Carla Sanches da Silva; Claudio Augusto Ferreira Di Marco

DOI: 10.22167/2675-6528-202600651

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Diante das limitações das práticas jurídicas tradicionais, que demandam modelos de gestão mais eficientes, investigou-se como a aplicação de práticas do PMBOK e de metodologias ágeis poderia aprimorar a gestão contratual e fortalecer a integração do departamento jurídico com áreas estratégicas. A pesquisa, de caráter exploratório e descritivo, realizou-se como um estudo de caso em uma multinacional do setor educacional. Aplicaram-se questionários estruturados a 44 profissionais e conduziu-se um diagnóstico organizacional, que revelou fragilidades na comunicação interna, ausência de indicadores de desempenho e falhas no controle de vigências contratuais, embora a equipe demonstrasse receptividade a novas metodologias. Com base nesse diagnóstico, propôs-se a reestruturação do fluxo jurídico, organizando-o em fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e prevendo a implementação de um novo sistema de gestão com ferramentas visuais para aumentar a autonomia das áreas clientes e reduzir o tempo de entrega. O estudo demonstrou que a adoção de métodos estruturados de gerenciamento de projetos mostrou-se viável e necessária para ampliar a eficiência operacional do jurídico. A combinação de práticas ágeis e diretrizes do PMBOK permitiu que o departamento jurídico atuasse como parceiro estratégico do negócio, mitigando riscos e gerando valor por meio de processos padronizados e mensuráveis.

Palavras-chave: Abordagens Ágeis; Departamento Jurídico; Eficiência Operacional; Fluxo Jurídico; PMBOK.

1. Introdução

<p>A gestão de projetos tem se consolidado como uma disciplina essencial para o sucesso organizacional em um cenário corporativo cada vez mais dinâmico e complexo. O Project Management Institute (PMI), por meio do “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK), estabelece que o gerenciamento de projetos possibilita às organizações executar suas iniciativas de forma eficaz e eficiente. Esta abordagem contribui diretamente para o alcance de objetivos estratégicos, a satisfação das partes interessadas e a resolução de problemas complexos que surgem no ambiente de negócios (Trentim, 2025b).</p>

<p>O PMBOK, reconhecido como um manual de diretrizes, estrutura o ciclo de vida dos projetos em cinco grupos de processos fundamentais: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. A integração eficiente desses processos é crucial para garantir o alinhamento do projeto com os objetivos gerais da organização. Isso se manifesta na capacidade de definir e acompanhar cronogramas, estabelecer Acordos de Nível de Serviço (SLA), aplicar práticas de qualidade consistentes, e assegurar uma comunicação clara e rastreável entre as equipes. Além disso, a metodologia promove a articulação entre diferentes áreas da instituição e o engajamento adequado das partes interessadas, ou “stakeholders” (PMI, 2017).</p>

<p>Em paralelo às abordagens tradicionais, o campo da gestão de projetos também testemunhou o surgimento e a consolidação de metodologias ágeis. Conforme Sutherland (2016), diferentes abordagens de gestão de projetos possuem características distintas, sendo os modelos tradicionais frequentemente mais rígidos e sequenciais. As metodologias ágeis, exemplificadas pelo Scrum, oferecem maior flexibilidade e permitem ajustes contínuos ao longo do desenvolvimento do projeto. Sua aplicação, quando bem executada, pode contribuir significativamente para o sucesso de diversas iniciativas.</p>

<p>A ascensão das metodologias ágeis foi impulsionada pelo Manifesto Ágil, um documento assinado por dezessete profissionais que, com base em suas experiências práticas, propuseram métodos mais leves e adaptáveis. Estes contrastavam com os modelos considerados pesados e burocráticos da época, frequentemente denominados tradicionais ou em cascata. O principal objetivo era conferir maior capacidade de adaptação aos projetos, eliminando processos desnecessários que poderiam frear o crescimento dos negócios, especialmente em setores de rápida transformação, como o e-commerce e a internet (Terentim e Gonçalves, 2020).</p>

