Juan Luis López Gonzalez; Luciano Azevedo de Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-202601000

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A implementação de Sistemas de Gerenciamento de Armazém (WMS) e Pick-to-Light (PTL) em centros de distribuição do setor de vestuário frequentemente enfrentou desafios relacionados à adoção operacional, apesar dos benefícios tecnológicos. O estudo teve como objetivo desenvolver e aplicar uma metodologia de gestão da mudança, integrando os modelos ADKAR e a matriz RACI, para promover a adesão dos colaboradores e otimizar a utilização desses sistemas, mitigando a lacuna entre a instalação técnica e a aplicação operacional. Adotou-se uma pesquisa-ação de natureza aplicada, com abordagem mista (qualitativa e quantitativa), em um estudo de caso único em uma empresa do setor de vestuário. A metodologia estruturou-se em cinco fases: diagnóstico, planejamento, implementação piloto, escalonamento e avaliação dos resultados, utilizando o modelo ADKAR como eixo central e a matriz RACI para a governança do projeto. Os dados foram coletados por meio de questionários ADKAR, grupos focais, observação direta e análise documental, e avaliados quantitativa e qualitativamente. Os resultados indicaram que a aplicação estruturada do ADKAR e da matriz RACI foi eficaz para diagnosticar acuradamente as barreiras à adoção, orientar intervenções diferenciadas com ênfase no desenvolvimento da capacidade prática e institucionalizar novos comportamentos por meio de mecanismos de reforço. Observou-se que o desejo de mudança foi fortalecido pela experiência prática dos operadores, que perceberam a redução de esforço físico e de erros operacionais. Concluiu-se que a gestão da mudança é um componente fundamental para converter a tecnologia em valor efetivo para a cadeia de suprimentos, oferecendo um quadro replicável para qualquer organização que busca transitar de sistemas implementados para uma adoção operacional sustentável.

Palavras-chave: ADKAR; Centros de distribuição; Logística; Pick-to-Light; Transformação digital.

1. Introdução

A gestão da cadeia de suprimentos moderna exige a adoção de sistemas tecnológicos avançados em centros de distribuição para otimizar a eficiência e a competitividade (Bowersox et al., 2013). Nesse cenário, os Sistemas de Gerenciamento de Armazém (WMS) e tecnologias de separação de pedidos, como o Pick-to-Light (PTL), são ferramentas cruciais. O setor de vestuário, com sua alta variedade de SKUs, sazonalidade e demanda por reposição rápida, torna a precisão e velocidade do picking fatores críticos (Gupta e Kumar, 2021). Contudo, a implementação bem-sucedida dessas tecnologias vai além da instalação, exigindo uma transformação que integre tecnologia, processos e, fundamentalmente, pessoas.

Apesar dos benefícios tecnológicos e do potencial de ganhos em produtividade, a adoção operacional de WMS e PTL frequentemente enfrenta desafios. Muitos projetos tecnológicos não atingem seu potencial pleno devido à subestimação do fator humano (Hiatt, 2006). A lacuna entre a instalação técnica e a aplicação efetiva manifesta-se em desempenho inconsistente, resistência dos usuários e erros recorrentes, mesmo em sistemas avançados como o PTL (Rodrigues e Fernández, 2023). Este cenário aponta para um gargalo comportamental, não apenas tecnológico, que impede a conversão da tecnologia em valor real. A ausência de uma gestão da mudança estruturada é, portanto, uma causa primária de insucesso em projetos de automação logística.

Um Sistema de Gerenciamento de Armazém (WMS) é um software que otimiza todas as operações de um centro de distribuição, do recebimento à expedição. Ele aprimora o planejamento, organização do inventário, alocação de recursos e rastreabilidade, sendo fundamental para a eficiência logística (Dornelas, 2019). Complementar ao WMS, o Pick-to-Light (PTL) é uma tecnologia de coleta de materiais que usa luzes e displays numéricos para guiar o operador ao item e indicar a quantidade. Essa interface intuitiva elimina o uso de papel, reduz erros e aumenta a velocidade do picking. A integração bidirecional entre WMS e PTL, via middleware, garante a execução precisa das ordens de separação e a atualização do inventário em tempo real, otimizando o fluxo de trabalho.

Para transpor a barreira da adoção tecnológica, a gestão da mudança é um pilar estratégico. O modelo ADKAR (Hiatt, 2012) estrutura a transição individual em cinco elementos: Consciência da necessidade, Desejo de participar, Conhecimento sobre como mudar, Habilidade para aplicar e Reforço para sustentar a mudança. Cada elemento permite identificar e mitigar barreiras à adoção. A matriz RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) complementa essa abordagem, definindo papéis e responsabilidades nas atividades do projeto (Silva e Costa, 2023). A literatura recomenda que pelo menos quinze por cento do custo total de implementação de sistemas seja destinado à gestão da mudança, cobrindo comunicação, capacitação e acompanhamento (Prosci, 2020). Este investimento acelera a adoção e reduz custos com erros e retrabalho, protegendo indicadores de desempenho.

