Gabriel Ferreira Monteiro; Luís Filippe Serpe

DOI: 10.22167/2675-6528-202600836

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão do sucesso do cliente tornou-se imprescindível para empresas de software como serviço (SaaS B2B), nas quais a fidelização e a receita recorrente são vitais, especialmente para clientes estratégicos que demandam atendimento personalizado e um plano de sucesso. O presente estudo propôs a adaptação do “Business Model Canvas” para o “Success Plan Canvas”, uma ferramenta visual otimizada para a gestão dessas contas, visando um processo estratégico claro e focado em resultados. A metodologia empregou uma pesquisa aplicada, mista (quantitativa e qualitativa) e descritiva, realizada por meio de um questionário online e semiestruturado, aplicado a profissionais de vendas e sucesso de grandes contas. Buscou-se compreender a adoção e o impacto dessa prática, mapear desafios diários e propor o Canvas como modelo prático para elaboração do plano. Os resultados revelaram que, embora a maioria dos profissionais planeje a gestão de suas contas, muitos não seguem um modelo formal e são frequentemente interrompidos por demandas urgentes, o que representa o principal obstáculo à dedicação estratégica. Contudo, houve reconhecimento unânime da importância do planejamento para o alcance de metas e confirmou-se a viabilidade de centralizar o plano em uma única página. A alta aceitação do Canvas para otimizar a gestão de contas estratégicas foi evidenciada, demonstrando que a ferramenta oferece uma visão estruturada e unificada, mitigando a reatividade e impulsionando a fidelização e o crescimento sustentável das receitas em empresas SaaS B2B.

Palavras-chave: Canvas; Clientes; Planejamento; Relacionamento; Vendas.

1. Introdução

A gestão do sucesso do cliente tornou-se um pilar fundamental no cenário empresarial contemporâneo. Em um mundo cada vez mais tecnológico, onde a economia é compartilhada e o acesso à informação é multicanal, os clientes assumem o papel de embaixadores de marcas e ideias (Kotler et al., 2017). Essa dinâmica exige uma mudança de comportamento das empresas, que precisam colocar o cliente no centro de suas decisões estratégicas, visando a fidelização e a lucratividade a longo prazo. A compreensão de que o ser humano é um ser social por natureza e vive em sociedade por necessidade (Chaui, 2013) sublinha a importância intrínseca das relações e da gestão eficaz do sucesso do cliente na utilização de serviços e produtos.

Nesse contexto, o segmento de Software as a Service para negócios (SaaS B2B) apresenta características particulares que intensificam a necessidade de uma gestão de sucesso robusta. Empresas SaaS B2B comercializam softwares em formato de assinaturas, o que significa que a receita é recorrente e a retenção de clientes é vital para a sustentabilidade do negócio (Noronha, 2020). A efetividade do Customer Success (CS) é, portanto, evidenciada pelo seu objetivo primordial de aumentar a receita, fidelizar a parceria e assegurar o sucesso dos clientes ao longo de toda a sua jornada (Mehta et al., 2019). A satisfação do cliente, neste cenário, não é apenas um diferencial, mas uma necessidade estratégica para a sua retenção (Disney Institute, 2011).

A consolidação de equipes de Sucesso do Cliente, ou Customer Success (CS), reflete essa prioridade. Esses times se destacam por sua abordagem proativa, sendo indutores de receita, orientados por dados, preditivos e focados no sucesso do cliente (Damin, 2019). Embora o CS possa ser classificado de diversas formas – como estratégia, metodologia, filosofia, cultura ou até mesmo uma área de atuação (Holleben, 2023) – sua presença duradoura nas empresas é inegável quando se baseia em um olhar significativo e diferenciado de cuidado para com o cliente já existente (Cohen e Serrano, 2019). A relação entre o atendimento ao cliente e sua retenção é crucial, com o foco central na geração de novos negócios a partir de clientes já fidelizados e na construção de um relacionamento sólido (Madruga, 2018).

Apesar de os princípios do sucesso do cliente serem universais, a forma de atendimento varia conforme o perfil da empresa e do cliente. Mehta et al. (2019) ressaltam a importância de hierarquizar as contas com base em seu valor e na quantidade de clientes semelhantes, distinguindo entre “high-touch” (atendimento personalizado), “low-touch” (atendimento padronizado) e “tech-touch” (atendimento automatizado). Os clientes estratégicos, classificados como “high-touch”, são aqueles que demandam um nível elevado de atenção e, para os quais, a elaboração de um plano de sucesso específico para a conta é fundamental. Esses planos devem ser customizados e desenvolvidos por profissionais dedicados, como os Gerentes de Sucesso do Cliente (McDonald e Rogers, 2019).

