Avaliação de maturidade em gestão de riscos em projetos de engenharia aeroespacial

Simão, Bruno Cubas; Campos, Fabiano José Stocco de

doi:10.22167/2675-6528-202600613

Artigo

22 de julho de 2026

Avaliação de maturidade em gestão de riscos em projetos de engenharia aeroespacial

Bruno Cubas Simão; Fabiano José Stocco de Campos

DOI: 10.22167/2675-6528-202600613

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Projetos de engenharia aeroespacial, caracterizados por elevada complexidade, rigorosos requisitos de segurança e alto grau de incerteza, demandam uma gestão de riscos robusta. O estudo avaliou o nível de maturidade da gestão de riscos em projetos de engenharia aeroespacial, utilizando como referência o modelo Organizational Project Management Maturity Model (OPM3™™), desenvolvido pelo Project Management Institute. A pesquisa, de natureza exploratória e descritiva com abordagem quantitativa, foi conduzida em um escritório de engenharia aeroespacial. Aplicou-se um questionário estruturado com 20 itens, distribuídos em cinco dimensões da gestão de riscos, a 20 participantes, utilizando uma escala Likert para coletar as percepções. Os resultados indicaram que a organização apresentava maturidade classificada como Gerenciada em todas as dimensões avaliadas, com uma média geral de 3,64. Identificaram-se lacunas significativas, especialmente na padronização de indicadores e na aplicação transversal das práticas, com itens como “indicadores claros e acessíveis” e “aplicação a todos os projetos” no nível Padronizado, evidenciando oportunidades de melhoria. Com base nesses achados, propôs-se uma série de ações alinhadas aos estágios de padronização, mensuração, controle e melhoria contínua do OPM3™™. A priorização dessas ações visou fortalecer a governança e aprimorar a gestão de riscos organizacional de forma eficiente e sustentável.

Palavras-chave: Governança; Melhoria contínua; OPM3™™; Projetos aeroespaciais.

1. Introdução

Projetos de engenharia aeroespacial destacam-se no cenário industrial moderno por sua intrínseca complexidade e exigências rigorosas. Conforme apontado por Gabbai (2005), esses empreendimentos são marcados por elevados investimentos, prazos estritos, tecnologias de ponta em constante evolução e, crucialmente, pela necessidade de garantir níveis extremos de segurança. A confluência desses fatores cria um ambiente de alta incerteza e impõe desafios significativos à gestão de riscos, componente crítico para o sucesso técnico, operacional e econômico de tais iniciativas.

Apesar da importância inegável da gestão de riscos, observa-se que muitas organizações ainda enfrentam dificuldades em estruturar e implementar práticas maduras e sistemáticas de gerenciamento. Rabechini Jr. (2019) evidencia que a ausência de uma abordagem robusta pode comprometer a eficácia dos projetos, especialmente em setores de alta complexidade como o aeroespacial. Essa lacuna na aplicação consistente de boas práticas de gestão de riscos pode levar a falhas, atrasos e custos adicionais, impactando diretamente a viabilidade e a segurança dos projetos.

Nesse contexto, a maturidade em gerenciamento de projetos, conforme definida pelo Project Management Institute (PMI), está diretamente ligada à capacidade de uma organização de aplicar boas práticas de forma consistente e alinhada aos seus objetivos estratégicos. O modelo Organizational Project Management Maturity Model (OPM3™), desenvolvido pelo PMI (2013), oferece uma estrutura abrangente para avaliar essa maturidade. Ele permite identificar lacunas nos processos existentes e, assim, promover melhorias contínuas, sendo reconhecido por sua flexibilidade e robustez na avaliação de projetos complexos (Salume et al., 2021).

A gestão de riscos é uma das dez áreas de conhecimento fundamentais delineadas no Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), publicado pelo Project Management Institute (PMI, 2017). Este guia descreve processos sistemáticos que abrangem a identificação, análise, planejamento de respostas e monitoramento de riscos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. O objetivo primordial dessa abordagem é maximizar a probabilidade e o impacto de eventos positivos, enquanto se minimiza a ocorrência e o impacto de eventos negativos, contribuindo decisivamente para o sucesso do empreendimento.

A aplicação estruturada dos processos de gestão de riscos, conforme descrito no PMBOK®, torna-se ainda mais vital em projetos de engenharia aeroespacial, dada a sua alta complexidade e o elevado grau de incerteza. A integração desses processos com modelos de maturidade, como o OPM3™, permite não apenas a avaliação do grau de institucionalização das práticas de risco, mas também a identificação de oportunidades claras para aprimoramento contínuo. Kerzner (2017) reforça que organizações com maior maturidade em gestão de riscos demonstram melhor desempenho em termos de prazos, custos e qualidade, destacando que a maturidade vai além de processos documentados, englobando aprendizado organizacional e adaptação a contextos dinâmicos.

