Artigo

31 de julho de 2026

Avaliação de maturidade na Gestão de Processos de Negócios em uma empresa do segmento do agronegócio.

Ivo Junior Trevisan; Dario Henrique Alliprandini

DOI: 10.22167/2675-6528-202600922

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Desde a década de 80 do século XX, diversas metodologias surgiram para otimizar a criação de valor nas organizações, destacando-se a Gestão por Processos de Negócios (BPM) como ferramenta essencial para aprimorar a performance. Avaliou-se a maturidade da gestão por processos de negócios em uma empresa do segmento do agronegócio. A pesquisa foi descritiva, empregando um levantamento por questionário fundamentado no modelo de Rosemann e Bruin (2005), que avalia seis fatores em cinco níveis de maturidade. O instrumento foi aplicado a 75 colaboradores das áreas de Operações e Supply Chain, abrangendo desde a liderança local até a regional. Após a tabulação e análise dos dados, os resultados indicaram que a maturidade global da gestão por processos na empresa situou-se entre os níveis “Definido” e “Gerenciado”, com uma pontuação média de 3,87 em uma escala de 5. Especificamente, a área de Operações obteve um índice de 3,64/5,00 e a Supply Chain, 3,69/5,00. Observou-se que o elemento Tecnologia da Informação (TI) apresentou a maior avaliação (4,47), enquanto Governança registrou a menor (3,37). Concluiu-se que há oportunidades significativas para aprimorar a governança dos processos de negócios, sugerindo a implementação de um repositório único de documentos e a definição clara de responsabilidades. Para a área de Operações, recomendou-se o foco no repositório de processos, e para a Supply Chain, a integração dos sistemas de tecnologia, visando maior clareza e eficiência nos processos executados.

Palavras-chave: Governança; Melhoria contínua; Pesquisa descritiva; Stakeholders; Tecnologia da Informação.

1. Introdução

O cenário empresarial contemporâneo é marcado por uma intensa pressão por otimização de custos e aprimoramento contínuo da eficiência operacional. Em um ambiente de crescente competitividade e frequentes crises, as organizações são impelidas a adotar práticas de gestão cada vez mais robustas para garantir sua sobrevivência e prosperidade (Bezerra, Tavares e Silva, 2018). Essa realidade é particularmente evidente em setores de grande escala e alta complexidade, como o agronegócio, onde a volatilidade dos mercados e as margens de lucro apertadas exigem excelência na gestão. Recentemente, grandes corporações globalizadas do setor de commodities têm enfrentado reestruturações operacionais significativas, refletindo a necessidade premente de eficiência (Infomoney, 2024; G1, 2025). A queda de 55% no lucro de empresas como a Archer Daniels Midland no segundo trimestre de 2025, conforme noticiado pela CNN Brasil (2025), ilustra a urgência em buscar soluções que permitam às empresas manterem-se competitivas e lucrativas.

Nesse contexto desafiador, a Gestão por Processos de Negócios (BPM, do inglês *Business Process Management*) emerge como uma abordagem estratégica fundamental. Desde a década de 1980, diversas metodologias foram desenvolvidas para otimizar a criação de valor nas organizações, incluindo a Gestão da Qualidade Total, *Lean Manufacturing*, *Six Sigma* e *Total Productivity Management* (TPM). O BPM, formalizado com o lançamento do livro “Business Process Management: The Third Wave” por Smith e Fingar em 2003, consolidou-se como uma ferramenta essencial para aprimorar a performance organizacional. A Association of Business Process Management Professionals International (ABPMP, 2013) define BPM como uma disciplina de gestão que integra estratégias, objetivos, cultura e tecnologia para gerenciar e otimizar os processos de negócios de uma organização. A implementação eficaz de programas de BPM permite às empresas identificar e desenvolver suas capacidades, que se manifestam em diferentes níveis de maturidade.

A compreensão do nível de maturidade em gestão por processos é crucial para o direcionamento estratégico da alta liderança, visando assegurar a plena operação e a melhoria contínua (Prata, 2019). Historicamente, diversos modelos foram propostos para avaliar essa maturidade, como o OMG Process and Enterprise Maturity Model (OMG-BPMM) e o Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) de Hammer (2007), que buscam classificar as organizações em estágios de evolução de seus processos. No entanto, muitas organizações ainda carecem de modelos padronizados para representar seus processos, o que reforça a necessidade de estudos sobre os níveis de maturidade (Harmon, 2016). O modelo de Rosemann e Bruin (2005), amplamente reconhecido, distingue seis elementos fundamentais para o sucesso do BPM: Alinhamento Estratégico, Governança, Métodos, Tecnologia da Informação (TI), Pessoas e Cultura. Cada um desses elementos é avaliado em cinco níveis de maturidade, que variam de “Estado Inicial” a “Sustentável”, permitindo um diagnóstico detalhado das capacidades da organização.