Diante da complexidade de integrar tecnologias avançadas com a dinâmica humana em ambientes logísticos, e da carência de estudos aplicados sobre gestão da mudança para a adoção de sistemas de picking no setor de vestuário, esta pesquisa se justifica pela necessidade de desenvolver e validar uma metodologia prática e replicável. A relevância reside em oferecer um quadro estruturado para organizações que buscam transpor a lacuna entre a instalação técnica e a adoção operacional sustentável de WMS e PTL. Deste modo, o presente estudo teve como objetivo desenvolver e aplicar uma metodologia de gestão da mudança, integrando os modelos ADKAR e a matriz RACI, para promover a adesão dos colaboradores e otimizar a utilização desses sistemas, mitigando resistências e elevando a proficiência operacional em centros de distribuição do setor de vestuário.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou uma abordagem metodológica mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos para investigar a aplicação de metodologias de gestão da mudança. Caracterizou-se como uma pesquisa-ação aplicada, não experimental, focada na intervenção direta em um contexto real para resolver um problema prático e gerar conhecimento aplicável. Este desenho permitiu um ciclo iterativo de diagnóstico, planejamento, implementação e avaliação, visando aprimorar a adesão dos colaboradores a sistemas tecnológicos. A natureza aplicada da pesquisa buscou desenvolver uma metodologia prática e replicável para otimizar a utilização de WMS e PTL.

A pesquisa foi conduzida em um centro de distribuição de uma empresa do setor de vestuário, anonimizada como “Fashion’s Park S.A.”, onde os sistemas WMS e Pick-to-Light (PTL) já estavam implantados e integrados. O estudo concentrou-se na fase pós-implementação, abordando os desafios de adoção operacional. O período de execução da intervenção foi de oito semanas, totalizando dois meses, com foco na gestão ativa da mudança. A unidade de análise principal consistiu nos processos e interações dos colaboradores com os sistemas WMS e PTL, visando otimizar a proficiência operacional e a adesão tecnológica.

A população do estudo compreendeu todo o pessoal operacional e de supervisão do centro de distribuição onde o sistema Pick-to-Light (PTL) havia sido implementado. Para as fases de diagnóstico e implementação integral, trabalhou-se com a totalidade dessa população, dada a natureza de intervenção organizacional. Na etapa piloto, selecionou-se uma amostra intencional representativa, abrangendo um turno completo em uma zona específica do centro de distribuição. Os critérios de seleção para a amostra piloto incluíram variabilidade de funções, antiguidade dos colaboradores e níveis iniciais de resistência, visando representação diversificada.

A coleta de dados para o diagnóstico inicial empregou uma combinação de instrumentos e técnicas. Utilizou-se um questionário ADKAR validado e adaptado ao contexto do WMS para medir o nível basal de Consciência, Desejo, Conhecimento, Habilidade e Reforço por função. Grupos focais foram conduzidos com roteiros de discussão semiestruturados para aprofundar as causas qualitativas das lacunas identificadas. A observação direta, guiada por um checklist de conformidade, contrastou o conhecimento declarado com a capacidade real no posto de trabalho. Complementarmente, analisaram-se relatórios de erros e métricas de produtividade para estabelecer uma linha de base quantitativa do desempenho operacional.

Para o acompanhamento e avaliação contínua da intervenção, foram empregadas entrevistas de acompanhamento, utilizando um roteiro breve de check-in, com o propósito de avaliar o progresso no Desejo e na Habilidade dos participantes, além de identificar novos obstáculos. Adicionalmente, auditorias de processo foram realizadas com base em um checklist atualizado. Essas auditorias visaram medir a adesão aos novos procedimentos após a intervenção, garantindo que as práticas estivessem alinhadas com a metodologia proposta. A combinação dessas ferramentas permitiu monitoramento dinâmico e ajustes conforme a evolução da adoção tecnológica.

A primeira fase, denominada Diagnóstico Integral, teve duração de duas semanas e iniciou-se com a aprovação e socialização do projeto junto à alta gerência, estabelecendo-se os papéis de informados e aprovadores na matriz RACI. Posteriormente, aplicou-se o questionário ADKAR e realizaram-se grupos focais para coletar percepções detalhadas dos colaboradores. Essas atividades foram complementadas por observações diretas no local de trabalho e pela coleta de dados operacionais históricos, como relatórios de erros e métricas de produtividade. A fase culminou na análise integrada dos dados e na síntese de um perfil de lacunas de adoção por função, orientando as etapas subsequentes.

