Felipe Loran Rodrigues Azêdo; Ricardo Antônio Câmara da Silva

DOI: 10.22167/2675-6528-202600782

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A adoção de metodologias ágeis, especialmente o Scrum, tem se expandido no desenvolvimento de software, mas enfrenta atritos em ecossistemas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) devido à imprevisibilidade inerente à inovação. O estudo analisou a aplicação do framework Scrum em equipes de desenvolvimento de software inseridas em projetos de P&D, buscando identificar seus desafios, oportunidades e propor boas práticas. Realizou-se uma pesquisa aplicada, exploratória e descritiva, com abordagem qualitativa, por meio da análise de 15 profissionais de alta senioridade técnica e estratégica. Os resultados revelaram um conflito latente entre a previsibilidade exigida por contratos de escopo fechado, comuns em leis de fomento, e a incerteza estrutural do P&D. Observou-se que o Scrum purista sofre desgaste, transformando cerimônias em rituais burocráticos. Contudo, constatou-se que a implementação de metodologias híbridas, aliadas a Sprints de descoberta e à redefinição de valor com foco no aprendizado validado, mitigou significativamente esses atritos, promovendo maior adaptabilidade. Concluiu-se que o framework contribui para a organização técnica, a comunicação e a inovação, desde que profundamente adaptado ao ecossistema de pesquisa, o que exige o alinhamento de expectativas institucionais e a formulação de contratos ágeis e flexíveis.

Palavras-chave: Desenvolvimento de Software; Inovação Tecnológica; Metodologias Ágeis; Metodologias Híbridas; Scrum.

1. Introdução

Nos últimos anos, o setor de desenvolvimento de software tem sido impulsionado pela crescente adoção de metodologias ágeis, que transformaram a forma como os projetos são gerenciados e executados. Dentre essas abordagens, o Scrum se destaca como um dos frameworks mais amplamente utilizados, reconhecido por sua capacidade de agilizar processos e promover a entrega de valor de forma contínua. Sua popularidade é evidenciada por estudos recentes que indicam que mais de setenta e nove por cento das equipes no Brasil o empregam em suas operações diárias (Fontana et al., 2022).

O Scrum é um framework ágil concebido para capacitar equipes e organizações a gerar valor por meio de soluções adaptativas para problemas complexos (Schwaber & Sutherland, 2020). Ele se fundamenta no empirismo, enfatizando o progresso iterativo e incremental, organizado em períodos curtos e fixos, conhecidos como Sprints, que geralmente duram de uma a quatro semanas. Durante cada Sprint, os três pilares essenciais do Scrum são aplicados rigorosamente: transparência, inspeção e adaptação. Esses pilares visam garantir que o time possua a autonomia necessária para que todo o desenvolvimento seja claro e permita ajustes contínuos do plano, conforme as demandas e situações do projeto.

A aplicação do Scrum é prevalente em diversos setores, incluindo empresas e instituições que atuam com pesquisa e desenvolvimento (P&D) de software. Muitas dessas entidades estão frequentemente ligadas ao Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) e são incentivadas por políticas públicas de fomento à inovação tecnológica, como a Lei nº 11.196/2005, conhecida como Lei do Bem. Essa legislação permite que empresas privadas deduzam parte do imposto de renda ao investir em atividades de inovação, o que reduz custos e riscos associados a esses projetos (Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, 2023). Por meio desse mecanismo, recursos financeiros são direcionados a institutos de P&D credenciados, responsáveis pela execução técnica dos projetos, que visam a criação de novos produtos, processos ou melhorias tecnológicas.

Contudo, o gerenciamento de projetos de P&D no Brasil tem sido tradicionalmente realizado por meio de metodologias preditivas, como o modelo cascata (waterfall). Nessas abordagens, o escopo é rigidamente definido e fechado no início do projeto, com o intuito de atender às exigências contratuais e de financiamento. Essa metodologia busca assegurar a previsibilidade e o controle rigoroso dos recursos e prazos, aspectos cruciais para a prestação de contas e conformidade, especialmente em projetos que recebem incentivos de políticas públicas (Pressman, 2011).