Adicionalmente, a gestão por processos de negócios possui uma intersecção relevante com o gerenciamento de projetos. O *Project Management Body of Knowledge* (PMBOK®), em suas edições, como a sétima (PMI, 2021), enfatiza a aplicação de processos e a importância dos *stakeholders*, definidos como indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar ou ser afetados por um projeto. A análise da maturidade em gestão por processos, portanto, pode ser vista como uma análise das partes interessadas, fornecendo indícios sobre a execução do gerenciamento de projetos (Ribeiro, 2020). A sinergia entre o gerenciamento de projetos e a gestão de processos de negócios é complementar, contribuindo para uma gestão organizacional mais eficaz.

Diante da crescente complexidade do ambiente de negócios e da necessidade de otimização contínua, torna-se imperativo que as empresas avaliem e aprimorem suas práticas de gestão por processos. Este estudo justifica-se pela relevância de diagnosticar o estágio atual da gestão por processos de negócios em uma organização de grande porte do agronegócio, um setor vital para a economia, e pela oportunidade de identificar áreas de melhoria. Assim, o objetivo deste trabalho é avaliar a maturidade da gestão por processos de negócios em áreas de Operações e Supply Chain de uma empresa do segmento do agronegócio, utilizando o modelo de Rosemann e Bruin (2005), a fim de propor recomendações para o aprimoramento da performance.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como descritiva, com a finalidade de detalhar as características de um fenômeno específico, e utilizou um levantamento como método de coleta de dados. Em sua abordagem, o estudo foi classificado como aplicado, pois se desenvolveu no contexto de uma empresa real, buscando soluções para um problema prático. Adicionalmente, a pesquisa adotou uma abordagem quali-quantitativa, uma vez que a avaliação do nível de maturidade foi realizada por meio de uma escala numérica, permitindo a quantificação dos dados, e a análise subsequente foi interpretativa e comparativa com a literatura existente (Prata, 2019).

O estudo foi conduzido em uma organização de grande porte, atuante no segmento do agronegócio, cuja identidade foi preservada sob anonimato ao longo de toda a pesquisa. O foco da avaliação recaiu sobre as áreas de Operações e Supply Chain, consideradas estratégicas para o desempenho da empresa. A coleta de dados ocorreu em um período específico, iniciando-se em 30 de janeiro de 2026 e sendo finalizada em 06 de fevereiro de 2026. A unidade de análise consistiu nas percepções e avaliações dos colaboradores dessas áreas sobre a maturidade da gestão por processos de negócios.

A população-alvo para a pesquisa compreendeu 370 colaboradores inseridos nas áreas de Operações e Supply Chain, abrangendo desde a liderança local até a liderança regional. Esses profissionais ocupavam cargos de analistas, encarregados, engenheiros, especialistas, supervisores, gerentes e diretores regionais. A amostra foi composta por 75 participantes que responderam ao questionário, representando uma taxa de adesão de 20,3% em relação ao público mapeado. A seleção dos participantes ocorreu por conveniência, dada a natureza da aplicação do questionário em ambiente corporativo.

Para a coleta de dados, empregou-se um questionário estruturado, desenvolvido com base no modelo de Maturidade em Gestão por Processos de Negócios (BPMMM) de Rosemann e Bruin (2005). Este modelo distingue seis elementos fundamentais para o sucesso do BPM: Alinhamento Estratégico, Governança, Métodos, Tecnologia da Informação (TI), Pessoas e Cultura. Cada um desses elementos possui cinco áreas de capacidade, que foram avaliadas por meio de afirmações específicas. As respostas foram coletadas utilizando uma escala de 0 a 5, permitindo a mensuração do nível de maturidade percebido pelos participantes.

As perguntas do questionário foram adaptadas de um estudo anterior realizado por Prata (2019) e revisadas conforme as políticas internas da companhia para garantir sua adequação ao contexto organizacional. Cada afirmação apresentada aos participantes solicitava uma avaliação em uma escala de cinco níveis de maturidade: 1) Estado Inicial, 2) Repetido, 3) Definido, 4) Gerenciado e 5) Sustentável. Para facilitar a compreensão e a familiaridade dos respondentes com a escala, esses níveis foram traduzidos para opções de resposta como “Discordo Totalmente”, “Discordo Parcialmente”, “Neutro”, “Concordo Parcialmente” e “Concordo Totalmente”. Adicionalmente, foi incluída a opção “Não sei responder”, que não foi associada a nenhum nível de maturidade.

O formulário de pesquisa foi disponibilizado e enviado aos participantes por meio da ferramenta digital Microsoft Forms®, garantindo a padronização da coleta e a facilidade de acesso. Além das questões relacionadas aos seis fatores do modelo de Rosemann e Bruin (2005), o questionário incluiu duas perguntas adicionais para caracterização da amostra: a área de trabalho (Operações, Supply Chain ou Área Suporte) e o tempo de empresa dos colaboradores. A aplicação do questionário ocorreu de forma online, durante o período previamente estabelecido, e a participação foi inteiramente voluntária.