A relevância da maturidade em gestão de riscos é corroborada por diversos estudos acadêmicos. Antunes et al. (2007) propuseram modelos específicos para ambientes de alta incerteza, e Santos Neto (2007) enfatiza a integração da gestão de riscos à cultura organizacional. Souza e França (2024) demonstram a adaptabilidade desses modelos a diferentes setores. Salume et al. (2021) e Lima e Anselmo (2004) destacam que os modelos de maturidade derivam da padronização e disciplina nas práticas de gestão de projetos, alinhando-se à estratégia corporativa e à busca por melhorias contínuas. A maturidade, conforme Lima e Anselmo (2004), representa o grau de adoção de práticas sistemáticas de gerenciamento, mensurado pela existência de melhores práticas e pelos estágios progressivos de padronização, mensuração, controle e melhoria.

Diante desse cenário, a problemática central reside na necessidade de compreender o nível de maturidade da gestão de riscos em organizações que operam em projetos de engenharia aeroespacial. A identificação de lacunas e a proposição de ações de melhoria são cruciais para o fortalecimento da governança e a mitigação de riscos críticos. Assim, este estudo justifica-se pela contribuição para o aprimoramento da performance organizacional em ambientes altamente desafiadores, buscando avaliar o grau de maturidade da gestão de riscos em projetos de engenharia aeroespacial, utilizando como referência o modelo OPM3™.

2. Material e Métodos

A fundamentação metodológica deste estudo iniciou-se com um levantamento de artigos e materiais acadêmicos que abordam a maturidade de modelos de gestão de riscos na indústria. Observou-se a aplicação de diferentes formatos de apresentação e metodologias, o que evidenciou a versatilidade dos métodos disponíveis para a investigação do tema proposto. Essa etapa preliminar foi crucial para embasar a escolha das abordagens e ferramentas empregadas.

Para a condução da pesquisa, propôs-se uma abordagem de natureza exploratória e descritiva, com caráter quantitativo, utilizando como referência o modelo Organizational Project Management Maturity Model (OPM3™). A pesquisa exploratória buscou tornar o problema mais explícito, permitindo a construção de novas hipóteses e a identificação de oportunidades de pesquisa e desenvolvimento, conforme preconizado por Gil (1991).

A pesquisa descritiva, por sua vez, teve como propósito caracterizar a amostra estudada e identificar relações entre as variáveis analisadas, também de acordo com Gil (1991). A escolha do modelo OPM3™ baseou-se em sua confiabilidade, rigor e flexibilidade para avaliar a maturidade em projetos de alta complexidade, conforme defendido por Salume et al. (2021). Além disso, o OPM3™ incorpora em sua essência uma versão do ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act), através das etapas de padronização, mensuração, controle e melhoria contínua, como apontado por Miller (2004).

O estudo foi realizado em um escritório de engenharia aeroespacial localizado no estado de São Paulo, configurando-se como um estudo de caso. Participaram da pesquisa 20 profissionais que atuam em projetos aeroespaciais na instituição, incluindo engenheiros, gestores de projeto e analistas de risco. A seleção dos participantes ocorreu com base em sua atuação direta e experiência em projetos do setor.

Como instrumento de coleta de dados, aplicou-se um questionário estruturado, composto por 20 itens. Este questionário foi elaborado para identificar as práticas de gestão de riscos atualmente utilizadas e mensurar o nível de maturidade da empresa. A aplicação do formulário foi realizada de forma totalmente anônima e descaracterizada, garantindo a confidencialidade das respostas e a impossibilidade de rastrear funções específicas ou tempo de experiência dos respondentes.

Os 20 itens do questionário foram distribuídos em cinco dimensões da gestão de riscos, que permitiram um entendimento direcionado das práticas mais enraizadas nos processos do escritório. As dimensões avaliadas foram: Identificação dos riscos; Análise e priorização; Planejamento de respostas; Monitoramento e controle; e Integração organizacional.

Para cada item do questionário, as respostas foram coletadas utilizando uma escala Likert de cinco pontos, oferecendo flexibilidade aos participantes. Os graus de concordância incluíram: discordo totalmente, discordo parcialmente, neutro, concordo parcialmente e concordo totalmente. Essa abordagem permitiu capturar a percepção dos entrevistados de forma abrangente.

Após a coleta, as respostas foram consolidadas e classificadas em uma escala de maturidade, permitindo uma análise estatística. Calculou-se a média e o desvio padrão para cada um dos 20 itens e, posteriormente, para cada um dos cinco blocos temáticos. A média foi utilizada como indicador agregador da percepção, enquanto o desvio padrão sinalizou o alinhamento ou desalinhamento entre os respondentes.

