Claudio Carneiro Gregório; Vagner Cavalcanti Ribeiro

DOI: 10.22167/2675-6528-202600668

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A formação de lideranças em organizações industriais contemporâneas, especialmente no setor automotivo, apresentou-se como um desafio gerencial, visto que profissionais promovidos por competências técnicas frequentemente careciam de preparação estruturada para a gestão de pessoas. Investigou-se o processo de transição de colaboradores de funções operacionais para posições de liderança no contexto industrial, com o objetivo de compreender os desafios enfrentados, as competências desenvolvidas e os impactos dessa mudança no desempenho e engajamento das equipes. Adotou-se uma abordagem qualitativa e exploratória, utilizando entrevistas semiestruturadas com profissionais que vivenciaram essa ascensão hierárquica, e os dados foram analisados por meio de análise de conteúdo. Os resultados indicaram que a adaptação ao papel de liderança envolveu desafios relacionados à mudança de identidade profissional, ao desenvolvimento de habilidades comportamentais e à gestão de relações com ex-colegas, além da observação de programas limitados de capacitação e mentoria que dificultaram o processo. Como contribuição, propôs-se recomendações para o desenvolvimento de programas organizacionais voltados à formação de lideranças internas, reforçando que o desenvolvimento de lideranças internas é estratégico para a melhoria de resultados operacionais, o fortalecimento das equipes e a cultura organizacional.

Palavras-chave: Ascensão hierárquica; Capacitação gerencial; Competências comportamentais; Cultura organizacional; Gestão de pessoas.

1. Introdução

A indústria automobilística consolidou-se, ao longo do século XX, como uma das principais forças propulsoras do desenvolvimento econômico e tecnológico em âmbito global. Sua atuação foi determinante na transformação dos processos produtivos, na integração de cadeias internacionais de fornecimento e na redefinição de padrões de mobilidade. Países industrializados registraram notáveis mudanças sociais e econômicas impulsionadas pela expansão do setor automotivo, que se tornou estratégico para a modernização das economias nacionais.

No Brasil, a trajetória do setor automotivo iniciou-se no começo do século XX com as primeiras operações de montagem de veículos, inicialmente a partir de kits importados no formato CKD (Completely Knocked Down). Esse modelo produtivo, que permitiu a adaptação gradual às condições locais, evoluiu com a instalação de grandes montadoras como a Ford Motor Company em 1919 e a General Motors em 1925. A partir da metade do século, políticas públicas impulsionaram a industrialização e a substituição de importações, consolidando o setor como um pilar da economia nacional e gerador de empregos formais. Em 2025, o número de trabalhadores diretamente empregados nas montadoras no país atingiu aproximadamente 109,7 mil, embora em 2011 esse contingente tenha sido de 157 mil, evidenciando a dinâmica de reestruturação produtiva e automação industrial.

Além de sua relevância econômica, a indústria automotiva caracteriza-se por intensas e contínuas transformações organizacionais, decorrentes de avanços tecnológicos e da crescente competitividade global. Esse cenário exige das organizações elevados níveis de adaptação, inovação e eficiência operacional, impactando diretamente as relações de trabalho e as competências requeridas dos profissionais. Nesse ambiente dinâmico e altamente exigente, observa-se com frequência a transição de trabalhadores oriundos de funções operacionais para posições de liderança, movimento que implica não apenas mudança de responsabilidades, mas também uma significativa reconfiguração de identidade profissional.

Nesse contexto, o problema central que orienta este estudo reside nos desafios enfrentados por profissionais em processo de ascensão hierárquica dentro do setor automotivo. A transição de uma função operacional para um cargo de liderança, muitas vezes, ocorre sem preparação estruturada, sendo acompanhada por sentimentos de insegurança e dificuldades de adaptação. Em alguns casos, há resistência por parte das equipes, especialmente quando o novo líder emerge do próprio grupo de trabalho. Esse processo exige a assimilação de novos valores, práticas organizacionais e formas de atuação, o que pode gerar tensões entre a experiência prévia e as novas demandas do papel gerencial.

A liderança, nesse cenário, demanda o desenvolvimento de competências que vão além do domínio técnico. O papel do gestor é multifacetado, envolvendo a articulação de diferentes funções simultâneas (Mintzberg, 1989). A liderança eficaz está diretamente associada à capacidade de influenciar pessoas, alinhar objetivos individuais e organizacionais e promover um ambiente de trabalho colaborativo e produtivo (Chiavenato, 2014). Para uma transição bem-sucedida, são cruciais o desenvolvimento de competências gerenciais (Dutra, 2001) e a inteligência emocional para lidar com as pressões e gerir equipes (Goleman, 2015).

Diante da complexidade e da importância estratégica do desenvolvimento de lideranças internas na indústria, especialmente no setor automotivo brasileiro, justifica-se a necessidade de investigar em profundidade as experiências e percepções dos indivíduos nesse processo de transição. Compreender os fatores individuais e coletivos que influenciam a formação de líderes é fundamental para identificar padrões, desafios recorrentes e elementos relevantes para futuras intervenções organizacionais. Assim, este trabalho propõe-se a investigar o processo de transição de colaboradores que evoluíram de funções operacionais para posições de liderança no contexto industrial, com o objetivo de compreender os principais desafios enfrentados, as competências desenvolvidas ao longo dessa trajetória e os impactos dessa mudança no desempenho e no engajamento das equipes.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa adotou uma abordagem metodológica qualitativa e de caráter exploratório, buscando aprofundar a compreensão sobre o processo de transição de profissionais para cargos de liderança na indústria. A escolha da abordagem qualitativa justificou-se pela necessidade de investigar a complexidade das relações humanas e a subjetividade no ambiente organizacional, conforme preconizado por Richardson (2017). Este método permitiu explorar os significados e as percepções dos indivíduos, priorizando o “como” e “por que” os fenômenos ocorrem, em vez de sua mensuração numérica. Complementarmente, a perspectiva de Minayo (2016) reforçou a relevância de trabalhar com o universo de motivos, aspirações e valores dos participantes.

