Diego de Novaes Leite; Regiane de Fátima Travensolo

DOI: 10.22167/2675-6528-202600735

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O planejamento operacional logístico é estratégico em cadeias de suprimentos complexas, como no setor de papel e celulose, onde a Klabin S.A. enfrentava desafios no transporte de bobinas de papel devido a características físicas, restrições operacionais e impactos financeiros de falhas no embarque. O estudo objetivou desenvolver um *business case* para um projeto de melhoria do Oracle Transportation Management (OTM) na Klabin S.A., visando otimizar o planejamento operacional, automatizar atividades manuais e reduzir divergências na execução de embarques de bobinas de papel. Adotou-se uma pesquisa aplicada e descritiva, com abordagens qualitativa e quantitativa, empregando conceitos de gestão de projetos, riscos e qualidade. Analisaram-se processos operacionais, avaliaram-se parametrizações do sistema e aplicaram-se ferramentas como Matriz de Stakeholders, Matriz de Riscos, Diagrama de Ishikawa e técnica dos 5 Porquês, além de dados históricos de 2025. Os resultados revelaram que as ineficiências decorriam da falta de padronização de informações, subutilização do TMS e limitações do algoritmo padrão para arranjo de cargas cilíndricas. A proposta de melhoria, que incluiu automação de processos e um modelo matemático específico para bobinas, demonstrou potencial para ganhos operacionais, maior previsibilidade logística e redução de custos de frete. Concluiu-se que o aprimoramento do planejamento logístico via uso evolutivo do TMS é estratégico, dependendo da integração de processos, pessoas, dados e sistemas. O trabalho contribuiu ao demonstrar a relevância da gestão de projetos e melhoria contínua para maximizar o retorno sobre investimentos em sistemas logísticos, servindo de referência para operações industriais complexas.

Palavras-chave: Gestão de projetos; Gestão logística; OTM; Otimização de frete; Transportation Management System.

1. Introdução

A logística, em sua essência, representa um processo estratégico fundamental para a gestão de atividades como compra, transporte e armazenagem de matérias-primas, componentes e produtos acabados. Inclui também o gerenciamento dos fluxos de informação correlatos (Christopher, 2007). O objetivo primordial desse processo é maximizar a lucratividade presente e futura das organizações, garantindo a entrega de pedidos ao menor custo possível. Complementarmente, a logística abrange o planejamento, a implementação e o controle eficiente e economicamente eficaz do fluxo e da armazenagem de materiais, desde o ponto de origem até o consumo final, visando atender às necessidades dos clientes (Laugeni et al., 2006).

No âmbito empresarial, a logística assume um papel estratégico ao integrar e coordenar as atividades essenciais relacionadas à movimentação, armazenagem e distribuição de bens. Ela engloba todas as operações que viabilizam o fluxo de produtos, desde a aquisição da matéria-prima até o consumo final, assegurando níveis de serviço adequados aos clientes a custos razoáveis (Ballou, 2006). Dessa forma, a logística transcende as operações básicas de transporte e estoque, consolidando-se como um fator competitivo que eleva a eficiência organizacional, reduz custos operacionais e aprimora a satisfação do cliente.

No setor de papel e celulose, a relevância estratégica da logística é ainda mais acentuada, dada a complexidade e a integração intrínseca da cadeia de suprimentos. A movimentação de produtos com características específicas exige um planejamento rigoroso, controle apurado e integração eficaz entre os sistemas e as diversas áreas envolvidas. A Klabin S.A., uma das maiores produtoras e exportadoras de papéis do Brasil, opera com uma cadeia logística de elevada complexidade, caracterizada por múltiplas origens, destinos, modais de transporte, tipos variados de produtos e diversas restrições operacionais, abrangendo cinco negócios distintos: Florestal, Celulose, Papéis, Embalagens e Sacos Industriais.

Desde 2021, a Klabin S.A. tem buscado aprimorar seus processos de embarque e padronizar suas operações logísticas, tanto no mercado nacional quanto internacional. Essa iniciativa surgiu em resposta à ausência de uma visão integrada da cadeia logística, onde cada fábrica operava com autonomia e práticas distintas. A dependência de atividades manuais, a troca de informações por métodos pouco seguros sujeitos a falhas humanas, os altos custos com fretes ociosos — que somaram aproximadamente R$ 400.000,00 entre novembro e dezembro de 2025 apenas nas unidades de Telêmaco Borba/PR e Ortigueira/PR — e as perdas de embarque por indisponibilidade de veículos, frequentemente resultavam de execuções operacionais desalinhadas com as necessidades do negócio. Nesse contexto, sistemas de gestão de transporte, ou Transportation Management System (TMS), emergem como ferramentas cruciais para apoiar decisões operacionais, otimizar custos e garantir níveis de serviço adequados.