Com base na média das respostas, aplicou-se uma matriz de correlação para classificar cada afirmação em um estágio de maturidade, conforme o modelo OPM3™. Essa matriz estabeleceu faixas de média Likert (1-5) para correlacionar com os graus de maturidade: 1,0-1,9 como Inicial (práticas inexistentes ou informais); 2,0-2,9 como Padronizado (práticas definidas, mas pouco aplicadas); 3,0-3,9 como Gerenciado (práticas aplicadas e monitoradas); e 4,0-5,0 como Otimizado (práticas consolidadas e continuamente melhoradas).

A análise dos dados coletados buscou identificar padrões, lacunas e oportunidades de melhoria na gestão de riscos da organização, com base nas melhores práticas recomendadas pelo Project Management Institute. O objetivo foi levantar métricas estatísticas e um mapa de oportunidades para a instituição avaliada, sem apresentar os achados empíricos neste momento.

3. Resultados e Discussão

A avaliação do nível de maturidade da gestão de riscos em projetos de engenharia aeroespacial, realizada em um escritório do setor, revelou que a organização apresenta uma maturidade classificada como Gerenciada em todas as dimensões analisadas, com uma média geral de 3,64 em uma escala Likert de cinco pontos. Este achado inicial sugere que, embora existam práticas de gestão de riscos formalmente estabelecidas e monitoradas, há espaço significativo para aprimoramento e consolidação, especialmente em um ambiente tão complexo e exigente como o aeroespacial, conforme destacado por Gabbai (2005) e Rabechini Jr. (2019).

Os resultados detalhados da pesquisa, obtidos a partir de um questionário com 20 afirmativas, indicaram uma heterogeneidade notável na percepção dos 20 participantes quanto à aplicação das práticas de gestão de riscos. Observou-se que, apesar da maioria das práticas se situar no estágio Gerenciado, houve uma coexistência com práticas classificadas como Padronizadas e Otimizadas. Essa variabilidade é evidenciada pelos elevados valores de desvio padrão em diversas afirmativas, sugerindo que a execução das práticas, mesmo que definidas e formalizadas, ainda é inconsistente e dependente do projeto em andamento ou da área específica da organização.

Ao analisar as afirmativas individualmente, verificou-se que algumas práticas já alcançaram o estágio Otimizado, indicando que estão consolidadas e em processo de melhoria contínua. Entre elas, destacam-se a existência de um processo formal para identificar riscos (Q01, média de 4,35), o envolvimento de diferentes áreas na identificação de riscos (Q04, média de 4,30), a análise qualitativa de riscos (Q05, média de 4,15), a definição de estratégias de resposta (Q09, média de 4,05), o uso de lições aprendidas (Q12, média de 4,10) e a política corporativa de gestão de riscos (Q17, média de 4,60). Estes resultados demonstram pontos fortes na estrutura de governança e na conscientização sobre a importância da gestão de riscos, alinhando-se com a visão de Kerzner (2017) sobre a relevância da maturidade para o desempenho organizacional.

Contudo, a análise também revelou práticas que se encontram no estágio Padronizado, sinalizando áreas críticas que demandam atenção imediata para elevar a maturidade. Os itens “indicadores de desempenho relacionados à gestão de riscos claros e acessíveis a todos os níveis da organização” (Q15) e “os processos e ferramentas de gestão de projetos são aplicados a todos os projetos independentemente de sua complexidade” (Q18) obtiveram médias de 2,80 e 2,90, respectivamente, com desvios padrão de 1,28 e 1,45. Estes achados apontam para lacunas significativas na padronização de indicadores e na aplicação transversal das práticas, indicando que a governança por indicadores e a uniformidade organizacional ainda são oportunidades claras para evolução, conforme o modelo OPM3™ (PMI, 2013).

A maioria das práticas avaliadas, incluindo a divulgação de processos e ferramentas (Q02, média de 3,30), a identificação de riscos em todas as fases dos projetos (Q03, média de 3,70), a análise quantitativa de riscos críticos (Q06, média de 3,25), e a existência de uma matriz de riscos padronizada (Q08, média de 3,45), foi classificada no estágio Gerenciado. Isso significa que tais práticas estão aplicadas e monitoradas, mas ainda não atingiram o nível de otimização e melhoria contínua. A dispersão observada nesses itens, com desvios padrão que chegam a 1,28 para a matriz de riscos padronizada, reforça a necessidade de maior consistência e formalização na sua execução.

Ao consolidar os resultados por blocos temáticos, que representam as cinco dimensões da gestão de riscos, observou-se que todos os blocos foram classificados no estágio Gerenciado. O Bloco 1, “Identificação dos riscos”, obteve a maior média (3,91), seguido pelo Bloco 3, “Planejamento de respostas” (3,85). O Bloco 2, “Análise e priorização”, apresentou média de 3,59, enquanto o Bloco 5, “Integração organizacional”, e o Bloco 4, “Monitoramento e controle”, registraram médias de 3,48 e 3,39, respectivamente. A média geral de 3,64 para a organização como um todo reforça a percepção de que as práticas estão presentes e monitoradas, mas ainda não plenamente otimizadas.