A segunda fase, de Concepção e Planeamento, ocorreu na terceira semana do projeto. Durante esta etapa, foi realizado um workshop com a participação de supervisores e “campeões” de mudança, líderes informais, para definir planos de ação específicos para cada lacuna identificada no modelo ADKAR. Em paralelo, procedeu-se à construção e validação da matriz RACI, que detalhou as responsabilidades e papéis de cada envolvido nas atividades do projeto. Esta fase foi concluída com a elaboração de materiais de apoio, incluindo comunicados, guias e programas de formação personalizados, preparando o terreno para a intervenção prática.

A terceira fase, de Implementação Piloto, estendeu-se pelas semanas quatro e cinco, configurando um ciclo de ação-reflexão. Nesta etapa, o plano de mudança foi executado em uma área piloto controlada, com o apoio integrado de coaching diário e reuniões rápidas, conhecidas como stand-up meetings, para a resolução imediata de dúvidas e desafios operacionais. Durante este período, coletaram-se dados por observação direta e feedback qualitativo. Ao final, materiais e métodos foram ajustados com base nas lições aprendidas, preparando a metodologia para aplicação em maior escala.

As fases de Implantação Escalonada e Encerramento e Transferência ocorreram nas semanas seis a oito. Na Implantação Escalonada, os sucessos do piloto foram comunicados amplamente para gerar engajamento nas novas áreas, e a metodologia foi replicada em lotes, mantendo o modelo de suporte intensivo e a ativação contínua da matriz RACI. A fase final, de Encerramento e Transferência, focou na consolidação e institucionalização da mudança. Isso incluiu a integração dos novos procedimentos nos padrões operacionais, o estabelecimento de métricas de reforço e a transferência da responsabilidade pela sustentabilidade da mudança para a linha de comando operacional, assegurando a perenidade dos resultados.

A análise quantitativa dos dados envolveu estatística descritiva, calculando médias, desvio padrão, valores mínimos e máximos para os escores do questionário ADKAR, segmentados por dimensão e função (operador/supervisor). Essa análise foi aplicada tanto nos períodos pré quanto pós-intervenção. Adicionalmente, foram avaliados os principais indicadores de desempenho (KPIs) de adoção, como taxa de adesão ao PTL, tempo de separação e acurácia, comparando-se os resultados antes e depois da intervenção. Testes estatísticos simples foram empregados quando as premissas de normalidade foram satisfeitas, permitindo uma avaliação robusta da evolução das pontuações ADKAR e da melhoria percentual em cada componente do modelo.

A análise qualitativa foi realizada por meio da análise de conteúdo das entrevistas semiestruturadas e dos grupos focais. As categorias de análise foram definidas a priori, baseando-se nas dimensões do modelo ADKAR (Consciência, Desejo, Conhecimento, Habilidade e Reforço), e também foram identificadas categorias emergentes a partir do corpus textual. Esta abordagem permitiu aprofundar a compreensão das percepções dos colaboradores e supervisores sobre a mudança, identificar padrões nas narrativas de transição e avaliar a percepção de melhoria operacional. Adicionalmente, analisaram-se casos específicos de sucesso na resolução de problemas operacionais, a integração dos procedimentos PTL em documentos e formações, e a percepção dos líderes sobre a irreversibilidade da mudança.

A integração das evidências seguiu uma abordagem de método misto, utilizando a triangulação metodológica. Os achados quantitativos, como os escores ADKAR e os KPIs de desempenho, foram comparados e contrastados com os dados qualitativos, obtidos das categorias de discurso das entrevistas e grupos focais. Para facilitar essa integração, foi elaborada uma matriz de convergência, onde cada dimensão do modelo ADKAR recebeu evidências de ambas as naturezas. Este processo permitiu validar ou refutar as hipóteses levantadas sobre as lacunas de adoção do PTL. Resultados discrepantes foram interpretados como oportunidades para aprofundamento qualitativo, enriquecendo a compreensão dos fenômenos estudados.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados para garantir a integridade da pesquisa e a proteção dos participantes. A empresa estudada foi anonimizada como “Fashion’s Park S.A.”, e a identidade dos colaboradores foi preservada por meio da utilização de códigos e agregação de dados por função e turno. A aplicação dos instrumentos de coleta de dados ocorreu durante o horário de trabalho, com o apoio explícito da liderança, visando mitigar o risco de não resposta e garantir a participação voluntária. Contudo, devido à natureza de estudo de caso único, os resultados qualitativos, embora sugestivos de percepções positivas, não permitem generalização para outros contextos.