Diante desse cenário, a Klabin S.A. implementou o projeto Oracle TMS com o objetivo de otimizar e roteirizar embarques, buscando sistematizar e padronizar os processos logísticos. Contudo, a simples implantação de um TMS não assegura a plena captura de seus benefícios, exigindo a evolução contínua dos processos, das parametrizações e das formas de utilização da ferramenta. Observou-se uma forte aderência ao sistema no negócio de embalagens de papel ondulado, mas essa adesão não se replicou no segmento de fabricação de bobinas de papel, onde o trabalho dos usuários permanecia excessivamente manual devido a fatores como baixa confiabilidade nas datas de entrega e limitada previsibilidade de estoque.

Um problema central identificado reside na limitação do sistema em combinar cargas de formato cilíndrico, como as bobinas de papel, nos veículos e em definir corretamente o tipo de equipamento necessário. As diferentes configurações e alturas de carrocerias disponíveis no mercado, com capacidades específicas e disponibilidade limitada, tornam a alocação otimizada da frota essencial para a eficiência operacional. O arranjo de carga gerado pela ferramenta frequentemente se distancia da realidade operacional, pois a configuração padrão do sistema não consegue atender plenamente à complexidade de combinar múltiplos materiais com dimensões distintas, dadas as particularidades da operação da Klabin S.A.

Os principais problemas identificados incluem as elevadas dimensões e peso das cargas, a alta interferência de partes interessadas nas decisões operacionais dos usuários, o formato cilíndrico dos materiais aliado a um amplo mix de produtos a serem combinados, e as restrições relacionadas a empilhamento, amarração e segurança da carga. Adicionalmente, o alto impacto financeiro em casos de avarias ou erros operacionais e a necessidade de máxima utilização do espaço útil de carrocerias e contêineres reforçam a dependência de informações precisas, padronizadas e integradas. Assim, este estudo justifica-se pela necessidade de aprimorar o planejamento operacional logístico, e o objetivo deste trabalho foi desenvolver um <i>business case</i> para um projeto de melhoria, a fim de solucionar a dificuldade de arranjo de carga em bobinas de papéis, elevando o nível de padronização e automatização do Oracle TMS da Klabin S.A.

2. Material e Métodos

A metodologia adotada neste trabalho caracterizou-se como uma pesquisa descritiva e aplicada, com abordagem qualitativa e quantitativa. Utilizaram-se conceitos de gestão de projetos em ambientes complexos, gestão de riscos e gestão da qualidade, aplicados a um projeto real de melhoria de sistema de informação logística.

O estudo foi realizado na Klabin S.A., uma das maiores produtoras e exportadoras de papéis do Brasil e do setor de papel e celulose na América Latina, que opera com 22 unidades industriais, sendo 21 no Brasil e uma na Argentina. O objeto empírico da pesquisa foi o aprimoramento do planejamento operacional logístico com o sistema Oracle Transportation Management (OTM), focado na dificuldade de arranjo de carga em bobinas de papel. A análise de dados históricos de 2025 foi empregada para contextualização.

Na gestão de projetos em ambientes complexos, utilizou-se a matriz de interessados (“Stakeholders”) para identificar os principais parceiros internos e externos, classificando-os por nível de poder e interesse (Freeman, 2010). Essa prática subsidiou a definição de estratégias de comunicação e engajamento, visando minimizar resistências à mudança e aumentar a adesão às melhorias propostas.

Para a gestão de riscos, elaborou-se uma matriz que considerou riscos técnicos, operacionais e organizacionais, avaliando a probabilidade de ocorrência e o impacto potencial de cada um. Na gestão da qualidade, aplicaram-se o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) para identificar as causas da baixa utilização do Oracle TMS, e a técnica dos 5 Porquês para aprofundar a análise das causas-raiz dos problemas. Indicadores de desempenho (Key Performance Indicators – KPIs) foram definidos para avaliar os resultados das melhorias.

