Camila Souza Nascimento Macedo de Paula; Manoel Gonçales Filho

DOI: 10.22167/2675-6528-202600635

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O crescimento das marcas próprias no varejo alimentar brasileiro tem aumentado a complexidade dos projetos, exigindo maior alinhamento entre as áreas. Objetivou-se identificar a relação entre o nível de engajamento das partes interessadas e o cumprimento do cronograma em projetos de marca própria, visando propor melhorias. Adotou-se uma abordagem qualitativa, por meio de estudo de casos e método comparativo, analisando dois projetos de marca própria de empresas varejistas com diferentes níveis de engajamento e o mesmo fornecedor. Utilizaram-se análise documental e entrevistas semiestruturadas, com tratamento por análise de conteúdo. Os resultados indicaram que o engajamento das partes interessadas impacta diretamente o cronograma: projetos com clareza estratégica, papéis definidos, comunicação estruturada e equipes dedicadas demonstraram maior agilidade nas decisões, enquanto baixo engajamento ou participação desorganizada geraram atrasos. Constatou-se que o engajamento ideal está ligado ao equilíbrio da participação das partes interessadas ao longo do projeto. A pesquisa contribuiu ao evidenciar, de forma prática, o engajamento como fator crítico para o desempenho do cronograma. Propôs-se a disseminação da relevância estratégica dos projetos, a definição clara de papéis e responsabilidades, a criação de rituais de alinhamento e o acompanhamento contínuo do cronograma.

Palavras-chave: Alinhamento; Cronograma; Desempenho de projetos; Gestão de projetos; Partes interessadas.

1. Introdução

 O setor varejista, em particular o segmento alimentar, desempenha um papel crucial na economia brasileira. Sua relevância reside na distribuição de produtos essenciais, sendo um pilar fundamental para o abastecimento e o desenvolvimento econômico do país (Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo [SBVC], 2024). 

 Nos últimos anos, um movimento notável tem sido o crescimento e a consolidação das marcas próprias. Elas emergiram como estratégia competitiva, oferecendo melhor custo-benefício aos consumidores (Yokoyama et al., 2011; SBVC, 2024). Essa ascensão é corroborada por dados do mercado nacional, que registraram um crescimento de dezessete por cento, indicando um potencial considerável para o amadurecimento desse segmento (NielsenIQ, 2013). 

 A expansão das marcas próprias é impulsionada por uma tríade estratégica que visa gerar valor: a diferenciação no mercado, o aumento das margens de lucro e a fidelização do consumidor (Kotler e Keller, 2012; Yokoyama et al., 2011). Essa iniciativa, ao ampliar sua relevância no varejo, demanda organização empresarial robusta e adoção de processos formais de gestão de projetos para garantir eficácia e sucesso (Levy et al., 2023; Hoskins, 2016). 

 Nesse contexto, o gerenciamento de projetos é uma disciplina focada na obtenção de resultados específicos, através da aplicação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e ferramentas para cumprir os requisitos definidos (PMI, 2021). Dentre os aspectos do gerenciamento de projetos, o controle do cronograma se destaca como fator crítico para o sucesso, ligado à capacidade de planejamento e à gestão de expectativas das partes interessadas (Kerzner, 2017). 

 Contudo, atrasos em projetos são ocorrências comuns e nem sempre se associam exclusivamente a falhas técnicas no planejamento do cronograma. Diversos fatores podem contribuir para desvios, incluindo dificuldades na tomada de decisão, falta de priorização adequada e falhas de comunicação entre as diferentes áreas envolvidas (Waseem et al., 2024; Cepeda et al., 2018; PMI, 2021). 

 Diante dessa complexidade, a gestão de “stakeholders”, ou partes interessadas, assume uma importância fundamental. Essas partes possuem o potencial de influenciar ou ser influenciadas pelo projeto (Freeman, 1984). O nível de engajamento desses “stakeholders” se manifesta na dinâmica das decisões e na fluidez da comunicação, impactando diretamente o desempenho geral do projeto (Waseem et al., 2024; Uddin et al., 2023). 

 O engajamento das partes interessadas pode ser compreendido como o grau de participação, influência e envolvimento de indivíduos ou grupos ao longo do ciclo de vida do projeto. Essa participação pode variar desde uma atuação mais passiva até um envolvimento ativo nas decisões estratégicas e operacionais (Uddin et al., 2023; PMI, 2021). A literatura sugere que o engajamento deve ser avaliado não apenas pela intensidade, mas pelo equilíbrio. Baixa participação ou envolvimento excessivo podem gerar impactos negativos, como atrasos e aumento da complexidade (Kerzner, 2017; Bourne, 2015). 

