João Vítor Batistão; Timóteo ferreira

DOI: 10.22167/2675-6528-202600966

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente complexidade das cadeias de suprimentos e a necessidade de maior integração e governança impulsionaram a centralização do planejamento de produção e alocação em empresas multinacionais. Um estudo de caso foi conduzido em uma organização do setor de bebidas com operações na América do Sul, com o objetivo de analisar os impactos organizacionais e operacionais dessa centralização, implementada a partir de 2025, e avaliar sua contribuição para a eficiência operacional, padronização de práticas e fortalecimento da governança da cadeia de suprimentos, à luz dos princípios do Gerenciamento de Projetos. A metodologia adotada caracterizou-se como um estudo de caso único, descritivo, com abordagem qualitativa e elementos quantitativos. A coleta de dados ocorreu por meio de dados secundários, indicadores operacionais e observações diretas durante a fase de implementação e estabilização do projeto, entre 2025 e 2026. Os resultados indicaram melhorias significativas na eficiência operacional, com redução do tempo de elaboração do plano mensal para um dia, maior padronização de processos, aumento da automação e visibilidade das informações. Observou-se uma diminuição do retrabalho em 40% e das inconsistências entre países para menos de 5%, além de uma evolução da maturidade operacional de níveis próximos a 2 para 4-5. Concluiu-se que a centralização do planejamento, quando estruturada e apoiada por tecnologia integrada, fortaleceu a governança e a eficiência em operações multinacionais, apesar de desafios na adaptação das equipes e na consolidação do modelo.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Integração; Multinacional; Otimização; Padronização.

1. Introdução

A crescente complexidade das cadeias de suprimentos, impulsionada pela globalização e pela volatilidade do mercado, exige das organizações uma capacidade aprimorada de planejamento e coordenação. Em ambientes multinacionais, a fragmentação decisória e a falta de integração entre unidades operacionais frequentemente geram ineficiências e dificultam a governança (Chopra e Meindl, 2021; Christopher, 2016). Nesse contexto, a centralização do planejamento de produção e alocação emerge como uma estratégia crucial para otimizar o fluxo de materiais e informações, buscando equilibrar demanda, capacidade produtiva e disponibilidade de recursos logísticos (Silver et al., 2017). A eficácia desse processo é determinante para a performance geral da cadeia, especialmente em redes complexas com múltiplas plantas e centros de distribuição (Simchi-Levi et al., 2008).

A literatura sobre Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM) aponta que a descentralização excessiva em operações globais pode resultar em redundâncias e inconsistências entre planos locais, comprometendo a visão sistêmica (Ballou, 2007; Slack et al., 2020). Em contrapartida, a centralização possibilita a consolidação de informações, a padronização de processos e a tomada de decisão baseada em uma perspectiva holística da cadeia (Simchi-Levi et al., 2008). Contudo, essa abordagem apresenta desafios como a potencial perda de flexibilidade local e a necessidade de um alinhamento organizacional robusto entre as diversas unidades de negócio (Christopher, 2016). A gestão eficaz desses “trade-offs” é essencial para o sucesso da centralização em contextos multinacionais, onde a diversidade de mercados e restrições operacionais amplifica a complexidade.

A implementação de um modelo centralizado de planejamento vai além da simples adoção de novas tecnologias; ela representa um projeto de transformação organizacional que envolve mudanças estruturais, redefinição de papéis e a integração de equipes multiculturais (Kotter, 2012). Sob a perspectiva do Gerenciamento de Projetos, essa iniciativa deve ser conduzida com base em princípios estruturados, articulando áreas como Integração, Cronograma, Recursos, Riscos e Partes Interessadas (PMI, 2017). A gestão da Integração, por exemplo, é vital para consolidar processos e informações de diferentes países, enquanto o Gerenciamento do Cronograma assegura a padronização e previsibilidade das etapas de planejamento (Kerzner, 2013). No Gerenciamento dos Recursos, a centralização implica na otimização da alocação de equipes e na redefinição da estrutura organizacional para ganhos de eficiência (Slack et al., 2020). Em relação aos Riscos, a transição para um ambiente centralizado altera a natureza dos desafios, deslocando-os de problemas de visibilidade para questões de dependência de sistemas e governança (Chopra e Meindl, 2021). Por fim, o Gerenciamento das Partes Interessadas é crucial para o sucesso, demandando alinhamento cultural e engajamento das unidades organizacionais (Kotter, 2012).

A tecnologia desempenha um papel fundamental como habilitadora, permitindo a consolidação de grandes volumes de dados, a automação de rotinas e o suporte analítico para a tomada de decisão em nível regional (Simchi-Levi et al., 2008). No entanto, a efetividade da tecnologia é condicionada à sua integração com processos bem definidos, governança estruturada e o engajamento das pessoas envolvidas, não sendo um fator isolado de sucesso (Kerzner, 2013). A centralização do planejamento, portanto, deve ser compreendida como um resultado da interação sinérgica entre tecnologia, processos e gestão da mudança, e não como uma consequência exclusiva da simples adoção de sistemas.