Após o encerramento do período de coleta, todos os dados foram compilados e tabulados para posterior análise. O tratamento e a análise dos dados foram realizados em duas etapas principais. Primeiramente, para a análise quantitativa, as respostas do questionário foram quantificadas, atribuindo-se um peso numérico a cada nível de maturidade, variando de 0 para “Não sei responder” a 5 para “Concordo Totalmente” (Sustentável). Em seguida, o nível de maturidade de cada fator e o nível global foram calculados por meio de uma média ponderada das respostas.

A etapa de análise qualitativa envolveu a interpretação dos resultados numéricos, comparando-os com os níveis de maturidade definidos pelo modelo de Rosemann e Bruin (2005) e com referências bibliográficas. Os dados foram tratados de forma agregada, sem a identificação individual dos participantes ou de áreas específicas, para garantir a confidencialidade. Essa abordagem permitiu identificar o estágio atual da gestão por processos de negócios na empresa e apontar oportunidades de melhoria, sem antecipar resultados ou conclusões específicas.

Em conformidade com os princípios éticos, a pesquisa foi conduzida com a garantia de voluntariedade na participação e a total confidencialidade das informações. Não houve coleta de dados pessoais identificáveis dos participantes, e todos os resultados foram tratados de forma agregada, assegurando a proteção da identidade da organização e de seus colaboradores. O estudo possuiu caráter exclusivamente acadêmico, e as análises apresentadas não representaram a posição oficial ou total da empresa, respeitando as políticas internas de segurança da informação e exposição de marca.

3. Resultados e Discussão

A seção de Resultados e Discussão apresenta os achados da pesquisa sobre a maturidade em gestão por processos de negócios na empresa do agronegócio, interpretando-os à luz da literatura e propondo implicações práticas. A análise inicia-se com a caracterização da amostra, fundamental para contextualizar as percepções coletadas. A empresa estudada, de grande porte no setor do agronegócio, possui um portfólio diversificado e a pesquisa focou nas áreas de Operações, Supply Chain e áreas de suporte, consideradas estratégicas. De um público-alvo de 370 colaboradores, 75 participaram, resultando em uma taxa de adesão de 20,3%. Este percentual, embora não represente a maioria da população, é considerado um grupo significativo, especialmente pela diversidade de cargos e experiência dos participantes, o que confere robustez às avaliações.

A caracterização detalhada da amostra é um pilar para a validade da interpretação dos resultados. Conforme apresentado na Tabela 1, o tempo médio gasto pelos participantes para responder ao questionário foi de 26 minutos e 29 segundos. Este dado sugere um engajamento considerável e uma reflexão aprofundada sobre as questões propostas, o que é crucial para a qualidade dos dados em pesquisas de percepção. A taxa de adesão de 20,3% (75 respondentes de 370 convidados) é um valor aceitável para estudos em ambientes corporativos, onde a disponibilidade de tempo e o acesso aos colaboradores podem ser restritos (Prata, 2019). A composição da amostra, abrangendo desde analistas até diretores regionais, garante que as percepções coletadas reflitam diferentes níveis hierárquicos e perspectivas operacionais e estratégicas dentro da organização.

Tabela 1. Dados referente às pessoas que responderam ao questionário

Descrição	Valor
Média de Tempo Gasto para de responder o questionário	00:26:29
Pessoas convidadas para responder o questionário	370
Pessoas que responderam ao questionário	75
Percentual de Resposta em relação ao público mapeado	20,3%

Fonte: Dados da pesquisa

A distribuição dos respondentes por área de atuação e tempo de empresa oferece insights adicionais sobre o perfil da amostra. A Figura 1 ilustra que a maioria das respostas provém da área de Operações (53,3%), seguida pela Supply Chain (28,0%) e, por fim, pelas Áreas de Suporte (18,7%). Essa predominância das áreas de Operações e Supply Chain é coerente com o escopo da pesquisa, que visava especificamente avaliar a maturidade em BPM nesses setores críticos para o agronegócio. A representatividade dessas áreas centrais assegura que as percepções estejam diretamente ligadas aos processos de negócios mais vitais da empresa. A inclusão das áreas de suporte também é estratégica, pois elas frequentemente interagem e influenciam os processos das áreas primárias, contribuindo para uma visão mais holística da maturidade organizacional e da interdependência entre os setores.

Fonte: Dados da pesquisa

Figura 1. Gráfico referente à quantidade de respostas por área de atuação

A experiência dos colaboradores na empresa é um fator determinante para a qualidade das avaliações. A Figura 2 demonstra que a amostra é composta por um público com profundo conhecimento e vivência na organização. Mais de um quarto das respostas (25,3%) vieram de colaboradores com 6 a 10 anos de casa, e aproximadamente 85% dos participantes possuem mais de 5 anos de experiência. Este perfil de respondentes é altamente desejável, pois indivíduos com maior tempo de empresa tendem a ter uma compreensão mais apurada dos processos, da cultura organizacional e dos desafios internos, o que confere maior credibilidade e profundidade às suas avaliações sobre a maturidade da gestão por processos (Alshathry, 2016). A experiência dos participantes minimiza o risco de avaliações superficiais ou baseadas em percepções de curto prazo, fortalecendo a validade interna dos resultados da pesquisa.

