Francina Barbosa da Silva; Adriana Maria Fuzer Grael

DOI: 10.22167/2675-6528-202600812

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A implementação de sistemas integrados em empresas globais apresenta desafios significativos de comunicação e engajamento de stakeholders. Analisaram-se os desafios e estratégias de comunicação, com foco no engajamento dos líderes de Ergonomia e Saúde Ocupacional, durante a implementação de um sistema integrado em uma empresa global. A pesquisa, de natureza quali-quantitativa e abordagem descritiva, configurou-se como um estudo de caso. Conduziu-se o levantamento remotamente, utilizando dados observacionais e questionários estruturados, coletados durante a implementação do sistema em uma empresa global do setor de mineração. A análise da influência dos stakeholders no processo de comunicação foi realizada por meio de uma pesquisa aplicada a 15 ergonomistas, com coleta de dados via reuniões técnicas, questionários, diário de campo e entrevistas semiestruturadas. Os resultados indicaram que a comunicação foi eficaz no plano informacional, promovendo clareza sobre papéis e responsabilidades, especialmente por meio de treinamentos e workshops. Contudo, essa clareza não se traduziu consistentemente em engajamento organizacional, que se mostrou fortemente condicionado à atuação das lideranças diretas. A ausência ou atuação irregular dessas lideranças gerou comunicação fragmentada, baixa priorização do projeto e engajamento reduzido, apesar do uso intensivo de canais formais. Identificou-se também um descompasso entre o tempo da comunicação e a capacidade de execução das atividades, agravado pela falta de negociação de prioridades operacionais, resultando em sobrecarga e resistência à mudança. A análise regional confirmou que o contexto local e a presença das lideranças foram determinantes para a efetividade da comunicação. Concluiu-se que comunicar bem é condição necessária, mas não suficiente: o engajamento sustentável depende da integração entre comunicação, liderança e gestão da mudança, com legitimação hierárquica e atuação ativa das lideranças como mediadoras entre a estratégia global e a prática operacional.

Palavras-chave: Engajamento; Gestão da mudança; Gestão organizacional; Liderança; Sistema integrado.

1. Introdução

A palavra “comunicação” tem sua etimologia no latim “communicare”, que denota a ação de “tornar comum”. Este processo fundamental vai além da simples transmissão de mensagens, configurando-se como a partilha de ideias, pensamentos e significados. Por meio da comunicação, busca-se estabelecer um entendimento mútuo e uma base de conhecimento compartilhada entre todos os envolvidos, essencial para a coesão e a colaboração. No contexto organizacional, essa prática torna-se ainda mais relevante, especialmente em processos de mudança e inovação que exigem alinhamento e compreensão compartilhada (Godoy et al., 2024). A comunicação emerge como uma prática essencial para a construção da vida em sociedade, atuando como mediadora das relações humanas e organizacionais, conforme descrito por Cordeiro e colaboradores (2017).

No ambiente corporativo moderno, a necessidade de comunicação se manifesta na interação constante com os diversos grupos de interesse, conhecidos como “stakeholders”. Esses grupos abrangem colaboradores, gestores, clientes, fornecedores, sindicatos, órgãos reguladores e a sociedade em geral, todos afetando direta ou indiretamente as atividades da empresa (Lupetti, 2024). A relação entre a organização e seus stakeholders é dinâmica e exige uma gestão estratégica da comunicação, especialmente em momentos de transformação, como a implementação de um sistema integrado (Goldschmidt et al., 2010).

Os sistemas integrados de gestão em meio ambiente, saúde e segurança (EHS) representam soluções tecnológicas avançadas que atendem às demandas de empresas que buscam evoluir no ambiente digital. Eles promovem a governança de diversos processos empresariais, oferecendo uma visão abrangente e em tempo real dos dados organizacionais, o que fortalece a tomada de decisão estratégica e a gestão de riscos (Rebelo, 2022). Contudo, apesar dos avanços tecnológicos proporcionados por esses sistemas, muitas organizações enfrentam dificuldades na comunicação eficaz com os stakeholders durante a fase de implementação.

A problemática central reside no fato de que a falta de alinhamento estratégico e o engajamento insuficiente dos líderes podem comprometer seriamente a adoção e o uso eficiente da tecnologia, além de impactar negativamente a cultura organizacional (Gomes et al., 2022). Para que esses sistemas gerem valor real à organização, é essencial que estejam acompanhados de uma comunicação eficaz com líderes e stakeholders. Essa comunicação deve ser cuidadosamente planejada, começando pela definição e priorização das partes interessadas, alinhada aos interesses estratégicos da empresa. A identificação dos diferentes públicos e a segmentação das mensagens são etapas fundamentais para garantir que os objetivos comunicacionais sejam atingidos de forma direcionada e assertiva (Goldschmidt et al., 2010). A integração entre tecnologia e estratégia de comunicação fortalece o engajamento dos líderes e demais stakeholders, promovendo uma cultura organizacional pautada na responsabilidade, transparência e melhoria contínua, sendo especialmente relevante em áreas como Recursos Humanos, Saúde, Segurança, Higiene Ocupacional e Ergonomia (Rebelo, 2022).