Apesar da relevância da centralização do planejamento em cadeias de suprimentos multinacionais e da aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos em transformações organizacionais, observa-se uma lacuna na literatura. Há escassez de estudos que analisam de forma integrada a centralização do planejamento e o Gerenciamento de Projetos, especialmente em contextos multinacionais e durante as fases de implementação e estabilização do modelo (Yin, 2015; Creswell, 2016). A maioria das pesquisas foca nos benefícios operacionais potenciais, sem aprofundar a análise de sua execução como um projeto estruturado que abrange aspectos técnicos, organizacionais, tecnológicos e culturais em ambientes reais. Existe uma necessidade de evidências empíricas robustas que demonstrem como a centralização, quando gerenciada como um projeto de transformação, impacta a eficiência operacional e a governança da cadeia de suprimentos em operações complexas, oferecendo dados concretos sobre a magnitude das melhorias e os desafios inerentes (Chopra e Meindl, 2021; Kerzner, 2013).

Diante desse cenário, o presente estudo se justifica pela necessidade de preencher essa lacuna, fornecendo uma análise aprofundada dos impactos de tal transformação. Este trabalho tem como objetivo analisar os impactos organizacionais e operacionais da centralização do planejamento de produção e alocação em uma empresa multinacional do setor de bebidas, implementada a partir de dois mil e vinte e cinco, avaliando sua contribuição para a eficiência operacional, a padronização de práticas e o fortalecimento da governança da cadeia de suprimentos, à luz dos princípios do Gerenciamento de Projetos (PMI, 2017).

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de caráter aplicado, desenvolvida a partir de um projeto real de centralização do planejamento de produção e alocação. Adotou-se uma abordagem metodológica de estudo de caso único, descritivo, com predominância qualitativa e suporte de elementos quantitativos, conforme as diretrizes de Yin (2015) e Creswell (2016). Essa estratégia foi considerada adequada para analisar fenômenos contemporâneos em seu contexto real, especialmente onde as fronteiras entre o fenômeno e o ambiente não são claramente definidas. A análise foi conduzida sob a perspectiva do Gerenciamento de Projetos, contemplando as áreas de Integração, Cronograma, Recursos, Riscos e Partes Interessadas, conforme preconiza o PMI (2017).

O estudo foi realizado em uma empresa multinacional do setor de bebidas, com operações na América do Sul, e seu centro administrativo localizava-se na cidade de Jaguariúna, estado de São Paulo, sem identificação nominal da organização. O recorte temporal abrangeu o período de implementação e estabilização do projeto, que ocorreu ao longo do ano de dois mil e vinte e cinco e início de dois mil e vinte e seis. Para fins de comparação, consideraram-se dois períodos analíticos: o pré-centralização e o pós-centralização, permitindo uma avaliação longitudinal do desempenho do planejamento. A unidade de análise consistiu no processo de centralização do planejamento de produção e alocação mensal.

A pesquisa focou na migração das atividades de planejamento de cinco países para um Centro de Serviços Compartilhados, caracterizando um estudo de caso intrínseco ao projeto de transformação organizacional. A complexidade operacional do contexto analisado incluía múltiplas plantas produtivas, diversos centros de distribuição, fluxos logísticos interdependentes, além de diferenças culturais e distintos níveis de maturidade dos processos entre os países envolvidos. A atuação direta do pesquisador no contexto profissional garantiu acesso às informações e domínio técnico do objeto de estudo, o que contribuiu para uma maior aderência à realidade investigada e compreensão dos fenômenos analisados (Gil, 2017).

A coleta de dados foi predominantemente realizada por meio de fontes secundárias. Utilizaram-se relatórios operacionais, dashboards corporativos e registros formais de reuniões, todos relacionados ao planejamento e à execução do projeto de centralização. Esses documentos abrangiam o período de análise definido, fornecendo uma base robusta de informações. Complementarmente, foram empregadas observações diretas do pesquisador, que participou ativamente das etapas de implementação e estabilização do modelo. Para aumentar a confiabilidade e consistência das análises, as evidências coletadas foram trianguladas com diferentes fontes de dados e registros formais, conforme recomendado por Gil (2017) e Creswell (2016).

A execução da pesquisa acompanhou as etapas do projeto de centralização, que foi estruturado de forma faseada. As fases contemplaram o entendimento, desenho, configuração, implementação e estabilização do novo modelo de planejamento. O projeto, inicialmente previsto para doze meses, foi concluído em aproximadamente onze meses, demonstrando eficiência na execução. A implementação do sistema de planejamento iniciou-se em março de dois mil e vinte e cinco, com mapeamento de processos e definição do modelo futuro. A implementação progressiva por país teve duração média de cerca de dois meses, com estratégias de implementação paralela em alguns casos para ganhos de sinergia.

A fase de implementação crítica, que incluiu configuração, desenvolvimento, testes e validações, ocorreu entre julho e outubro de dois mil e vinte e cinco, sendo executada de forma progressiva e parcialmente paralela para mitigar riscos. O “Go live” foi realizado em novembro de dois mil e vinte e cinco, com baixa incidência de falhas críticas. A fase de estabilização, concluída em aproximadamente dois a três meses, permitiu a consolidação das rotinas e o ajuste operacional. Essa abordagem faseada, alinhada às boas práticas de gerenciamento de projetos (PMI, 2017; Kerzner, 2013), assegurou a continuidade operacional e a aderência ao cronograma, com mais de noventa por cento das entregas dentro do prazo.