Neste contexto, ferramentas visuais e estratégicas ganham relevância. O Business Model Canvas, ou simplesmente Canvas, consolidou-se como uma das principais e mais poderosas ferramentas para organizar e estruturar negócios (Osterwalder e Pigneur, 2011). Sua proposta é simples e de fácil construção, tendo sido testada em diversos projetos para compreender e reinventar modelos de estratégias empresariais (Finocchio, 2013). A agilidade e a clareza que o Canvas proporciona são particularmente valiosas em um cenário de rápidas e drásticas mudanças, como alertam McLuhan e Fiore (2018), onde a necessidade de metodologias simples e direcionadas é constante para auxiliar na gestão de contas estratégicas que exigem dedicação refinada.

Apesar do reconhecimento unânime da importância do planejamento para a gestão de contas estratégicas, a prática diária dos profissionais de Customer Success em empresas SaaS B2B frequentemente esbarra em desafios operacionais. Muitos profissionais, embora planejem a gestão de suas contas, não seguem um modelo formal pré-estabelecido e são constantemente interrompidos por demandas urgentes, o que limita uma dedicação mais estratégica. Essa rotina reativa, focada em “apagar incêndios”, compromete a proatividade inerente ao Customer Success e a lucidez na gestão (Mehta et al., 2019; Damin, 2019; McLuhan e Fiore, 2018). Há, portanto, uma lacuna na aplicação de metodologias que facilitem a gestão e o entendimento de contas já fidelizadas (Madruga, 2018), e uma carência de orientações estruturadas para evitar a perda de clientes e focar na expansão da receita.

Diante dessa problemática, torna-se evidente a necessidade de uma ferramenta que otimize o processo de planejamento e gestão de contas estratégicas, promovendo clareza, engajamento e foco em resultados. A adaptação do Business Model Canvas, resultando no “Success Plan Canvas” proposto pela SuccessCOACHING, surge como uma solução promissora para centralizar o plano em uma única página, oferecendo uma visão estruturada e acionável. Este estudo se justifica pela busca de um modelo prático e otimizado para auxiliar os profissionais de Customer Success na elaboração de planos de gestão de contas estratégicas “high-touch”. Assim, o presente trabalho tem como objetivo propor a adaptação do Canvas como ferramenta prática e otimizada para a elaboração do plano de gestão de sucesso de contas estratégicas (“high-touch”) por profissionais da área de Customer Success de empresas SaaS B2B.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo de natureza aplicada, buscando gerar conhecimento para aplicação prática na resolução de um problema específico (Prodanov e Freitas, 2013). Adotou-se uma abordagem metodológica mista, combinando elementos quantitativos e qualitativos, conforme a classificação de Creswell (2016) para a abordagem quantitativa-qualitativa. Essa escolha permitiu uma compreensão abrangente do fenômeno estudado, alinhando-se ao objetivo de avaliar a adesão de uma metodologia por um grupo social específico (Sampieri et al., 2013).

Quanto aos objetivos, a pesquisa foi de caráter descritivo, visando descrever as características de uma população ou fenômeno. Para tanto, realizou-se um levantamento de campo, conhecido como “survey”, que serviu como base para o diagnóstico e o estudo do problema de pesquisa (Malhotra, 2004). Este procedimento permitiu aproximar o pesquisador do público-alvo e do objetivo central do trabalho, que era propor a adaptação do Canvas como ferramenta para a gestão do sucesso de contas estratégicas.

A unidade de análise do estudo foi composta por profissionais da área de Customer Success de empresas SaaS B2B. Especificamente, a população-alvo consistiu em Gerentes de Sucesso de Clientes Estratégicos, que atuam com contas classificadas como “high-touch” ou “key accounts”. Este grupo foi selecionado por ser considerado ideal para fornecer informações relevantes ao problema da pesquisa, constituindo uma amostra não probabilística de “casos críticos” (Freitas et al., 2000).

Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário online e semiestruturado, desenvolvido na plataforma Google Forms. O instrumento foi composto por 14 perguntas de múltipla escolha, elaboradas para investigar a perspectiva e a atuação dos profissionais em relação à gestão de contas estratégicas e à aplicabilidade do Canvas. A distribuição do formulário ocorreu por meio das redes sociais LinkedIn e WhatsApp.