O caráter exploratório do estudo, conforme descrito por Gil (2019), teve como finalidade proporcionar maior familiaridade com o problema investigado, tornando-o mais explícito e auxiliando na construção de novas intuições. No contexto deste trabalho, essa abordagem foi essencial para investigar as nuances do comportamento humano e as dificuldades de adaptação gerencial em um ambiente industrial. A pesquisa não se limitou a testar hipóteses preexistentes, mas buscou identificar padrões e desafios emergentes que pudessem fundamentar futuras recomendações práticas para as organizações. O objeto empírico concentrou-se em profissionais que ascenderam de funções operacionais para posições de liderança no setor automotivo brasileiro.

A unidade de análise consistiu em profissionais que vivenciaram a transição de funções operacionais para cargos de liderança no contexto da indústria automotiva. Foram selecionados treze participantes (R1 a R13), cujos perfis incluíam diferentes níveis de liderança, como supervisores e gerentes, e variados tempos de experiência na função. A seleção dos participantes ocorreu com base na sua experiência direta com o processo de ascensão hierárquica, garantindo que os relatos fossem pertinentes ao fenômeno estudado. Todos os entrevistados iniciaram suas trajetórias em funções técnicas ou operacionais, como engenharia, produção, qualidade e manutenção.

A coleta de dados foi operacionalizada por meio de entrevistas semiestruturadas, técnica considerada privilegiada para a obtenção de informações detalhadas e a interação direta entre pesquisador e objeto de estudo (Lüdke e André, 2013). A opção pelo modelo semiestruturado ofereceu a flexibilidade necessária para que o diálogo não se restringisse a um questionário rígido, permitindo a exploração de temas inesperados que surgiram durante as falas dos participantes. Um roteiro de entrevista previamente estabelecido, contendo perguntas sobre a transição da operação para a liderança, gestão de pessoas, competências e aprendizados, guiou as conversas, conforme detalhado no Apêndice A do trabalho original.

As entrevistas foram realizadas individualmente, buscando criar um ambiente de confiança e sigilo, essenciais para a obtenção de relatos autênticos sobre os desafios e inseguranças da liderança. O procedimento envolveu o agendamento prévio dos encontros, conforme a disponibilidade dos profissionais, e a realização presencial das conversas, o que permitiu a observação de nuances da linguagem não verbal. Antes da participação, os entrevistados foram informados sobre os objetivos da pesquisa e assinaram um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), garantindo o anonimato e a confidencialidade das informações fornecidas, conforme Apêndice B do trabalho original.

Para a interpretação e tratamento dos dados coletados, empregou-se a técnica de Análise de Conteúdo, fundamentada na obra de Laurence Bardin (2015). Este método rigoroso visou organizar as falas dos participantes em categorias que permitissem uma análise lógica e objetiva. O processo de análise seguiu três etapas fundamentais: a pré-análise, que consistiu na leitura flutuante de todo o material para a organização das primeiras impressões; a exploração do material, onde os textos foram decompostos em unidades de significado para identificar temas recorrentes; e o tratamento dos resultados e interpretação, fase em que os dados brutos foram transformados em informações significativas. As categorias de análise foram construídas a partir da recorrência dos temas identificados, conforme Apêndice C do trabalho original.

3. Resultados e Discussão

A transição de profissionais de funções operacionais para posições de liderança no setor industrial, particularmente no segmento automotivo, revelou-se um processo multifacetado, marcado por desafios significativos e pela necessidade de desenvolver um novo conjunto de competências. A pesquisa, de natureza qualitativa e exploratória, buscou aprofundar a compreensão sobre essa trajetória, identificando os principais obstáculos enfrentados pelos indivíduos, as habilidades desenvolvidas e os impactos observados no desempenho e engajamento das equipes. Os resultados obtidos por meio das entrevistas semiestruturadas com líderes que vivenciaram essa ascensão hierárquica permitiram a identificação de padrões e percepções comuns, que serão detalhados a seguir, em consonância com o objetivo do estudo.

Inicialmente, é relevante contextualizar a dinâmica do emprego no setor automotivo brasileiro, que, apesar de sua importância histórica, tem passado por reestruturações. Em 2025, o número de trabalhadores diretamente empregados nas montadoras no país alcançou aproximadamente 109,7 mil. Contudo, essa cifra representa uma retração em comparação com o pico de 157 mil postos de trabalho registrados em 2011. Essa trajetória de declínio, influenciada pela automação industrial e crises econômicas entre 2014 e 2016, demonstra a constante necessidade de adaptação do setor, o que impacta diretamente as demandas por novas competências e a gestão de talentos internos.