Os dados coletados foram tratados e analisados com base em indicadores representativos do desempenho do planejamento, definidos tanto na literatura quanto na prática organizacional da empresa. Os principais indicadores considerados para a avaliação foram: o tempo de desenvolvimento do plano mensal, mensurado em dias úteis; o nível de serviço, utilizado como proxy da qualidade do planejamento; a eficiência operacional, avaliada pela redução de retrabalho e otimização de recursos; a governança, analisada pelo grau de centralização decisória e padronização de processos; e a integração, medida pelo alinhamento e sinergia entre países e fluxos de informação. Esses indicadores permitiram uma avaliação multifacetada dos impactos da centralização.

A análise dos dados foi conduzida por meio de uma comparação temporal estruturada entre os períodos pré e pós-centralização, utilizando janelas equivalentes de análise para minimizar efeitos de sazonalidade e variações operacionais. Para viabilizar a comparação sem expor dados sensíveis, adotou-se uma escala relativa de maturidade de um a cinco, definida operacionalmente. Nessa escala, o nível um representava processos pouco estruturados e manuais, enquanto o nível cinco indicava processos altamente estruturados, padronizados, integrados, automatizados e orientados por dados. Essa abordagem permitiu avaliar a evolução do desempenho do planejamento ao longo do tempo de forma consistente.

A atribuição dos níveis de maturidade foi realizada com base em critérios comparativos padronizados, definidos a partir de cinco dimensões analíticas. Estas incluíram a frequência de retrabalho, avaliada qualitativamente; o tempo de execução do processo, associado à eficiência operacional; o grau de automação, medido pela proporção de atividades manuais; o nível de padronização, relacionado à consistência e replicabilidade dos processos; e o nível de integração, que media o alinhamento entre áreas e fluxos de informação. A classificação em cada nível da escala resultou da análise conjunta dessas dimensões, permitindo uma avaliação estruturada da evolução da maturidade operacional. A interpretação dos resultados foi qualitativa, complementada por evidências operacionais.

No que concerne aos aspectos éticos, o estudo não envolveu a participação direta de seres humanos em procedimentos estruturados de pesquisa, nem apresentou riscos ao meio ambiente, dispensando a submissão ao Comitê de Ética. Todas as informações utilizadas foram tratadas de forma confidencial, garantindo a não identificação da organização ou dos profissionais envolvidos. Como limitações do estudo, destacaram-se a dependência de dados internos fornecidos pela organização, a utilização de indicadores relativos em vez de absolutos, a ausência de controle experimental e o recorte temporal restrito ao período de estabilização do modelo. A atuação do pesquisador no projeto foi reconhecida como um potencial viés interpretativo, mitigado pela triangulação das fontes de dados e registros formais.

3. Resultados e Discussão

Os resultados apresentados nesta seção foram obtidos por meio de uma comparação estruturada entre os períodos pré e pós-centralização, delineando a transformação do processo de planejamento de produção e alocação em uma empresa multinacional do setor de bebidas. O projeto, implementado ao longo de 2025 e início de 2026, abrangeu a totalidade das operações regionais em cinco países da América do Sul. A complexidade do escopo operacional era notável, envolvendo mais de 5 mil SKUs, 16 plantas produtivas e aproximadamente 60 centros de distribuição. Essa amplitude e diversidade de operações conferiram ao processo de transformação uma elevada complexidade, exigindo uma abordagem robusta de gerenciamento de projetos para sua execução e estabilização.

A centralização do planejamento resultou em uma reestruturação fundamental do ciclo de planejamento mensal. Anteriormente, o processo era caracterizado por múltiplas interações e ajustes contínuos, muitas vezes reativos e fragmentados. Com a implementação do novo modelo, o planejamento passou a ser conduzido em ciclos mensais estruturados, que incluem uma versão preliminar e uma versão oficial. Essa padronização e formalização do processo são cruciais para a previsibilidade e a eficiência, conforme destacado por Kerzner (2013), que enfatiza a importância de processos bem definidos para o sucesso de projetos complexos. A transição para um modelo mais estruturado não apenas otimizou o fluxo de trabalho, mas também estabeleceu uma base sólida para a tomada de decisões mais ágeis e informadas.

Um dos achados mais significativos foi a redução expressiva na necessidade de recursos humanos dedicados ao processo de planejamento. Antes da centralização, aproximadamente sete usuários estavam diretamente envolvidos nas atividades de planejamento. Após a implementação do modelo centralizado, esse número foi reduzido para cerca de três usuários. Essa diminuição reflete ganhos substanciais em eficiência e especialização, uma vez que as tarefas repetitivas e de baixo valor agregado foram automatizadas ou eliminadas. A otimização do uso de recursos humanos é um objetivo central do gerenciamento de projetos e da gestão de operações, conforme apontado por Slack et al. (2020), que argumentam que a racionalização de processos e a padronização contribuem diretamente para a melhoria do desempenho organizacional. A liberação de recursos para atividades mais estratégicas e analíticas representa uma implicação prática relevante para outras organizações que buscam otimizar suas estruturas de planejamento.