A coleta de dados foi realizada de forma anônima e confidencial, garantindo o consentimento dos participantes. Por se tratar de uma pesquisa de opinião com participantes não identificados, a pesquisa não necessitou ser submetida ao Comitê de Ética em Pesquisa (CONEP), em conformidade com a resolução CNS n° 510/2016. O processo de coleta buscou uma amostra representativa dentro do público-alvo definido.

A pesquisa atingiu 54 participantes, todos profissionais que se enquadravam nos critérios de seleção estabelecidos. Os dados coletados foram organizados e analisados por meio de tabulação e geração de gráficos, utilizando as funcionalidades do Google Forms. Esta abordagem permitiu quantificar e qualificar as informações obtidas, correlacionando-as para a elaboração dos resultados do estudo.

A técnica de análise dos dados focou na descrição das informações coletadas, buscando compreender a adoção e o impacto das práticas de gestão de contas estratégicas, mapear os desafios diários enfrentados pelos profissionais e avaliar a aceitação do Canvas como modelo prático para a elaboração de planos. Não se realizaram análises estatísticas avançadas, mas sim uma descrição objetiva dos padrões observados nos dados.

O processo metodológico foi concebido como uma obra artesanal, realizada gradativamente e com ajustes sucessivos, conforme Maldonado (2006). Essa flexibilidade permitiu refinar a compreensão do problema e do método, adaptando-o à realidade dos profissionais que trabalham com a gestão do sucesso de contas estratégicas em empresas SaaS B2B, sem introduzir procedimentos não previstos no TCC original.

Em síntese, a metodologia empregada buscou fornecer uma base empírica sólida para a proposta de adaptação do Canvas, alinhando-se ao objetivo de otimizar o planejamento e a gestão de contas estratégicas. Os procedimentos foram desenhados para coletar informações diretamente dos profissionais da área, garantindo a relevância e a aplicabilidade da ferramenta proposta no contexto de empresas SaaS B2B.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados revelou insights importantes sobre a prática de gestão do sucesso de contas estratégicas em empresas SaaS B2B, a percepção dos profissionais sobre o planejamento e a aceitação de ferramentas visuais como o Canvas. Inicialmente, a pesquisa buscou compreender o nível de proatividade e estruturação dos profissionais na gestão de seus clientes, um ponto de partida estratégico para avaliar a rotina de planejamento. Os resultados indicaram que a maioria dos participantes já incorpora o planejamento em suas atividades, embora com variações na formalização desse processo.

Verificou-se que 96,2% dos profissionais entrevistados afirmaram realizar “sempre” ou “às vezes” um plano estratégico para a gestão do sucesso de suas contas. Este dado sugere uma forte inclinação ao planejamento prévio entre os profissionais de vendas e Customer Success em empresas SaaS B2B. Tal achado corrobora a literatura de Damin (2019), que enfatiza a natureza proativa, preditiva e orientada ao sucesso das equipes de Customer Success, justificando a alta adesão ao planejamento como uma prática essencial para o setor.

Contudo, apesar da alta taxa de planejamento, 30,8% dos participantes indicaram não seguir um modelo pré-formatado para a elaboração de seus planos estratégicos. Essa ausência de um padrão formal para quase um terço dos respondentes aponta para um gargalo na estruturação das parcerias e na padronização dos processos. Madruga (2018) destaca a necessidade de uma metodologia prática para facilitar a gestão e o entendimento de contas já fidelizadas, o que ressalta a importância de ferramentas que ofereçam um arcabouço estruturado para o planejamento.

No que tange ao ambiente corporativo e ao suporte oferecido pelas empresas, os dados revelaram uma lacuna significativa em termos de capacitação formal. Apenas 57,7% dos respondentes afirmaram ter recebido algum tipo de treinamento ou orientação formal sobre as melhores práticas para a elaboração de planos estratégicos. Isso significa que 42,3% nunca tiveram acesso a esse tipo de direcionamento, o que sugere um espaço considerável para as empresas investirem no desenvolvimento de seus colaboradores e na formalização de processos.