O ergonomista, nesse contexto, desempenha um papel estratégico e transformador nas organizações. Atua como analista do trabalho real, mediador entre os diferentes atores sociais, projetista de sistemas de trabalho e agente de prevenção, com impacto direto na melhoria das condições de trabalho e no desempenho organizacional (Petry et al., 2025). Em empresas globais, essa integração entre as áreas enfrenta desafios adicionais, como a complexidade dos sistemas e dados dos trabalhadores e o impacto direto sobre práticas operacionais e culturais, exigindo uma gestão cuidadosa e estratégica da comunicação para garantir a efetividade da mudança.

A compreensão dos desafios e das estratégias de comunicação que promovem o engajamento dos líderes de Ergonomia e Saúde Ocupacional é, portanto, crucial para o sucesso da implementação de sistemas integrados em grandes organizações. A efetividade desses projetos de transformação digital depende não apenas da tecnologia, mas da capacidade de mobilizar e alinhar as lideranças para que a clareza informacional se traduza em engajamento organizacional. Nesse sentido, este trabalho se propõe a analisar os desafios e estratégias de comunicação com stakeholders, com foco no engajamento dos líderes de Ergonomia e Saúde Ocupacional durante a implementação de um sistema integrado em uma empresa global.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se por sua natureza quali-quantitativa, adotando uma abordagem descritiva para investigar os fenômenos em questão. Configurou-se como um estudo de caso, permitindo uma análise aprofundada do contexto específico da implementação de um sistema integrado. O objetivo central foi analisar os desafios e as estratégias de comunicação com stakeholders, com foco no engajamento dos líderes de Ergonomia e Saúde Ocupacional, durante a implementação de um sistema integrado em uma empresa global.

A pesquisa foi conduzida em uma grande organização multinacional do setor de mineração, reconhecida por sua atuação global na produção de minério de ferro, pelotas, níquel e cobre, além de outros metais. A empresa mantém operações expressivas em diversas regiões do Brasil, com destaque para unidades nas regiões Norte e Sudeste. O foco da investigação recaiu sobre o setor responsável pelas atividades de Saúde e Segurança Operacional, especificamente as equipes que atuam preventivamente em ambiente de campo.

O levantamento de dados foi realizado remotamente durante o período de implementação de um sistema integrado de gestão. A população-alvo da pesquisa consistiu nos principais stakeholders envolvidos em um programa de abrangência global, que integra as áreas de Pessoas, Saúde & Segurança e Tecnologia. Este programa visa modernizar e unificar a gestão de informações de mais de 50 mil trabalhadores da organização.

A amostra da pesquisa foi composta por 15 ergonomistas, selecionados por estarem diretamente envolvidos nas atividades de campo e na implementação do novo sistema. No contexto mais amplo do projeto, houve também a participação indireta de cerca de 30 líderes, responsáveis pela gestão operacional desses empregados e pela tomada de decisão relacionada à segurança, processos e pessoas. Os stakeholders foram categorizados em gerentes corporativos de Saúde e Segurança, gerentes e coordenadores de áreas operacionais, e ergonomistas.

Para a coleta de dados, utilizaram-se reuniões técnicas, questionários estruturados, diário de campo e entrevistas semiestruturadas. O questionário foi elaborado especificamente pelo autor da pesquisa, sem base em modelo previamente validado, e desenvolvido a partir de análises teóricas e revisões de literatura. Empregou-se uma escala do tipo Likert (Likert, 1932) para mensurar atitudes e percepções dos participantes.

O questionário foi estruturado em blocos para captar percepções e experiências sobre desafios da comunicação, clareza, tempo e papel, papel da liderança, estratégias de comunicação, qualidade das reuniões e caracterização regional. Antes da aplicação, o instrumento passou por uma revisão prévia de forma e conteúdo. Os participantes foram convidados de maneira espontânea e voluntária, por meio de canais oficiais de comunicação do projeto, como reuniões, e-mails institucionais e materiais informativos, garantindo transparência e autonomia na adesão.

A coleta de dados, incluindo as reuniões técnicas e entrevistas semiestruturadas, foi conduzida de forma remota. Os dados observacionais e as respostas aos questionários estruturados foram coletados durante o período de implementação do sistema integrado. O diário de campo registrou observações e impressões do pesquisador ao longo do processo, complementando as informações obtidas pelos demais instrumentos.

A análise dos dados foi realizada por meio da técnica de análise de conteúdo temática, buscando identificar padrões, categorias e significados nas falas e registros dos participantes. O processo de análise foi dividido em etapas, que incluíram a organização dos dados, como a transcrição das entrevistas e reuniões técnicas, a compilação das respostas dos questionários e a revisão dos registros do diário de campo.

A codificação dos dados ocorreu inicialmente pela leitura atenta do material coletado, seguida pela identificação de unidades de significado, como frases, expressões e comportamentos. Atribuíram-se códigos preliminares relacionados aos domínios da pesquisa, que abrangiam desafios de comunicação, estratégias utilizadas e percepção sobre a eficácia da comunicação. A validação dos achados foi realizada por meio da triangulação dos dados, comparando informações de entrevistas, questionários e observações, e verificando a coerência interna das categorias.

3. Resultados e Discussão

Os resultados deste estudo foram construídos a partir da integração de dados qualitativos e quantitativos, o que permitiu uma análise abrangente dos desafios e estratégias de comunicação no engajamento de líderes durante a implementação de um sistema integrado. Do total de vinte ergonomistas convidados, quinze responderam ao instrumento de pesquisa, alcançando uma taxa de resposta de 75%. Essa adesão é considerada satisfatória e robusta para pesquisas organizacionais em contextos corporativos com restrições de tempo e alta demanda operacional, conforme apontado por Baruch e Holtom (2008) e Dillman et al. (2014).