 A gestão ativa do engajamento dos “stakeholders” é um aspecto crucial que deve ser mantido durante toda a execução do projeto, e não apenas em suas fases iniciais (Göçmen, 2021). Assim, torna-se relevante aprofundar a compreensão sobre como diferentes níveis de engajamento das partes interessadas se relacionam com o cumprimento do cronograma, especialmente em contextos organizacionais que apresentam similaridades e onde outras variáveis podem ser controladas (Yin, 2015; Bourne, 2015). 

 Nesse cenário, emerge uma problemática e uma questão norteadora para esta pesquisa: como se avalia o nível de engajamento das equipes envolvidas na gestão de projetos de produtos de marca própria em duas empresas do setor varejista, localizadas no estado de São Paulo, Brasil? A investigação busca preencher essa lacuna, oferecendo subsídios teóricos e práticos que auxiliem gestores de projetos a identificar a participação ativa e cooperativa das partes interessadas, garantindo engajamento adequado e alinhado às necessidades do projeto. Essa contribuição beneficia colaboradores, gestores, a empresa e, indiretamente, a sociedade em geral. 

 Dessa forma, o objetivo deste estudo é identificar a relação entre o nível de engajamento das partes interessadas, ou “stakeholders”, e o cumprimento do cronograma em projetos de marca própria, considerando as recomendações da literatura para apresentar proposições de melhorias para a empresa. Busca-se, especificamente, compreender de que forma diferentes graus de envolvimento e participação dos “stakeholders” impactam a aderência aos prazos planejados. Isso será feito por meio da comparação de dois projetos de clientes com perfis semelhantes, mas com níveis de engajamento distintos, utilizando as orientações do PMBOK PMI 7ª edição (2021) e artigos científicos especializados. 

2. Material e Métodos

 A presente pesquisa adotou uma natureza aplicada, buscando gerar conhecimento voltado à solução de problemas práticos, e uma abordagem qualitativa, que visou compreender os significados e percepções dos participantes sobre o fenômeno estudado (Gerhardt e Souza, 2009; Raupp e Beuren, 2008). O delineamento metodológico foi de estudo de casos, conforme Yin (2015), e utilizou um método comparativo, adequado para ressaltar diferenças e similaridades entre os casos (Prodanov e Freitas, 2013; Gil, 2008). A pesquisa também se caracterizou como explicativa, com o objetivo de aprofundar o conhecimento sobre o fenômeno e identificar fatores que contribuem para sua ocorrência (Gil, 2017). 

 As unidades de análise consistiram em dois projetos de desenvolvimento de produtos de marca própria, especificamente achocolatado em pó, conduzidos por empresas do setor varejista alimentar. As organizações estudadas possuem sedes no Estado de São Paulo, Brasil, com atuação regional consolidada e dezenas de lojas físicas. Optou-se por pesquisar empresas com perfis de consumidores e contextos competitivos comparáveis, garantindo a coerência analítica do estudo e preservando a confidencialidade das instituições envolvidas. 

 A seleção dos casos seguiu a lógica de replicação teórica proposta por Yin (2015), buscando projetos com características estruturais semelhantes, mas que apresentassem variação no nível de engajamento das partes interessadas. Para reduzir interferências externas, analisaram-se projetos do mesmo produto, fabricado e fornecido pelo mesmo fornecedor, permitindo uma análise mais precisa das dinâmicas de engajamento do varejista como “stakeholder”-chave. 

 A Empresa A, uma das organizações do estudo de caso, atua no setor varejista alimentar como uma rede de supermercados com mais de trinta unidades de atendimento ao consumidor no Estado de São Paulo. Trata-se de uma organização nacional com lojas de médio a grande porte, que possui áreas de operações de loja, logística, comercial e estrutura administrativa. A empresa comercializa categorias de alto giro de produtos alimentares e não alimentares, incluindo itens importados, e não dispõe de equipe interna dedicada ao desenvolvimento de produtos de marca própria, sendo os compradores responsáveis pela categoria como um todo. 