Fonte: Dados da pesquisa

Figura 2. Gráfico referente ao tempo de cada das pessoas que responderam ao questionário

Um achado relevante na coleta de dados foi a frequência da opção “Não sei responder”. Embora essa opção não tenha sido associada a um nível de maturidade específico, sua ocorrência pode sinalizar lacunas de conhecimento ou clareza sobre determinados aspectos da gestão por processos. Foram registradas 23 perguntas com essa resposta, e a Tabela 11 (na página 15 do documento original) destaca que as questões com as maiores quantidades de “Não sei responder” estavam todas relacionadas ao elemento Tecnologia da Informação (TI). As afirmações sobre a execução de processos baseada em workflow, o uso de soluções tecnológicas para controle e mensuração, e a utilização de ferramentas de suporte automatizado para aprimoramento de processos, apresentaram 16, 15 e 15 ocorrências de “Não sei responder”, respectivamente.

A alta incidência de “Não sei responder” nas questões de TI é um indicativo crítico. Isso sugere que, apesar da provável existência de tecnologias implementadas na empresa, uma parcela considerável dos colaboradores pode não ter clareza sobre como essas tecnologias suportam ou automatizam os processos de negócio. Este cenário aponta para uma possível desconexão entre a implementação tecnológica e a conscientização ou treinamento dos usuários finais sobre o potencial e a aplicação dessas ferramentas. Harmon (2016) enfatiza que a ausência de modelos padronizados e a compreensão limitada dos processos por parte dos colaboradores são obstáculos frequentes à maturidade em BPM. A falta de conhecimento sobre a infraestrutura tecnológica e sua aplicação nos processos diários pode limitar a capacidade da organização de otimizar e inovar, mesmo que as ferramentas estejam disponíveis. A implicação prática é a necessidade de programas de comunicação e treinamento mais eficazes, garantindo que os colaboradores compreendam o propósito e a utilização plena das ferramentas de TI, transformando a incerteza em conhecimento e engajamento.

Para a análise quantitativa, as respostas do questionário foram ponderadas em uma escala numérica de 0 a 5, onde “Não sei responder” recebeu peso 0, “Discordo Totalmente” (Estado Inicial) 1, “Discordo Parcialmente” (Repetido) 2, “Neutro” (Definido) 3, “Concordo Parcialmente” (Gerenciado) 4 e “Concordo Totalmente” (Sustentável) 5. Essa metodologia, detalhada na Tabela 11 (na página 16 do documento original), permitiu calcular uma média ponderada para cada elemento do modelo de Rosemann e Bruin (2005) e, consequentemente, uma média global de maturidade. A classificação qualitativa desses níveis, apresentada na Tabela 12 (na página 16 do documento original), foi utilizada para interpretar os resultados numéricos.

A análise global dos seis elementos do modelo de Rosemann e Bruin (2005) revelou uma média de maturidade de 3,87 para o público total que respondeu ao questionário. Este resultado, visualizado na Figura 3, posiciona a empresa entre os estados “Definido” (nível 3) e “Gerenciado” (nível 4), conforme a classificação qualitativa. Estar entre esses dois níveis é um indicativo positivo, sugerindo que a organização já possui processos documentados, padronizados e, em certa medida, controlados e medidos. No nível “Definido”, os processos são padronizados e documentados, o que facilita a replicação e a compreensão. Já no nível “Gerenciado”, há uma preocupação com a medição e o controle do desempenho dos processos, permitindo a identificação de desvios e a implementação de ações corretivas. Este achado está em linha com a perspectiva de Prata (2019), que enfatiza a importância de diagnosticar o estágio atual da maturidade para direcionar a atuação da alta liderança. A empresa demonstra um esforço em formalizar e monitorar seus processos, o que é um passo crucial para a melhoria contínua e a criação de valor.

Fonte: Dados da pesquisa

Figura 3. Análise global dos seis elementos da maturidade referente ao público total que respondeu ao questionário.

Ao examinar os seis elementos do modelo de Rosemann e Bruin (2005) individualmente, a pesquisa revelou variações significativas que apontam para forças e fraquezas específicas na gestão por processos da empresa. Conforme a Figura 3 e a Tabela 2 (linha “Global”), o elemento Tecnologia da Informação (TI) obteve a maior pontuação, com 4,47, enquanto Governança apresentou a menor, com 3,37. Os demais elementos – Métodos (4,09), Pessoas (3,93), Cultura (3,67) e Alinhamento Estratégico (3,66) – situaram-se em posições intermediárias.