Os participantes da pesquisa estavam distribuídos em diferentes regiões de atuação territorial, incluindo unidades no sul e sudeste de Minas Gerais e na região norte do Brasil. Essa distribuição geográfica foi fundamental para captar percepções diversas, associadas a distintos contextos operacionais, o que reforçou a validade contextual dos achados. As análises iniciais revelaram que a estratégia de comunicação da empresa foi concebida seguindo um modelo em cascata, estruturado para atingir os diferentes níveis hierárquicos da organização, iniciando pela alta liderança.

No estágio inicial do projeto, a comunicação foi direcionada à alta liderança, por meio de reuniões, alinhamentos e direcionamentos envolvendo diretores, gerentes e coordenadores das áreas de Saúde e Segurança. O propósito dessa abordagem era garantir que as principais lideranças estivessem plenamente informadas, alinhadas e preparadas para oferecer suporte efetivo às suas equipes durante o complexo processo de transição tecnológica. Essa fase visava estabelecer uma base sólida de compreensão e compromisso no topo da hierarquia.

Resultados qualitativos: Diário de campo e Reuniões Técnicas

Os registros do diário de campo e das reuniões técnicas indicaram que, embora o modelo de comunicação em cascata estivesse formalmente previsto no planejamento do projeto, sua execução prática apresentou fragilidades significativas. Essas fragilidades foram caracterizadas pela ausência de padronização das mensagens, pelo uso inconsistente dos canais oficiais e, crucialmente, pela mediação limitada das lideranças diretas. Observou-se uma dependência excessiva de indicações formais ao longo da hierarquia, o que gerou lacunas de participação, especialmente nos níveis operacionais.

Esse descompasso entre o modelo conceitual e a prática cotidiana comprometeu a integração de stakeholders estratégicos e o alinhamento organizacional. Na prática, o sistema de comunicação demonstrou limitações em promover a fluidez informacional e a coerência entre as diferentes camadas organizacionais, resultando em uma comunicação fragmentada. A falta de mediação ativa das lideranças diretas impediu que as mensagens estratégicas fossem adequadamente traduzidas e contextualizadas para as equipes operacionais, impactando o engajamento.

Nesse contexto, tornou-se perceptível a fragilidade no engajamento das lideranças operacionais, cujo papel como mediadoras da mudança mostrou-se limitado ao longo do processo de implementação. A análise qualitativa revelou a ausência de ações consistentes de mediação por parte dessas lideranças, como a priorização de agendas do projeto, a redistribuição de demandas ou a presença sistemática nas atividades propostas. Quando presentes, sua atuação foi marcada por baixo envolvimento nos debates e contribuição restrita para o encaminhamento das decisões, conforme a literatura em gestão de projetos e mudança organizacional (Kotter, 1996; Eskerod & Jepsen, 2016).

As manifestações das lideranças operacionais concentraram-se predominantemente em preocupações relacionadas à alocação de recursos, aos impactos imediatos sobre as rotinas das equipes e aos prazos operacionais. Essa ênfase restrita no curto prazo ocorreu em detrimento da compreensão do valor estratégico do sistema implementado, reforçando comportamentos defensivos. Tal postura contribuiu para uma resistência implícita à mudança e para o distanciamento progressivo dessas lideranças ao longo da fase de execução do projeto, fragilizando a comunicação em cascata e dificultando o alinhamento entre os objetivos estratégicos e a realidade operacional.

Os ergonomistas emergiram como stakeholders internos diretamente impactados pela implementação do sistema, caracterizados por alto interesse e impacto direto, uma vez que são responsáveis pela incorporação prática das mudanças propostas no cotidiano de trabalho. Embora tenham demonstrado elevado engajamento técnico, participação ativa nas ações formativas e boa compreensão funcional do sistema, os dados evidenciaram fragilidades na gestão das expectativas e no suporte oferecido por suas lideranças diretas. O engajamento desse grupo, reconhecido como elemento crítico para o sucesso da gestão da mudança, mostrou-se condicionado não apenas à qualidade da comunicação técnica, mas sobretudo à mediação e legitimação das lideranças operacionais.

Resultado Quantitativo: Questionário e Entrevista semiestruturada

Bloco 1: Desafios de Comunicação

Os resultados indicaram que a percepção de desafios de comunicação foi recorrente entre os ergonomistas, embora com intensidade distinta entre regiões. As respostas variaram entre “discordo”, “neutro” e “concordo”, sugerindo que os desafios foram percebidos de forma situada e contextual, e não homogênea. Verificou-se que 53,3% dos respondentes concordaram ou concordaram totalmente que não enfrentaram desafios de comunicação, enquanto 26,7% discordaram dessa afirmação, indicando a presença de desafios relevantes para uma parcela significativa dos ergonomistas. A existência de 20% de respostas neutras sugere experiências intermediárias ou contextuais, reforçando a necessidade de análise qualitativa complementar.

Entre os desafios da comunicação, destacou-se como o mais recorrente o prazo insuficiente entre a comunicação e a entrega, apontado por 46,7% dos respondentes. Em seguida, a resistência das lideranças regionais foi mencionada por 33,3% dos participantes, evidenciando a centralidade das dimensões temporal e relacional no processo comunicacional. A presença simultânea de informações divergentes entre áreas/níveis e o excesso de informações, ambos com 20,0% das menções, indicam a fragmentação do processo de comunicação e a sobrecarga cognitiva, aspectos que dialogam com os achados qualitativos do estudo.