A falta de direcionamento formal é preocupante, especialmente considerando que a gestão de clientes estratégicos, ou “high-touch”, exige planos altamente específicos e customizados, conforme apontado por McDonald e Rogers (2019). Sem uma orientação organizacional clara, a autonomia concedida aos profissionais para construir seus planos pode resultar em abordagens inconsistentes e menos eficazes. Embora 80,8% dos participantes tenham afirmado ter participado de ações específicas para desenvolver o plano, o contraste com a baixa taxa de treinamento formal sugere um desenvolvimento mais empírico e menos padronizado, o que pode abrir brechas para falhas na retenção de clientes, um aspecto vital para a sustentabilidade do negócio (Disney Institute, 2011).

A autonomia dos profissionais para construir o plano estratégico para a gestão do sucesso de suas contas também foi investigada. Verificou-se que 65,4% dos respondentes possuem autonomia “total”, enquanto 34,8% relataram ter autonomia “parcial” ou “pouca”. Embora a autonomia seja um fator positivo para o engajamento, a combinação de alta autonomia com a falta de capacitação formal pode limitar o protagonismo dos colaboradores e a qualidade dos planos desenvolvidos, reforçando a necessidade de revisão e aprimoramento do tema dentro das organizações.

Um dos principais desafios operacionais identificados na pesquisa, que impacta negativamente a dedicação dos profissionais ao planejamento estratégico, são as “Demandas priorizadas (‘apagar incêndios’)”, apontadas por 46,2% dos participantes como o maior obstáculo. Outros fatores relevantes incluíram o “Volume de clientes (contas)” com 25%, o “Excesso de reuniões” com 19,2%, e a “Pressão por métricas e metas” com 9,6%. Essa predominância de demandas urgentes indica uma rotina excessivamente reativa, que compromete a capacidade de dedicação estratégica.

O comportamento reativo, focado em “apagar incêndios”, contraria diretamente a abordagem proativa e preditiva que define o Customer Success, conforme Mehta et al. (2019). Em um cenário de rápidas e drásticas mudanças, como descrito por McLuhan e Fiore (2018), a falta de tempo para planejamento estratégico pode levar à perda de lucidez e eficácia na gestão. Essa constatação reforça a urgência de ferramentas visuais e objetivas que possam otimizar o tempo e a qualidade do planejamento, mitigando a reatividade diária.

Apesar dos desafios operacionais, o reconhecimento da importância do planejamento para o alcance de metas foi unânime. Todos os participantes, ou seja, 100%, concordaram que ter um plano estratégico para a gestão do sucesso das contas é decisivo para os resultados e o alcance das metas. Especificamente, 69,2% responderam “Sempre” e 30,8% “Às vezes”, indicando que nenhum participante discordou da relevância do planejamento. Este consenso ratifica a hipótese de que o planejamento é um fator crítico de sucesso, mesmo em ambientes desafiadores.

A pesquisa também explorou a percepção dos profissionais sobre a viabilidade de organizar um plano estratégico em uma única página, introduzindo a hipótese do Canvas como ferramenta. A maioria, 51,9% dos entrevistados, considerou que “Sim”, é possível organizar o plano em uma única página, enquanto 36,5% demonstraram interesse em “entender como” e apenas 11,5% não acreditaram na possibilidade. Essa aprovação majoritária fortalece a viabilidade do formato Canvas, que é reconhecido por sua simplicidade e poder de estruturação visual (Finocchio, 2013; Osterwalder e Pigneur, 2011).

Em relação ao conhecimento prévio sobre o Business Model Canvas, a ferramenta que inspirou a proposta deste estudo, mais da metade dos entrevistados (55,8%) relatou ter conhecimento “Parcial”, seguido por 30,8% com conhecimento “Pouco” e 11,5% com conhecimento “Total”. Apenas 1,9% não tinham conhecimento algum. Este nível de familiaridade com o conceito de Canvas entre o público-alvo indica um terreno fértil para a introdução e aceitação de uma adaptação específica para o sucesso do cliente.

Ao ser apresentado o modelo “Success Plan Canvas”, inspirado no Business Model Canvas, 46,2% dos participantes afirmaram não ter visto um modelo similar antes para a elaboração de planos estratégicos de sucesso de contas. Este dado revela um desconhecimento significativo sobre metodologias específicas de planejamento visual para Customer Success, mesmo entre profissionais que já planejam suas contas. A ferramenta proposta, com seus sete componentes básicos (Company Highlights, Objectives, Key Challenges, Key Benefits, Milestones Actions & Dates, Success Criteria, Measures of Success), visa preencher essa lacuna, permitindo que o gerente de sucesso estruture o planejamento de forma concisa e orientada para a ação (McCulloch, 2021).