 A Empresa B, a outra organização do estudo de caso, também opera como rede de supermercados no setor varejista alimentar no Estado de São Paulo, com mais de trinta unidades operacionais e uma sede administrativa. Sua estrutura organizacional é composta por áreas funcionais, como comercial, logística, marketing e gestão de categorias, e conta com uma equipe enxuta responsável pela condução de projetos de marca própria. O setor comercial é centralizado e não é dedicado exclusivamente à compra e negociação de itens de marca própria, oferecendo um sortimento diverso de produtos alimentares e não alimentares, bem como importados. 

 Adicionalmente, a Empresa C atuou como facilitadora na intermediação entre as partes interessadas e foi responsável pela gestão de ponta a ponta dos projetos de marca própria, além de gerenciar itens ativos. A organização está estruturada em um modelo matricial, com cada célula de atendimento ao cliente varejista contando com ao menos um integrante das áreas de gestão de projetos, comercial e performance de itens ativos. Nesse contexto, a empresa exerceu um papel estratégico na condução dos projetos, atuando como elo entre varejista e indústria. 

 Para a coleta de dados, utilizou-se a análise documental, que abordou os cronogramas planejados e realizados dos projetos selecionados, com o objetivo de identificar a ocorrência de desvios de prazo. Os documentos analisados incluíram cronogramas da empresa, “dashboards” de indicadores do projeto e atas de reuniões de acompanhamento dos projetos. A análise documental permitiu examinar registros organizacionais de forma sistemática, contribuindo para a compreensão do fenômeno estudado a partir de dados já existentes (Zanella, 2011). 

 Complementarmente, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com gestores e “stakeholders”-chave. Os participantes foram dez indivíduos, selecionados por terem atuado em projetos de ambas as empresas ou em apenas uma, possuindo contato com o contexto das partes envolvidas e o cenário dos projetos. Todos os entrevistados detinham experiência em atendimento a clientes de porte similar e em gestão de projetos de desenvolvimento de produtos, com diferentes níveis de maturidade. Utilizou-se um questionário com perguntas abertas, disponível no Apêndice A, que permitiu flexibilidade na coleta de dados e aprofundamento das percepções e experiências (Gerhardt e Souza, 2009; Gil, 2017; Yin, 2015). 

 As entrevistas foram conduzidas entre os meses de agosto de 2025 e abril de 2026, em formatos online, por meio da plataforma Google Meet, e presencialmente. Cada entrevista teve duração aproximada de quarenta e cinco minutos. As informações coletadas foram posteriormente transcritas para análise. 

 A técnica de análise dos dados empregada para as entrevistas foi a análise de conteúdo, conforme Bardin (2016), que permitiu a categorização das percepções relacionadas ao engajamento e aos atrasos. Os cronogramas foram analisados por meio da comparação entre o planejado e o realizado, buscando identificar possíveis relações entre os níveis de engajamento e o cumprimento dos prazos. A análise visou compreender como diferentes graus de participação dos “stakeholders” podem influenciar o desempenho temporal dos projetos. 

 Em relação aos cuidados éticos, todas as informações foram tratadas de forma confidencial, assegurando o anonimato dos participantes e a não divulgação dos nomes das organizações envolvidas. As descrições dos projetos incluíram apenas informações gerais, como localização geográfica, porte e setor de atuação. Considerando que os entrevistados não foram identificados, o trabalho foi dispensado do registro e da análise do Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) e da Comissão Nacional de Ética em Pesquisa (CONEP), conforme o parágrafo único do artigo 1º da Resolução CNS n. 510, de abril de 2016. Utilizou-se o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido [TCLE], apresentado no Apêndice B. 

3. Resultados e Discussão

 A análise dos dados qualitativos, obtidos por meio de entrevistas semiestruturadas e análise documental, permitiu uma compreensão aprofundada da relação entre o engajamento das partes interessadas e o cumprimento do cronograma em projetos de marca própria. A comparação entre os dois projetos estudados, desenvolvidos em contextos organizacionais semelhantes e com o mesmo fornecedor, mas com níveis de engajamento distintos, revelou padrões e divergências que foram interpretados à luz da literatura especializada. Os achados fornecem uma visão clara sobre a questão norteadora da pesquisa, identificando fatores críticos e oportunidades de melhoria na gestão de projetos no setor varejista. 

 Relevância estratégica do projeto 

 A percepção da relevância estratégica dos projetos de marca própria demonstrou ser um fator crucial para o engajamento das equipes internas. Entrevistados 3, 5, 8 e 10 convergiram ao indicar que a expansão do segmento de marcas próprias no varejo tem ampliado a percepção da importância desses projetos, resultando em maior envolvimento das áreas. Contudo, a clareza estratégica do projeto, como pilar de diferenciação, margem e fidelização, foi identificada como um diferencial significativo. Na empresa B, onde a clareza estratégica era mais latente, observou-se um engajamento superior das áreas, enquanto na empresa A, com menor percepção estratégica, o envolvimento foi mais pontual e reativo. 