A rigidez inerente às metodologias preditivas, entretanto, configura um desafio significativo para a gestão eficaz de projetos de P&D, pois dificulta a adaptação às incertezas e mudanças que são intrínsecas ao desenvolvimento tecnológico e à inovação. Nesse contexto, o Scrum emerge como uma alternativa promissora, pois seu foco na flexibilidade, em ciclos iterativos e incrementais, permite lidar com a natureza dinâmica e incerta dos projetos de inovação, superando as limitações de um escopo fechado e facilitando a transformação contínua de ideias em soluções tangíveis (Schwaber & Sutherland, 2020; Rigby et al., 2016).

Diante desse cenário, torna-se essencial investigar a aplicação do Scrum em equipes de desenvolvimento de software inseridas em projetos de P&D. É fundamental compreender não apenas os benefícios que o framework pode trazer para a produtividade, a qualidade das entregas e a capacidade de adaptação dos times, mas também os desafios específicos e as boas práticas que podem otimizar seu uso. Tal investigação contribui para o avanço da inovação no contexto nacional e gera insights valiosos tanto para a academia quanto para a prática gerencial em institutos de P&D com características semelhantes (Carvalho, 2012).

Nesse sentido, a questão central que norteia este estudo é como aprimorar a aplicação do Scrum em equipes de desenvolvimento de software para projetos de Pesquisa e Desenvolvimento, de modo a maximizar os resultados e superar as dificuldades específicas desses ambientes. Assim, o objetivo geral deste trabalho é analisar a aplicação do framework Scrum em equipes de desenvolvimento de software inseridas em projetos de P&D, buscando identificar seus desafios, oportunidades e propor boas práticas para otimizar a gestão e a entrega de valor.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, conforme a classificação de Gil (2019), que busca gerar conhecimentos para aplicação prática na solução de problemas específicos. Adicionalmente, foi de natureza exploratória e descritiva, com o propósito de aprofundar a familiarização com o fenômeno investigado e caracterizar as práticas observadas em campo, sem manipulação de variáveis.

A abordagem metodológica adotada foi qualitativa, privilegiando a análise das percepções, experiências e interpretações dos participantes, o que permitiu captar nuances do contexto organizacional estudado (Minayo, 2017). Essa escolha metodológica é aderente aos preceitos da pesquisa qualitativa, que reconhece o papel ativo e reflexivo do investigador na interpretação dos fenômenos.

A elaboração das boas práticas propostas neste estudo não se fundamentou exclusivamente na análise dos dados empíricos coletados. Ela incorporou, de forma complementar, a vivência prática e a imersão diária do pesquisador na gestão de times ágeis e na condução do framework Scrum em ambientes de desenvolvimento de software, conferindo maior profundidade e validade prática ao diagnóstico e às soluções propostas (Flick, 2018).

A pesquisa foi realizada em um instituto de pesquisa e desenvolvimento que atua com projetos de desenvolvimento de software no contexto de P&D. Participaram do estudo 15 profissionais integrantes de equipes que utilizam o framework Scrum em seu processo de desenvolvimento, todos com alta senioridade técnica e estratégica.

Os participantes incluíram desenvolvedores, profissionais de qualidade (QA – Quality Assurance), designers de experiência do usuário (UX – User Experience), arquitetos e Product Owners (Dono do Produto). A seleção ocorreu por amostragem intencional, considerando a experiência prévia e a atuação direta em projetos de P&D que utilizam o Scrum como framework de gestão.

A caracterização dos participantes revelou que a maioria possuía mais de 5 anos de atuação com Scrum e em projetos de P&D, o que conferiu alta confiabilidade e robustez aos achados qualitativos. Essa expressiva senioridade da amostra permitiu a emergência de observações críticas e sistêmicas sobre os atritos metodológicos.