A análise regional dos desafios de comunicação revelou que a presença de desafios comunicacionais foi identificada pela maioria dos participantes nas três regiões, embora com intensidades distintas. O prazo insuficiente entre comunicação e entrega foi mais crítico nas regiões Sudeste e Norte, sendo o desafio mais recorrente e associado à dificuldade de preparo operacional. A resistência de lideranças regionais foi mais evidente no Norte, atuando como fator limitador do engajamento. A divergência e o excesso de informações foram frequentes no Sudeste e Sul, indicando fragmentação e sobrecarga informacional. Falhas na padronização da comunicação foram transversais, sem uma região isolada.

Bloco 2: Clareza, Tempo e Definição de Papéis

A análise conjunta das afirmações sobre o momento adequado da comunicação, a suficiência do intervalo entre comunicação e entrega, e a clareza sobre papéis e responsabilidades, revelou um padrão consistente de dissociação entre clareza informativa e viabilidade organizacional da ação. Os resultados indicaram que o processo de comunicação foi bem-sucedido em promover clareza cognitiva individual, mas limitado em sua capacidade de converter essa clareza em condições práticas de preparo, planejamento e execução das atividades.

Enquanto a compreensão dos papéis e responsabilidades apresentou uma avaliação amplamente positiva, com 93,3% dos respondentes concordando ou concordando totalmente que compreenderam claramente seu papel, as dimensões relacionadas ao momento da comunicação e à suficiência do intervalo entre comunicação e entrega mostraram-se marcadas por ambiguidade e criticidade. Apenas 40,0% dos ergonomistas concordaram ou concordaram totalmente que as comunicações ocorreram no momento adequado para preparação das atividades, e 40,0% consideraram o intervalo entre comunicação e entrega suficiente.

A elevada taxa de concordância com a afirmação sobre a clareza de papéis e responsabilidades (93,3%) evidenciou que as estratégias adotadas, especialmente treinamentos, workshops e reuniões técnicas, foram eficazes do ponto de vista informacional e cognitivo. Os ergonomistas demonstraram compreender o que se esperava de sua atuação, sinalizando sucesso na transmissão de responsabilidades, tarefas e expectativas técnicas relacionadas ao sistema. Contudo, essa clareza não se traduziu em engajamento efetivo, pois as condições estruturais para a execução das atividades não acompanharam o mesmo nível de definição.

Esse resultado reforça a ideia de que conhecer o papel não é suficiente quando não há tempo, prioridade institucional e mediação da liderança direta que sustentem a ação no cotidiano operacional. A avaliação do momento da comunicação e do intervalo entre comunicação e entrega foi majoritariamente negativa ou neutra nas regiões Sudeste e Norte, indicando falhas na antecipação das mensagens e um descompasso entre o planejamento do projeto e a realidade operacional. Em contrapartida, a compreensão dos papéis e responsabilidades individuais foi amplamente positiva nas três regiões, especialmente no Norte e no Sul.

Essa dissociação manifestou-se de forma distinta regionalmente: no Norte, apesar da boa compreensão da comunicação, persistiram desafios ligados à carga operacional, à estrutura organizacional e à dependência da mediação local. No Sudeste, a elevada intensidade operacional e a sobreposição de demandas acentuaram a percepção de prazos insuficientes. Já no Sul, avaliações mais equilibradas foram associadas à maior presença e atuação das lideranças, que funcionaram como fator moderador das limitações temporais, demonstrando a importância do contexto local na efetividade da comunicação.

Bloco 3: Papel da Liderança

A análise conjunta das afirmações do Bloco 3 evidenciou que o papel da liderança direta constituiu um fator moderador central da efetividade da comunicação e do engajamento dos ergonomistas durante a implementação do sistema integrado. Os resultados quantitativos mostraram ausência de consenso quanto à clareza das orientações recebidas pelas lideranças, à sua atuação ativa nas decisões do projeto e ao aumento de engajamento após as ações de comunicação. Essa dispersão revela que o envolvimento das chefias não ocorreu de forma homogênea, variando significativamente entre indivíduos e regiões.

Apenas 46,6% dos respondentes avaliaram positivamente a clareza das orientações recebidas pelas lideranças diretas, enquanto 53,3% posicionaram-se entre neutralidade e discordância, sugerindo inconsistência na preparação das chefias imediatas para atuar como mediadoras da comunicação do projeto. Em relação à atuação ativa da liderança nas decisões, 46,6% concordaram ou concordaram totalmente, mas 53,3% discordaram ou foram neutros, indicando que a participação das lideranças foi percebida como irregular ou insuficiente para mobilizar o engajamento.

Os achados por região indicaram que, no Sul, a maior presença das lideranças em reuniões e sua atuação mais clara na priorização das demandas do projeto contribuíram para avaliações mais positivas em todas as três dimensões analisadas. Já no Sudeste, prevaleceram percepções mais críticas, especialmente quanto à atuação ativa da liderança, associadas à elevada carga operacional, à sobreposição de projetos e à menor institucionalização da prioridade do sistema integrado. No Norte, embora tenham sido registradas avaliações positivas, observou-se forte dependência da mediação local: onde essa mediação foi frágil, intensificaram-se percepções de resistência e comunicação fragmentada.