<p>Apesar da crescente adoção de modelos de gestão estruturada em diversas áreas corporativas, os departamentos jurídicos historicamente não incorporaram essas metodologias. A operação diária desses departamentos, muitas vezes, é excessivamente orientada a processos, caracterizada por um rigor legal que pode torná-la pesada, detalhada e, em alguns casos, burocrática (Santiago, 2025). Essa visão focada internamente pode criar um distanciamento do jurídico em relação a uma perspectiva integrada ao negócio.</p>

<p>Esse distanciamento compromete a geração de valor para o cliente interno e a colaboração com setores estratégicos, como as áreas comercial e de tecnologia. A consequência é uma limitação na capacidade do departamento jurídico de atuar de forma alinhada à estratégia organizacional. Diante disso, observa-se uma necessidade premente de modernização e integração dos departamentos jurídicos às práticas de gestão já adotadas em outras esferas da instituição. Essa lacuna entre a prática jurídica tradicional e a demanda por uma gestão orientada ao negócio, baseada em dados estatísticos e metodologias, é evidente (Santiago, 2024). Torna-se imperativo que o jurídico corporativo assuma um papel mais estratégico e integrado à organização.</p>

<p>Nesse contexto, a aplicação de metodologias de gestão de projetos surge como uma alternativa promissora para otimizar a eficiência, agilidade e visibilidade do trabalho desenvolvido pelos departamentos jurídicos, fortalecendo seu papel estratégico dentro da empresa. A gestão de projetos, como ressalta Trentim (2025b), pode ser aplicada por qualquer pessoa, independentemente de sua formação profissional, o que sublinha sua versatilidade e relevância. Diante da necessidade de aprimorar a gestão contratual e a integração do departamento jurídico com as áreas estratégicas da organização, este estudo tem como objetivo principal investigar como as práticas do PMBOK e as metodologias ágeis podem ser aplicadas a esses contextos.</p>

2. Material e Métodos

<p>A pesquisa caracterizou-se como exploratória e descritiva, buscando proporcionar maior familiaridade com o problema investigado e descrever as características, percepções e práticas relacionadas à atuação do setor jurídico no contexto da gestão de contratos (Gil, 2017). Adotou-se a abordagem de estudo de caso, realizado no departamento jurídico de um grupo multinacional de grande porte do setor educacional, com matriz localizada na cidade de São Paulo.</p>

<p>O estudo foi estruturado em fases, iniciando com uma revisão de literatura prévia para fundamentação teórica. Em seguida, realizou-se um levantamento com colaboradores e ex-funcionários da empresa, de áreas como jurídico, comercial, marketing, operações e suprimentos, para obter uma compreensão abrangente da gestão contratual sob diferentes perspectivas organizacionais. Essa diversidade de setores foi intencional para ampliar o alcance da coleta de dados.</p>

<p>Para a coleta de dados primários, utilizou-se um questionário estruturado, aplicado eletronicamente por meio da ferramenta Google Forms. O instrumento foi elaborado com base na literatura sobre gerenciamento de projetos, especialmente nas diretrizes do PMBOK (PMI, 2017). Empregou-se a escala Likert de cinco pontos, variando de “concordo totalmente” a “discordo totalmente”, para mensurar o grau de concordância dos participantes.</p>

<p>O questionário foi dividido em cinco blocos temáticos: perfil dos respondentes; percepção sobre a atuação do departamento jurídico; processos internos, governança e cultura organizacional; práticas de gestão de projetos no contexto jurídico, conforme bases referenciais do PMBOK (PMI, 2017); e conhecimento e aplicação de metodologias de gestão de projetos, incluindo abordagens ágeis e o Guia PMBOK. O instrumento foi aplicado a 60 participantes, dos quais 44 responderam no período de 15 de janeiro de 2026 a 21 de janeiro de 2026.</p>

<p>A seleção dos participantes ocorreu de forma não probabilística e por conveniência, baseada nos contatos da pesquisadora. Foram selecionados profissionais com atuação direta nos processos relacionados à gestão contratual e que demonstraram disponibilidade para responder. O convite foi realizado pessoalmente ou por telefone, com a garantia de que a participação seria totalmente opcional e anônima.</p>