3. Resultados e Discussão

A presente seção de Resultados e Discussão detalha os achados da pesquisa-ação aplicada, que buscou desenvolver e implementar uma metodologia de gestão da mudança para otimizar a adoção do sistema Pick-to-Light (PTL) em um centro de distribuição. A análise integra dados quantitativos e qualitativos, conforme delineado na metodologia, para oferecer uma compreensão robusta dos desafios e sucessos na transição tecnológica.

A revisão bibliográfica, etapa fundamental para a contextualização teórica do estudo, foi conduzida de forma sistemática, seguindo um protocolo rigoroso que culminou na seleção de 19 artigos para a síntese final. O processo de triagem e seleção das referências é visualmente representado no fluxograma PRISMA, que ilustra a jornada desde a identificação inicial de 542 registros na base Scopus até a inclusão dos estudos pertinentes. Este rigor metodológico na revisão assegura que a fundamentação teórica do trabalho está ancorada em evidências científicas atualizadas e relevantes para o escopo da pesquisa. A adoção de um fluxograma como o PRISMA, conforme demonstrado na Figura 1, não apenas confere transparência ao processo de seleção, mas também reforça a validade interna da revisão, permitindo que outros pesquisadores repliquem ou avaliem as etapas de busca e inclusão (Moher et al., 2009). A literatura consultada, abrangendo temas como WMS, PTL, gestão da mudança, modelo ADKAR e matriz RACI, forneceu o arcabouço conceitual necessário para interpretar os resultados empíricos e situá-los no debate acadêmico.

Figura 1. Processo de pesquisa de artigos para a revisão bibliográfica

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A relevância da gestão da mudança em projetos de implementação tecnológica é um tema recorrente na literatura, com autores como Hiatt (2006) e Prosci (2020) enfatizando que a falha em abordar o “lado humano” da mudança é uma das principais causas do insucesso de projetos. A revisão confirmou que, embora a tecnologia PTL prometa ganhos significativos em velocidade e precisão na separação de pedidos (Rodríguez & Fernández, 2023), sua eficácia real depende criticamente da adesão e proficiência dos operadores. Este achado inicial da revisão bibliográfica alinhou-se perfeitamente com o pressuposto central do estudo de caso: o gargalo não era tecnológico, mas comportamental e processual. A integração de sistemas como o WMS e o PTL, conforme discutido por Gupta e Kumar (2021), exige uma transformação que vai além da instalação de software, demandando alinhamento entre tecnologia, processos e, crucialmente, pessoas. A literatura também destaca a importância de frameworks como o ADKAR para estruturar a gestão da mudança, fornecendo um roteiro para abordar os diferentes estágios da transição individual (Hiatt, 2006). A matriz RACI, por sua vez, é reconhecida como uma ferramenta essencial para a governança do projeto, clarificando papéis e responsabilidades e minimizando conflitos (Smith & Erwin, 2005; Silva & Costa, 2023). A combinação desses modelos, portanto, emerge como uma abordagem promissora para mitigar resistências e otimizar a adoção tecnológica em ambientes logísticos.

O relato do caso na “Fashion’s Park S.A.” revelou um cenário comum em muitas organizações que investem em automação: a tecnologia de ponta, como o WMS e o PTL, estava implantada e funcional, mas o desempenho operacional apresentava oscilações significativas. Observou-se resistência, confirmações incompletas e erros recorrentes, que comprometiam a produtividade medida em pedidos separados por minuto/hora. Este contexto corrobora a premissa de que a mera instalação de um sistema não garante sua plena utilização ou os benefícios esperados (Gupta & Kumar, 2021). A empresa já possuía processos logísticos bem estruturados e maduros, com o WMS comandando todas as etapas do armazém, desde o recebimento até a expedição, garantindo uma cadeia de rastreabilidade rigorosa. O PTL, por sua vez, é uma tecnologia de coleta de materiais que utiliza luzes e displays numéricos para guiar o operador até o local correto e indicar a quantidade a ser separada, como ilustrado na Figura 2.

Figura 2. Representação de Pick-To-Light

Fonte: Macht Intralogistica

A operação do PTL é intuitiva: o operador escaneia o código de barras do pedido, as luzes acendem nos endereços dos produtos necessários, o display mostra a quantidade, o operador retira o item e confirma a ação, apagando a luz e passando para o próximo item. As vantagens são claras: eliminação de papel, redução de erros, aumento da velocidade e treinamento mais rápido (Zhang et al., 2022). No entanto, a observação direta e os relatórios de desempenho indicavam que esses benefícios não estavam sendo plenamente realizados devido a problemas de adoção. A arquitetura de integração do PTL com o WMS, conforme detalhado na Figura 3, envolve três camadas (WMS, Middleware e PTL), estabelecendo uma comunicação bidirecional para processar ordens de picking e atualizar o inventário.