 Esses resultados corroboram a literatura que enfatiza a influência direta da relevância estratégica dos projetos no engajamento das partes interessadas (Waseem et al., 2024; Kotler e Keller, 2012). A baixa percepção estratégica na empresa A, conforme os achados, culminou em uma participação mais reativa, o que sugere a necessidade de reforçar o pilar estratégico dos projetos de marca própria e disseminá-lo de forma eficaz para todas as áreas internas. A compreensão compartilhada da importância do projeto é fundamental para mobilizar os recursos e a atenção necessários, evitando que o engajamento seja apenas uma resposta a demandas urgentes. 

 Engajamento e cumprimento do cronograma 

 A relação entre o engajamento das partes interessadas e o cumprimento do cronograma foi unanimemente confirmada pelos entrevistados, que afirmaram que o envolvimento dos “stakeholders” impacta diretamente os prazos planejados. A existência de uma equipe dedicada à gestão do projeto, conforme levantado pelos entrevistados 1, 4, 7 e 9, mostrou-se um diferencial significativo. Na empresa B, que possuía uma equipe focada e responsável pela gestão do projeto, verificou-se maior agilidade na tomada de decisões em pontos críticos, comunicação mais fluida entre as áreas e menor incidência de retrabalho ou atrasos nas etapas. Em contraste, na empresa A, a maior distância e menor frequência de contato com o “stakeholder”-chave resultaram em dificuldades de validação, desalinhamento de expectativas e consequente retrabalho. 

 Esses achados estão em consonância com a literatura que destaca o papel do engajamento dos “stakeholders” na eficiência do gerenciamento do cronograma (Waseem et al., 2024; Cepeda et al., 2018). A ausência de engajamento estruturado na empresa A, que se manifestou na falta de uma equipe dedicada e pontos focais claros, provocou atrasos e morosidade nos processos. Assim, uma proposição de melhoria consiste em estruturar equipes dedicadas à gestão de projetos de marca própria e definir pontos focais com autonomia para a tomada de decisões, garantindo que as validações em etapas críticas sejam realizadas de forma eficiente e oportuna. 

 Governança e estrutura de projetos 

 A governança e a estrutura organizacional dos projetos também emergiram como fatores determinantes para o engajamento e o cumprimento do cronograma. Observou-se que, em etapas críticas do projeto na empresa A, a abertura para a participação de pessoas alheias aos alinhamentos iniciais resultou em uma participação excessiva e desestruturada na tomada de decisão. Essa dinâmica gerou desorganização dos processos, aumento da complexidade e atrasos significativos, devido à inserção de validações adicionais em fases já avançadas do projeto. A literatura ressalta que o engajamento das partes interessadas deve ser gerenciado de forma estratégica para o sucesso dos projetos (Bourne, 2015). 

 A morosidade nos processos da empresa A foi diretamente impactada pela ausência de um tomador de decisão claro e pela falta de uma estrutura organizacional que definisse os limites de participação. Para mitigar esses problemas, propõe-se definir, no início do projeto, quais serão as partes interessadas envolvidas e suas responsabilidades específicas nas etapas críticas. Essa medida visa garantir que a participação seja direcionada e produtiva, evitando a dispersão de esforços e a sobrecarga de decisões, o que, segundo Kerzner (2017), é fundamental para a eficiência dos projetos. 

 Nível ideal de engajamento 

 A pesquisa revelou que existe um nível ideal de engajamento das partes interessadas para o cumprimento do cronograma, e que tanto a baixa participação quanto o envolvimento excessivo podem gerar impactos negativos. Os entrevistados 1, 2, 3, 4, 6 e 8 concordaram que o engajamento ideal está intrinsecamente ligado à clareza estratégica do projeto e ao poder de decisão dos envolvidos. Na empresa A, foram observados níveis excessivos de participação em algumas etapas, que geraram atrasos e desalinhamentos, enquanto em outras fases do mesmo projeto, o engajamento do “stakeholder”-chave foi baixíssimo, o que também comprometeu o andamento. 