<p>Os cuidados éticos foram observados, garantindo o anonimato total dos participantes. O questionário não coletou informações de identificação pessoal, como nome, e-mail, endereço de IP ou contato telefônico. No início do formulário, um texto introdutório informou sobre o objetivo acadêmico do estudo, o caráter voluntário da participação e a confidencialidade das respostas, em conformidade com as boas práticas de pesquisa e com a Resolução CNS nº 510 de 2016, que dispensa análise ética para pesquisas de opinião pública com participantes não identificados.</p>

<p>Após o levantamento prévio, conduziu-se um diagnóstico organizacional sobre o entendimento dos profissionais acerca do tema, com foco no uso das diretrizes do PMBOK e na incorporação de práticas ágeis nas atividades do departamento jurídico. Complementarmente, realizou-se um estudo de caso preliminar, que envolveu coleta documental e observação participante da pesquisadora, concentrando-se nos padrões adotados pela equipe jurídica dedicada à gestão de contratos.</p>

<p>Os dados coletados, tanto no levantamento prévio quanto no estudo de caso preliminar, foram analisados para identificar padrões e níveis de concordância entre os participantes. Com base nessa análise e no diagnóstico realizado, procedeu-se à elaboração de um projeto de melhoria voltado à gestão contratual do departamento jurídico. Este projeto foi estruturado conforme o ciclo de vida do gerenciamento de projetos, utilizando as diretrizes do PMBOK e incorporando metodologias ágeis, organizando-o em fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.</p>

3. Resultados e Discussão

<p>A integração do levantamento prévio com colaboradores e ex-colaboradores, juntamente com a análise detalhada do fluxo de trabalho do setor jurídico, permitiu a elaboração de um diagnóstico abrangente sobre o processo contratual. Os resultados obtidos evidenciaram um conjunto de fragilidades estruturais e operacionais que impactavam diretamente a eficiência do departamento, mas também revelaram elementos positivos que serviram de base para a proposição de um projeto de melhoria. Este diagnóstico foi fundamental para compreender as lacunas existentes e as oportunidades de otimização, alinhando as necessidades do jurídico às práticas de gestão de projetos.</p>

Levantamento prévio com colaboradores e ex-colaboradores

<p>As respostas coletadas no levantamento prévio, que envolveu 44 profissionais, foram examinadas em relação aos níveis de concordância dos participantes, confrontando-as com as áreas de conhecimento do PMBOK e as metodologias ágeis. A amostra, considerada adequada, permitiu captar percepções de profissionais diretamente envolvidos com a gestão contratual e áreas correlatas. Os respondentes estavam distribuídos em diversas áreas da organização, incluindo jurídico, operações, administração, comercial e outras funções de suporte, refletindo a natureza multidisciplinar do processo contratual.</p>

<p>A análise das informações revelou um padrão de concordância em relação ao uso de ferramentas de acompanhamento e ao impacto percebido da atuação jurídica na organização. No item referente ao uso de ferramentas, 14 respostas indicaram “concordo totalmente” e 18 “concordo”, sugerindo o reconhecimento da existência de mecanismos formais para a organização das atividades. Contudo, a comunicação e o envolvimento inicial do jurídico apresentaram fragilidades significativas, indicando a necessidade de aprimoramento nesses aspectos.</p>

<p>Em contrapartida, foram identificados indícios de fragilidade na comunicação entre o departamento jurídico e as demais áreas da organização. Embora a concordância tenha prevalecido, com nove respostas “concordo totalmente” e 23 “concordo”, sete participantes indicaram “nem concordo, nem discordo” e cinco “discordo”. Essa dispersão sinalizou inconsistências no fluxo comunicacional, uma fragilidade intrinsecamente relacionada à área de gerenciamento das comunicações do PMBOK (PMI, 2017), que preconiza a informação estruturada para evitar desalinhamentos e retrabalho.</p>