Tabela 2. Média global dos seis elementos conforme público que respondeu ao questionário

Público que respondeu ao questionário	Elementos Avaliados	Média para cada Elemento	Média dos seis elementos
Operações	Alinhamento Estratégico	3,62	3,64
	Governança	3,17↓
	Métodos	3,83
	TI	3,88↑
	Pessoas	3,74
	Cultura	3,60
Supply Chain	Alinhamento Estratégico	3,79	3,69
	Governança	3,53
	Métodos	3,75
	TI	3,44↓
	Pessoas	3,77
	Cultura	3,83↑
Áreas Suportes	Alinhamento Estratégico	3,54↑	3,27
	Governança	3,31
	Métodos	3,23
	TI	3,12↓
	Pessoas	3,21
	Cultura	3,20
Global	Alinhamento Estratégico	3,66	3,87
	Governança	3,37↓
	Métodos	4,09
	TI	4,47↑
	Pessoas	3,93
	Cultura	3,67

Fonte: Dados da pesquisa

O destaque da Tecnologia da Informação (TI) com a maior pontuação (4,47) sugere que a empresa possui um bom ferramental tecnológico para suportar seus processos de negócio. Este resultado pode ser atribuído a investimentos em infraestrutura e sistemas que visam automatizar e otimizar as operações. A alta pontuação em TI, especialmente em Operações, como será detalhado na análise segmentada, pode refletir a presença de iniciativas como “Smart Manufacturing” ou outras tecnologias avançadas que apoiam a execução e o controle dos processos. No entanto, é crucial ponderar este achado com a alta taxa de “Não sei responder” para questões de TI, o que indica que, embora a tecnologia exista e seja avaliada positivamente por quem a conhece, sua compreensão e disseminação podem não ser universais. Alshathry (2016) argumenta que a gestão de processos não é apenas sobre a implementação de ferramentas, mas sobre a capacidade da empresa em gerir seus processos e entregar resultados, o que implica na efetiva utilização e compreensão da tecnologia por todos os envolvidos. A mera existência de tecnologia não garante a maturidade se não houver engajamento e conhecimento por parte dos usuários.

Em contrapartida, a Governança, com a menor pontuação global (3,37), representa a principal oportunidade de melhoria para a empresa. A baixa maturidade em governança implica que os mecanismos de tomada de decisão, papéis e responsabilidades, métricas de processo e padrões de gestão podem não estar suficientemente claros, consistentes ou eficazes. Hammer (2007) e a ABPMP (2013) ressaltam que a governança é um pilar fundamental para o sucesso do BPM, pois estabelece a estrutura para gerenciar, monitorar e otimizar os processos de forma contínua. A ausência de uma governança robusta pode levar a processos inconsistentes, falta de responsabilidade clara e dificuldade em implementar melhorias de forma sistêmica. Bezerra, Tavares e Silva (2018) também enfatizam a necessidade de práticas de gestão robustas para enfrentar cenários de competitividade, e a governança é central para essa robustez.

As implicações práticas de uma governança fraca são vastas e podem afetar a agilidade e a eficácia da organização. Sem uma governança clara, a empresa pode enfrentar desafios na definição de prioridades para melhorias de processos, na resolução de conflitos entre áreas, na alocação de recursos e na garantia de que os processos estejam alinhados com a estratégia organizacional. Para endereçar essa lacuna, a empresa deve focar na criação de um repositório único e de fácil acesso para a documentação de processos, estabelecendo datas de revisão periódicas e designando “donos” claros para cada processo. A implementação de um Escritório de Processos (BPO) ou comitês de governança com papéis e responsabilidades bem definidos, conforme sugerido por Hammer (2007), poderia fortalecer a tomada de decisão e a coordenação das iniciativas de BPM. Além disso, a comunicação transparente sobre as diretrizes de gestão por processos e os mecanismos de recompensa e reconhecimento podem incentivar a adesão e o engajamento dos colaboradores.

Os elementos Métodos (4,09), Pessoas (3,93), Cultura (3,67) e Alinhamento Estratégico (3,66) apresentam pontuações intermediárias, indicando um nível razoável de maturidade, mas com espaço para aprimoramento. A pontuação de Métodos sugere que a empresa utiliza técnicas de modelagem, implantação e controle de processos, mas talvez não de forma totalmente otimizada ou padronizada em todas as áreas. Em Pessoas, a maturidade indica que os colaboradores possuem habilidades e conhecimento em processos, mas pode haver oportunidades para aprimorar a educação, o aprendizado contínuo e a colaboração. A Cultura, com 3,67, mostra que a organização tem valores e crenças que suportam a gestão por processos, mas a receptividade à mudança e a atenção da liderança podem ser fortalecidas. O Alinhamento Estratégico, com 3,66, sugere que há uma conexão entre a estratégia e os processos, mas a identificação de gargalos e a medição da contribuição dos processos para as metas estratégicas podem ser mais robustas. A interconexão desses elementos é vital; uma cultura que valoriza a melhoria contínua e um alinhamento estratégico claro podem impulsionar a adoção de métodos mais eficazes e o desenvolvimento das pessoas, criando um ciclo virtuoso de maturidade em BPM.