No momento da análise, o modelo centralizado demonstrava um grau avançado de consolidação. Os processos estavam estruturados de forma clara, a governança regional havia sido estabelecida e o uso de um sistema de planejamento integrado era consistente em todas as operações. Essa maturidade operacional, que evoluiu de patamares próximos a 2 para níveis entre 4 e 5 na escala relativa de maturidade, evidencia uma transformação significativa na capacidade de planejamento da organização. A escala de maturidade, que varia de 1 (pouco estruturado, manual) a 5 (altamente estruturado, padronizado, integrado, automatizado e orientado por dados), ilustra a profundidade da mudança. Essa evolução corrobora a visão de Chopra e Meindl (2021) sobre a importância de sistemas de planejamento robustos e integrados para a gestão eficaz de cadeias de suprimentos complexas, especialmente em ambientes multinacionais.

A centralização do planejamento demonstrou ganhos notáveis em agilidade e eficiência. O ciclo completo de planejamento, que anteriormente demandava aproximadamente três dias desde a construção inicial até a aprovação final do plano, foi reduzido para cerca de um dia no modelo centralizado. Essa redução de tempo é um indicador direto de maior agilidade operacional e capacidade de resposta às dinâmicas do mercado. Além disso, o processo, que antes apresentava uma elevada intervenção manual (superior a 80% das atividades), passou a operar com menos de 15% de intervenções manuais. Esse avanço significativo em automação e padronização é fundamental para a escalabilidade e a consistência do planejamento em uma organização multinacional. A literatura de SCM, como Simchi-Levi et al. (2008), frequentemente destaca a automação como um pilar para a eficiência e a redução de erros em processos de planejamento complexos.

Em complemento, a centralização mitigou significativamente as inconsistências entre países, que eram recorrentes em aproximadamente 30% dos ciclos no modelo descentralizado, reduzindo-as para menos de 5% após a implementação. Essa melhoria demonstra um alinhamento e uma integração decisória substanciais. A visibilidade regional, que antes era limitada e exigia até quatro dias adicionais para a consolidação das informações, tornou-se praticamente imediata no novo modelo. Essa visibilidade ampliada permite uma tomada de decisão mais rápida e assertiva, crucial para a gestão de uma cadeia de suprimentos global. Em termos de qualidade do plano, observou-se uma evolução expressiva, com níveis de “touchless” (planos que não exigem ajustes significativos) passando de menos de 35% para aproximadamente 75%. Essa redução drástica na necessidade de ajustes ao longo do ciclo em todos os países reforça a robustez e a confiabilidade do planejamento centralizado. Esses resultados corroboram a literatura que aponta a centralização como um mecanismo eficaz para aumentar a eficiência e a coordenação em cadeias de suprimentos complexas (Chopra e Meindl, 2021; Ballou, 2007).

A Tabela 1 sintetiza a evolução do modelo de planejamento antes e após a centralização, evidenciando as principais mudanças estruturais observadas.

Tabela 1. Evolução do modelo de planejamento antes e após a centralização

Antes	Depois
Excel Descentralizado	Sistema o Centralizado
Baixa Integração	Governança Regional
Decisões Locais	Decisões Integradas
Retrabalho	Eficiência

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme a Tabela 1, a transição de um modelo descentralizado baseado em planilhas Excel para um sistema centralizado é um marco fundamental. Antes, a baixa integração e as decisões locais resultavam em retrabalho e ineficiência. Após a centralização, o sistema integrado promoveu governança regional, decisões integradas e maior eficiência. Essa transformação não é meramente tecnológica, mas reflete uma mudança paradigmática na abordagem da gestão da cadeia de suprimentos. A passagem de “Decisões Locais” para “Decisões Integradas” é particularmente relevante, pois indica uma superação da visão fragmentada em favor de uma perspectiva sistêmica, onde os “trade-offs” são gerenciados em nível regional, e não apenas localmente, maximizando o desempenho global da cadeia (Simchi-Levi et al., 2008).

No que se refere ao Gerenciamento da Integração, os resultados evidenciam uma transformação estrutural na forma de coordenação do planejamento entre países. Antes da centralização, o processo era conduzido de forma fragmentada, com decisões locais e baixa visibilidade regional, o que frequentemente resultava em conflitos entre planos e na necessidade constante de ajustes entre países. Após a implementação, o planejamento passou a operar por meio de um modelo único e integrado, com decisões centralizadas e alinhadas em nível regional. Essa mudança permitiu a padronização das rotinas e a utilização de critérios homogêneos de decisão, reduzindo significativamente as divergências entre planos locais. Como evidência prática, o retrabalho associado a ajustes e revisões entre países, que anteriormente era elevado, foi reduzido em aproximadamente 40%, refletindo maior consistência e qualidade das decisões.

De forma complementar, a visibilidade das decisões de planejamento, que antes era limitada e dependente de consolidações manuais, passou a ser ampliada e praticamente imediata no modelo centralizado. Essa visibilidade aprimorada permitiu um maior alinhamento entre áreas e uma maior capacidade de coordenação da cadeia como um todo. Esses achados estão alinhados com os princípios de integração em “Supply Chain”, que destacam a importância da coordenação de decisões para a redução de ineficiências e a melhoria do desempenho global (Chopra e Meindl, 2021). A centralização atuou, portanto, como um mecanismo estruturante para a integração operacional em um ambiente multinacional complexo. Nesse contexto, Ballou (2007) argumenta que a integração logística em ambientes multinacionais reduz redundâncias e melhora a utilização de recursos ao longo da cadeia. No entanto, os resultados deste estudo ampliam essa discussão teórica ao indicar que a integração efetiva não depende exclusivamente da padronização de processos, mas da centralização da tomada de decisão e da existência de uma governança regional estruturada, evidenciada pela consolidação de um plano único e pela redução de divergências entre países ao longo do ciclo de planejamento. Esse ponto é crucial, pois sugere que a integração operacional é condicionada por mecanismos de governança robustos, e não apenas por um alinhamento processual superficial.