A abordagem metodológica do projeto de melhoria do sistema Oracle TMS foi híbrida, combinando práticas consolidadas do modelo tradicional, descritas no guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2021), com conceitos e práticas ágeis. A abordagem tradicional foi empregada nas fases iniciais e de governança, garantindo clareza de escopo, alinhamento estratégico, controle de riscos, definição de objetivos e elaboração do *business case*.

A abordagem ágil utilizou “Sprints”, caracterizando ciclos curtos e iterativos de desenvolvimento e implementação para a melhoria contínua do TMS. Cada “Sprint” teve como objetivo entregar melhorias funcionais específicas, como a automação de atividades manuais no planejamento de transporte, ajustes de regras para bobinas de papel, revisão de fluxos operacionais e testes de novas funcionalidades com usuários-chave. Validações com os *stakeholders* foram realizadas ao final de cada ciclo.

Um “assessment” técnico e funcional do sistema Oracle Transportation Management (OTM) foi conduzido com apoio de consultoria especializada. Este diagnóstico avaliou o grau de aderência do sistema aos processos logísticos da Klabin S.A. e identificou oportunidades de melhoria relacionadas à automação, qualidade dos dados, parametrizações e utilização das funcionalidades disponíveis. A análise contemplou fluxos operacionais, configurações do sistema, usabilidade de interfaces e integração com sistemas legados, além de indicadores operacionais e registros históricos.

A metodologia do diagnóstico foi organizada em cinco grupos de análise: automação de processos e gestão por exceção; práticas de planejamento e lógica central do sistema; usabilidade e interfaces de usuário; qualidade dos dados e integração entre sistemas; e análise de cenários e modelagem da rede logística (LNM). O objetivo final foi desenvolver um *business case* para um projeto de melhoria, incluindo a elaboração de um Produto Mínimo Viável (MVP) específico para o planejamento de bobinas, com o auxílio do software Gurobi, um motor matemático para otimização.

A equipe responsável pela execução do projeto foi composta por um Gerente de Projetos (Especialista em logística), dois desenvolvedores Oracle (sênior e pleno) e dois *keyusers* (sênior). O *business partner* de tecnologia forneceu suporte em integração e cibersegurança, enquanto a diretoria de logística atuou como cliente do projeto. A decisão de “go-live” foi faseada, com a aplicação inicial das melhorias nas unidades de Telêmaco Borba/PR e Ortigueira/PR.

3. Resultados e Discussão

Os resultados da pesquisa revelaram que a otimização do planejamento operacional logístico na Klabin S.A., especialmente no transporte de bobinas de papel, dependia de uma abordagem multifacetada que combinasse gestão de projetos, análise de riscos e qualidade. A simples implementação do Oracle Transportation Management (OTM) não foi suficiente para capturar todos os benefícios esperados, devido a lacunas na padronização de informações, subutilização das funcionalidades do sistema e limitações do algoritmo padrão para o arranjo de cargas cilíndricas. Esses achados foram cruciais para o desenvolvimento de um *business case* robusto, visando aprimorar o sistema e gerar valor operacional e financeiro significativo.

A análise inicial do contexto da Klabin S.A. destacou a complexidade da cadeia logística, com múltiplos negócios e produtos, onde o transporte de bobinas de papel apresentava desafios únicos devido às suas características físicas e restrições operacionais. A dependência de atividades manuais e a troca de informações por métodos pouco seguros resultavam em altos custos com fretes ociosos, que somaram aproximadamente R$ 400.000,00 entre novembro e dezembro de 2025 nas unidades de Telêmaco Borba/PR e Ortigueira/PR. Essa situação reforçou a necessidade de um planejamento logístico mais preciso e automatizado, que o OTM, em sua configuração inicial, não conseguia prover integralmente.

Gestão de projetos em ambientes complexos: Matriz de “stakeholders” e Gestão de risco

A gestão dos *stakeholders* foi identificada como um fator crítico de sucesso para o projeto de melhoria do OTM. O mapeamento das partes interessadas, conforme a teoria de Freeman (2010), permitiu compreender seus impactos e como seriam afetados em cada fase do projeto. Essa prática foi estratégica para garantir a segurança das cargas, aumentar a eficiência operacional em no mínimo 20%, reduzir o retrabalho das equipes em até 10%, ampliar o uso do OTM para cenários não automatizados, e melhorar a confiabilidade das informações logísticas, subsidiando decisões baseadas em dados.