Os achados gerais das entrevistas indicaram que a transição de funções operacionais e técnicas para cargos de gestão na indústria foi marcada por desafios de adaptação comportamental e pela necessidade de distanciamento da execução técnica. Essa mudança de foco, da tarefa individual para a gestão de pessoas e resultados, foi uma percepção unânime entre os participantes. A análise dos relatos permitiu condensar as experiências em categorias temáticas recorrentes, que evidenciaram a complexidade da reconfiguração de identidade profissional exigida pelo novo papel de liderança, conforme já apontado na introdução do estudo.

O desafio do desapego técnico

Um dos desafios mais proeminentes, enfrentado pela totalidade dos respondentes, foi a dificuldade em abandonar o foco nos detalhes técnicos para priorizar a gestão de cronogramas e o desenvolvimento das equipes. O domínio de ferramentas específicas de engenharia, como o software NX da Siemens, gerou um sentimento de resistência inicial à nova função, pois os participantes sentiram a necessidade de se afastar da execução direta. Essa transição exigiu um deslocamento do foco da resolução pessoal de problemas para a orientação da equipe, visando a manutenção dos padrões de qualidade e a entrega de resultados por meio do trabalho coletivo. Tal achado corrobora as perspectivas de Dutra (2001) sobre a importância do desenvolvimento de competências gerenciais que transcendem o conhecimento técnico.

A percepção de que o papel do líder não é executar, mas sim orientar, acompanhar e desenvolver as pessoas, emergiu como um aprendizado crucial. Muitos líderes relataram a tentação de “fazer no lugar” da equipe, especialmente quando já dominavam a atividade técnica. Contudo, a superação dessa tendência foi fundamental para o sucesso na nova função, exigindo uma mudança de comportamento e uma nova compreensão do próprio papel na organização. Esse processo de desapego técnico é essencial para que o líder possa focar na estratégia e no desenvolvimento de seus liderados, promovendo a autonomia e o crescimento da equipe.

Gestão de relacionamentos e ex-colegas

A mudança na natureza das relações interpessoais constituiu outro obstáculo significativo para 100% dos líderes entrevistados, sendo frequentemente marcada pelo desafio de equilibrar a autoridade com a empatia. Transitar da posição de colega para a de gestor exigiu a habilidade de cobrar resultados sem prejudicar vínculos relacionais preestabelecidos. Os relatos evidenciaram a complexidade de gerenciar antigos pares, que muitas vezes apresentavam resistência ou dificuldade em aceitar a nova hierarquia. Para mitigar esses conflitos, a totalidade dos profissionais adotou estratégias como a transparência nos processos, a realização de reuniões de governança e o uso da escuta ativa para compreender os pontos de travamento dos projetos, buscando construir uma nova base de confiança.

A necessidade de estabelecer uma nova dinâmica de relacionamento com ex-colegas foi um ponto crítico. Os participantes destacaram que a comunicação clara e a construção de confiança ao longo do tempo foram essenciais para superar o desconforto inicial. Essa fase de adaptação exigiu dos novos líderes uma postura proativa na gestão de expectativas e na redefinição dos papéis, tanto para si mesmos quanto para os membros da equipe. A capacidade de mediar conflitos e alinhar objetivos tornou-se uma habilidade indispensável para garantir a coesão e a produtividade do grupo, reforçando a importância da inteligência emocional no ambiente de trabalho.

Inteligência emocional e o papel de facilitador

Diferentemente das funções operacionais, as competências essenciais para a liderança foram voltadas ao comportamento e à visão sistêmica. A totalidade dos participantes destacou a resiliência e a comunicação assertiva como fundamentais para lidar com as pressões externas e as frustrações da equipe simultaneamente. Os dados mostraram que o líder passou a atuar como um anteparo, ou “para-choque”, da equipe contra pressões externas, assumindo o papel de facilitador de entregas em vez de ser o “melhor especialista” do time. Tais achados reforçaram a importância do equilíbrio emocional nas tomadas de decisão, conforme discutido por Goleman (2015), que enfatiza a relevância da inteligência emocional para o sucesso na liderança.

A transição para a liderança também exigiu uma visão mais ampla do negócio, transcendendo o foco técnico. Os líderes precisaram desenvolver a capacidade de entender a jornada do cliente além do reparo técnico, integrando diferentes áreas e processos. Essa visão sistêmica é crucial para identificar a confiança como base para evitar travamentos operacionais e para gerir a complexidade humana, percebendo que gerir pessoas é mais imprevisível do que gerir componentes ou projetos. A mudança da identidade profissional, do “fazer” para o “fazer através dos outros”, foi um aprendizado central em 100% dos casos, conforme sintetizado nas categorias de aprendizado identificadas.

Perfil dos Participantes

Os participantes desta pesquisa ocupam atualmente diferentes níveis de liderança dentro da indústria, incluindo cargos de supervisão, coordenação e gerência, o que proporcionou uma visão abrangente das experiências. Ao observar o tempo de experiência nessas posições, percebeu-se uma distribuição equilibrada: aproximadamente 24% dos participantes possuíam até três anos de experiência em liderança, cerca de 38% estavam entre quatro e sete anos, e aproximadamente 38% já possuíam mais de sete anos de atuação. Essa diversidade permitiu captar tanto as percepções de líderes mais recentes quanto as de profissionais mais experientes, enriquecendo a análise sobre os desafios da função.