A Figura 1 apresenta a evolução do nível de integração entre países, evidenciando ganhos em padronização, alinhamento e visibilidade após a centralização do planejamento.

Figura 1. Evolução do nível de integração entre países antes e após a centralização do planejamento

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Observa-se na Figura 1 uma evolução consistente e significativa do nível de maturidade operacional em todas as dimensões analisadas após a centralização do planejamento. Os ganhos mais expressivos foram notados em alinhamento e visibilidade, que apresentaram diferenças marcantes entre os cenários “antes” e “depois”. Antes da centralização, os níveis de alinhamento e visibilidade eram baixos, próximos a 1 ou 2, indicando um ambiente fragmentado e com baixa coordenação. Após a centralização, esses níveis subiram para patamares superiores a 4 e 5, evidenciando a transição para um modelo integrado, orientado por uma visão regional única. A dimensão de padronização também apresentou um avanço relevante, partindo de níveis próximos a 1 para patamares superiores a 4, indicando a consolidação de processos estruturados, replicáveis e sustentados por premissas homogêneas. A evolução em coordenação, por sua vez, demonstra a redução de conflitos entre planos e maior sincronização entre produção e distribuição.

A análise conjunta dessas dimensões evidencia que os ganhos ocorreram de forma interdependente, configurando um efeito sistêmico de maturidade operacional. O aumento da visibilidade possibilitou maior alinhamento, que por sua vez viabilizou a padronização e a coordenação das decisões. Dessa forma, a Figura 1 não apenas ilustra melhorias pontuais, mas demonstra uma transformação estrutural no modelo de planejamento, com impactos diretos na eficiência, na governança e na qualidade das decisões ao longo da cadeia de suprimentos. Isso reforça o papel da centralização como mecanismo integrador em ambientes multinacionais complexos, onde a interconexão entre as dimensões é fundamental para o sucesso da estratégia. A implicação prática é que as organizações devem buscar não apenas melhorias isoladas, mas uma abordagem holística que reconheça a interdependência dos fatores de integração, visibilidade, alinhamento, padronização e coordenação.

No âmbito do Gerenciamento do Cronograma, a condução do projeto de centralização foi estruturada de forma faseada, contemplando etapas sequenciais de entendimento, desenho, configuração, implementação e estabilização, distribuídas ao longo do período analisado. Essa abordagem, alinhada às boas práticas de gerenciamento de projetos (PMI, 2017; Kerzner, 2013), contribuiu para a eficiência e o controle da execução. O projeto, inicialmente planejado para ser executado em 12 meses, foi concluído em aproximadamente 11 meses, evidenciando um elevado nível de controle e eficiência na execução. A implementação do sistema de planejamento teve início em março de 2025, com o mapeamento detalhado dos processos existentes, seguido pela definição do modelo futuro e implementação progressiva por país, com duração média de cerca de dois meses por país. Em determinados momentos, optou-se pela implementação paralela em alguns países, estratégia que gerou ganhos de sinergia e acelerou o “rollout” sem comprometer a estabilidade do processo.

Essa abordagem faseada contribuiu diretamente para a manutenção da continuidade operacional, uma vez que não houve interrupção dos ciclos mensais de planejamento durante toda a implementação. Além disso, assegurou um elevado nível de aderência ao cronograma, com mais de 90% das entregas realizadas dentro do prazo e menos de 10% das atividades exigindo replanejamento. A fase de implementação crítica, conduzida entre julho e outubro de 2025, concentrou atividades como configuração, desenvolvimento, testes e validações, sendo executada de forma progressiva e parcialmente paralela para mitigar riscos. O “Go live”, realizado em novembro de 2025, apresentou baixa incidência de falhas críticas, com menos de dois incidentes relevantes, todos de natureza tecnológica e rapidamente mitigados, o que evidencia a robustez da estratégia adotada. A fase de estabilização, concluída em aproximadamente dois a três meses, permitiu a consolidação das rotinas, ajustes operacionais e aumento da aderência do plano à execução, reduzindo desvios e reforçando a maturidade do processo. De forma integrada, esses resultados demonstram que a gestão estruturada do cronograma não apenas assegurou a execução do projeto dentro dos prazos estabelecidos, mas também reduziu riscos operacionais, aumentou a previsibilidade e garantiu a continuidade do negócio ao longo de toda a transformação. A implicação prática é que, para projetos de transformação complexos, uma abordagem faseada e flexível, que permita a implementação paralela e a mitigação proativa de riscos, é fundamental para o sucesso e a sustentabilidade.