A análise dos desvios padrão por bloco revelou que os blocos de “Monitoramento e controle” e “Integração organizacional” apresentaram as maiores dispersões, ambos com desvio padrão de 0,88. Este dado é crucial, pois indica que, mesmo com as práticas classificadas como Gerenciadas, a forma como são monitoradas e integradas na organização varia consideravelmente entre os respondentes. Essa heterogeneidade sugere que a aplicação das práticas de gestão de riscos ainda é seletiva e pouco integrada, limitando a capacidade de aprendizado organizacional e a uniformidade de resultados, o que corrobora a importância da integração da gestão de riscos à cultura organizacional (Santos Neto, 2007).

Com base nos achados, foram identificados os itens mais críticos que necessitam de intervenção prioritária para elevar a maturidade da gestão de riscos. Os principais gargalos foram os “indicadores claros e acessíveis” (Q15) e a “aplicação transversal a todos os projetos” (Q18), ambos no nível Padronizado. Outros itens críticos, embora no nível Gerenciado, incluíram a “integração da gestão de riscos com a engenharia de requisitos” (Q20), a “matriz de riscos padronizada” (Q08) e as “auditorias estratégicas” (Q19), devido às suas médias mais baixas e/ou altos desvios padrão, indicando problemas de padronização, visibilidade e aplicação consistente.

Diante dessas lacunas, uma série de ações foi proposta, alinhadas aos estágios de padronização, mensuração, controle e melhoria contínua do modelo OPM3™. Na fase de Padronização, sugeriu-se a definição de um baseline mínimo obrigatório de gestão de riscos aplicável a todos os projetos (A1), a padronização da matriz de riscos e seus critérios de uso (A2), e o estabelecimento de pontos formais de gestão de riscos por fase do projeto (A3). Essas ações visam garantir uma aplicação uniforme das práticas e reduzir a variabilidade entre projetos, independentemente de sua complexidade, abordando diretamente as fragilidades identificadas nos itens Q18 e Q08.

Para a fase de Mensuração, as ações propostas incluíram a definição de KPIs padronizados de gestão de riscos (A4), a disponibilização de dashboards de risco por nível (A5) e a estruturação de um registro de lições aprendidas ligado aos riscos (A6). O objetivo é tornar a gestão de riscos mensurável e comparável, aumentando a visibilidade e a transparência. A implementação dessas práticas visa resolver a questão dos “indicadores claros e acessíveis” (Q15) e fortalecer a base histórica para a melhoria contínua, conforme a importância do aprendizado organizacional (Kerzner, 2017).

Na etapa de Controle, as recomendações focaram na integração dos KPIs de risco às rotinas de governança (A7), na designação de um responsável formal pela gestão de riscos em cada projeto (A8) e na aplicação de análise quantitativa incremental aos riscos críticos (A9). Essas ações buscam usar as medições para a tomada de decisão e correção de desvios, fortalecendo a responsabilização e permitindo priorizações mais robustas dos itens críticos. A integração dos KPIs de risco às rotinas de governança (Q15, Q19) é fundamental para que as decisões sejam efetivamente baseadas em risco.

Por fim, na fase de Melhoria Contínua, propôs-se a integração da gestão de riscos à engenharia de requisitos (A10), a instituição de auditorias e revisões estratégicas periódicas de riscos (A11) e a revisão periódica do baseline e dos KPIs com base nas lições aprendidas (A12). Essas ações visam institucionalizar o aprendizado e a melhoria contínua, garantindo a rastreabilidade entre risco e requisito e a atualização constante das ferramentas e processos. A integração com a engenharia de requisitos (Q20) é crucial para aumentar a segurança e a eficiência no desenvolvimento de novos projetos, enquanto as auditorias (Q19) reforçam a governança e o aprendizado organizacional.

A priorização das ações propostas foi realizada com base em uma análise de impacto versus esforço, identificando iniciativas que podem gerar resultados rápidos e significativos. As ações A1 (definir baseline mínimo), A4 (definir KPIs padronizados), A5 (disponibilizar dashboards) e A6 (estruturar registro de lições aprendidas) foram classificadas como de “Muito Alta Prioridade”. Essas ações, consideradas “quick wins”, apresentam alto impacto e baixo a médio esforço de implementação, sendo essenciais para iniciar a evolução da maturidade, focando na padronização organizacional e na governança por indicadores, que foram as principais limitações identificadas.