De forma integrada, os achados do Bloco 3 indicam que a comunicação institucional, ainda que estruturada, não foi suficiente para produzir engajamento sustentável das lideranças. O engajamento mostrou-se fortemente condicionado à presença cotidiana, legitimidade simbólica e atuação ativa das chefias imediatas, reforçando a compreensão de que o engajamento de stakeholders não é um efeito automático das ações comunicacionais, mas um processo relacional, contextual e dependente da liderança intermediária. Essa dependência sublinha a necessidade de uma abordagem mais integrada que vá além da mera transmissão de informações.

Bloco 4: Estratégias de Comunicação

Os dados evidenciaram o predomínio de estratégias técnico-informativas, com forte ênfase em workshops, treinamentos e reuniões de alinhamento, reconhecidas por mais de dois terços dos ergonomistas respondentes. Workshops e treinamentos presenciais/virtuais foram as estratégias mais citadas, ambos com 73,3% de frequência, seguidos por reuniões regulares de alinhamento com 66,7%. Essas estratégias foram eficazes para disseminar conteúdo técnico, esclarecer funcionalidades do sistema e promover um alinhamento conceitual inicial entre os participantes.

Entretanto, estratégias com maior potencial de mediação relacional e hierárquica, como o uso de embaixadores regionais (20,0%), comunicação em cascata estruturada (13,3%) e canais institucionais formais (13,3%), foram pouco mencionadas. Esse padrão indica que a comunicação ocorreu majoritariamente de forma centralizada e técnica, com lacunas na adaptação aos diferentes níveis hierárquicos e contextos regionais. A comunicação segmentada por área/nível foi utilizada por 46,7% dos respondentes, sugerindo alguma tentativa de personalização, mas sem aprofundamento nas estratégias de mediação.

A avaliação da eficácia das estratégias revelou uma percepção moderadamente positiva, porém longe de consensual. Embora 46,7% dos respondentes concordem que as estratégias foram eficazes para engajar líderes e coordenadores, uma parcela significativa (53,3%) posicionou-se entre neutralidade e discordância. A elevada concentração de respostas neutras sugere que parte dos ergonomistas reconheceu as ações de comunicação, mas não percebeu um impacto claro no engajamento efetivo de suas lideranças, indicando que as estratégias adotadas foram suficientes para informar e capacitar, mas insuficientes para mobilizar e envolver de forma sustentada os gestores operacionais.

A análise regional da avaliação geral da comunicação reforça os padrões já identificados nos blocos anteriores. Na Região Norte, os respondentes reconheceram com maior frequência o uso de múltiplas estratégias (workshops, treinamentos e reuniões) e apresentaram avaliações mais positivas quanto à eficácia dessas ações. A Região Sul apresentou percepção mais equilibrada e consistente, associada à maior presença das lideranças nas ações do projeto e à utilização mais visível de estratégias formais de alinhamento, o que contribuiu para avaliações mais favoráveis da eficácia comunicacional.

Em contraste, a Região Sudeste concentrou as avaliações mais críticas quanto à eficácia das estratégias para engajar líderes. Apesar da realização de workshops e treinamentos, os respondentes indicaram menor reconhecimento da comunicação em cascata e da atuação das chefias diretas como multiplicadoras. Essa percepção reforça a ideia de uma comunicação técnica dissociada da prática gerencial, onde a ausência de mediação hierárquica limitou o impacto das estratégias formais, mesmo quando bem executadas, evidenciando a necessidade de contextualização e adaptação das abordagens comunicacionais.

Bloco 5: Qualidade das Reuniões

Os resultados indicaram uma avaliação amplamente positiva quanto à abertura das reuniões para dúvidas e contribuições. Observou-se que 80,0% dos respondentes concordaram ou concordaram totalmente com a afirmação de que as reuniões proporcionaram espaço para dúvidas e contribuições, sugerindo que os espaços formais de reunião foram percebidos como ambientes propícios à participação, ao esclarecimento de dúvidas e à troca de percepções. Apenas 6,7% discordaram, e 13,3% foram neutros, reforçando a percepção geral positiva.

A avaliação da condução das reuniões mostrou-se ainda mais favorável do que a abertura para dúvidas. Verificou-se que 93,3% dos respondentes manifestaram concordância ou concordância total, indicando percepção positiva quanto à clareza das pautas, ao gerenciamento do tempo e à organização dos encontros. Esse resultado evidencia que as reuniões do projeto foram percebidas como bem estruturadas do ponto de vista metodológico, reforçando a efetividade das lideranças técnicas e da equipe do projeto na condução dos encontros. A reduzida proporção de respostas neutras ou negativas indica que a condução técnica das reuniões foi amplamente reconhecida como adequada, independentemente do nível de engajamento das lideranças diretas.

A análise regional reforça que a qualidade das reuniões, embora alta, não produziu efeitos homogêneos sobre o engajamento. No Sul, a maior presença das lideranças favoreceu avaliações mais positivas e a legitimação do projeto no cotidiano operacional. No Norte, os encontros foram bem avaliados tecnicamente, mas o impacto no engajamento dependeu fortemente da mediação local. Já no Sudeste, apesar do reconhecimento da boa condução técnica, prevaleceu maior criticidade quanto à capacidade das reuniões de engajar lideranças, em função da sobreposição de demandas e da menor presença gerencial, destacando a importância da mediação hierárquica.