Em relação ao Gerenciamento dos Recursos, os impactos observados foram significativos e de natureza estrutural. A centralização eliminou sobreposições de atividades entre países, permitindo a reorganização da estrutura de planejamento e reduzindo aproximadamente 50% a necessidade de recursos dedicados a funções redundantes. Esse resultado está alinhado aos princípios de eficiência operacional descritos por Slack et al. (2020), que associam a padronização e a racionalização de processos à melhoria do desempenho. Além da redução estrutural, observou-se um aumento relevante da produtividade e uma melhor alocação das equipes, com redistribuição de responsabilidades e maior especialização das atividades. No entanto, a literatura também aponta que estruturas mais enxutas podem reduzir a resiliência operacional, especialmente em cenários de alta variabilidade ou disrupções (Christopher, 2016), indicando a existência de um *trade-off* entre eficiência e robustez da operação.

Adicionalmente, verificou-se uma evolução significativa na alocação da produção e na gestão da rede logística, com redução dos desequilíbrios entre oferta e demanda entre os países. Antes da centralização, eram recorrentes situações de excesso em determinadas regiões e de escassez em outras, enquanto, após a implementação, foi possível alcançar um melhor balanceamento de capacidade e maior eficiência na utilização da rede, evidenciando ganhos sistêmicos relevantes. A Figura 2 evidencia a redução da sobreposição de atividades no processo de planejamento, demonstrando como a centralização eliminou duplicidades entre países e contribuiu para a racionalização da estrutura organizacional.

Figura 2. Comparação da estrutura de planejamento antes e após a centralização

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Observa-se, na Figura 2, uma evolução expressiva do nível de maturidade nos principais processos de planejamento após a centralização, com destaque para os avanços na consolidação de dados e nos ajustes manuais. Antes da centralização, os níveis de maturidade para “Ajustes manuais” e “Consolidação de dados” estavam próximos a 2, indicando alta dependência de atividades manuais e fragmentação das informações. Após a centralização, esses níveis subiram para patamares próximos a 5, evidenciando uma redução significativa da dependência de atividades manuais e da fragmentação das informações. O planejamento de produção e o de distribuição também apresentaram ganhos relevantes, indicando maior integração entre decisões produtivas e logísticas, antes conduzidas de forma isolada. Esse movimento reflete a transição de um modelo baseado em múltiplas interações manuais e retrabalho para um fluxo estruturado, automatizado e orientado por dados, no qual a consolidação das informações ocorre de forma centralizada e consistente.

A redução dos ajustes manuais evidencia, ainda, um aumento na confiabilidade do plano gerado, reduzindo a necessidade de intervenções corretivas ao longo do ciclo de planejamento. De forma integrada, os resultados demonstram que a centralização não apenas melhorou processos individuais, mas também promoveu uma transformação sistêmica no fluxo de planejamento, elevando simultaneamente a eficiência operacional, a qualidade das decisões e a capacidade analítica da organização. A implicação prática é que a centralização de recursos, quando bem gerenciada, pode não apenas otimizar custos, mas também aprimorar a qualidade e a confiabilidade dos resultados do planejamento, liberando equipes para focar em análises mais estratégicas.

No que tange ao Gerenciamento dos Riscos, a centralização contribuiu para mitigar riscos operacionais associados à descentralização, como a falta de padronização, a baixa visibilidade e decisões desalinhadas. A consolidação das informações em um ambiente único aumentou a confiabilidade do planejamento e reduziu inconsistências, em linha com a literatura, que destaca a importância da integração de informações para reduzir incertezas (Chopra e Meindl, 2021). Como evidência prática, observou-se que, antes da centralização, eram recorrentes situações de desalinhamento entre países, como excesso de produto em uma região e ruptura em outra, decorrentes da ausência de visão integrada. Esse cenário foi significativamente reduzido após a implementação do modelo centralizado.

Por outro lado, emergiram novos riscos relacionados à dependência tecnológica e à centralização das decisões. A dependência do sistema de planejamento tornou-se um fator crítico, exigindo maior robustez tecnológica e governança estruturada, conforme evidenciado em situações pontuais durante a fase inicial pós “go live”, nas quais inconsistências nos parâmetros de capacidade do sistema resultaram em alocações desalinhadas entre as plantas, demandando intervenção manual e o reprocessamento do plano. Além disso, a concentração das decisões em nível regional pode reduzir a flexibilidade local, configurando um “trade-off” estrutural entre eficiência e adaptabilidade. Esse resultado contribui para a literatura ao evidenciar que a centralização não elimina riscos, mas os transforma, deslocando-os de uma lógica operacional para uma lógica sistêmica e tecnológica. Outro ponto relevante refere-se à dependência de profissionais-chave com conhecimento específico das operações e das particularidades de cada país, o que pode impactar a sustentabilidade do modelo no longo prazo, caso não haja mecanismos adequados de gestão do conhecimento e de padronização dos processos. A implicação prática é que as organizações devem investir em planos de contingência tecnológica, gestão de conhecimento e desenvolvimento de talentos para mitigar esses novos riscos.