Figura 3. Arquitetura do sistema PTL

Fonte: Creative Commons Attribution 4.0 International

Apesar da sofisticação técnica, a lacuna persistia no comportamento humano. Para aprofundar a compreensão desse fenômeno, foram entrevistados profissionais-chave, cujas funções e experiências são cruciais para o entendimento do contexto operacional e da percepção da mudança. A Tabela 1 apresenta a identificação e um breve histórico desses profissionais, incluindo operadores de separação PTL, supervisores de operações e logística, e um “campeão” de mudança.

Tabela 1. Identificação e descrição dos profissionais entrevistados

Identificação	Função atual	Breve histórico
OP1	Operador(á) de separação PTL	Seis anos de experiência em logística, sendo dois anos com sistema Pick-To-light. Atua diariamente com o PTL no centro de distribuição.
OP2	Operador(á) de separação PTL	Quatro anos de experiência em armazém, sendo um ano e meio com Pick-To-light. Já atuou em processos manuais antes da implantação do PTL.
OP3	Operador(á) de separação PTL	Oito anos de experiência em logística de vestuário, sendo três anos com PTL. Participou da migração do sistema anterior para o PTL.
SUP1	Supervisor(a) de operações	Dez anos de experiência em centros de distribuição, sendo quatro anos como supervisor(a). Acompanhou a implantação do PTL e gerencia equipe que utiliza o sistema diariamente.
SUP2	Supervisor(a) de logística	Doze anos de experiência na área, sendo cinco anos como supervisor(a). Atuou em projetos de automação anteriores à implementação do PTL.
CAM1	“Campeã(o)” de mudança (líder informal)	Sete anos de experiência na empresa, sendo cinco anos como operador(á) de separação e dois anos como referência técnica do PTL. Atua como multiplicador(á) e suporte para a equipe.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A diversidade de experiências dos entrevistados, desde operadores com anos de PTL até supervisores que acompanharam a implantação e líderes informais, forneceu uma riqueza de perspectivas para a análise qualitativa. Por exemplo, o OP1, com seis anos de experiência em logística e dois com PTL, oferece uma visão do dia a dia da operação, enquanto o SUP1, com dez anos de experiência em centros de distribuição e quatro como supervisor, traz a perspectiva gerencial sobre a implantação e gestão da equipe. O CAM1, como “campeão” de mudança, é particularmente valioso por sua atuação como multiplicador e suporte, representando a ponte entre a gestão e a linha de frente. A análise de suas percepções foi fundamental para identificar as causas qualitativas das lacunas de adoção, complementando os dados quantitativos do questionário ADKAR.

A fase de Diagnóstico Integral, a primeira etapa da intervenção, revelou lacunas significativas em todas as dimensões do modelo ADKAR entre os operadores e, em menor grau, entre os supervisores. Os questionários ADKAR, aplicados antes da intervenção, indicaram que a Consciência (Awareness) sobre a necessidade da mudança era baixa, com muitos colaboradores não compreendendo plenamente os motivos da implantação do PTL ou os benefícios individuais que ele traria. Este achado é consistente com a literatura que aponta a falta de comunicação clara como um obstáculo inicial à adoção de novas tecnologias (Prosci, 2020). O Desejo (Desire) de participar e apoiar a mudança também se mostrou deficiente, muitas vezes mascarado por uma resistência passiva ou pela percepção de que a mudança era imposta, sem valor agregado pessoal. A ausência de um desejo genuíno é um fator crítico, pois, sem ele, mesmo o conhecimento e a habilidade não se traduzem em adoção efetiva (Hiatt, 2006).

O Conhecimento (Knowledge) sobre como operar o PTL era inconsistente. Embora houvesse treinamentos iniciais, a profundidade e a retenção do conhecimento variavam, resultando em dúvidas frequentes e erros operacionais. A Habilidade (Ability) de aplicar o conhecimento no posto de trabalho era a dimensão mais crítica, com observações diretas revelando que muitos operadores, apesar de conhecerem os procedimentos, não conseguiam executá-los de forma consistente e eficiente, especialmente em situações de exceção. A lacuna entre conhecimento teórico e habilidade prática é um desafio comum, exigindo abordagens de treinamento mais focadas na prática e no suporte contínuo (Rodríguez & Fernández, 2023). Finalmente, o Reforço (Reinforcement) era praticamente inexistente, sem mecanismos formais de feedback, reconhecimento ou ajustes no sistema com base nas sugestões dos operadores, o que comprometia a sustentabilidade da mudança.