Em síntese, os resultados do Bloco 5 indicam que as reuniões foram bem avaliadas como instrumentos técnicos de comunicação e esclarecimento, mas não foram suficientes, isoladamente, para assegurar engajamento gerencial e alinhamento organizacional homogêneo. A efetividade desses espaços esteve condicionada à presença, legitimidade e atuação das lideranças diretas, reforçando os achados centrais do estudo de que a comunicação eficaz em projetos complexos depende da integração entre qualidade técnica, mediação hierárquica e contexto operacional, elementos que se mostraram interligados e interdependentes.

Bloco 6: Avaliação Geral da Comunicação

Os resultados indicaram uma avaliação global predominantemente positiva da comunicação do projeto, embora marcada por heterogeneidade significativa. Observou-se que 60,0% dos respondentes classificaram a comunicação como “eficaz” ou “muito eficaz”, demonstrando reconhecimento dos esforços institucionais realizados ao longo da implementação do sistema integrado. Por outro lado, 40,0% atribuíram avaliações intermediárias ou críticas, sendo 33,3% “parcialmente eficaz” e 6,7% “pouco eficaz”, indicando que a efetividade não foi universal.

A ausência de respostas na categoria “ineficaz” sugere que, mesmo entre os respondentes mais críticos, a comunicação foi percebida como existente e funcional em algum nível. Contudo, a elevada proporção de avaliações intermediárias indica que a comunicação não produziu engajamento homogêneo nem alinhamento organizacional pleno, o que converge com os resultados dos Blocos 2, 3, 4 e 5. De forma analítica, esse resultado evidencia que a comunicação foi eficaz na disseminação de informações e esclarecimento de papéis, mas apresentou limitações no que se refere à sua capacidade de sustentar engajamento, priorização institucional e mediação gerencial consistente.

A análise regional da avaliação geral da comunicação reforça os padrões já identificados nos blocos anteriores. A Região Norte concentrou avaliações mais positivas (“muito eficaz” e “eficaz”), associadas à maior valorização das ações formativas e à atuação mais visível da liderança técnica do projeto. A Região Sul apresentou avaliações predominantemente positivas ou intermediárias, refletindo maior presença das lideranças nas ações do projeto e atuação mais clara na priorização das demandas relacionadas ao sistema integrado. Nessa região, a comunicação foi percebida como mais consistente e alinhada ao cotidiano operacional.

Em contraste, a Região Sudeste concentrou as avaliações mais críticas (“parcialmente eficaz” e “pouco eficaz”), em alinhamento com os achados relacionados à insuficiência de prazo, à sobreposição de demandas e à menor atuação das lideranças diretas como mediadoras da mudança. Mesmo com intensa comunicação técnica, os participantes dessa região demonstraram maior dificuldade em perceber o impacto organizacional efetivo das ações de comunicação. Essa disparidade regional sublinha a importância do contexto local e da mediação da liderança na percepção da eficácia da comunicação.

De forma integrada, o Bloco 6 confirma que a comunicação do projeto foi reconhecida como estruturada, frequente e tecnicamente adequada, mas não plenamente efetiva para todos os públicos e contextos regionais. A avaliação geral reflete a combinação dos achados anteriores: elevada clareza de papéis, qualidade técnica das reuniões e ampla oferta de estratégias formativas, contrapostas por fragilidades no engajamento das lideranças diretas e na adequação temporal da comunicação. Assim, a avaliação global da comunicação emerge como um indicador sintético da dissociação entre comunicação técnica e engajamento organizacional, reforçando a compreensão de que, em projetos complexos e globais, a efetividade comunicacional depende da integração entre conteúdo, tempo, liderança e contexto operacional, e não apenas da intensidade das ações de comunicação.

Descrição e interpretação da caracterização regional

A amostra do estudo foi composta por 15 ergonomistas, distribuídos entre três regiões geográficas distintas, o que permitiu analisar a implementação do sistema integrado sob diferentes contextos operacionais e organizacionais. Observou-se maior representatividade da Região Norte, com 40,0% dos participantes, seguida pelas regiões Sudeste, com 33,3%, e Sul, com 26,7%. Essa distribuição regional mostrou-se relevante para a análise dos resultados, uma vez que as percepções sobre comunicação, engajamento das lideranças e adequação temporal das ações variaram de maneira consistente entre as regiões ao longo dos blocos analisados.

A presença expressiva de participantes da Região Norte contribuiu para evidenciar contextos caracterizados por maior dependência da mediação local e por estruturas organizacionais diferenciadas, aspectos que influenciaram diretamente a percepção da comunicação e do engajamento. No Sudeste, a participação representativa da amostra permitiu captar percepções mais críticas relacionadas à sobreposição de demandas, à pressão por prazos e à divergência informacional entre áreas, mesmo em um contexto com maior proximidade das estruturas corporativas. Já o Sul, embora com menor número de respondentes, apresentou avaliações mais equilibradas e, em vários aspectos, mais positivas, associadas à maior atuação das lideranças diretas e à melhor integração entre projeto e operação.

De forma integrada, a caracterização regional da amostra reforça a importância do contexto local como variável explicativa central para compreender as diferenças observadas nos resultados do estudo. A diversidade regional permitiu identificar que a efetividade da comunicação e o engajamento das lideranças não se manifestaram de forma homogênea, mas estiveram condicionados a fatores como carga operacional, estrutura hierárquica, presença da liderança direta e maturidade em gestão da mudança. Assim, a composição regional da amostra não apenas fortalece a validade analítica do estudo, como também sustenta a abordagem comparativa adotada, evidenciando que a implementação de sistemas integrados em empresas globais demanda estratégias de comunicação e engajamento sensíveis às especificidades regionais e organizacionais.