Foram identificados nove *stakeholders* principais: diretoria de planejamento logístico, gerência nacional de logística, coordenação logística, gestão de demanda, transportadores, operação de expedição, coordenação de produção, tecnologia da informação e controladoria fiscal. A classificação desses atores em uma matriz de poder e interesse orientou as estratégias de comunicação e engajamento. Por exemplo, a diretoria de planejamento logístico e a gerência nacional de logística, com alto poder e alto interesse, foram gerenciadas de perto com reuniões regulares e envolvimento em decisões-chave, atuando como patrocinadores do projeto.

As equipes de coordenação logística e gestão de demanda, classificadas com médio poder e alto interesse, exigiram estratégias para trabalhar a mudança de *mindset* e demonstrar ganhos diretos em nível de serviço e previsibilidade. Já os transportadores e a operação de expedição, com baixo poder e alto interesse, foram mantidos informados com materiais padronizados e comunicação contínua sobre as mudanças diárias. A coordenação de produção, tecnologia da informação e controladoria fiscal tiveram estratégias de comunicação mais pontuais e técnicas, alinhando-se apenas em interfaces críticas e evitando sobrecarga de informações.

A gestão de riscos foi desenvolvida de forma integrada à análise de *stakeholders*, pois muitos riscos estavam diretamente associados ao grau de poder, interesse e apoio das partes envolvidas. Riscos organizacionais, como a resistência dos usuários à adoção de novas parametrizações (alta probabilidade, alto impacto, crítico) e a interferência excessiva nas decisões operacionais (média probabilidade, médio impacto, moderado), foram identificados. Para mitigar a resistência, o envolvimento antecipado, treinamentos práticos e pilotos controlados foram propostos, enquanto a definição clara de papéis e regras de exceção visou reduzir a interferência.

Riscos técnicos incluíram a baixa priorização do projeto pela área de TI (média probabilidade, alto impacto, alto nível) e falhas de integração entre sistemas legados e o OTM (média probabilidade, alto impacto, alto nível). A resposta a esses riscos envolveu o alinhamento executivo, planejamento prévio, mapeamento técnico e testes em ambiente controlado. Riscos operacionais, como a qualidade inadequada dos dados de entrada (alta probabilidade, alto impacto, crítico) e a subutilização das funcionalidades avançadas do TMS (alta probabilidade, médio impacto, alto nível), foram abordados com padronização cadastral, governança de dados e capacitação contínua dos usuários.

Gestão da Qualidade em processo de melhoria

O Diagrama de Ishikawa foi empregado para identificar as causas-raiz da baixa eficiência no planejamento e execução dos embarques de bobinas de papel no OTM, estruturando a análise em cinco dimensões. Na dimensão Pessoas, destacaram-se o treinamento insuficiente, o conhecimento limitado das funcionalidades avançadas do sistema e a resistência à mudança de práticas manuais. Em Processos, identificaram-se fluxos não padronizados, indefinição de papéis e responsabilidades, governança fraca de exceções e interferência excessiva de áreas nas decisões operacionais.

A dimensão Sistemas evidenciou parametrizações inadequadas, limitações do algoritmo de otimização para cargas cilíndricas e inconsistências nos dados de sistemas integrados. Em Métodos, observou-se um elevado grau de controles manuais, uso de planilhas paralelas e reprogramações frequentes, que reduziam os benefícios da automação. Por fim, o Ambiente Organizacional revelou uma cultura operacional baseada na experiência prática, baixa maturidade analítica, conflitos entre áreas e pressão por cumprimento de SLAs, além de um histórico de projetos sistêmicos frustrados que impactavam a confiança no sistema.

A técnica dos 5 Porquês foi aplicada para aprofundar a análise das causas-raiz, revelando que o treinamento era genérico e não considerava a complexidade das bobinas, e que o levantamento de necessidades focou em processos padrão, sem participação efetiva da operação no planejamento. A ausência de governança de processos na implantação do TMS, priorizando o prazo em detrimento da maturidade operacional, resultou em fluxos não padronizados e interferências frequentes. As parametrizações eram ineficazes porque o algoritmo não considerava o empilhamento real de cargas cilíndricas, utilizando uma lógica genérica de cargas paletizadas.