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário estruturado, elaborado pelo pesquisador e aplicado na plataforma Google Forms. O instrumento foi composto predominantemente por questões fechadas de múltipla escolha e escalas de concordância, complementadas por duas questões abertas.

As questões fechadas buscaram levantar percepções sobre aspectos como definição de escopo, planejamento, adaptação do Scrum, influência contratual, participação do cliente e contribuição do framework para a inovação em projetos de P&D. As questões abertas tiveram como finalidade captar os principais desafios percebidos e as práticas ou ajustes considerados relevantes para aprimorar o uso do Scrum.

O questionário foi aplicado de forma remota, garantindo o anonimato dos participantes e respeitando os preceitos éticos da pesquisa com seres humanos, mediante consentimento informado. O tempo médio de resposta foi de aproximadamente cinco minutos, o que favoreceu a participação dos profissionais sem impacto significativo em suas rotinas de trabalho.

Os dados coletados foram analisados por meio da análise de conteúdo, conforme a metodologia proposta por Bardin (2016), amplamente utilizada em pesquisas qualitativas. A análise seguiu as três etapas clássicas do método, iniciando pela pré-análise.

A pré-análise consistiu na leitura flutuante das respostas, com o objetivo de familiarização com o corpus e identificação inicial de sentidos recorrentes relacionados à aplicação do Scrum em projetos de P&D. Essa fase buscou organizar o material empírico e estabelecer as bases para a interpretação sistemática das informações coletadas.

Na etapa de exploração do material, os dados foram submetidos a um processo sistemático de codificação. Unidades de sentido foram identificadas, agrupadas e organizadas em categorias temáticas emergentes, como escopo do projeto, planejamento, adaptação do Scrum, influência contratual, inovação e desafios percebidos, conforme orientação de Bardin (2016).

O tratamento dos resultados e interpretação foi a etapa final, na qual os achados foram analisados de forma interpretativa e discutidos à luz do referencial teórico sobre Scrum, metodologias ágeis e gestão de projetos de P&D. As questões fechadas foram utilizadas de maneira descritiva, servindo como apoio à interpretação qualitativa e à validação das categorias identificadas, sem aplicação de técnicas estatísticas inferenciais.

O estudo seguiu os princípios éticos da pesquisa científica, assegurando o anonimato, a confidencialidade das informações e o uso dos dados exclusivamente para fins acadêmicos. Nenhuma informação que permitisse a identificação individual ou institucional dos participantes foi divulgada.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados revelou uma série de percepções e experiências sobre a aplicação do framework Scrum em equipes de desenvolvimento de software inseridas em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). A pesquisa contou com a participação de quinze profissionais, todos atuantes em equipes que empregam o Scrum em projetos de P&D. A amostra incluiu nove desenvolvedores, dois arquitetos de software, dois Product Owners, uma designer de experiência do usuário (UX) e um analista de teste (QA), com apenas um participante sendo do gênero feminino. A senioridade dos respondentes, muitos com mais de cinco anos de experiência em Scrum e P&D, conferiu robustez aos achados qualitativos, permitindo a identificação de atritos metodológicos sistêmicos.

A pré-análise dos dados, realizada conforme a metodologia de Bardin (2016), permitiu organizar o material empírico e estabelecer as bases para a interpretação sistemática das informações. A leitura flutuante das respostas possibilitou uma visão global e a identificação de sentidos recorrentes, que foram posteriormente delimitados no corpus da pesquisa. As questões abertas foram cruciais para captar os desafios percebidos e as boas práticas sugeridas pelos participantes, enquanto as questões fechadas serviram de apoio interpretativo para contextualizar os discursos e fortalecer as inferências qualitativas.