Em relação ao tamanho das equipes lideradas, também houve uma variação relevante, indicando que os desafios da liderança podem variar conforme a escala de responsabilidade. Cerca de 39% dos participantes lideravam equipes menores, com até dez pessoas, aproximadamente 31% estavam à frente de equipes entre onze e trinta colaboradores, enquanto cerca de 23% gerenciavam grupos entre trinta e um e cinquenta pessoas, e aproximadamente 7% possuíam estruturas com mais de cinquenta liderados diretos. Essa diversidade de perfis reforça a complexidade do desenvolvimento de lideranças e a necessidade de abordagens adaptadas às diferentes realidades organizacionais.

Um ponto consistente entre todos os participantes foi o histórico profissional. Cerca de 100% dos entrevistados iniciaram suas trajetórias em funções técnicas ou operacionais, como engenharia, produção, qualidade, manutenção e áreas de suporte técnico. Essa prática comum na indústria, de promover profissionais com forte conhecimento técnico para cargos de gestão, reforça a relevância de investigar a transição de foco da execução técnica para a gestão de pessoas e resultados. Os relatos confirmaram que essa transição nem sempre é simples, exigindo uma mudança significativa de mentalidade e comportamento.

Desafios da Transição para a Liderança

A análise das respostas mostrou que a mudança de uma função técnica para um cargo de liderança é um dos momentos mais difíceis da carreira dentro da indústria. Isso acontece porque o profissional precisa mudar completamente a forma de trabalhar. Antes, o foco estava em executar tarefas técnicas, resolver problemas e entregar resultados individuais. Ao assumir a liderança, esse foco passa a ser a gestão de pessoas, o acompanhamento de resultados e a tomada de decisões que impactam toda a equipe, exigindo uma reconfiguração profunda da identidade profissional e das prioridades diárias.

Um dos desafios mais citados pelos participantes foi a dificuldade em deixar de executar as atividades técnicas no dia a dia. Muitos relataram que, no início, sentiam vontade de “fazer no lugar” da equipe, principalmente quando já dominavam o assunto. Com o tempo, perceberam que o papel do líder não é executar, mas orientar, acompanhar e desenvolver as pessoas. Esse processo exige aprendizado e mudança de comportamento, o que nem sempre acontece de forma imediata, demandando um esforço contínuo para desapegar-se da execução direta e abraçar a função de facilitador.

Outro ponto importante foi a adaptação ao novo papel dentro da equipe. Em vários casos, o profissional passa a liderar pessoas que antes eram seus colegas. Isso gera desconforto tanto para o novo líder quanto para o time, principalmente no momento de cobrar resultados ou tomar decisões mais difíceis. Para lidar com isso, os participantes destacaram a importância da comunicação clara, da transparência e da construção de confiança ao longo do tempo, muitas vezes por meio de conversas individuais frequentes para alinhar expectativas e redefinir os limites da relação profissional.

Também ficou evidente que muitos profissionais assumem a liderança sem preparo formal. A maior parte relatou que aprendeu a liderar na prática, enfrentando erros, inseguranças e situações inesperadas. Esse cenário mostra que a transição para a liderança não depende apenas do conhecimento técnico, mas principalmente do desenvolvimento de habilidades relacionadas ao comportamento, como comunicação, empatia e gestão de conflitos. A ausência de preparação estruturada amplifica os desafios, tornando o processo mais lento e, em alguns casos, mais desgastante para os profissionais e equipes, impactando a eficácia inicial da liderança.

Competências Essenciais para o Exercício da Liderança

Quando questionados sobre as competências mais importantes para atuar como líder, os participantes destacaram principalmente habilidades ligadas ao relacionamento com pessoas. Entre as mais citadas estão a comunicação clara, a escuta ativa, a capacidade de tomar decisões e a habilidade de conduzir equipes no dia a dia. Na prática, isso significa que o líder precisa saber explicar objetivos, alinhar expectativas e garantir que todos entendam o que deve ser feito, além de ouvir a equipe para identificar dificuldades antes que elas impactem os resultados, transformando-se em um verdadeiro articulador.

Outro ponto importante foi a necessidade de organização e planejamento. Diferentemente da função técnica, onde o foco está na execução, a liderança exige uma visão mais ampla do trabalho, envolvendo priorização de atividades, acompanhamento de prazos e análise de resultados. De forma geral, os relatos mostram que, embora o conhecimento técnico continue sendo importante, ele deixa de ser o principal diferencial. O destaque passa a ser a capacidade de lidar com pessoas, tomar decisões e manter a equipe alinhada com os objetivos da organização, evidenciando a complexidade do papel gerencial multifacetado, conforme Mintzberg (1989).

Gestão de Conflitos e Resistências da Equipe

A gestão de conflitos apareceu como um dos desafios mais presentes no dia a dia dos líderes. Situações de divergência de opinião, resistência a mudanças ou dificuldades de relacionamento fazem parte da rotina das equipes e exigem uma atuação constante do gestor. De forma geral, os participantes relataram que a melhor forma de lidar com esses conflitos é por meio do diálogo direto e da escuta ativa. Em vez de evitar o problema, o líder precisa entender as causas da situação, ouvir os envolvidos e buscar uma solução que seja justa e clara para todos, promovendo um ambiente de confiança e colaboração.