No Gerenciamento das Partes Interessadas, os resultados indicam uma evolução significativa no alinhamento organizacional, com melhora na comunicação entre áreas e maior clareza na definição de papéis e responsabilidades. Antes da centralização, o processo de validação do plano era altamente fragmentado, demandando entre 12 e 14 interações ao longo do ciclo mensal, com aproximadamente 5 rodadas de revisão até a consolidação final e um tempo médio de aprovação de cerca de 4 dias. Após a implementação do modelo centralizado, esse processo passou a ocorrer de forma mais estruturada e eficiente, reduzindo para cerca de 6 a 8 interações, com apenas 2 rodadas de revisão e tempo de aprovação reduzido para poucas horas, evidenciando ganhos relevantes em agilidade e alinhamento.

Adicionalmente, observou-se redução significativa de conflitos entre áreas, que passaram de aproximadamente 30% dos ciclos para níveis inferiores a 5%, refletindo maior consistência nas decisões e melhor coordenação entre os “stakeholders”. A adesão ao novo modelo também se mostrou elevada, com 100% dos países operando sob a estrutura padronizada de planejamento, indicando alto nível de engajamento e aceitação organizacional. Como consequência, verificou-se aumento da confiança no plano gerado, evidenciado pela redução significativa na necessidade de revalidação ao longo do ciclo, reforçando a maturidade da governança estabelecida. Esse comportamento está alinhado com a literatura de gerenciamento de projetos, que destaca que a aceitação de novos modelos depende não apenas de sua eficiência técnica, mas da capacidade de engajamento e adaptação das equipes envolvidas (PMI, 2017; Kerzner, 2013). Ainda assim, a análise evidencia que o processo de mudança não se encontra completamente finalizado, sendo necessária a continuidade de iniciativas de capacitação, disseminação de conhecimento e reforço da governança, especialmente em um ambiente multinacional com diferenças culturais relevantes. Adicionalmente, a dependência de atores-chave com maior domínio do processo permanece como um ponto de atenção, indicando a necessidade de evolução contínua em padronização e treinamento para garantir a escalabilidade e a perenidade do modelo.

A tecnologia desempenhou papel central como habilitadora da centralização ao viabilizar não apenas a estruturação do planejamento, mas uma mudança profunda na lógica de funcionamento do processo decisório na cadeia de suprimentos. No modelo anterior, o planejamento era conduzido de forma fragmentada, com baixa integração entre etapas e forte dependência de consolidações sequenciais, o que implicava decisões baseadas em visões parciais e frequentemente desalinhadas entre países. Com a implementação do sistema de planejamento integrado, esse paradigma foi substituído por um modelo no qual a coleta de dados, a validação de consistência, a execução das corridas de planejamento e a análise de resultados passaram a ocorrer em um ambiente único e estruturado, permitindo que decisões fossem tomadas de forma simultânea e interdependente. Nesse novo contexto, a incorporação do processo de alocação de produção em nível regional representa um avanço significativo, ao possibilitar que variáveis como capacidade produtiva, restrições logísticas, níveis de serviço e cobertura de estoque sejam consideradas de maneira integrada, promovendo decisões mais coerentes com a realidade sistêmica da rede. Esse redesenho elimina a lógica de decisões locais isoladas e introduz uma abordagem orientada por otimização global, na qual os “trade-offs” entre diferentes objetivos passam a ser explicitamente considerados, elevando a qualidade e a consistência do planejamento.

Além disso, a tecnologia possibilitou a transição de um modelo predominantemente reativo para um modelo proativo e analítico, no qual a capacidade de simulação e avaliação de cenários permite antecipar impactos, testar alternativas e suportar decisões mais robustas em ambientes de elevada complexidade e variabilidade. A existência de uma base única de dados e de regras de negócio padronizadas reduz ambiguidades, aumenta a confiabilidade das informações e fortalece os mecanismos de governança, ao permitir maior rastreabilidade das decisões e maior controle sobre os parâmetros utilizados no planejamento. Nesse sentido, a tecnologia deixa de atuar apenas como ferramenta operacional e passa a exercer um papel estruturante na integração da cadeia de suprimentos, sendo fundamental para sustentar a coordenação entre diferentes níveis de decisão e viabilizar a escalabilidade do modelo. No entanto, conforme argumenta Kerzner (2013), a tecnologia não deve ser considerada como fator isolado de sucesso, sendo sua efetividade condicionada à integração com processos, governança e pessoas. Os resultados deste estudo corroboram essa perspectiva ao evidenciar que os ganhos observados decorrem da combinação entre tecnologia, centralização decisória e uma estrutura organizacional capaz de sustentar o novo modelo, reforçando que a transformação alcançada está menos associada à ferramenta em si e mais à forma como ela foi incorporada ao sistema de gestão. A Figura 3 apresenta a comparação detalhada entre o fluxo do processo anterior e o fluxo estruturado após a centralização e a implementação do sistema de otimização de produção e alocação 09.

Figura 3. Comparação entre o processo descentralizado de planejamento e o modelo centralizado com suporte do sistema 09

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 3 ilustra de forma clara a complexidade e a fragmentação do processo descentralizado anterior, com múltiplas etapas manuais, decisões locais e pontos de inconsistência, em contraste com o fluxo simplificado e integrado do modelo centralizado. No processo “ANTES”, as atividades de coleta de *forecast* local, levantamento de estoque, ajuste manual de *forecast* e definição de premissas locais eram realizadas de forma isolada por país/unidade. O planejamento de produção e distribuição também era local, gerando planos por país que precisavam ser consolidados manualmente em nível regional, um processo propenso a inconsistências e retrabalho. As reuniões de alinhamento e os ajustes manuais eram frequentes, e a execução do plano local era seguida por identificação de problemas e ajustes reativos.