A configuração incorreta de veículos e a subutilização de funcionalidades avançadas decorriam de parametrizações padrão não adaptadas e regras específicas não mapeadas. Dados inconsistentes de integração resultaram de um desenho técnico sem validação operacional. A dependência de controles manuais e a baixa confiança nos resultados automatizados do TMS eram causadas pela falta de gestão por exceção e falhas de parametrização e dados. A cultura baseada na experiência e a baixa maturidade analítica prevaleciam devido à falta de confiança nos sistemas e à percepção de que projetos anteriores não entregaram valor.

Avaliação Diagnóstica do Sistema Oracle TMS

O diagnóstico do sistema Oracle TMS foi fundamental para identificar as oportunidades de melhoria, considerando as características distintas do setor de papéis em relação às embalagens e sacos. Duas análises complementares foram realizadas: um *assessment* das atividades dos usuários para identificar oportunidades de automação e uma análise técnica dos planejamentos de embarque para identificar falhas sistêmicas. O objetivo foi avaliar a aderência do sistema aos processos logísticos da Klabin S.A. e identificar melhorias em automação, qualidade dos dados, parametrizações e utilização das funcionalidades.

O *assessment* foi estruturado em cinco grupos de análise. Primeiramente, a automação de processos e gestão por exceção analisou atividades manuais dos planejadores de transporte, buscando reduzir o tempo de planejamento e mitigar falhas operacionais. Em segundo lugar, as práticas de planejamento e lógica central do sistema avaliaram regras de liberação de ordens, compatibilidade de cargas e coerência das combinações geradas, identificando inconsistências que levavam a reprogramações e fretes emergenciais.

Em terceiro, a usabilidade e interfaces de usuário avaliaram a experiência do usuário nas telas do sistema, identificando barreiras à adoção e fontes de retrabalho. Quarto, a qualidade dos dados e integração entre sistemas analisou a confiabilidade dos dados de entrada (peso, volume, características físicas) e falhas de integração que impactavam o planejamento. Por fim, a análise de cenários e modelagem da rede logística (LNM) avaliou o potencial do sistema para simulação de cenários e apoio a decisões táticas e estratégicas na malha de transporte. Os resultados desse diagnóstico serviram como base para as melhorias propostas e a estimativa de ganhos operacionais e financeiros.

Problema dos arranjos das bobinas

O problema central do formato do material decorre da diferença entre a produção e a forma de armazenamento e transporte das manufaturas. Enquanto as embalagens de papelão ondulado são paletizadas e amarradas, facilitando o empilhamento e a distribuição do peso, as bobinas de papel são carregadas diretamente nos veículos, sem padronização de espaço. A Klabin S.A. permite flexibilidade ao cliente quanto à largura dos rolos, resultando em muitas possibilidades de diâmetro, largura e altura das bobinas, o que torna a escolha da melhor disposição no veículo um trabalho complexo e com muitas variáveis.

A aplicação da ferramenta OTM nas operações revelou uma divergência significativa entre o planejado e a realidade na formação dos arranjos de materiais. As limitações no algoritmo padrão do sistema impediam a alocação correta das bobinas da mesma forma que a equipe de expedição realizava manualmente. O carregamento sugerido pelo *software* frequentemente se mostrava inviável na prática, exigindo ajustes manuais e resultando em frete morto, que representa o espaço vazio no veículo, mas que o sistema erroneamente considerava como limite de metragem cúbica.

Essa ineficiência gerava um impacto financeiro considerável. Em dois meses, 38% dos embarques demonstraram uma perda de frete de aproximadamente R$ 151.212,00 devido ao formato do material, e a necessidade de 22 cargas extras para os materiais não carregados. O painel de análise de frete morto da regional PR, que se tornou uma ferramenta de gestão, indicou que o “Formato Material” era o principal agressor, respondendo por 38% do valor total de frete morto, seguido por “Restrição Cliente” (34%) e “Operacional” (26%).