<p>Um achado ainda mais significativo foi a percepção sobre o envolvimento do jurídico desde o início da negociação, onde se observou uma redução drástica nas respostas “concordo totalmente” e um aumento para 13 em “discordo”. Esse resultado apontou lacunas na gestão das partes interessadas, pois o acionamento tardio do jurídico contraria as boas práticas de gerenciamento de projetos, que enfatizam o engajamento precoce para garantir alinhamento estratégico e mitigar riscos contratuais desde o início da demanda.</p>

<p>A percepção sobre o alinhamento aos objetivos contratuais demonstrou um padrão positivo, com 16 respostas “concordo totalmente” e 21 “concordo”. Isso sugeriu que, apesar das falhas operacionais identificadas, os participantes reconheceram uma coerência no direcionamento geral do trabalho jurídico. Adicionalmente, 36 participantes reconheceram o mapeamento das partes interessadas na elaboração de contratos, prática que está em consonância com as diretrizes do PMBOK para engajamento de stakeholders (PMI, 2017).</p>

<p>Os resultados também evidenciaram elevada concordância em dois pilares: a adoção de modelos padrão ou estrutura previamente definida, e a utilização de ferramentas digitais para a melhoria da agilidade do setor, com 95,45% dos participantes reconhecendo o benefício da tecnologia. Essa combinação de padronização e suporte tecnológico sugeriu um processo de amadurecimento na gestão da qualidade, focado na redução de variabilidade e no ganho de performance, embora esse avanço não se traduzisse de maneira homogênea em todos os processos.</p>

<p>Em contraste, o controle dos prazos de vigência configurou-se como um ponto crítico, com 20,45% da amostra indicando a inexistência desse acompanhamento. Essa lacuna operacional expôs a organização a riscos de conformidade e perdas financeiras, evidenciando que a aplicação prática da tecnologia no monitoramento de prazos ainda carecia de processos estruturados. A ausência de controle sistemático de vigências contratuais pode acarretar efeitos relevantes, como a perda de controle dos gastos e o retrabalho na reedição de instrumentos, conforme apontado por Balbino (2023).</p>

<p>Outro elemento crítico identificado foi a institucionalização da gestão da qualidade, especialmente o uso de indicadores de desempenho. O tema apresentou a maior dispersão da amostra, com 20 respostas neutras e 15 posicionamentos entre a neutralidade e a discordância quanto ao monitoramento da qualidade dos contratos. Sob a ótica do PMI (2017), a ausência de métricas estabelecidas representa uma lacuna crítica no grupo de processos de monitoramento e controle, tornando a avaliação da eficiência contratual subjetiva e comprometendo a garantia de qualidade.</p>

<p>Essa desconexão entre ferramenta e processo foi confirmada pelo fato de que, embora 95,45% dos participantes acreditassem que a tecnologia aumentava a agilidade, faltava governança em controles primordiais como indicadores e vigência contratual. Sutherland (2016) corrobora essa observação ao demonstrar que a simples adoção de tecnologias não é suficiente para gerar eficiência sem a integração entre equipes e processos, como exemplificado pelo caso do FBI, onde a ausência de coordenação e compartilhamento de informações comprometeu a efetividade do sistema.</p>

<p>O cenário contextualizou a baixa familiaridade dos participantes com metodologias ágeis e gestão de projetos, incluindo o PMBOK. Verificou-se que 68% dos participantes apresentaram baixo domínio sobre esses temas, sendo que 49% não possuíam qualquer contato prévio e 19% tinham conhecimento superficial. Apenas 32% dos participantes demonstraram conhecimento efetivo sobre o tema, o que indica uma oportunidade para capacitação e disseminação de conhecimento.</p>

<p>Entre os 16 participantes que declararam familiaridade com o Guia PMBOK e metodologias ágeis, a percepção sobre a agilidade do processo de aprovação contratual mostrou-se equilibrada. Metade dos respondentes (50%) concordou que o processo era ágil e bem definido, enquanto a outra metade apresentou posicionamentos neutros ou discordantes. Essa dispersão de percepções reforçou a hipótese de que mecanismos característicos das abordagens ágeis ainda não estavam plenamente incorporados ao processo contratual.</p>