As ações de “Alta Prioridade”, como a padronização da matriz de riscos (A2), o estabelecimento de pontos formais de gestão (A3), a integração de KPIs às rotinas de governança (A7) e a designação de responsável formal (A8), também foram consideradas cruciais, exigindo um esforço baixo a médio para implementação e gerando um impacto médio-alto. Ações de “Média Prioridade”, como a revisão periódica de baseline e KPIs (A12), a integração com engenharia de requisitos (A10) e as auditorias estratégicas (A11), demandam um esforço médio e têm um impacto médio. A análise quantitativa incremental (A9) foi classificada como de “Baixa Prioridade”, devido ao alto esforço requerido em dados, capacitação e ferramentas.

Em síntese, a pesquisa confirmou que a organização em estudo possui um nível de maturidade Gerenciada na gestão de riscos em projetos de engenharia aeroespacial, com uma média geral de 3,64. Embora muitas práticas estejam aplicadas e monitoradas, a análise detalhada revelou lacunas significativas na padronização de indicadores e na aplicação uniforme das práticas em todos os projetos, além de uma heterogeneidade na percepção dos respondentes. As ações propostas, estruturadas nos estágios do OPM3™ e priorizadas por impacto e esforço, oferecem um roteiro claro para fortalecer a governança, mitigar riscos críticos e aprimorar a performance organizacional, consolidando a gestão de riscos como uma capacidade organizacional robusta e consistente, conforme o objetivo central deste estudo.

4. Conclusão

O presente estudo avaliou o nível de maturidade da gestão de riscos em projetos de engenharia aeroespacial, utilizando o modelo Organizational Project Management Maturity Model (OPM3™) como referência. Verificou-se que a organização analisada apresentava uma maturidade classificada como Gerenciada em todas as dimensões, com uma média geral de 3,64. Observou-se a coexistência de práticas em diferentes estágios, com pontos fortes em processos formais de identificação de riscos, envolvimento de áreas e uso de lições aprendidas, que se encontravam em nível Otimizado. Contudo, identificaram-se lacunas significativas, especialmente na padronização de indicadores de desempenho claros e acessíveis, e na aplicação transversal dos processos e ferramentas de gestão de riscos a todos os projetos, independentemente de sua complexidade, classificadas no nível Padronizado. A heterogeneidade na percepção dos respondentes e a dispersão nos blocos de monitoramento e controle e integração organizacional indicaram a necessidade de maior consistência na aplicação das práticas.

A principal contribuição deste trabalho reside na proposição de um plano de ações estruturado, alinhado aos estágios de padronização, mensuração, controle e melhoria contínua do OPM3™, com o objetivo de fortalecer a governança e aprimorar a gestão de riscos organizacional. As ações foram priorizadas com base em seu impacto e esforço de implementação, oferecendo um roteiro claro para a evolução da maturidade. Embora o estudo não tenha acompanhado a implementação dessas práticas, a metodologia desenvolvida permite a gestores de projetos identificar lacunas e propor melhorias contínuas. Sugere-se para estudos futuros a observação da eficácia dessas ações no dia a dia dos escritórios de engenharia aeroespacial, bem como a exploração de outros modelos de maturidade para identificar lacunas adicionais e verificar a adequação de abordagens específicas, contribuindo para maior segurança e eficiência em projetos de alta complexidade.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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17 de setembro de 2026

Planejamento de Cronograma para Definição de Válvulas em Projetos Industriais com o MS Project

A indústria química brasileira é um setor de grande impacto nacional, representando 11% do PIB em 2025 e passando constantemente por mudanças e inovações de processo e de gestão. No âmbito de projetos, o setor da indústria requer cada vez mais processos dinâmicos e eficientes, dentre os quais a gestão de cronograma. Diante desse panorama, o estudo objetivou o planejamento de cronograma para a definição de válvulas em projetos, através da ferramenta MS Project. A pesquisa realizou-se por meio de um estudo de caso, cujo escopo foi a definição das válvulas para um tanque de armazenamento na indústria química. Desenvolveu-se a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), as atividades do cronograma e suas relações de precedência e sucessão. Consideraram-se as durações das atividades e realizou-se a alocação e análise de recursos, obtendo-se o cronograma. A partir dele, construíram-se o gráfico de Gantt, o diagrama “Activity-On-Node” e o diagrama de caminho crítico. Os resultados obtidos revelaram que o cronograma desenvolvido constituiu uma aplicação efetiva na gestão das atividades, mostrando-se uma ferramenta adequada para a estruturação e organização do escopo, dos recursos e do caminho crítico.

Palavras-chave: Análise de caminho crítico; ferramentas de gestão; projetos industriais.