Outro aspecto importante foi o uso de dados e fatos nas discussões. Ao basear decisões em informações concretas, o líder reduz interpretações pessoais e torna o processo mais objetivo, o que contribui para diminuir resistências e aumentar a confiança da equipe. Também foi mencionado que reuniões de alinhamento e acompanhamento frequente ajudam a evitar que pequenos problemas se tornem conflitos maiores. Dessa forma, a gestão de conflitos deixa de ser apenas reativa e passa a ser também preventiva, com o líder atuando como um mediador e facilitador, conforme Chiavenato (2014) destaca sobre a liderança eficaz.

Impactos Percebidos no Desempenho das Equipes

Os participantes relataram que, no início da atuação como líderes, as maiores dificuldades estavam relacionadas a fatores emocionais, como insegurança, receio de assumir responsabilidades e dificuldade em lidar com decisões mais complexas. Esses aspectos acabam impactando diretamente a forma como o líder se posiciona diante da equipe, podendo gerar hesitação e menor assertividade. No entanto, com o tempo, à medida que o profissional ganha experiência e confiança, esses desafios vão sendo superados, permitindo uma atuação mais segura e estruturada, que reflete positivamente no ambiente de trabalho.

Como resultado da superação desses desafios iniciais, foram observadas melhorias no desempenho das equipes, principalmente em relação ao cumprimento de prazos, organização das atividades e maior clareza na distribuição de responsabilidades. Além disso, alguns participantes destacaram melhorias no clima da equipe, com aumento da colaboração, melhor comunicação e maior engajamento dos colaboradores. Isso demonstra que o desenvolvimento da liderança não impacta apenas os resultados operacionais, mas também a forma como as pessoas trabalham juntas no dia a dia, fortalecendo a cultura organizacional e o senso de pertencimento.

Aprendizados e Recomendações dos Líderes

Os relatos evidenciaram que a principal mudança ao assumir a liderança está na forma de pensar e agir no trabalho. O profissional deixa de focar apenas na execução das tarefas e passa a ser responsável pelo desempenho da equipe como um todo. Um aprendizado bastante comum entre os participantes foi a percepção de que lidar com pessoas é mais desafiador do que lidar com aspectos técnicos. Cada colaborador possui características diferentes, o que exige do líder flexibilidade, paciência e capacidade de adaptação a diferentes situações, reforçando a ideia de que “pessoas são o principal ativo”.

Como recomendação, os participantes destacaram a importância de desenvolver habilidades comportamentais antes mesmo de assumir um cargo de liderança. Buscar capacitação em gestão de pessoas, aprender a se comunicar melhor e contar com o apoio de líderes mais experientes foram apontados como fatores que facilitam esse processo. De forma geral, os relatos indicam que a liderança é um aprendizado contínuo, que se desenvolve ao longo do tempo, por meio da prática e da troca de experiências, e que iniciativas organizacionais como treinamentos e mentoria são fundamentais para apoiar essa transição.

Em síntese, os resultados deste estudo indicam que a transição para a liderança na indústria automotiva não se concentra primariamente no domínio técnico, mas sim na adaptação comportamental e na capacidade de gestão de pessoas. A ausência de preparação estruturada amplia os desafios enfrentados, tornando o processo mais lento e, por vezes, desgastante. Contudo, com experiência e apoio, os líderes superam as dificuldades iniciais, resultando em melhorias no desempenho e clima das equipes. O desenvolvimento de lideranças internas, portanto, é um fator estratégico para a sustentabilidade organizacional, exigindo programas formais de capacitação em habilidades comportamentais, mentoria e acompanhamento contínuo para potencializar os resultados e fortalecer a cultura.

A transição de profissionais de funções operacionais para posições de liderança no setor industrial, particularmente no segmento automotivo, revelou-se um processo multifacetado, marcado por desafios significativos e pela necessidade de desenvolver um novo conjunto de competências. A pesquisa, de natureza qualitativa e exploratória, buscou aprofundar a compreensão sobre essa trajetória, identificando os principais obstáculos enfrentados pelos indivíduos, as habilidades desenvolvidas e os impactos observados no desempenho e engajamento das equipes. Os resultados obtidos por meio das entrevistas semiestruturadas com líderes que vivenciaram essa ascensão hierárquica permitiram a identificação de padrões e percepções comuns, que serão detalhados a seguir, em consonância com o objetivo do estudo.

Inicialmente, é relevante contextualizar a dinâmica do emprego no setor automotivo brasileiro, que, apesar de sua importância histórica, tem passado por reestruturações. Em 2025, o número de trabalhadores diretamente empregados nas montadoras no país alcançou aproximadamente 109,7 mil. Contudo, essa cifra representa uma retração em comparação com o pico de 157 mil postos de trabalho registrados em 2011. Essa trajetória de declínio, influenciada pela automação industrial e crises econômicas entre 2014 e 2016, demonstra a constante necessidade de adaptação do setor, o que impacta diretamente as demandas por novas competências e a gestão de talentos internos.

Os achados gerais das entrevistas indicaram que a transição de funções operacionais e técnicas para cargos de gestão na indústria foi marcada por desafios de adaptação comportamental e pela necessidade de distanciamento da execução técnica. Essa mudança de foco, da tarefa individual para a gestão de pessoas e resultados, foi uma percepção unânime entre os participantes. A análise dos relatos permitiu condensar as experiências em categorias temáticas recorrentes, que evidenciaram a complexidade da reconfiguração de identidade profissional exigida pelo novo papel de liderança, conforme já apontado na introdução do estudo.