Para uma compreensão mais granular da maturidade em BPM, os dados foram segmentados pelas áreas de Operações, Supply Chain e Áreas de Suporte. Essa análise segmentada, sumarizada na Tabela 2, revela nuances importantes e desafios específicos para cada setor. A média global de maturidade para Operações foi de 3,64, para Supply Chain de 3,69 e para Áreas de Suporte de 3,27. Embora a Supply Chain apresente uma média ligeiramente superior, todas as áreas se situam entre os níveis “Definido” e “Gerenciado”, reforçando a percepção de uma maturidade intermediária na empresa como um todo, mas com particularidades em cada segmento.

Na área de Operações, a Governança foi o elemento com a menor avaliação (3,17), enquanto a Tecnologia da Informação (TI) obteve a maior pontuação (3,88). A baixa pontuação em Governança em Operações é particularmente preocupante, pois esta é uma área intensiva em processos, onde a clareza de papéis, responsabilidades e mecanismos de decisão é crucial para a eficiência. A falta de uma governança robusta pode levar a inconsistências operacionais, retrabalho e dificuldades na implementação de melhorias. A literatura sobre gestão de operações (Bezerra et al., 2018) frequentemente destaca a importância de estruturas de governança bem definidas para garantir a padronização e a otimização dos processos. A implicação prática para Operações é a necessidade urgente de desenvolver ferramentas e metodologias para fortalecer a governança dos processos de negócio. Isso pode incluir a criação de bibliotecas de processos com documentação clara, datas de revisão estabelecidas e a designação formal de “donos” para cada processo, garantindo que as responsabilidades sejam transparentes e que haja um acompanhamento contínuo. O alto score de TI em Operações (3,88) pode ser interpretado como um reflexo da presença de iniciativas de “Smart Manufacturing” ou outros investimentos tecnológicos que suportam as demandas da área. Isso sugere que a tecnologia está disponível e é percebida como um facilitador, o que é positivo. No entanto, a discrepância entre a alta pontuação em TI e a baixa em Governança em Operações levanta uma questão crítica: a tecnologia, por si só, não garante a maturidade se não for acompanhada por uma estrutura de governança que assegure seu uso eficaz, alinhamento estratégico e gestão contínua. A tecnologia pode automatizar processos ineficientes se não houver uma governança prévia que os otimize e defina.

Para a área de Supply Chain, a Cultura obteve a maior avaliação (3,83), enquanto a Tecnologia da Informação (TI) apresentou a menor pontuação (3,44). A alta pontuação em Cultura é um indicativo positivo, sugerindo que existe um aspecto cultural favorável à gestão por processos de negócios na área. Isso pode se manifestar em uma maior receptividade à colaboração, comunicação e ao entendimento da importância dos processos para o desempenho da cadeia de suprimentos. Uma cultura forte pode, inclusive, compensar parcialmente deficiências em outros elementos, impulsionando a adesão a novas práticas e a busca por melhorias. No entanto, a baixa avaliação em TI em Supply Chain é um ponto de atenção. Diferente de Operações, onde a TI é uma força, em Supply Chain a percepção é de que há oportunidades para melhorar a integração das tecnologias com os processos de negócio. Isso é observado no dia a dia, onde a área possui muitos sistemas que, em muitos casos, não se comunicam de forma eficaz.

A baixa integração de TI em Supply Chain tem implicações significativas para a eficiência e a competitividade da cadeia de suprimentos. Em um ambiente de cadeia de suprimentos globalizado e dinâmico, a fluidez da informação e a integração entre sistemas são cruciais para a visibilidade, agilidade e resiliência. A falta de integração pode resultar em silos de informação, atrasos na tomada de decisão, ineficiências operacionais e dificuldades na coordenação com parceiros externos. Para abordar essa questão, a empresa deve focar em projetos de integração de sistemas, buscando soluções que permitam o fluxo contínuo de dados entre as diferentes plataformas utilizadas na Supply Chain. Isso pode envolver a adoção de arquiteturas orientadas a serviços (SOA), a implementação de plataformas de integração ou a padronização de sistemas sempre que possível. Além disso, é fundamental que haja uma clareza nos processos executados pelos sistemas, garantindo que a tecnologia esteja alinhada com as necessidades e os objetivos da cadeia de suprimentos.

Nas Áreas de Suporte, o Alinhamento Estratégico foi o elemento com a maior avaliação (3,54), enquanto a Tecnologia da Informação (TI) novamente registrou a menor pontuação (3,12). O alto score em Alinhamento Estratégico sugere que as áreas de suporte demonstram uma preocupação em buscar a conexão de suas atividades com a estratégia geral do negócio, o que é fundamental para garantir que seus serviços agreguem valor às áreas primárias. No entanto, a baixa avaliação em TI nas áreas de suporte, similar à Supply Chain, indica desafios na integração de sistemas e na utilização eficaz da tecnologia para otimizar seus próprios processos. Essas áreas, embora não diretamente ligadas à produção, dependem fortemente de sistemas para gerenciar recursos humanos, finanças, TI interna, entre outros. A falta de integração e maturidade tecnológica pode comprometer a eficiência dos serviços de suporte, impactando indiretamente as operações e a cadeia de suprimentos.