Exploração do material: codificação e categorização

Categoria 1 – Estrutura do escopo em projetos de P&D

Os resultados indicaram uma predominância de escopos total ou parcialmente fechados nos projetos de P&D analisados. Do total de participantes, doze votaram que o escopo era “Parcialmente fechado” ou “Totalmente fechado” desde o início do projeto, enquanto apenas dois votaram em escopo “Aberto e evolutivo” e um optou por “Não sei informar”. Essa configuração sugere uma rigidez inicial que contrasta com a natureza adaptativa do Scrum. Embora mudanças ocorram ao longo do desenvolvimento, elas se mostraram restritas e condicionadas, com a troca de itens sendo permitida “na maioria das vezes”, mas sem uma flexibilidade contínua ou plena.

A necessidade de mudança de escopo durante o projeto foi amplamente reconhecida pelos participantes. Onze deles votaram que as mudanças ocorrem “Frequentemente”, enquanto três votaram “Ocasionalmente” e apenas um indicou “Raramente”. Essa frequência de mudanças, mesmo em um contexto de escopo predefinido, ressalta a natureza dinâmica dos projetos de P&D. Contudo, a viabilidade prática da troca ou mudança de escopo durante o projeto foi percebida de forma variada. Quatro participantes consideraram a mudança “Sempre” viável, oito votaram que era viável “Na maioria das vezes” e quatro afirmaram que era “Raramente” viável. Esses achados evidenciam um conflito latente entre a imprevisibilidade inerente à inovação e a previsibilidade exigida por contratos de escopo fechado, comuns em leis de fomento.

Categoria 2 – Planejamento antecipado × empirismo

Observou-se que o planejamento de releases e entregas nos projetos de P&D ocorre de forma antecipada, o que se alinha mais a uma lógica preditiva do que ao empirismo do Scrum. Embora parte dos respondentes reconheça que o aprendizado adquirido ao longo do projeto influencia ajustes posteriores, esse aprendizado raramente redefine completamente o plano inicial. Essa manutenção de uma lógica preditiva, mesmo em um ambiente que busca agilidade, indica uma tensão entre as abordagens. Doze participantes votaram que o escopo é “Parcialmente planejado com antecedência”, enquanto apenas três responderam que não é, reforçando a prevalência de um planejamento inicial que busca prever o futuro, em detrimento da adaptação contínua.

Essa prática de planejamento antecipado contrasta diretamente com os princípios do empirismo defendidos por Schwaber e Sutherland (2020), que enfatizam a inspeção e adaptação contínuas. A rigidez do planejamento inicial, impulsionada por exigências contratuais e de financiamento, limita a capacidade do time de se adaptar plenamente às descobertas e mudanças inerentes ao P&D. O aprendizado, embora reconhecido, não se traduz em uma reorientação substancial do plano, mantendo o projeto em uma trajetória mais linear e menos flexível do que o ideal para a inovação.

Categoria 3 – Aplicação adaptada do Scrum

A maioria dos participantes percebe a aplicação do Scrum como adaptada ao contexto organizacional, principalmente devido às exigências contratuais e institucionais. Onze participantes votaram que o Scrum é aplicado de forma “Adaptada ao contexto”, três votaram que é aplicado “Apenas formal/cerimonial” e apenas um votou que é adotado de forma “Integral (próximo ao guia oficial)”. Isso sugere que o Scrum purista, conforme descrito no Scrum Guide (Schwaber & Sutherland, 2020), sofre desgaste e é modificado para coexistir com as realidades do P&D.

A aplicação cerimonial, mencionada por alguns, indica que as práticas do Scrum são realizadas mais por obrigação do que por convicção em seus benefícios intrínsecos de inspeção e adaptação. Essa adaptação, embora necessária para a sobrevivência do framework em ambientes regulados, pode comprometer a eficácia de seus pilares fundamentais. A flexibilidade do Scrum é, paradoxalmente, limitada pelas estruturas que ele busca otimizar, resultando em um modelo híbrido que nem sempre aproveita todo o potencial ágil.