O desafio do desapego técnico

Um dos desafios mais proeminentes, enfrentado pela totalidade dos respondentes, foi a dificuldade em abandonar o foco nos detalhes técnicos para priorizar a gestão de cronogramas e o desenvolvimento das equipes. O domínio de ferramentas específicas de engenharia, como o software NX da Siemens, gerou um sentimento de resistência inicial à nova função, pois os participantes sentiram a necessidade de se afastar da execução direta. Essa transição exigiu um deslocamento do foco da resolução pessoal de problemas para a orientação da equipe, visando a manutenção dos padrões de qualidade e a entrega de resultados por meio do trabalho coletivo. Tal achado corrobora as perspectivas de Dutra (2001) sobre a importância do desenvolvimento de competências gerenciais que transcendem o conhecimento técnico.

A percepção de que o papel do líder não é executar, mas sim orientar, acompanhar e desenvolver as pessoas, emergiu como um aprendizado crucial. Muitos líderes relataram a tentação de “fazer no lugar” da equipe, especialmente quando já dominavam a atividade técnica. Contudo, a superação dessa tendência foi fundamental para o sucesso na nova função, exigindo uma mudança de comportamento e uma nova compreensão do próprio papel na organização. Esse processo de desapego técnico é essencial para que o líder possa focar na estratégia e no desenvolvimento de seus liderados, promovendo a autonomia e o crescimento da equipe.

Gestão de relacionamentos e ex-colegas

A mudança na natureza das relações interpessoais constituiu outro obstáculo significativo para 100% dos líderes entrevistados, sendo frequentemente marcada pelo desafio de equilibrar a autoridade com a empatia. Transitar da posição de colega para a de gestor exigiu a habilidade de cobrar resultados sem prejudicar vínculos relacionais preestabelecidos. Os relatos evidenciaram a complexidade de gerenciar antigos pares, que muitas vezes apresentavam resistência ou dificuldade em aceitar a nova hierarquia. Para mitigar esses conflitos, a totalidade dos profissionais adotou estratégias como a transparência nos processos, a realização de reuniões de governança e o uso da escuta ativa para compreender os pontos de travamento dos projetos, buscando construir uma nova base de confiança.

A necessidade de estabelecer uma nova dinâmica de relacionamento com ex-colegas foi um ponto crítico. Os participantes destacaram que a comunicação clara e a construção de confiança ao longo do tempo foram essenciais para superar o desconforto inicial. Essa fase de adaptação exigiu dos novos líderes uma postura proativa na gestão de expectativas e na redefinição dos papéis, tanto para si mesmos quanto para os membros da equipe. A capacidade de mediar conflitos e alinhar objetivos tornou-se uma habilidade indispensável para garantir a coesão e a produtividade do grupo, reforçando a importância da inteligência emocional no ambiente de trabalho.

Inteligência emocional e o papel de facilitador

Diferentemente das funções operacionais, as competências essenciais para a liderança foram voltadas ao comportamento e à visão sistêmica. A totalidade dos participantes destacou a resiliência e a comunicação assertiva como fundamentais para lidar com as pressões externas e as frustrações da equipe simultaneamente. Os dados mostraram que o líder passou a atuar como um anteparo, ou “para-choque”, da equipe contra pressões externas, assumindo o papel de facilitador de entregas em vez de ser o “melhor especialista” do time. Tais achados reforçaram a importância do equilíbrio emocional nas tomadas de decisão, conforme discutido por Goleman (2015), que enfatiza a relevância da inteligência emocional para o sucesso na liderança.

A transição para a liderança também exigiu uma visão mais ampla do negócio, transcendendo o foco técnico. Os líderes precisaram desenvolver a capacidade de entender a jornada do cliente além do reparo técnico, integrando diferentes áreas e processos. Essa visão sistêmica é crucial para identificar a confiança como base para evitar travamentos operacionais e para gerir a complexidade humana, percebendo que gerir pessoas é mais imprevisível do que gerir componentes ou projetos. A mudança da identidade profissional, do “fazer” para o “fazer através dos outros”, foi um aprendizado central em 100% dos casos, conforme sintetizado nas categorias de aprendizado identificadas.

Perfil dos Participantes

Os participantes desta pesquisa ocupam atualmente diferentes níveis de liderança dentro da indústria, incluindo cargos de supervisão, coordenação e gerência, o que proporcionou uma visão abrangente das experiências. Ao observar o tempo de experiência nessas posições, percebeu-se uma distribuição equilibrada: aproximadamente 24% dos participantes possuíam até três anos de experiência em liderança, cerca de 38% estavam entre quatro e sete anos, e aproximadamente 38% já possuíam mais de sete anos de atuação. Essa diversidade permitiu captar tanto as percepções de líderes mais recentes quanto as de profissionais mais experientes, enriquecendo a análise sobre os desafios da função.

Em relação ao tamanho das equipes lideradas, também houve uma variação relevante, indicando que os desafios da liderança podem variar conforme a escala de responsabilidade. Cerca de 39% dos participantes lideravam equipes menores, com até dez pessoas, aproximadamente 31% estavam à frente de equipes entre onze e trinta colaboradores, enquanto cerca de 23% gerenciavam grupos entre trinta e um e cinquenta pessoas, e aproximadamente 7% possuíam estruturas com mais de cinquenta liderados diretos. Essa diversidade de perfis reforça a complexidade do desenvolvimento de lideranças e a necessidade de abordagens adaptadas às diferentes realidades organizacionais.