A recorrência da baixa maturidade em TI nas áreas de Supply Chain e Suporte, em contraste com a alta em Operações, sugere um desequilíbrio nos investimentos e na estratégia de TI da empresa. Pode haver um foco maior em tecnologias diretamente ligadas à produção, negligenciando a integração e o suporte tecnológico para outras áreas igualmente críticas. Essa disparidade pode criar “ilhas de excelência” tecnológicas que não se comunicam efetivamente, limitando a visão holística e a otimização de ponta a ponta dos processos de negócio. A abordagem de Rosemann e Bruin (2005) é holística, e a maturidade em um elemento não compensa a deficiência em outro, especialmente quando se trata de elementos interconectados como TI e Métodos ou Governança.

Os resultados da pesquisa, ao indicar uma maturidade global entre os níveis “Definido” e “Gerenciado” (3,87), revelam uma organização que já possui uma base sólida em gestão por processos, com processos documentados e certo grau de controle. Este estágio é um avanço significativo em relação aos níveis iniciais de maturidade, onde os processos são ad hoc e inconsistentes (OMG, 2008). No entanto, a análise detalhada dos elementos e das áreas de atuação aponta para desafios específicos que impedem a empresa de alcançar o nível “Sustentável”, caracterizado pela inovação contínua e otimização proativa.

A principal lacuna identificada é a Governança, que obteve a menor pontuação global e foi particularmente fraca na área de Operações. A ausência de uma governança robusta pode minar os esforços de melhoria de processos, mesmo que haja tecnologia disponível e pessoas capacitadas. Conforme a ABPMP (2013), a governança é o elemento que assegura que as decisões sobre processos sejam tomadas de forma consistente, que os papéis e responsabilidades sejam claros e que as métricas de desempenho sejam monitoradas e utilizadas para aprimoramento. Sem isso, as iniciativas de BPM podem se tornar isoladas e não sustentáveis. A empresa deve, portanto, priorizar a criação de um framework de governança que inclua a definição de um Escritório de Processos (BPO) ou comitês de governança, a formalização de “donos” de processos com autoridade e responsabilidade claras, e a implementação de um repositório centralizado de documentação de processos, com ciclos de revisão e atualização. Isso não só melhoraria a clareza interna, mas também facilitaria a auditoria e a conformidade, aspectos cada vez mais relevantes no agronegócio.

Outro ponto crítico é a inconsistência na maturidade de Tecnologia da Informação (TI) entre as áreas. Enquanto Operações demonstra uma forte base tecnológica, Supply Chain e Áreas de Suporte revelam desafios significativos de integração e utilização. Essa disparidade pode criar “ilhas de excelência” tecnológicas que não se comunicam efetivamente, limitando a visão holística e a otimização de ponta a ponta dos processos de negócio. A integração de sistemas é um desafio comum em grandes corporações (Harmon, 2016), mas é particularmente crítica em cadeias de suprimentos, onde a coordenação entre diferentes elos depende da troca fluida de informações. A empresa precisa desenvolver uma estratégia de TI mais coesa, que não apenas invista em novas tecnologias, mas também priorize a integração dos sistemas existentes e a capacitação dos usuários em todas as áreas. Isso pode envolver a criação de um roadmap de integração de sistemas, a adoção de plataformas de orquestração de processos (BPM Suites) e programas de treinamento contínuo para garantir que todos os colaboradores compreendam e utilizem as ferramentas de TI de forma eficaz.

A relação entre Gerenciamento de Projetos (GP) e Gestão por Processos de Negócios (BPM) é outro aspecto relevante que emerge dos resultados. Ribeiro (2020) destaca a interconexão e a complementaridade entre essas duas disciplinas. Projetos são frequentemente os veículos para implementar melhorias em processos, e a gestão de processos fornece a estrutura para garantir que os resultados dos projetos sejam sustentáveis e integrados à operação diária. A maturidade em BPM, especialmente em elementos como Métodos e Governança, pode impactar diretamente a eficácia do gerenciamento de projetos. Por exemplo, processos bem definidos e governados facilitam o planejamento e a execução de projetos de melhoria, enquanto a falta de clareza pode levar a projetos mal definidos e com resultados insatisfatórios. A relação é de mão dupla: o gerenciamento de projetos pode ser usado para projetos específicos de gestão de processos, e a gestão de processos é importante para a melhor condução do gerenciamento de projetos. Portanto, as recomendações para a empresa não se limitam apenas à melhoria dos processos em si, mas também à integração dessas melhorias com a prática de gerenciamento de projetos. Isso significa que os projetos de governança de processos e de integração de TI devem ser conduzidos com rigor, utilizando as melhores práticas do PMBOK (PMI, 2021), e que os resultados desses projetos devem ser incorporados de forma sistemática à operação.