Compliance E Esg

17 de setembro de 2026

Governança Pública Climática e Enchentes de 2024 no Rio Grande do Sul

As enchentes de 2024 no Rio Grande do Sul evidenciaram fragilidades estruturais na governança pública em um contexto federativo submetido a risco climático extremo. Este trabalho analisou, no recorte temporal de maio de 2024 a maio de 2025, como a atuação federal, estadual e municipal se estruturou diante da crise e em que medida a comparação com os Países Baixos ofereceu parâmetros úteis para o fortalecimento da resiliência institucional. A pesquisa adotou abordagem qualitativa, aplicada, exploratória e comparativa, com análise documental e análise de conteúdo de fontes oficiais, relatórios técnicos internacionais, atos normativos e pronunciamentos institucionais, organizados por categorias temáticas e interpretados com apoio do Modelo das Três Linhas do IIA. Os resultados mostraram que, embora os três níveis de governo tenham criado ou reestruturado instrumentos relevantes de coordenação e reconstrução após o desastre, prevaleceu uma institucionalidade reativa, posterior ao evento, com lacunas de continuidade administrativa, integração preventiva, monitoramento e accountability. Na comparação internacional, o modelo neerlandês destacou-se por combinar autoridade operacional permanente, base territorial clara, financiamento próprio e mecanismos mais robustos de monitoramento e responsabilização. Concluiu-se que os impactos das enchentes foram agravados menos pela ausência formal de normas e mais pela insuficiente articulação entre operação, gestão de riscos e controle. O fortalecimento da governança climática, no caso gaúcho, depende de institucionalizar coordenação, dados, financiamento e accountability em bases permanentes.

Palavras-chave: accountability; adaptação climática; gestão de riscos; governança multinível.

Digital Business

17 de setembro de 2026

Dados e Automação Utilizados em uma Campanha de Marketing na Engenharia Civil

A crescente utilização de dados no marketing digital impulsionou a adoção de estratégias mais orientadas por métricas e desempenho, com o Inbound Marketing em destaque. O uso de ferramentas de Business Intelligence (BI) mostrou-se fundamental para transformar dados em informações estratégicas, apoiando a tomada de decisão e a construção de bases de contatos qualificadas. Analisou-se como a ausência de integração entre sistemas de BI e plataformas de automação de marketing impactou a eficiência operacional e a efetividade das estratégias de Inbound Marketing em uma empresa de engenharia. Para isso, adotou-se uma abordagem descritiva de natureza qualitativa, baseada na análise dos processos operacionais envolvidos, desde a leitura de relatórios extraídos do BI e sua posterior transformação em mailings, até a preparação para importação no RD Station. Os resultados indicaram que o processo atual dependia de etapas manuais e empíricas, demandando tempo significativo. Identificaram-se limitações relacionadas à ausência de integração entre os sistemas, o que impactou diretamente a eficiência operacional e aumentou a dependência de atividades repetitivas. Concluiu-se que a estruturação adequada do processo de gestão de mailings e a integração entre BI e ferramentas de automação de marketing representam uma oportunidade para otimizar fluxos, melhorar a qualidade dos dados e fortalecer as estratégias de Inbound Marketing.

Palavras-chave: Automação de Marketing; Business Intelligence; Inbound Marketing; Integração de Sistemas; RD Station.

17 de setembro de 2026

Detecção de Anomalias no Monitoramento de Saúde de Pontes Usando Redes Neurais

O monitoramento da saúde estrutural de pontes tornou-se cada vez mais relevante diante do envelhecimento das infraestruturas e da intensificação de eventos extremos associados às mudanças climáticas. Nesse contexto, abordagens baseadas em dados destacaram-se como alternativas promissoras para o reconhecimento de anomalias. O estudo objetivou desenvolver e avaliar uma abordagem baseada em aprendizado de máquina para o reconhecimento de anomalias em séries temporais de aceleração estrutural. A metodologia adotada consistiu no uso de autoencoders treinados exclusivamente com dados representativos da condição íntegra, permitindo ao modelo aprender padrões associados ao estado saudável da estrutura; em seguida, o erro de reconstrução, quantificado por meio do erro quadrático médio (MSE), foi utilizado como critério para identificação de desvios em relação a essa condição. O conjunto de dados analisado foi composto por 1767 séries temporais de 1000 pontos cada, pertencentes a duas classes: íntegra (normal) e anômala (danificada). Os resultados obtidos demonstraram que o modelo proposto apresentou elevada capacidade de reconhecimento da classe anômala, com taxa de detecção superior a 90%, e desempenho global satisfatório, com área sob a curva ROC (AUC) próxima de 0,78, indicando boa capacidade discriminativa e reforçando o potencial da abordagem para aplicações em monitoramento estrutural.

Palavras-chave: Autoencoders; Detecção de Anomalias; Monitoramento de Pontes; Redes Neurais.