Um ponto consistente entre todos os participantes foi o histórico profissional. Cerca de 100% dos entrevistados iniciaram suas trajetórias em funções técnicas ou operacionais, como engenharia, produção, qualidade, manutenção e áreas de suporte técnico. Essa prática comum na indústria, de promover profissionais com forte conhecimento técnico para cargos de gestão, reforça a relevância de investigar a transição de foco da execução técnica para a gestão de pessoas e resultados. Os relatos confirmaram que essa transição nem sempre é simples, exigindo uma mudança significativa de mentalidade e comportamento.

Desafios da Transição para a Liderança

A análise das respostas mostrou que a mudança de uma função técnica para um cargo de liderança é um dos momentos mais difíceis da carreira dentro da indústria. Isso acontece porque o profissional precisa mudar completamente a forma de trabalhar. Antes, o foco estava em executar tarefas técnicas, resolver problemas e entregar resultados individuais. Ao assumir a liderança, esse foco passa a ser a gestão de pessoas, o acompanhamento de resultados e a tomada de decisões que impactam toda a equipe, exigindo uma reconfiguração profunda da identidade profissional e das prioridades diárias.

Um dos desafios mais citados pelos participantes foi a dificuldade em deixar de executar as atividades técnicas no dia a dia. Muitos relataram que, no início, sentiam vontade de “fazer no lugar” da equipe, principalmente quando já dominavam o assunto. Contudo, a superação dessa tendência foi fundamental para o sucesso na nova função, exigindo uma mudança de comportamento e uma nova compreensão do próprio papel na organização. Esse processo de desapego técnico é essencial para que o líder possa focar na estratégia e no desenvolvimento de seus liderados, promovendo a autonomia e o crescimento da equipe.

Outro ponto importante foi a adaptação ao novo papel dentro da equipe. Em vários casos, o profissional passa a liderar pessoas que antes eram seus colegas. Isso gera desconforto tanto para o novo líder quanto para o time, principalmente no momento de cobrar resultados ou tomar decisões mais difíceis. Para lidar com isso, os participantes destacaram a importância da comunicação clara, da transparência e da construção de confiança ao longo do tempo, muitas vezes por meio de conversas individuais frequentes para alinhar expectativas e redefinir os limites da relação profissional.

Também ficou evidente que muitos profissionais assumem a liderança sem preparo formal. A maior parte relatou que aprendeu a liderar na prática, enfrentando erros, inseguranças e situações inesperadas. Esse cenário mostra que a transição para a liderança não depende apenas do conhecimento técnico, mas principalmente do desenvolvimento de habilidades relacionadas ao comportamento, como comunicação, empatia e gestão de conflitos. A ausência de preparação estruturada amplifica os desafios, tornando o processo mais lento e, em alguns casos, mais desgastante para os profissionais e equipes, impactando a eficácia inicial da liderança.

Competências Essenciais para o Exercício da Liderança

Quando questionados sobre as competências mais importantes para atuar como líder, os participantes destacaram principalmente habilidades ligadas ao relacionamento com pessoas. Entre as mais citadas estão a comunicação clara, a escuta ativa, a capacidade de tomar decisões e a habilidade de conduzir equipes no dia a dia. Na prática, isso significa que o líder precisa saber explicar objetivos, alinhar expectativas e garantir que todos entendam o que deve ser feito, além de ouvir a equipe para identificar dificuldades antes que elas impactem os resultados, transformando-se em um verdadeiro articulador.

Outro ponto importante foi a necessidade de organização e planejamento. Diferentemente da função técnica, onde o foco está na execução, a liderança exige uma visão mais ampla do trabalho, envolvendo priorização de atividades, acompanhamento de prazos e análise de resultados. De forma geral, os relatos mostram que, embora o conhecimento técnico continue sendo importante, ele deixa de ser o principal diferencial. O destaque passa a ser a capacidade de lidar com pessoas, tomar decisões e manter a equipe alinhada com os objetivos da organização, evidenciando a complexidade do papel gerencial multifacetado, conforme Mintzberg (1989).

Gestão de Conflitos e Resistências da Equipe

A gestão de conflitos apareceu como um dos desafios mais presentes no dia a dia dos líderes. Situações de divergência de opinião, resistência a mudanças ou dificuldades de relacionamento fazem parte da rotina das equipes e exigem uma atuação constante do gestor. De forma geral, os participantes relataram que a melhor forma de lidar com esses conflitos é por meio do diálogo direto e da escuta ativa. Em vez de evitar o problema, o líder precisa entender as causas da situação, ouvir os envolvidos e buscar uma solução que seja justa e clara para todos, promovendo um ambiente de confiança e colaboração.

Outro aspecto importante foi o uso de dados e fatos nas discussões. Ao basear decisões em informações concretas, o líder reduz interpretações pessoais e torna o processo mais objetivo, o que contribui para diminuir resistências e aumentar a confiança da equipe. Também foi mencionado que reuniões de alinhamento e acompanhamento frequente ajudam a evitar que pequenos problemas se tornem conflitos maiores. Dessa forma, a gestão de conflitos deixa de ser apenas reativa e passa a ser também preventiva, com o líder atuando como um mediador e facilitador, conforme Chiavenato (2014) destaca sobre a liderança eficaz.