Em suma, a empresa está em um bom caminho em sua jornada de maturidade em BPM, tendo superado os estágios iniciais. No entanto, para avançar para um nível “Sustentável”, é imperativo que sejam feitos investimentos estratégicos em Governança, garantindo clareza, responsabilidade e controle sobre os processos. Além disso, uma estratégia de TI mais integrada e abrangente é necessária, especialmente para as áreas de Supply Chain e Suporte, para garantir que a tecnologia seja um verdadeiro habilitador de processos de ponta a ponta. Ao abordar essas lacunas, a organização não apenas otimizará seus processos de negócio, mas também fortalecerá sua capacidade de inovação e sua resiliência em um mercado cada vez mais competitivo, conforme a pressão por eficiência operacional no agronegócio (Infomoney, 2024; G1, 2025). A melhoria contínua da gestão por processos é um imperativo estratégico para a sustentabilidade e o crescimento da empresa.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao avaliar a maturidade da gestão por processos de negócios em áreas de Operações e Supply Chain de uma empresa do agronegócio, utilizando o modelo de Rosemann e Bruin (2005). A pesquisa revelou que a organização se encontra em um nível de maturidade global de 3,87, situando-se entre os estados “Definido” e “Gerenciado”. Este patamar indica que a empresa possui processos documentados e certo grau de controle, mas ainda com espaço para aprimoramento. Os resultados destacaram a Tecnologia da Informação (TI) como o elemento de maior maturidade percebida, enquanto a Governança apresentou a menor pontuação, indicando uma lacuna crítica. Observou-se também que a maturidade em TI varia significativamente entre as áreas, sendo alta em Operações e mais baixa em Supply Chain e Áreas de Suporte, o que sugere a necessidade de uma estratégia de integração tecnológica mais coesa e um fortalecimento da governança de processos em toda a organização.

Contudo, este estudo possui limitações inerentes à sua natureza. A pesquisa foi realizada em uma única empresa do agronegócio, o que restringe a generalização dos achados para outras organizações ou setores. Além disso, a avaliação da maturidade baseou-se na percepção dos colaboradores, e a incidência da opção “Não sei responder” em questões de TI pode indicar lacunas de conhecimento que influenciam os resultados. Para estudos futuros, sugere-se expandir a amostra para incluir múltiplas empresas, permitindo comparações e uma visão mais abrangente do setor. Recomenda-se também a realização de pesquisas longitudinais para acompanhar a evolução da maturidade após a implementação das recomendações propostas, bem como estudos qualitativos para aprofundar a compreensão das razões por trás das percepções de baixa maturidade em Governança e da inconsistência em TI. A contínua busca pela otimização dos processos é fundamental para a sustentabilidade e competitividade no cenário atual.

Referências Bibliográficas

ABPMP. BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento. 1ª. ed. [S.I.]: [s.n.], 2013.

ALSHATHRY, O. Business process management: a maturity assessment of Saudi Arabian organizations. Business Process Management Journal, v. 22, n. 3, p. 507-521, 2016.

BEZERRA, M. C. C.; TAVARES, M. S. A; Silva, R. M. Gerenciamento dos processos de negócio: uma análise dos modelos de ciclo de vida BPM. In Revista Produção Online, vol. 18, n. 3, p. 796-825, 2018.

HAMMER, M. The Process Audit. Harvard Business Review, abr. 2007

HARMON,. The State of Business Process Management. BPTrends. [S.I.]. 2016

https://g1.globo.com/mg/sul-de-minas/noticia/2025/07/17/fechamento-de-fabrica-de-racoes-levanta-preocupacao-com-impactos-economicos-em-tres-coracoes-mg.ghtml acessado em outubro/2025

https://www.cnnbrasil.com.br/economia/negocios/lucro-da-adm-cai-55-no-2o-trimestre-para-us-219-milhoes/ acessado em outubro/2025.

https://www.infomoney.com.br/business/cargill-cortara-milhares-de-empregos-no-mundo-todo-apos-queda-nos-lucros/ acessado em outubro/2025

OMG. Business Process Maturity Model (BPMM). [S.I.]. 2008.

PMI. GUIA PMBOK – Guia do conhecimento em gerenciamento de Projetos. 7ª. Ed., 2021

PRATA, Fernando Garcia. Avaliação de Maturidade na Gestão por processos em uma empresa do segmento de óleo e gás: Um estudo de Caso. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal Fluminense, Rio das Ostras, 2019.

RIBEIRO, Luiz Ricardo Brito. Contribuição do Gerenciamento de Projetos à Promoção de BPM. Dissertação de Mestrado. Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2020.

ROSEMANN, M.; BRUIN, T. D. Application of a Holistic Model for Determining BPM Maturity. BPTrends, p. 21, fev. 2005.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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