Categoria 4 – Cerimônias e melhoria contínua

As cerimônias mais valorizadas e frequentemente praticadas pelas equipes são a Daily Scrum e a Sprint Planning. Treze participantes indicaram que o Planning tem impacto no cotidiano, e doze apontaram o Daily Scrum. Em contrapartida, as Retrospectivas nem sempre resultam em mudanças efetivas nos processos, com apenas um participante votando que elas geram mudanças “Sempre”, dez votando “Às vezes” e quatro votando “Raramente”. Essa percepção de eficácia limitada das Retrospectivas é corroborada por relatos qualitativos, como o de um UX Designer com mais de três anos de experiência, que afirmou: “As retrospectivas poderiam ter mais impacto. A sensação é que os pontos que são levantados durante essa cerimônia raramente são levados em consideração para uma possível mudança”.

Essa observação evidencia uma quebra no pilar de “adaptação” do Scrum, transformando a cerimônia em um desabafo sem um plano de ação prático. As Reviews e Retrospectivas, que deveriam ser momentos cruciais para inspeção e adaptação, perdem seu potencial transformador quando não são seguidas por ações concretas. O fato de apenas oito participantes terem votado que as Reviews e Retrospectivas têm impacto no dia a dia do time, em comparação com o Planning e Daily Scrum, reforça a ideia de que a melhoria contínua é percebida como limitada em alguns contextos, comprometendo o ciclo de feedback e aprendizado.

Categoria 5 – Influência do cliente e do contrato

As respostas dos participantes evidenciaram que o cliente exerce forte influência sobre as decisões do projeto, especialmente no que diz respeito ao escopo e às prioridades. Doze participantes votaram que as exigências do cliente influenciam as decisões do time “Fortemente”, enquanto três votaram “Moderadamente”. A ausência de participação ativa do cliente é percebida como prejudicial, com quatorze votantes afirmando que a ausência do cliente nas Reviews e demais reuniões do cotidiano influencia negativamente o desenvolvimento, pois não há feedbacks contínuos. Apenas um votou que não influencia.

A cobrança do cliente está, em grande parte, vinculada ao cumprimento do escopo previamente acordado. Quatro participantes votaram que o cliente cobra a entrega de acordo com o escopo definido “Frequentemente”, seis votaram “Às vezes”, quatro votaram que a cobrança é “Adaptativa às entregas e ao escopo” e um votou que o cliente “Não faz cobranças”. Essa rigidez contratual e a expectativa de um escopo fixo criam um ambiente desafiador para a aplicação plena do Scrum, que pressupõe flexibilidade e adaptação contínua. A falta de feedback contínuo devido à ausência do cliente prejudica a validação e gera retrabalho, impactando a eficácia do processo ágil.

Categoria 6 – Inovação em ambiente de P&D

O Scrum é percebido como um facilitador da inovação em grau moderado ou elevado, embora alguns participantes relatem que a burocracia excessiva e as exigências documentais podem limitar esse potencial. Seis participantes votaram que o Scrum contribui “Muito” para a inovação em projetos de P&D, e outros seis votaram que contribui “Moderadamente”. Dois votaram que contribui “Pouco” e um votou que “Não contribui”. A documentação, por sua vez, é vista de forma ambígua: sete participantes votaram que “Contribui” para o desenvolvimento, quatro votaram que “Atrapalha”, dois que é “Indiferente” e dois que “Não sabem responder”.

A tensão entre a formalidade do P&D e a prática ágil fica clara na visão da área de Qualidade (QA). Um profissional sênior pontuou que “as burocracias e como o projeto é escrito no papel para aderir ao P&D na prática sabemos que é completamente diferente e acaba sendo adaptado”. Essa fala reforça a tese de que a documentação exigida muitas vezes atende mais a um compliance institucional e fiscal, como a Lei do Bem, do que à real necessidade técnica do desenvolvimento, forçando o time a operar com processos paralelos (o formal e o real). Essa dualidade entre o que é exigido formalmente e o que é praticado para inovar demonstra a necessidade de conciliar rigor administrativo com flexibilidade ágil.