Impactos Percebidos no Desempenho das Equipes

Os participantes relataram que, no início da atuação como líderes, as maiores dificuldades estavam relacionadas a fatores emocionais, como insegurança, receio de assumir responsabilidades e dificuldade em lidar com decisões mais complexas. Esses aspectos acabam impactando diretamente a forma como o líder se posiciona diante da equipe, podendo gerar hesitação e menor assertividade. No entanto, com o tempo, à medida que o profissional ganha experiência e confiança, esses desafios vão sendo superados, resultando em melhorias no desempenho das equipes, principalmente em relação ao cumprimento de prazos, organização das atividades e maior clareza na distribuição de responsabilidades.

Além disso, alguns participantes destacaram melhorias no clima da equipe, com aumento da colaboração, melhor comunicação e maior engajamento dos colaboradores. Isso demonstra que o desenvolvimento da liderança não impacta apenas os resultados operacionais, mas também a forma como as pessoas trabalham juntas no dia a dia, fortalecendo a cultura organizacional e o senso de pertencimento. A capacidade do líder de influenciar pessoas e alinhar objetivos individuais e organizacionais, conforme ressaltado por Chiavenato (2014), foi fundamental para essas transformações positivas.

Aprendizados e Recomendações dos Líderes

Os relatos evidenciaram que a principal mudança ao assumir a liderança está na forma de pensar e agir no trabalho. O profissional deixa de focar apenas na execução das tarefas e passa a ser responsável pelo desempenho da equipe como um todo. Um aprendizado bastante comum entre os participantes foi a percepção de que lidar com pessoas é mais desafiador do que lidar com aspectos técnicos. Cada colaborador possui características diferentes, o que exige do líder flexibilidade, paciência e capacidade de adaptação a diferentes situações, reforçando a ideia de que “pessoas são o principal ativo”.

Como recomendação, os participantes destacaram a importância de desenvolver habilidades comportamentais antes mesmo de assumir um cargo de liderança. Buscar capacitação em gestão de pessoas, aprender a se comunicar melhor e contar com o apoio de líderes mais experientes foram apontados como fatores que facilitam esse processo. De forma geral, os relatos indicam que a liderança é um aprendizado contínuo, que se desenvolve ao longo do tempo, por meio da prática e da troca de experiências, e que iniciativas organizacionais como treinamentos e mentoria são fundamentais para apoiar essa transição.

Em síntese, os resultados deste estudo indicam que a transição para a liderança na indústria automotiva não se concentra primariamente no domínio técnico, mas sim na adaptação comportamental e na capacidade de gestão de pessoas. A ausência de preparação estruturada amplia os desafios enfrentados, tornando o processo mais lento e, por vezes, desgastante. Contudo, com experiência e apoio, os líderes superam as dificuldades iniciais, resultando em melhorias no desempenho e clima das equipes. O desenvolvimento de lideranças internas, portanto, é um fator estratégico para a sustentabilidade organizacional, exigindo programas formais de capacitação em habilidades comportamentais, mentoria e acompanhamento contínuo para potencializar os resultados e fortalecer a cultura.

4. Conclusão

O presente estudo investigou o processo de transição de colaboradores de funções operacionais para posições de liderança no contexto industrial, buscando compreender os desafios enfrentados, as competências desenvolvidas e os impactos dessa mudança no desempenho e engajamento das equipes. Verificou-se que a ascensão hierárquica é um processo complexo, marcado pela necessidade de desapego técnico, onde os líderes precisaram deslocar o foco da execução individual para a orientação e desenvolvimento da equipe. Identificou-se também a gestão de relacionamentos com ex-colegas como um obstáculo significativo, exigindo estratégias de transparência e escuta ativa para redefinir vínculos e estabelecer confiança. Observou-se que a inteligência emocional, a resiliência e a comunicação assertiva emergiram como competências cruciais, transformando o líder em um facilitador de entregas e um “para-choque” contra pressões externas, com uma visão sistêmica do negócio.

A ausência de preparação formal estruturada para a liderança foi um achado recorrente, indicando que muitos profissionais aprenderam a gerir na prática, superando inseguranças e dificuldades emocionais iniciais. Contudo, a superação desses desafios resultou em melhorias notáveis no desempenho das equipes, como o cumprimento de prazos e a organização das atividades, além de um clima mais colaborativo e engajado. A principal contribuição deste trabalho reside na proposição de recomendações para o desenvolvimento de programas organizacionais de formação de lideranças internas. Tais programas, focados em capacitação de habilidades comportamentais, mentoria e acompanhamento contínuo, são estratégicos para a melhoria dos resultados operacionais, o fortalecimento das equipes e a consolidação de uma cultura organizacional robusta.Referências Bibliográficas

BARDIN, L. 2015. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70.

CHIAVENATO, I. 2014. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier.

DUTRA, J. S. 2001. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente.

GIL, A. C. 2019. Métodos e técnicas de pesquisa social. 7. ed. São Paulo: Atlas.

GOLEMAN, D. 2015. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. São Paulo: Objetiva.

Lüdke e André, 2013 [Referência completa não encontrada no documento original]

MINAYO, M. C. S. 2016. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. São Paulo: Hucitec.

MINTZBERG, H. 1989. Mintzberg on management: inside our strange world of organizations. New York: Free Press.

RICHARDSON, R. J. 2017. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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