<p>Apesar da baixa familiaridade geral, a aplicabilidade de metodologias de gestão de projetos ao setor jurídico foi amplamente favorável. Os dados indicaram que 87,5% dos participantes familiarizados com PMBOK e abordagens ágeis reconheceram o potencial dessas metodologias para o processo contratual. Esse achado demonstrou que, mesmo sem implementação formal, havia um entendimento consolidado sobre o potencial de aprimoramento, indicando uma receptividade interna para mudanças estruturadas no processo.</p>

Diagnóstico do Departamento Jurídico

<p>A análise do fluxo de trabalho do setor jurídico permitiu identificar um conjunto de fragilidades estruturais e operacionais que impactavam o desempenho da área. As demandas chegavam por meio de um sistema jurídico interno que registrava solicitações e históricos, mas a mera adoção de ferramentas tecnológicas, por si só, não reduzia a burocracia sem clareza de processos, responsabilidades e métricas. Sutherland (2016) reforça que investimentos em tecnologia não garantem eficiência se as pessoas continuam trabalhando da mesma forma, resultando em atrasos.</p>

<p>Os dados coletados mostraram que a ausência de feedbacks estruturados, treinamentos contínuos e engajamento dos stakeholders contribuía para a lentidão do processo, gerando retrabalho e distanciando o jurídico da melhoria contínua. Embora o sistema gerasse indicadores, a forma como eram apresentados – pouco visual, complexa e de difícil interpretação – limitava sua utilidade para acompanhamento gerencial e tomada de decisão. A baixa usabilidade da ferramenta gerava reclamações, erros de preenchimento e desgaste nas interações com as áreas demandantes.</p>

<p>A análise documental e os relatos coletados revelaram que o processo de trabalho era predominantemente manual, com baixa automação e um fluxo pouco institucionalizado. Apesar da existência de uma fila estruturada e de um “grid” formal de priorização, esses mecanismos não eram plenamente observados na prática. A ordem de atendimento das demandas era frequentemente alterada por solicitações informais, desconsiderando a priorização e comprometendo a transparência do processo, o que evidenciava fragilidade no controle do trabalho em progresso e na estabilidade do fluxo, elementos cruciais para evitar gargalos (Trentim, 2025a).</p>

<p>Soma-se a isso o fato de que uma única pessoa era responsável por revisar contratos simples e complexos, gerando centralização excessiva, risco operacional e sobrecarga individual. Nesse contexto, a aplicação de quadros de gestão visual e práticas padronizadas permitiria um melhor planejamento do atendimento, evitando gargalos e possibilitando sua identificação de forma mais ágil, conforme sugerido por Santiago (2024). A comunicação entre o setor jurídico e as áreas solicitantes mostrou-se pouco fluida, resultando em devoluções sucessivas de documentos, informações incompletas e repetição de etapas.</p>

<p>Os resultados indicaram a ausência de alinhamento prévio e colaborativo sobre os objetivos das demandas, fator fundamental para garantir que o trabalho realizado estivesse em sintonia com as expectativas do negócio, evitando desperdício de tempo em entregas que não atendiam ao propósito inicial (Caroli, 2018). Esse cenário dialoga com a literatura, que defende interações contínuas e ciclos de feedback imediato para reduzir retrabalho e riscos. A falta de feedback contínuo aumenta o retrabalho e reduz a previsibilidade operacional, como destacado por Sabbagh (2015).</p>

<p>A gestão de prazos e vigências também se revelou um ponto crítico, com relatórios internos indicando que o controle de vigência não era realizado de forma eficaz, contribuindo para o envio tardio de aditivos de renovação, muitas vezes com efeitos retroativos. Conforme Balbino (2023), o vencimento de prazos contratuais acarreta a perda de controle dos gastos e o retrabalho na reedição dos instrumentos. Essa ineficiência corroborou os resultados do levantamento, onde 20,45% dos colaboradores indicaram a inexistência ou fragilidade no controle de vigência, um aspecto crítico na gestão do tempo do PMBOK (PMI, 2017).</p>