Doze participantes concordam ou concordam totalmente que o Scrum se adequa às características do P&D, enquanto apenas um discorda e um se mantém neutro. Isso indica uma aceitação geral da adaptabilidade do Scrum, mesmo que essa adaptação seja imposta pelas condições do ambiente de P&D. A capacidade do framework de ser moldado, ainda que sob pressão, permite que ele continue sendo uma ferramenta relevante para a organização técnica e a comunicação, mesmo em contextos de alta complexidade e incerteza.

Categoria 7 — Desafios percebidos na aplicação do Scrum

A questão aberta sobre o maior desafio do Scrum em projetos de P&D revelou desafios recorrentes, como burocracia, rigidez do escopo, conflito entre incerteza e contratos, limitações de tempo, alinhamento de stakeholders e adaptação restrita do Scrum. O desafio predominante reside na incompatibilidade estrutural entre a alta incerteza dos projetos de P&D e os pressupostos de previsibilidade, planejamento e incrementalidade do Scrum. A recorrência de menções à indefinição de escopo, à dificuldade de estimar entregas e à pressão por prazos fixos indica que o framework, quando aplicado de forma pouco adaptativa, tende a ser percebido como limitador do caráter exploratório do P&D.

Essa limitação desloca o foco do aprendizado e da validação de hipóteses para o cumprimento formal de sprints e incrementos, o que desvirtua a essência ágil. Em um segundo nível analítico, surgem com frequência os desafios relacionados à gestão do tempo e à dinâmica das mudanças, especialmente no que se refere à instabilidade do backlog, à realização parcial ou ausência de cerimônias e ao impacto dessas variáveis na motivação e na organização das equipes. Desafios menos citados, como as burocracias institucionais e as dificuldades específicas de estimativa em áreas especializadas, contribuem para a compreensão de como fatores organizacionais e culturais podem acentuar a inadequação do Scrum quando não há alinhamento entre expectativas, contrato, processo e natureza do trabalho de P&D. Há um conflito estrutural entre a natureza exploratória do P&D e os mecanismos de controle contratual.

Categoria 8 – Boas práticas e ajustes sugeridos

As respostas sobre ajustes e boas práticas convergiram para mitigar os atritos metodológicos, agrupadas em três frentes estratégicas. A primeira, “Reorientação do conceito de valor e aprendizado”, representou aproximadamente trinta e três por cento das sugestões. Pelo menos cinco participantes, incluindo arquitetos e desenvolvedores experientes, sugeriram a adoção de ciclos curtos de aprendizado e a redefinição do conceito de entrega para além de funcionalidades prontas. As soluções práticas envolvem formalizar o “aprendizado validado” como uma entrega real, criando pequenas tarefas de estudo no início de cada Sprint para validar requisitos, e realizando “sprints de descoberta” voltadas especificamente à pesquisa exploratória.

A segunda frente, “Disciplina Cerimonial e Engajamento”, correspondeu a cerca de vinte e seis por cento das sugestões. Quatro profissionais enfatizaram a necessidade de realizar os eventos fundamentais corretamente e resgatar o valor do framework, apontando a recorrência de críticas à baixa efetividade das retrospectivas e à execução parcial das cerimônias. Outras sugestões fortes incluíram garantir uma maior participação do cliente ao longo do processo e destacar o fortalecimento do papel do Scrum Master, visto como fundamental na facilitação, alinhamento e adaptação do framework, seja pela defesa ativa do Scrum frente aos stakeholders, seja pelo apoio ao time na gestão da incerteza e das mudanças de contexto.

A terceira frente, “Gestão de Backlog e Flexibilidade”, representou aproximadamente vinte por cento das sugestões. Um terceiro grupo apontou a necessidade urgente de um planejamento flexível, com metas menores que acomodem as incertezas sem forçar mudanças abruptas de contexto no meio das Sprints de desenvolvimento. Essa quantificação evidencia que a principal dor das equipes não está na execução técnica do software, mas no tratamento metodológico da incerteza. Fica claro que a aplicação de metodologias puristas pode ser insuficiente para ecossistemas de P&D financiados por leis de incentivo, que frequentemente exigem previsibilidade contratual.