A forma de negociação do frete na Klabin, em incoterm CIF (custo, seguro e frete pagos pelo embarcador até o destino) e por praça (coleta versus destino), e não por peso carregado, intensificava a responsabilidade de maximizar a ocupação dos veículos. Além disso, a similaridade de valor de frete para veículos de 3 eixos distanciados, que possuem maior disponibilidade, reforçava a necessidade de otimizar o carregamento para completar ao máximo os veículos e reduzir o frete pago, tornando o problema do arranjo de bobinas ainda mais crítico para a eficiência operacional e financeira.

O projeto de melhoria do Oracle Transportation Management System (OTM)

O projeto de melhoria do OTM foi concebido para ampliar a eficiência operacional logística, focando na otimização do planejamento e execução de embarques, dado o cenário de subutilização do sistema, alto volume de atividades manuais e perdas financeiras por fretes ociosos. O escopo do projeto foi definido para melhorar o uso do sistema sem aumentar licenças ou despesas operacionais, concentrando-se em seis frentes principais para resolver os gargalos identificados e maximizar o retorno sobre o investimento existente no TMS.

As seis frentes incluíram: (i) configuração de agentes e automações para gestão por exceção, (ii) revisão das práticas de planejamento, (iii) melhoria da usabilidade das telas operacionais, (iv) revisão das integrações e qualidade dos dados, (v) utilização do módulo de modelagem da rede logística (LNM), e (vi) desenvolvimento de um Produto Mínimo Viável (MVP) específico para o planejamento de bobinas. A execução desse escopo demandou um esforço estimado de 840 horas de trabalho, com um investimento inicial total de R$ 592.320,00, distribuído entre as frentes, sendo o MVP de planejamento de bobinas o maior componente, com 480 horas e R$ 296.160,00.

Uma solução inovadora foi adotada para o problema do arranjo de bobinas: a utilização do *software* externo Gurobi como motor auxiliar. Este motor matemático, amplamente utilizado, é capaz de consolidar fórmulas e equações complexas, executando milhões de combinações para otimizar resultados. A aplicação dessa solução matemática resultou em arranjos de carga mais condizentes com a realidade física, demonstrando capacidades extras de carregamento e, consequentemente, a otimização do valor do frete, eliminando a necessidade de veículos adicionais para o mesmo volume de expedição.

A partir do diagnóstico técnico-funcional, foram identificadas alavancas financeiras claras e mensuráveis. Estimou-se um ganho de produtividade da equipe de planejamento de R$ 396.000,00 por ano, decorrente da automação de atividades manuais e redução de horas extras, representando uma redução de 20% no custo anual da equipe. Adicionalmente, previu-se uma economia anual de R$ 635.090,40 com a mitigação de pelo menos 70% dos problemas de frete ocioso relacionados ao formato das bobinas, por meio do desenvolvimento do MVP dedicado. O total de benefícios financeiros anuais estimados para o projeto alcançou R$ 1.031.090,40.

Sob a ótica financeira, o *business case* demonstrou elevada atratividade. O *payback* do projeto foi de aproximadamente 0,95 ano, ou cerca de 10 a 11 meses, indicando que o investimento inicial seria recuperado ainda no primeiro ano de operação. Em um horizonte de análise de cinco anos, o projeto apresentava um Retorno sobre o Investimento (ROI) acumulado de aproximadamente 428%, o que significa que, para cada real investido, retornariam cerca de R$ 4,28 em benefícios líquidos. A Taxa Interna de Retorno (TIR) estimada para o fluxo de caixa do projeto foi da ordem de 102% ao ano.

É importante notar que, embora houvesse um incremento de OPEX com a alocação dos algoritmos e equações no *software* Gurobi, que possui um investimento de R$ 247.500,00 ao ano, o OPEX anual do OTM, da ordem de R$ 3,85 milhões, não foi considerado um custo incremental, pois a ferramenta já estava em operação. O projeto visava maximizar o retorno sobre o investimento já realizado, concentrando a análise financeira no equilíbrio entre o investimento adicional e os benefícios gerados pela melhoria do sistema, reforçando a priorização do projeto como uma iniciativa estratégica.

Cronograma

O cronograma do projeto foi estruturado para equilibrar controle, agilidade e captura antecipada de resultados, adotando uma metodologia híbrida. As atividades relacionadas à automação, práticas de planejamento, usabilidade, integrações e modelagem da rede logística foram organizadas sequencialmente, compartilhando recursos técnicos. Em paralelo, o MVP de planejamento de bobinas foi conduzido de forma independente, ao longo de todo o período do projeto, devido à sua complexidade específica e para evitar competição por recursos.