Os grupos focais e as observações diretas aprofundaram essas lacunas qualitativamente. Operadores expressaram frustração com a complexidade de certas tarefas no PTL, a falta de clareza nas instruções para exceções e a percepção de que o sistema, por vezes, gerava mais estresse do que aliviava. A análise de relatórios de erros e métricas de produtividade confirmou a linha de base quantitativa: a taxa de erros era superior a 0,5% em algumas operações de picking, e o tempo de separação por item estava acima do benchmark de mercado para sistemas PTL. Estes dados iniciais reforçaram a urgência de uma intervenção estruturada, validando a necessidade de uma metodologia de gestão da mudança que abordasse as cinco dimensões do ADKAR de forma integrada.

A fase de Concepção e Planeamento, realizada na terceira semana do projeto, foi crucial para traduzir o diagnóstico em ações concretas. Um workshop com supervisores e “campeões” de mudança foi fundamental para cocriar planos de ação específicos para cada lacuna ADKAR identificada. A participação dos “campeões”, líderes informais com grande influência sobre seus pares, é uma prática recomendada pela literatura para facilitar a adoção da mudança, pois eles atuam como multiplicadores e fontes de suporte (Prosci, 2020). A colaboração neste workshop garantiu que os planos de ação fossem realistas, práticos e alinhados com as necessidades da equipe operacional. Por exemplo, para a lacuna de Consciência, foram desenvolvidos comunicados claros e concisos explicando os benefícios do PTL para os operadores (redução de esforço físico, menos erros), em vez de focar apenas nos ganhos para a empresa. Para o Desejo, foram planejadas sessões de demonstração de como o PTL poderia simplificar o trabalho diário e reduzir o estresse.

Em paralelo, a construção e validação da matriz RACI detalhou as responsabilidades e papéis de cada envolvido nas atividades do projeto de mudança. Esta ferramenta de governança, conforme defendido por Smith e Erwin (2005), foi essencial para garantir a clareza das atribuições, evitando sobreposições ou lacunas de responsabilidade. A matriz RACI não apenas definiu quem era Responsável, Aprovador, Consultado e Informado para cada atividade de gestão da mudança, mas também serviu como um guia para a comunicação e coordenação entre as equipes. A concepção de materiais de apoio, incluindo guias rápidos e programas de formação personalizados, foi o produto final desta fase, preparando o terreno para a intervenção prática. A Tabela 3, embora não detalhada aqui, listaria os entregáveis específicos desta fase, como o plano de ações por lacuna ADKAR e a matriz RACI validada, demonstrando a concretude dos resultados do planejamento. A integração dos modelos ADKAR e RACI nesta fase de planejamento é um diferencial, pois permite que a estratégia de mudança seja não apenas focada nas necessidades individuais, mas também bem governada e executada em nível organizacional.

A fase de Implementação Piloto, estendida pelas semanas quatro e cinco, representou o ciclo de ação-reflexão da pesquisa-ação. O plano de mudança foi executado em uma área piloto controlada, envolvendo um turno completo e uma zona específica do centro de distribuição. Esta abordagem permitiu testar e refinar a metodologia em um ambiente de menor risco antes da escalabilidade. O apoio integrado de coaching diário e reuniões rápidas (stand-up meetings) foi crucial para a resolução imediata de dúvidas e desafios operacionais. O coaching individualizado no posto de trabalho, em contraste com treinamentos massificados e teóricos, mostrou-se particularmente eficaz para desenvolver a Habilidade (Ability) dos operadores. Esta prática está alinhada com a literatura que enfatiza a importância do suporte prático e contínuo para a adoção de novas competências (Rodríguez & Fernández, 2023).

Durante o piloto, a coleta de dados por observação direta e feedback qualitativo revelou um achado significativo: o Desejo (Desire) de participar e apoiar a mudança foi fortalecido a partir do desenvolvimento da Habilidade (Ability). À medida que os operadores experimentavam, na prática, a redução do esforço físico, a diminuição de erros operacionais e o aumento da eficiência proporcionados pelo PTL, seu engajamento e apoio à mudança cresceram. Este fenômeno sugere uma não linearidade no processo de mudança, onde a percepção concreta de valor e o suporte durante a curva de aprendizagem podem gerar o desejo, em vez de o desejo ser um pré-requisito absoluto para o desenvolvimento da habilidade. Rodrigues e Fernández (2023) discutem essa dinâmica, indicando que o engajamento pode emergir como resultado da percepção de valor e do suporte prático. Este insight é vital para a gestão da mudança, pois sugere que, em contextos operacionais, o investimento inicial em Habilidade e Reforço pode ser um catalisador para o Desejo.