Nesse cenário, evidencia-se a necessidade de práticas híbridas, nas quais o Scrum é reinterpretado como um instrumento de aprendizado contínuo e validação de hipóteses, e não apenas como um mecanismo de controle de escopo, prazos e entregas. Em uma abordagem híbrida, a instituição pode utilizar modelos preditivos tradicionais em sua camada macro de gestão para satisfazer amarras contratuais e prestações de contas de escopo pré-definido. Em contrapartida, na camada operacional do time de desenvolvimento, aplica-se um “Scrum adaptado” focado em redução empírica de riscos. A incorporação formal de spikes investigativos e das Sprints de experimentação recomendadas torna o modelo mais aderente à natureza exploratória dos projetos de P&D, conciliando o rigor administrativo exigido pelos stakeholders com a agilidade necessária para inovar.

Tratamento dos resultados e interpretação

Os achados da pesquisa, analisados à luz da literatura sobre Scrum e gestão de projetos em ambientes de P&D, revelam uma tensão fundamental. A predominância de escopos fechados e o planejamento antecipado nos projetos de P&D contrastam com os princípios do empirismo defendidos por Schwaber e Sutherland (2020), especialmente no que se refere à adaptabilidade e à inspeção contínua. Essa observação corrobora estudos que indicam a necessidade de ajustar metodologias ágeis em contextos complexos e altamente regulados (Rigby, Sutherland & Takeuchi, 2016).

Em projetos de P&D com escopos rígidos e forte influência contratual, o Scrum frequentemente opera como uma abordagem híbrida, combinando elementos preditivos, como o modelo cascata (waterfall), com práticas ágeis. Essa constatação é consistente com a literatura que aponta a necessidade de adaptação das metodologias ágeis em ambientes regulados (Pressman, 2011). A ênfase nas cerimônias operacionais, como Daily Scrum e Sprint Planning, em detrimento das Retrospectivas, sugere oportunidades de melhoria no ciclo de feedback e aprendizado contínuo, essenciais para a adaptação e a inovação.

Os dados reforçam que o Scrum contribui para a organização e comunicação das equipes, mas não elimina, por si só, os desafios inerentes aos projetos de P&D. Esses desafios incluem a elevada incerteza na definição de requisitos, a rigidez do escopo contratual, a pressão por prazos e entregas previsíveis, as limitações impostas por burocracias e a participação irregular do cliente. Nesse sentido, evidencia-se a necessidade de abordagens híbridas que conciliem mecanismos de controle contratual com maior flexibilidade para experimentação, aprendizado contínuo e inovação, permitindo que o Scrum seja aplicado de forma mais coerente com a natureza exploratória do P&D.

Para sintetizar os achados, identificaram-se barreiras, problemas de processo, facilidades e boas práticas, além de outros pontos relevantes. As barreiras e dificuldades incluem o choque de incertezas, que é o conflito estrutural entre a incerteza exploratória do P&D e a necessidade de previsibilidade; estimativas complexas, que dificultam o orçamento de atividades puramente investigativas; e o excesso de burocracia, que engessa o processo e limita o potencial ágil. Esses elementos representam obstáculos significativos para a implementação plena do Scrum.

Os problemas de processo observados envolvem cerimônias ritualísticas, onde o Scrum é aplicado “para cumprir tabela” sem refletir a essência ágil; a ausência do cliente, que resulta na falta de feedback contínuo e prejudica a validação, gerando retrabalho; e retrospectivas ineficazes, nas quais os pontos levantados raramente se convertem em mudanças práticas. Essas questões processuais indicam uma lacuna na aplicação dos pilares de inspeção e adaptação do Scrum, comprometendo a melhoria contínua e a capacidade de resposta a mudanças.