Essa abordagem permitiu reduzir o prazo total de implementação para aproximadamente três meses, maximizando o aproveitamento das alavancas financeiras identificadas e mitigando riscos operacionais. O time de execução do projeto foi composto por um Gerente de Projetos (Especialista logística), dois desenvolvedores Oracle (sênior e pleno) e dois *keyusers* (sênior), com o apoio do *business partner* de tecnologia para integração e cibersegurança. A diretoria de logística atuou como cliente, recebendo informações sobre os marcos e próximos passos.

As fases do projeto foram definidas em *Sprints*, permitindo adaptação e tomada rápida de decisão. A decisão de *go-live* foi faseada, com aplicação inicial nas unidades de Telêmaco Borba/PR e Ortigueira/PR. Após a confirmação das melhorias, um plano de *roll-out* seria desenvolvido em conjunto com a equipe de gestão. A aplicação de uma matriz RACI (Responsável, Aprovador, Consultado, Informado) para os envolvidos garantiu clareza sobre papéis e responsabilidades ao longo do ciclo de vida do projeto, mitigando riscos de sobreposição e facilitando a integração entre as áreas de negócio, tecnologia e operação.

Em síntese, os resultados obtidos demonstram que o aprimoramento do planejamento operacional logístico na Klabin S.A. por meio da evolução do Oracle TMS é um imperativo estratégico. A identificação das causas-raiz das ineficiências, a proposição de um modelo matemático específico para o arranjo de bobinas e a estimativa dos ganhos operacionais e financeiros validam a relevância do *business case*. A abordagem integrada de gestão de projetos, riscos e qualidade, aliada à metodologia híbrida, mostrou-se eficaz para transformar um sistema subutilizado em uma ferramenta de otimização de fretes e aumento da previsibilidade logística, respondendo diretamente ao objetivo de otimizar o planejamento e reduzir divergências nos embarques de bobinas de papel.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou desenvolver um business case para um projeto de melhoria do Oracle Transportation Management (OTM) na Klabin S.A., visando otimizar o planejamento operacional, automatizar atividades manuais e reduzir divergências na execução de embarques de bobinas de papel. Verificou-se que as ineficiências logísticas decorriam da falta de padronização de informações, da subutilização das funcionalidades do sistema e, principalmente, das limitações do algoritmo padrão do OTM para o arranjo de cargas cilíndricas. Essa situação resultava em fretes ociosos e na necessidade de veículos adicionais, gerando um impacto financeiro significativo, como os R$ 151.212,00 de frete morto identificados em dois meses devido ao formato do material. A proposta de melhoria, que incluiu a automação de processos e o desenvolvimento de um Produto Mínimo Viável (MVP) com um modelo matemático específico para bobinas, utilizando o software Gurobi, demonstrou capacidade de otimizar o carregamento e eliminar a necessidade de veículos extras. Essa abordagem revelou um potencial de ganhos operacionais e financeiros anuais de R$ 1.031.090,40, com um payback de aproximadamente 0,95 ano e um Retorno sobre o Investimento (ROI) acumulado de 428% em cinco anos.

Concluiu-se que o aprimoramento do planejamento operacional logístico, por meio do uso adequado e evolutivo de um Transportation Management System (TMS), constitui um fator estratégico para empresas com cadeias de suprimentos complexas. O sucesso de tais iniciativas depende da integração eficaz entre processos, pessoas, dados e sistemas, além de uma gestão da mudança consistente. A principal contribuição deste trabalho reside na demonstração da relevância da gestão de projetos e da melhoria contínua para maximizar o retorno sobre investimentos em sistemas logísticos já existentes, sem a necessidade de ampliação do parque tecnológico ou incremento substancial de OPEX estrutural. Este estudo serve como referência valiosa para iniciativas semelhantes em operações industriais complexas que buscam otimizar seus processos logísticos e financeiros.

Referências Bibliográficas

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de Suprimentos: logística empresarial. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. São Paulo: Thomson Learning, 2007.

FREEMAN, R. Edward. Stakeholder theory: The state of the art. Cambridge University Press, 2010. Disponível https://core.ac.uk/download/pdf/346447581.pdf. Acesso em:3out.2022.

LAUGENI, Fernando Piero; MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2006.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 7. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2021.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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