação de riscos humanos em projetos. A principal contribuição do estudo reside em demonstrar que a inteligência emocional transcende a esfera individual, atuando como um elemento estruturante para a efetividade da gestão de projetos, ao influenciar diretamente a comunicação, a coordenação, a tomada de decisão e o engajamento das equipes em ambientes complexos e interdependentes. A incorporação dessas competências nas práticas organizacionais pode mitigar riscos humanos e aprimorar a governança, alinhando-se às diretrizes do PMBOK 7ª edição.

Apesar dos achados, o estudo possui limitações decorrentes da utilização de amostragem não probabilística por conveniência, o que restringe a generalização dos resultados. Adicionalmente, o caráter perceptivo dos dados, baseado na autoavaliação dos respondentes, introduz a possibilidade de viés de desejabilidade social. Para pesquisas futuras, sugere-se a exploração de abordagens longitudinais e métodos mistos, a fim de investigar a relação entre inteligência emocional e indicadores objetivos de desempenho em projetos. Recomenda-se também a avaliação de intervenções voltadas ao desenvolvimento socioemocional e à capacitação de lideranças, visando aprofundar a compreensão sobre a efetiva incorporação dessas competências no contexto organizacional.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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