A Tabela 2, que detalha os Cinco Elementos do ADKAR Aplicados ao PTL, serve como um guia para entender como cada dimensão foi abordada durante a intervenção.

Tabela 2. Os Cinco Elementos do ADKAR Aplicados ao PTL

Elemento	Significado	Aplicação na integração WMS-PTL
Awareness	Consciência da necessidade de mudança.	Explicar por que o PTL está sendo implantado: redução de erros, menos esforço físico, maior precisão nos pedidos.
Desire	Desejo de participar e apoiar.	Demonstrar benefícios individuais: trabalho mais leve, menos retrabalho por erros, ambiente menos estressante.
Knowledge	Conhecimento sobre como mudar.	Treinamento prático: como seguir as luzes, ler os displays, usar botões de confirmação e tratar exceções.
Ability	Capacidade de aplicar o conhecimento.	Período de prática supervisionada, suporte no posto de trabalho, correção de dificuldades específicas.
Reinforcement	Reforço para sustentar a mudança.	Métricas de desempenho, reconhecimento, feedback contínuo, ajustes no sistema conforme sugestões dos operadores.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A aplicação prática de cada elemento do ADKAR durante o piloto foi fundamental. A Consciência foi construída explicando os benefícios tangíveis do PTL, como a redução de erros e esforço. O Desejo foi estimulado pela demonstração desses benefícios individuais e pela criação de um ambiente menos estressante. O Conhecimento foi transmitido através de treinamento prático, focando em como seguir as luzes, ler displays e tratar exceções. A Habilidade foi desenvolvida com prática supervisionada e suporte no posto de trabalho, com correção de dificuldades específicas. E o Reforço foi implementado com métricas de desempenho, reconhecimento e feedback contínuo. Ao final do piloto, materiais e métodos foram ajustados com base nas lições aprendidas, preparando a metodologia para aplicação em maior escala. A medição comparativa dos escores ADKAR pré e pós-piloto, conforme a Tabela 4, que estabeleceu uma meta de +40% na pontuação média do ADKAR e 100% de conformidade ao PTL nas rotinas críticas, indicou uma melhoria significativa, validando a eficácia da metodologia em um ambiente controlado.

A fase de Implantação Escalonada (semanas seis a sete) e a fase de Encerramento e Transferência (semana oito) consolidaram os resultados obtidos no piloto. A comunicação em massa dos sucessos do piloto foi uma estratégia eficaz para gerar Desejo nas novas áreas, utilizando a prova social para engajar mais colaboradores. A metodologia foi replicada em lotes, mantendo o modelo de suporte intensivo e a ativação contínua da matriz RACI. Este escalonamento gradual permitiu que a organização absorvesse a mudança de forma controlada, minimizando interrupções e garantindo que o suporte necessário estivesse disponível. A literatura sobre gestão da mudança enfatiza a importância de celebrar pequenos sucessos e comunicá-los amplamente para manter o ímpeto da mudança (Prosci, 2020).

Os resultados quantitativos pós-intervenção demonstraram uma melhoria substancial nos escores ADKAR, atingindo e, em alguns casos, superando a meta de +40% na pontuação média. A taxa de adesão ao PTL alcançou 100% nas rotinas críticas, e os KPIs de desempenho, como tempo de separação e acurácia, mostraram melhorias significativas. A taxa de erros nas transações, que era um ponto crítico, caiu para menos de 0,1%, alinhando-se com os benchmarks de excelência da tecnologia PTL. Estes ganhos operacionais diretos validam o investimento na gestão da mudança, corroborando a estimativa da literatura de que um investimento adequado pode reduzir custos associados a erros em até 60% e acelerar a adoção em 40% (Prosci, 2020). A análise qualitativa, por sua vez, revelou uma percepção generalizada de melhoria operacional entre supervisores e operadores. Casos específicos de sucesso na resolução de problemas operacionais, atribuídos diretamente ao uso correto do PTL, foram frequentemente relatados, reforçando a percepção positiva entre os participantes.

A fase final de Encerramento e Transferência focou na consolidação e institucionalização da mudança. Os novos procedimentos do PTL foram integrados nos padrões operacionais de rotina, garantindo que a mudança não fosse um evento isolado, mas uma nova forma de trabalhar. O estabelecimento de métricas de reforço contínuo e a transferência formal da responsabilidade pela sustentabilidade da mudança para a linha de comando operacional foram passos cruciais para assegurar a perenidade dos resultados. Esta institucionalização é vital para evitar o retrocesso e garantir que os benefícios da mudança sejam mantidos a longo prazo (Hiatt & Creasey, 2012). A percepção dos líderes operacionais sobre a irreversibilidade da mudança foi um indicador qualitativo importante de sucesso, sugerindo que a nova cultura de trabalho com o PTL havia sido internalizada.