As facilidades e boas práticas identificadas incluem a reinterpretação de “entrega”, tratando o “aprendizado validado” como entregas reais do projeto; a adoção de Sprints de Descoberta, focadas em pesquisa exploratória e tarefas de estudo (spikes); e a implementação de metodologias híbridas, que combinam gestão preditiva no nível macro com Scrum adaptado no micro. Outros pontos relevantes são o papel do Scrum Master, que deve atuar como um facilitador que defenda a metodologia ágil, e a ambiguidade da documentação, sobre a qual a equipe possui visões divergentes quanto ao seu peso e utilidade. Esses achados, em conjunto, demonstram que a aplicação do Scrum em P&D exige uma adaptação profunda e estratégica para maximizar seus benefícios e superar os desafios inerentes a esse ambiente.

4. Conclusão

O presente estudo analisou a aplicação do framework Scrum em equipes de desenvolvimento de software inseridas em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), buscando identificar seus desafios, oportunidades e propor boas práticas. Verificou-se um conflito estrutural entre a previsibilidade exigida por contratos de escopo fechado, comuns em leis de fomento, e a incerteza inerente ao P&D. Observou-se que o Scrum purista sofre desgaste, transformando suas cerimônias em rituais burocráticos, o que compromete a adaptabilidade. Contudo, constatou-se que a implementação de metodologias híbridas, aliadas a Sprints de descoberta e à redefinição de valor com foco no aprendizado validado, mitigou significativamente esses atritos. O framework contribui para a organização técnica, a comunicação e a inovação, desde que profundamente adaptado ao ecossistema de pesquisa, exigindo o alinhamento de expectativas institucionais e a formulação de contratos ágéis e flexíveis.

Em termos de contribuições, este trabalho preencheu uma lacuna na literatura ao evidenciar os limites da aplicação de frameworks ágeis em ambientes de incerteza estrutural, demonstrando a necessidade de reinterpretação dos pilares preditivos em contextos de pesquisa. Praticamente, a pesquisa ofereceu um conjunto de soluções acionáveis e metodologias híbridas para o cotidiano das equipes e da gestão, com forte aderência à realidade de outros institutos de inovação no Brasil. Apesar da robustez dos resultados, o estudo apresentou limitações, pois se delimitou a um contexto específico, utilizando uma amostragem focada majoritariamente na visão de profissionais técnicos e de execução em apenas dois times e em uma única empresa, não contemplando integralmente a percepção de executivos ou clientes institucionais. Para trabalhos futuros, recomenda-se a investigação de modelos de contratação ágil específicos para editais de P&D, contemplando a perspectiva estratégica dos clientes, e o acompanhamento empírico e longitudinal de métricas de produtividade em times que aplicam Sprints exclusivas de descoberta, visando quantificar os ganhos reais dessa abordagem na redução de incertezas.

Referências Bibliográficas

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FLICK, U. Introdução à pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Artmed, 2018.

Fontana, R. M. et al. (2022). A Countrywide Descriptive Survey of Agile Software Development Adoption in Brazil. Springer.

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MINAYO, M. C. S. (Org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 37. ed. Petrópolis: Vozes, 2017.

MINISTÉRIO DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO (MCTI). Políticas e incentivos para Pesquisa e Desenvolvimento no Brasil. 2023. Disponível em: <https://www.gov.br/mcti/pt-br>. Acesso em: 04 out. 2025.

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RIGBY, D. K.; SUTHERLAND, J.; TAKEUCHI, H. Embracing Agile. Harvard Business Review, 2016. Disponível em: <https://hbr.org/2016/05/embracing-agile>. Acesso em: 23 out. 2025.

SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. The Scrum Guide. Scrum.org, 2020. Disponível em: <https://scrumguides.org/scrum-guide.html>. Acesso em: 04 out. 2025.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Engenharia de Software do MBA USP/Esalq

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