Triangulação Analítica dos Achados

A triangulação entre os achados provenientes das reuniões técnicas, do diário de campo, do questionário estruturado e das entrevistas semiestruturadas evidenciou, de forma consistente, que o engajamento dos stakeholders internos foi fortemente condicionado à atuação das lideranças diretas como mediadoras do processo de mudança, e não apenas à existência ou intensidade das ações de comunicação. Essa constatação emerge tanto das análises quantitativas quanto dos relatos qualitativos e converge com evidências consolidadas na literatura de gestão da mudança e engajamento de stakeholders.

Os participantes que relataram a presença de lideranças diretas ativas, envolvidas em reuniões, na mediação de decisões e na negociação de prioridades operacionais, tenderam a avaliar a comunicação como eficaz ou muito eficaz. Em contraste, aqueles que não perceberam essa mediação classificaram a comunicação como parcialmente eficaz ou pouco eficaz, mesmo quando afirmaram compreender claramente seus papéis e responsabilidades técnicas. Esse padrão empírico reforça o argumento clássico de Kotter (1996), segundo o qual liderança não é apenas transmissão de informação, mas legitimação social da mudança, sendo responsável por conferir prioridade, sentido e direção às transformações organizacionais.

Balogun (2003) amplia essa compreensão ao destacar o papel das lideranças intermediárias como agentes centrais de *sensemaking*, um processo social, contínuo e situado, que conecta informação à ação, responsáveis por traduzir a estratégia organizacional para o nível operacional. Os achados deste estudo corroboram essa perspectiva ao demonstrar que, na ausência dessa tradução, a comunicação formal perde sua capacidade de gerar alinhamento coletivo, mesmo quando os conteúdos técnicos são compreendidos. A clareza cognitiva individual, amplamente identificada nos resultados quantitativos, não se converteu automaticamente em engajamento organizacional, evidenciando a dissociação entre “saber o que fazer” e “sentir-se legitimado para fazer”.

Essa dissociação manifesta-se de forma particularmente clara nos resultados da afirmação “Minha liderança direta recebeu orientações claras sobre o projeto”, cujas respostas apresentaram elevada dispersão, com aproximadamente metade dos respondentes posicionando-se entre neutralidade e discordância. Quando triangulado com os registros do diário de campo, esse dado revela que as orientações podem ter sido formalmente emitidas, mas não foram necessariamente apropriadas, reinterpretadas e operacionalizadas pelas chefias imediatas. A literatura de *stakeholder engagement* enfatiza que a identificação dos stakeholders, por si só, é insuficiente se não for acompanhada por estratégias contínuas de envolvimento e responsabilização (PMI, 2008; Eskerod & Jepsen, 2016).

Nesse sentido, os resultados apontam falhas estruturais na condução do engajamento de stakeholders internos, especialmente no alinhamento entre comunicação, liderança e expectativas. Ainda que canais formais tenham sido utilizados, observou-se a subutilização de estratégias amplamente recomendadas pela literatura, como comunicação segmentada por nível hierárquico, definição de embaixadores regionais e comunicação em cascata estruturada. Eskerod e Jepsen (2016; 2026) argumentam que estratégias genéricas e centralizadas tendem a falhar em contextos complexos, nos quais os stakeholders demandam espaços de negociação, adaptação e coprodução da mudança.

A combinação desses achados permite identificar o fenômeno do desacoplamento comunicacional, caracterizado pela ruptura entre a comunicação formal do projeto e sua efetiva tradução no cotidiano operacional, decorrente da limitada atuação das lideranças intermediárias como mediadoras da mudança (Allen et al., 2017). Embora as mensagens tenham circulado por meios institucionais, a ausência de mediação relacional consistente comprometeu a construção de sentido comum e limitou o engajamento ativo dos ergonomistas. Balogun (2003) e Allen et al. (2017) alertam que esse tipo de desacoplamento tende a gerar incertezas, interpretações divergentes e resistência implícita, sobretudo entre stakeholders diretamente impactados.

Do ponto de vista temporal, os dados quantitativos e qualitativos convergem ao indicar o prazo insuficiente entre comunicação e entrega como um dos principais gargalos do processo. A ausência de consenso quanto ao *timing* da comunicação reflete um desalinhamento entre o tempo organizacional do projeto e o tempo real do trabalho em campo. Esse achado reforça a crítica contemporânea à visão tradicional do gerenciamento de projetos centrada no “triângulo de ferro” (escopo, prazo e custo), na qual a rigidez de prazo tende a deslocar a pressão para as equipes operacionais (PMI, 2021).

A literatura recente em gestão de projetos e mudança organizacional indica que, em contextos complexos, a manutenção rígida de escopo e cronograma, sem renegociação explícita de prioridades, favorece sobrecarga, resistência e perda de engajamento (Buono & Kerber, 2010; Gerolamo, 2019). Os achados deste estudo mostram que o problema do prazo não se restringiu à escassez objetiva de tempo, mas à falta de legitimação institucional do projeto como prioridade estratégica no nível operacional. A ausência de atuação consistente das lideranças diretas na redistribuição de tarefas e na proteção do tempo das equipes reforçou a percepção de conflito de demandas e insegurança, impactando a efetividade da implementação.