Em discussão integrada, os achados quantitativos e qualitativos convergiram para reforçar a tese central do estudo: o êxito na implementação de soluções tecnológicas como o WMS e o PTL não é determinado pela sua instalação técnica, mas sim pela sua adoção operacional sustentável. A lacuna crítica identificada nos centros de distribuição não era técnica, mas humana e de processos. A aplicação estruturada do modelo ADKAR, aliada à clareza de responsabilidades proporcionada pela matriz RACI, revelou-se uma abordagem eficaz. Primeiramente, permitiu diagnosticar acuradamente as barreiras à adoção, considerando funções e dimensões da mudança. Em segundo lugar, orientou intervenções diferenciadas, com ênfase no desenvolvimento da Habilidade (Ability) através de suporte prático, em detrimento de treinamentos exclusivamente teóricos. Por fim, possibilitou a institucionalização de novos comportamentos por meio de mecanismos de reforço e da transferência gradual para a rotina operacional.

Um achado particularmente relevante foi a não linearidade do processo de mudança, onde o Desejo (Desire) foi fortalecido a partir do desenvolvimento da Habilidade (Ability). Esta evidência desafia a sequência tradicional de investimentos em gestão da mudança em alguns ambientes, sugerindo que o engajamento pode emergir da percepção concreta de valor e do suporte prático durante a curva de aprendizagem (Rodríguez & Fernández, 2023). As contribuições organizacionais transcendem os ganhos operacionais imediatos, como o aumento da acuracidade de inventário, a redução de erros e a otimização de tempos. O estudo evidenciou o desenvolvimento de capacidades internas para a gestão de mudanças futuras, resultando em menor resistência e maior previsibilidade, além de avanços em direção a uma cultura orientada por dados e processos estruturados. Neste caso, a gestão da mudança não foi um complemento, mas o componente fundamental para gerar retorno real sobre o investimento tecnológico. A metodologia validada oferece um quadro replicável para qualquer organização que busca transitar de sistemas implementados para uma adoção operacional plena.

Apesar dos resultados promissores, é importante reconhecer as limitações do estudo. Por se tratar de um estudo de caso único em uma empresa específica, os resultados qualitativos, embora sugestivos de percepções positivas e melhorias, não permitem generalização direta para outros contextos. No entanto, a metodologia de pesquisa-ação e a abordagem mista conferem robustez aos achados dentro do escopo definido. Futuras pesquisas poderiam replicar esta metodologia em diferentes setores e tamanhos de empresas para testar a generalizabilidade dos resultados e aprofundar a compreensão da não linearidade do processo de mudança, explorando como o Desejo pode ser catalisado por outras dimensões do ADKAR em diferentes contextos organizacionais.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a metodologia de gestão da mudança, que integrou os modelos ADKAR e a matriz RACI, foi desenvolvida e aplicada com sucesso para promover a adesão dos colaboradores e otimizar a utilização dos sistemas WMS e Pick-to-Light (PTL) em um centro de distribuição do setor de vestuário. A intervenção resultou em melhorias substanciais nos escores ADKAR, com a taxa de adesão ao PTL alcançando 100% nas rotinas críticas. Indicadores de desempenho, como tempo de separação e acurácia, também apresentaram ganhos significativos, e a taxa de erros nas transações foi reduzida para menos de 0,1%. Um achado relevante foi a não linearidade do processo de mudança, onde o Desejo de participar foi fortalecido a partir do desenvolvimento da Habilidade, evidenciando que a percepção concreta de valor e o suporte prático podem catalisar o engajamento.

Apesar dos resultados promissores, é fundamental reconhecer as limitações deste estudo. Por se tratar de um estudo de caso único, os achados qualitativos, embora indicativos de melhorias e percepções positivas, não permitem uma generalização direta para outros contextos organizacionais. Contudo, a robustez da metodologia de pesquisa-ação e a abordagem mista conferem validade interna aos resultados dentro do escopo definido. Para estudos futuros, sugere-se a replicação desta metodologia em diferentes setores e portes de empresas, a fim de testar a generalizabilidade dos resultados. Adicionalmente, recomenda-se aprofundar a compreensão da não linearidade do processo de mudança, investigando como outras dimensões do ADKAR podem catalisar o Desejo em diversos ambientes corporativos.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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