 Essa dualidade na empresa A reforça a importância do equilíbrio na participação, conforme indicado pela literatura (Kerzner, 2017; Bourne, 2015). O alto engajamento desorganizado na empresa B, por exemplo, gerou complexidade adicional, demonstrando que a intensidade do envolvimento deve ser acompanhada de estrutura e propósito. Para promover esse equilíbrio, propõe-se estabelecer rituais mensais de acompanhamento do projeto junto aos tomadores de decisão dos “stakeholders”-chave, garantindo que a participação seja contínua, mas controlada e focada nos objetivos do projeto. 

 Fatores de engajamento e indicadores 

 Os fatores decisivos para conquistar o nível ideal de engajamento, conforme a percepção dos entrevistados de maior experiência (5, 6, 8, 9 e 10), incluem comunicação clara, definição explícita de responsabilidades, alinhamento de expectativas e priorização de atividades em todas as áreas envolvidas. Na empresa B, onde se observou melhor desempenho em termos de velocidade e cumprimento do cronograma, os processos estavam mais estruturados, a estratégia alinhada e os papéis bem definidos, além de uma frequência adequada de encontros para alinhamento de etapas críticas. Em contrapartida, a empresa A apresentou retrabalhos e desvios no cronograma devido à ausência de fóruns específicos e à falta de clareza sobre os responsáveis. 

 A falta de priorização e a indefinição de papéis e responsabilidades foram identificadas como fatores críticos para a avaliação do engajamento das partes, corroborando a importância da comunicação e da gestão de “stakeholders” para o sucesso dos projetos (Uddin et al., 2023). A participação em reuniões e a priorização percebida foram os principais indicadores de engajamento observados. Para aprimorar esses aspectos, sugere-se formalizar papéis e responsabilidades, definindo explicitamente critérios de priorização. Adicionalmente, propõe-se implementar um acompanhamento estruturado nas etapas críticas, com visões comparativas do cronograma planejado versus realizado, destacando gargalos e impactos temporais, o que permitirá uma gestão mais proativa e transparente. 

 Em síntese, os resultados desta pesquisa demonstram que o engajamento das partes interessadas é um fator crítico e multifacetado para o cumprimento do cronograma em projetos de marca própria. A clareza estratégica, a existência de equipes dedicadas, a governança estruturada e o equilíbrio na participação são elementos interligados que influenciam diretamente a agilidade na tomada de decisões e a fluidez dos processos. As proposições de melhoria, baseadas nos achados e na literatura, visam fortalecer a gestão de projetos, promovendo um engajamento mais eficaz e alinhado aos objetivos organizacionais, respondendo assim ao objetivo central de identificar a relação entre o engajamento e o desempenho temporal dos projetos. 

4. Conclusão

 O presente estudo buscou identificar a relação entre o nível de engajamento das partes interessadas e o cumprimento do cronograma em projetos de marca própria, visando propor melhorias para as empresas. Verificou-se que o engajamento das partes interessadas impacta diretamente a aderência aos prazos planejados. Observou-se que projetos com clareza estratégica, papéis definidos, comunicação estruturada e equipes dedicadas demonstraram maior agilidade nas decisões e menor incidência de atrasos. Em contrapartida, cenários de baixo engajamento ou de participação desorganizada resultaram em desalinhamentos e morosidade nos processos. Constatou-se que o engajamento ideal está intrinsecamente ligado ao equilíbrio da participação dos envolvidos ao longo do ciclo de vida do projeto, onde tanto a ausência quanto o excesso de envolvimento desestruturado podem comprometer o desempenho temporal. 

 A principal contribuição deste trabalho reside em evidenciar, de forma prática, o engajamento como um fator crítico para o desempenho do cronograma em projetos de marca própria, oferecendo subsídios para gestores identificarem e promoverem a participação ativa e cooperativa. Contudo, a pesquisa se restringiu à análise de projetos desenvolvidos em empresas do mesmo setor e com o mesmo fornecedor, o que limita a generalização dos resultados para outros contextos. Além disso, por adotar uma abordagem qualitativa, os achados estão associados à interpretação das percepções dos entrevistados. Para aprimorar a gestão, propõe-se a disseminação da relevância estratégica dos projetos, a definição clara de papéis e responsabilidades, a criação de rituais de alinhamento e o acompanhamento contínuo do cronograma com visões comparativas. Sugere-se para estudos futuros a ampliação do número de casos, a inclusão de diferentes níveis de maturidade organizacional e a utilização de abordagens quantitativas para uma mensuração mais abrangente do impacto do engajamento no desempenho dos projetos. 

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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