Esse cenário é agravado pelo fenômeno do *information overload*, identificado tanto quantitativamente quanto qualitativamente, caracterizado pelo excesso de informações que ultrapassa a capacidade de processamento dos indivíduos e compromete a assimilação das mensagens e o engajamento organizacional (Eppler & Mengis, 2004; Taruchaín-Pozoa et al., 2025). Parte dos ergonomistas apontou explicitamente o excesso de informações como desafio relevante, o que, quando triangulado com os registros qualitativos, evidencia que a comunicação ocorreu de forma intensa, mas pouco curada e segmentada. Taruchaín-Pozoa et al. (2025) demonstram que o excesso de mensagens não mediadas reduz a capacidade de assimilação e enfraquece o engajamento, especialmente quando não há lideranças atuando como filtros simbólicos e tradutores da informação.

A análise comparativa por região reforça a dimensão contextual do engajamento. Regiões nas quais as lideranças exerceram maior presença, legitimidade e atuação cotidiana conseguiram mitigar parte dos desafios comunicacionais, enquanto contextos com maior carga operacional e menor mediação local evidenciaram resistência, criticidade quanto aos prazos e fragmentação informacional. Buono e Kerber (2010) e Gerolamo (2019) destacam que a capacidade de mudança organizacional é construída de forma situada, influenciada por cultura, história e condições locais de trabalho, aspecto claramente evidenciado neste estudo.

No campo específico da Ergonomia e da Saúde Ocupacional, estudos de ergonomia participativa reforçam que o engajamento efetivo requer não apenas envolvimento técnico, mas voz, legitimidade e poder decisório (Gunnar, 2024). Os achados indicam que, embora os ergonomistas tenham participado ativamente das ações formativas e compreendido os aspectos técnicos do sistema, a ausência de patrocínio consistente das lideranças limitou o alcance do engajamento organizacional. Essa limitação impediu que a clareza informacional se traduzisse em ação e prioridade no cotidiano de trabalho, afetando a adoção plena do sistema.

Em síntese, a triangulação dos dados confirma que a comunicação foi necessária, mas não suficiente. A efetividade do processo de implementação esteve profundamente condicionada à integração entre comunicação, liderança e contexto organizacional. Os resultados corroboram a literatura ao demonstrar que o engajamento de stakeholders é um processo relacional, contínuo e interdependente, que requer negociação, escuta ativa e coprodução da mudança, e não apenas disseminação de informações (Freeman, 1984; Eskerod & Jepsen, 2016; PMI, 2021). Essa leitura ampliada reforça que, em projetos globais e complexos, o principal risco não reside na ausência de comunicação, mas na ausência de mediação legítima capaz de transformar informação em prioridade organizacional e engajamento sustentável dos atores críticos.

Os resultados da pesquisa indicam que a comunicação foi eficaz no plano informacional, promovendo clareza sobre papéis e responsabilidades, especialmente por meio de treinamentos e workshops. Contudo, essa clareza não se traduziu consistentemente em engajamento organizacional, que se mostrou fortemente condicionado à atuação das lideranças diretas. A ausência ou atuação irregular dessas lideranças gerou comunicação fragmentada, baixa priorização do projeto e engajamento reduzido, apesar do uso intensivo de canais formais. Identificou-se também um descompasso entre o tempo da comunicação e a capacidade de execução das atividades, agravado pela falta de negociação de prioridades operacionais, resultando em sobrecarga e resistência à mudança. A análise regional confirmou que o contexto local e a presença das lideranças foram determinantes para a efetividade da comunicação, reforçando que o engajamento sustentável depende da integração entre comunicação, liderança e gestão da mudança, com legitimação hierárquica e atuação ativa das lideranças como mediadoras entre a estratégia global e a prática operacional.

4. Conclusão

O presente estudo propôs-se a analisar os desafios e estratégias de comunicação com stakeholders, com foco no engajamento dos líderes de Ergonomia e Saúde Ocupacional durante a implementação de um sistema integrado em uma empresa global. Verificou-se que a comunicação institucional foi eficaz no plano informacional, promovendo clareza sobre papéis e responsabilidades, especialmente por meio de treinamentos e workshops. No entanto, essa clareza não se traduziu consistentemente em engajamento organizacional, que se mostrou fortemente condicionado à atuação das lideranças diretas. Identificou-se que a ausência ou atuação irregular dessas lideranças gerou comunicação fragmentada, baixa priorização do projeto e engajamento reduzido, mesmo com o uso intensivo de canais formais. Observou-se também um descompasso significativo entre o tempo da comunicação e a capacidade real de execução das atividades, agravado pela falta de negociação de prioridades operacionais, o que resultou em sobrecarga e resistência à mudança entre os ergonomistas.

A análise regional confirmou que o contexto local e a presença ativa das lideranças foram determinantes para a efetividade da comunicação, evidenciando que a percepção de desafios variou consideravelmente entre as unidades. A principal contribuição deste trabalho reside em demonstrar que, em ambientes corporativos complexos e globais, comunicar bem é uma condição necessária, mas não suficiente. O engajamento sustentável dos stakeholders depende da integração estratégica entre comunicação, liderança e gestão da mudança, exigindo legitimação hierárquica e atuação ativa das lideranças como mediadoras essenciais entre a estratégia global do projeto e a prática operacional diária. Essa abordagem integrada é crucial para transformar a informação em prioridade organizacional e engajamento efetivo.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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