17 de setembro de 2026

Gestão Escolar Integrada: o Papel da Direção Administrativa na Capacitação da Equipe de Gestão Pedagógica para a Compreensão do Orçamento Escolar

A administração escolar foi abordada sob a perspectiva da integração entre gestores administrativos e pedagógicos, com foco na participação democrática, capacitação e qualificação dos atores. O objetivo geral consistiu na elaboração de um Guia de Orientações para Orçamento, direcionado à equipe de gestão pedagógica e mediado pela direção administrativa, visando instrumentalizar esses profissionais para a compreensão e participação nos processos financeiros e decisórios da instituição. Para tanto, o estudo desenvolveu-se em uma instituição particular privada, adotando uma abordagem qualitativa, descritiva e aplicada, com procedimento metodológico de estudo de caso. A pesquisa mapeou desafios práticos e dificuldades de comunicação entre os setores, analisou referenciais teóricos da gestão escolar e estruturou o instrumento formativo proposto. Os resultados demonstraram que a ausência de integração entre as áreas administrativa e pedagógica pode comprometer a efetividade da gestão escolar, evidenciando a necessidade de processos formativos contínuos que promovam entendimento mútuo, cooperação e construção coletiva de soluções. O Guia proposto fortaleceu a gestão democrática, elevou a qualificação da equipe pedagógica e melhorou os processos decisórios institucionais, destacando o papel formativo e estratégico do diretor administrativo.

Palavras-chave: Comunicação escolar; Gestão escolar participativa; Orçamento escolar.

Inovação

14 de setembro de 2026

Não lemos apenas palavras

Como novos códigos, tecnologias e formas de comunicação ampliam aquilo que precisamos aprender a interpretar Ser alfabetizado costuma ser entendido inicialmente como: reconhecer letras, formar palavras, compreender frases e produzir textos. Durante muito tempo, foi principalmente a partir desse domínio que definimos o que significava saber ler e, consequentemente, participar de diferentes espaços da sociedade. […]

Redes Sociais

14 de setembro de 2026

O efeito da influência no consumo

O que a pesquisa Youpix/Nielsen 2026 mostra sobre o avanço da Creator Economy Em 2025, 80% dos consumidores brasileiros compraram algum produto recomendado por influenciadores. Em 2026, o índice chegou a 81%. A estabilidade em um patamar tão elevado indica que a compra por influência deixou de ser um comportamento restrito a determinados públicos. O […]

Chamada De Artigos

11 de setembro de 2026

Chamada de artigos – Edição Temática Gestão de Pessoas

Submissões abertas de 11/09/2026 a 30/09/2026 Estão abertas as submissões para a Chamada Temática Gestão de Pessoas 2026, da Revista Estratégias & Soluções (E&S). A chamada será organizada em dois fluxos editoriais: Fluxo 1 – Trabalhos finais de destaque do MBA USP/EsalqDestinado aos TCCs do curso de Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq que obtiveram […]

Direito Tributário

09 de setembro de 2026

Entre Sísifo e o tonel das Danaides

A cesta básica, o salário-mínimo e o verdadeiro preço das coisas Na mitologia grega, alguns castigos não se distinguiam pela violência de um único sofrimento, mas pela condenação à repetição. Sísifo deveria conduzir uma enorme pedra até o alto de uma montanha e, quando o esforço parecia finalmente concluído, a pedra escapava e retornava ao […]

Inteligência Artificial

03 de setembro de 2026

O desafio atual da colaboração

Na medida em que o processo criativo começa com a IA, organizações precisam repensar como preservar a construção coletiva das ideias Em pouco mais de três anos, ferramentas de inteligência artificial generativa passaram a ocupar grande parte do trabalho nas organizações, seja para escrever, programar, pesquisar, planejar, analisar ou projetar. A presença já é tão […]

Inteligência Artificial

02 de setembro de 2026

O preço de usar IA sem treinamento

Adoção da tecnologia já alcança 88% das organizações mundiais, enquanto o número de profissionais punidos por usá-la sem preparo dobrou em sete meses No primeiro semestre de 2026, ministrei aulas de inteligência artificial com foco em planilhas, dashboards e apresentações, em Barcelona, na Espanha. Entre meus alunos havia advogados e juízes do Il·lustre Col·legi de […]

Sustentabilidade

28 de agosto de 2026

Como a sustentabilidade está redesenhando os data centers

Economia digital encontra limites físicos e tenta reduzir seu impacto ambiental O crescimento acelerado da infraestrutura digital transforma consumo de energia, disponibilidade hídrica, refrigeração, materiais construtivos e localização em variáveis centrais para o projeto da próxima geração de data centers. Durante boa parte da transformação digital, consolidou-se a percepção de que a computação estava progressivamente […]

Branding

27 de agosto de 2026

O branding que venceu a Copa de 2026

Entre identidade visual, uniformes, tipografia e disputa bilionária por audiência, marketing esportivo nunca esteve tão em evidência A Copa do Mundo de 2026 terminou com a Espanha erguendo a taça pela segunda vez, ao vencer a Argentina por 1 a 0 na prorrogação. O Brasil encerrou a competição na 11ª colocação, eliminado ainda nas oitavas […]