No processo “DEPOIS”, com o suporte do sistema 09, a coleta de *inputs* (forecast, estoque, pedidos, restrições) é centralizada e integrada no sistema. A consistência dos dados é verificada automaticamente, e os ajustes são realizados de forma estruturada. O sistema permite rodar corridas de otimização inicial, gerar planos base de produção e realizar alocação multi-nível (planta para centro de distribuição). A verificação de restrições de capacidade é integrada, e o sistema oferece a possibilidade de ajustar parâmetros e rodar novas corridas, bem como simular cenários e balancear a capacidade entre plantas. A análise de KPIs do plano é centralizada, e a validação do plano ocorre em nível regional, com um processo de aprovação mais ágil. A execução do plano único regional é integrada, e o monitoramento da aderência do plano à execução é contínuo, com identificação de desvios e replanejamento estruturado no sistema 09, se necessário. As principais diferenças destacadas na figura reforçam a transição de um processo manual, descentralizado, iterativo e com retrabalho para um processo integrado, automatizado, otimizado e com decisões baseadas em dados. Essa visualização é crucial para compreender a magnitude da transformação e as implicações práticas para a gestão da cadeia de suprimentos.

Somado a isso, observou-se um impacto sistêmico relevante na cadeia de suprimentos. A centralização possibilitou maior visibilidade da rede, melhor balanceamento de capacidade produtiva, otimização dos níveis de estoque e maior eficiência nos fluxos logísticos entre países. A atuação em nível regional permitiu reduzir decisões subótimas locais e promover uma visão integrada da cadeia, contribuindo para maior eficiência global. Esse efeito sistêmico reforça que os ganhos da centralização extrapolam o processo de planejamento, impactando diretamente a performance operacional da cadeia como um todo. Esse resultado está alinhado com a literatura que destaca a importância da visão integrada para otimização de redes logísticas (Ballou, 2007), mas avança ao demonstrar empiricamente como essa integração se materializa em um contexto multinacional real. A implicação prática é que a centralização não deve ser vista apenas como uma melhoria de processo, mas como uma alavanca estratégica para a otimização global da cadeia de suprimentos.

Apesar dos ganhos expressivos, a análise crítica evidencia limitações relevantes. A dependência de tecnologia e de profissionais-chave representa um risco para a sustentabilidade do modelo, enquanto as diferenças culturais entre países continuam exigindo atenção para garantir a consistência das práticas. Além disso, o equilíbrio entre centralização e flexibilidade local permanece como um desafio, uma vez que a padronização pode limitar a adaptação a contextos específicos. Outro ponto relevante refere-se à ausência de mensuração direta de impactos financeiros, o que limita a avaliação completa do retorno do projeto, embora os ganhos operacionais sejam consistentes.

De forma consolidada, os resultados demonstram que a centralização do planejamento de produção e alocação, associada à implementação de tecnologia integrada, promoveu ganhos significativos em eficiência operacional, redução de tempo, melhoria na governança e aumento da integração regional. O principal diferencial do projeto foi a centralização da tomada de decisão aliada à construção de uma visão regional integrada, permitindo a otimização do planejamento em nível sistêmico. Esses achados contribuem para a literatura ao evidenciar que a centralização, quando conduzida como um projeto estruturado, atua como mecanismo de governança e integração em cadeias de suprimentos multinacionais, indo além de uma simples iniciativa operacional.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o estudo analisou com sucesso os impactos organizacionais e operacionais da centralização do planejamento de produção e alocação em uma empresa multinacional do setor de bebidas. A pesquisa demonstrou que a implementação desse modelo, alinhada aos princípios do Gerenciamento de Projetos, resultou em ganhos expressivos de eficiência operacional, com redução do tempo de ciclo de planejamento e otimização de recursos humanos. Houve também uma notável padronização de práticas e um fortalecimento significativo da governança da cadeia de suprimentos, evidenciados pela redução de inconsistências entre países e pela melhoria da visibilidade regional. A tecnologia atuou como um pilar fundamental, transformando o processo decisório de reativo para proativo e analítico, e consolidando uma visão sistêmica da rede.

Contudo, o estudo reconhece limitações importantes, como a dependência de dados internos e indicadores relativos, a ausência de controle experimental e o recorte temporal focado na fase de estabilização. Adicionalmente, a centralização introduziu novos riscos, como a dependência tecnológica e a concentração de conhecimento em profissionais-chave, além do desafio contínuo de equilibrar a padronização com a flexibilidade local e a adaptação às diferenças culturais. Para estudos futuros, sugere-se aprofundar a análise dos impactos financeiros diretos do projeto, investigar estratégias de gestão do conhecimento para mitigar a dependência de talentos, e explorar modelos que otimizem o *trade-off* entre eficiência e resiliência em ambientes multinacionais, com um escopo temporal mais abrangente.

Referências Bibliográficas

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Kerzner, H. (2013). Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento, programação e controle. 10. ed. Porto Alegre: Bookman.

Kotter, J. P. (2012). Leading change. Boston: Harvard Business Review Press.

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Yin, R. K. (2015). Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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