Apesar da alta aceitação geral, os participantes também apontaram um motivo negativo para o uso do Canvas: a “Criação de um documento estático para um cenário dinâmico”, mencionado por 46,2% dos profissionais. Essa preocupação reflete a natureza fluida e em constante mudança da gestão do sucesso do cliente, que exige flexibilidade e atualizações contínuas. No entanto, essa objeção pode ser mitigada ao se considerar o Canvas como um documento vivo e colaborativo, utilizando plataformas digitais que permitam sua atualização em tempo real, respeitando a dinamicidade do ambiente (McLuhan e Fiore, 2018).

Em contrapartida, o motivo mais positivo para a utilização do Canvas, apontado por quase 60% dos profissionais, foi a “Visão única, holística e estruturada”. Este achado demonstra que a ferramenta é percebida não apenas como um instrumento de desenho, mas como uma metodologia integrada que força a organização do pensamento e a visualização unificada das variáveis de uma conta. Essa capacidade de proporcionar clareza e coerência valida a tese de Madruga (2018), que defende a importância de planos robustos e acionáveis para aumentar a retenção e o crescimento dos clientes.

Finalmente, a pesquisa investigou a percepção geral sobre o impacto positivo do uso do Canvas. Um resultado expressivo de 98% dos participantes concordou total ou parcialmente que a ferramenta colabora positivamente para aumentar a receita, fidelizar a parceria e garantir o sucesso dos clientes em toda a sua jornada. Essa aceitação quase unânime ressalta que o Canvas não apenas aborda as dores operacionais diárias dos profissionais de SaaS B2B, mas também se alinha aos princípios de Mehta et al. (2019) e Noronha (2020) ao transformar a fidelização em resultados e receitas sustentáveis, mitigando a reatividade excessiva e promovendo uma gestão mais estratégica.

Em síntese, os resultados da pesquisa evidenciam um cenário onde o planejamento é reconhecido como vital para a gestão de grandes contas, mas sua execução é frequentemente prejudicada pela falta de capacidade formal e por rotinas reativas. A adaptação do Canvas, o “Success Plan Canvas”, surge como uma solução promissora, demonstrando alta aceitação entre os profissionais por oferecer uma visão estruturada e unificada, capaz de mitigar a reatividade e impulsionar a fidelização e o crescimento sustentável das receitas em empresas SaaS B2B, respondendo assim ao objetivo de propor uma ferramenta prática e otimizada para a gestão do sucesso de contas estratégicas.

4. Conclusão

O presente estudo teve como objetivo propor a adaptação do Canvas como ferramenta prática e otimizada para a elaboração do plano de gestão de sucesso de contas estratégicas (“high-touch”) por profissionais da área de Customer Success de empresas SaaS B2B. Verificou-se que, embora a maioria dos profissionais reconheça a importância do planejamento estratégico para o sucesso das contas, a prática diária é frequentemente comprometida por rotinas reativas e demandas urgentes, que se configuram como o principal obstáculo à dedicação estratégica. Identificou-se uma lacuna na formalização dos processos de planejamento e na capacitação dos profissionais, apesar da alta autonomia concedida. Neste cenário, a proposta do “Success Plan Canvas” demonstrou alta aceitação entre os participantes. Observou-se que a ferramenta oferece uma visão única, holística e estruturada, capaz de mitigar a reatividade e impulsionar a fidelização e o crescimento sustentável das receitas em empresas SaaS B2B, consolidando-se como uma contribuição prática para o setor.

Apesar da expressiva aceitação, a pesquisa revelou que a aplicação do Canvas foi validada exclusivamente por profissionais de Customer Success que atuam com contas estratégicas “high-touch”, o que sugere que os resultados podem não refletir a realidade operacional de outros modelos de negócio ou níveis de contas com menor complexidade. Uma preocupação levantada pelos participantes foi a potencial criação de um documento estático em um cenário dinâmico, embora se reconheça que esta limitação pode ser superada com o uso de plataformas digitais que permitam atualizações contínuas. Para estudos futuros, recomenda-se investigar a aplicação real do “Success Plan Canvas” no cotidiano corporativo, por meio da criação de grupos focais, a fim de testar, discutir e aperfeiçoar a construção conjunta do plano e mensurar diretamente os impactos operacionais e o aumento de performance gerados pela ferramenta.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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