Governança

24 de agosto de 2026

Governança corporativa: entre o controle e a responsabilidade

O que as crises corporativas e os erros cometidos nos casos Enron, FTX e Americanas podem ensinar Uma empresa pode ter conselho de administração, auditoria independente, comitê de auditoria, código de conduta, políticas de compliance e dezenas de mecanismos de controle e, ainda assim, caminhar para o colapso. A pergunta incômoda é: se todos esses […]

Gestão Tributária

01 de setembro de 2026

Reforma tributária e planejamento patrimonial no campo

Eficiência para gerenciar os impostos facilita a governança e permite organizar a sucessão familiar A organização patrimonial rural virou uma medida estratégica diante da reforma tributária no Brasil, que entrou em vigor neste ano. O planejamento das atividades e da gestão do patrimônio rural, por meio de ferramentas como a transição da Pessoa Física para […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inteligência Artificial

05 de agosto de 2026

Dentro da empresa e fora do radar: os riscos da Shadow AI

Segundo a Microsoft, 75% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho sem homologação da empresa O uso da inteligência artificial generativa já faz parte da rotina corporativa. Ferramentas como ChatGPT, Copilot e outras plataformas ajudam profissionais a produzir textos, analisar dados, criar apresentações e acelerar tarefas em praticamente todos os setores. Mas esse avanço […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Estrategia

02 de julho de 2026

O futuro como competência

Interesse acadêmico reforça a projeção de cenários como ferramenta essencial para a tomada de decisões Enquanto algumas empresas ainda tentam acertar o próximo passo, outras já trabalham com múltiplos futuros possíveis — e se preparam para todos eles. Mas afinal, o que significa “pensar o futuro”? É tendência, é estratégia ou uma nova competência que […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

Tecnologia

21 de maio de 2026

Corredor Agro SP: inovação, articulação institucional e futuro

Pecege comanda operação executiva das atividades do ecossistema de 400 km que ficou conhecido como Vale do Silício do agro brasileiro Em 2025, além de assumir a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba, o Instituto Pecege também foi designado para comandar a operação executiva das atividades do Corredor de Inovação Agropecuária do Estado, o chamado […]

Educação

27 de abril de 2026

Como transformar um TCC em negócio

Nova gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba oferece consultoria a egressos de MBAs O novo diretor de projetos do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP), Alexandre Barreto, costuma dizer que uma das maiores recompensas que já teve na vida foi ver seus orientandos do MBA USP/Esalq estruturarem empresas a partir de seus trabalhos de conclusão de […]

Tecnologia

20 de março de 2026

O repertório humano na era da IA

Pensamento crítico e criatividade são insubstituíveis no trabalho do profissional de marketing A Inteligência Artificial (IA) é capaz de feitos incríveis, mas ainda não possui a capacidade de julgamento, empatia, intuição e criatividade estratégica necessárias para fazer o trabalho de um bom profissional de marketing. Nessa área, é importante saber usar a ferramenta para automatizar […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

23 de fevereiro de 2026

ESG como estratégia de crescimento em uma cooperativa do RS

Santa Clara equilibra responsabilidade social e ambiental com inovação Fundada em 1911 por imigrantes italianos em Carlos Barbosa, na serra gaúcha, a Cooperativa Santa Clara é um exemplo de que é possível equilibrar o crescimento econômico com a responsabilidade social e ambiental. De uma pequena empresa de produção de queijos, a organização evoluiu para um […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

22 de janeiro de 2026

Brasil livre de febre aftosa: o que muda para a carne brasileira?

Com um rebanho de mais de 200 milhões de cabeças de gado, o país é atualmente o líder em exportações O Brasil recebeu recentemente, pela primeira vez, a certificação de país livre de febre aftosa sem vacinação, conferida pela Organização Mundial de Saúde Animal (OMSA). O selo fortalece a posição do país como fornecedor de carne confiável para o […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

09 de dezembro de 2025

Inovação: o novo ciclo do Parque Tecnológico de Piracicaba

Instituto Pecege assume a gestão apostando na criação de novos negócios A partir de 2026, o Instituto Pecege assumirá a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP). Entre suas responsabilidades estarão a administração, operação, manutenção e expansão do parque, além do fomento de atividades de inovação, empreendedorismo e ciência e tecnologia. A escolha foi feita […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

06 de julho de 2026

Arquitetura de Grande Porte: Gestão de Mudanças DSR-SCRUM

Mônica Alessandra Guerios; Maria do Carmo Assis Todorov Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação. A arquitetura e o urbanismo configuram-se como bases imprescindíveis em um espaço urbano cada vez mais complexo e desafiador, onde a intrínseca conexão entre questões sociais, ambientais e tecnológicas […]