<p>A ausência de indicadores de desempenho (KPIs) foi uma lacuna estruturante na medição e acompanhamento dos resultados contratuais, justamente o tipo de fragilidade que mecanismos como critérios de aceitação, controle de qualidade e relatórios de desempenho procuram mitigar, conforme Costa (2019). Do ponto de vista quantitativo, o setor recebia, em média, 102,25 contratos por mês, totalizando 409 contratos no período de outubro de 2025 a janeiro de 2026. Essa alta rotatividade de demandas, aliada às devoluções frequentes, acentuava a carga de trabalho e limitava a capacidade de adoção de melhorias, evidenciando a necessidade de mecanismos de triagem e automação.</p>

<p>Identificou-se que 23,47% das demandas correspondiam a contratos de baixa complexidade, o que equivalia a 96 contratos de até R$ 10.000,00, os quais poderiam seguir sem análise jurídica ou em um fluxo mais simplificado, liberando a equipe para atuar em contratos de maior risco ou complexidade. Em fevereiro de 2026, das 147 requisições registradas, aproximadamente 40,1% corresponderam a reentradas, evidenciando a recorrência de retrabalho no fluxo processual. O SLA de cinco dias úteis para cada etapa de devolução, diante das inconsistências, tendia a ampliar o tempo total de atendimento, e não havia mecanismos formais de mensuração da satisfação interna das áreas atendidas.</p>

<p>Apesar dos desafios identificados, o estudo também revelou aspectos positivos relevantes. O sistema, ainda que limitado, garantia a rastreabilidade das tratativas, o que era valorizado em auditorias. Outrossim, a abertura da equipe para mudanças indicou um ambiente organizacional favorável à implementação de práticas estruturadas de gestão de projetos. Esses pontos positivos serviram como base para a proposição de um modelo de gestão que pudesse mitigar as ineficiências e fortalecer o papel estratégico do departamento jurídico.</p>

Estruturação do projeto de melhoria em fases determinadas

<p>A partir das evidências colhidas no levantamento e no diagnóstico situacional, propôs-se um modelo de gestão para minimizar as ineficiências identificadas. Esta etapa estabeleceu a reestruturação do fluxo jurídico por meio de diretrizes do PMBOK e metodologias ágeis, visando transformar a operação do departamento com foco em eficiência, padronização e visibilidade das demandas. Os problemas recorrentes na gestão contratual incluíam fragilidades na comunicação, participação tardia do jurídico, ausência de controle sistematizado de vigências, inexistência de indicadores de desempenho e papéis formalizados, além da falta de um sistema de gestão que conferisse autonomia aos usuários.</p>

<p>Outros problemas identificados foram a ausência de coleta sistemática de feedbacks e de treinamentos contínuos com os stakeholders, um fluxo excessivamente engessado e pouco institucionalizado, e um elevado volume de atividades operacionais concentradas na área. Esses fatores contribuíam para retrabalhos recorrentes e sobrecarga do setor, impactando negativamente a eficiência dos processos e reduzindo a capacidade estratégica da área. A proposta de melhoria buscou abordar essas questões de forma integrada e sistemática.</p>

Fase de Iniciação

<p>Diante desse cenário, o projeto teve como objetivo fortalecer o papel estratégico da área jurídica na gestão de contratos, promovendo uma comunicação mais fluida com as demais áreas, eliminando os problemas identificados e prevendo a implementação de um novo sistema de gestão contratual. Segundo Santiago (2025), as melhorias devem se concentrar nos sistemas e não apenas nos indivíduos, uma vez que a maioria dos problemas no local de trabalho decorre de falhas sistêmicas que exigem a reestruturação de ferramentas e fluxos de comunicação de forma estratégica.</p>

<p>Para o início do projeto, elaborou-se o Termo de Abertura do Projeto (TAP), que incluiu todos os stakeholders, com o objetivo de reduzir o SLA, diminuir retrabalho, padronizar fluxos e ampliar a integração entre o jurídico e as áreas clientes. A etapa de identificação dos stakeholders foi essencial para alinhar as expectativas do projeto com as áreas envolvidas. Conforme Trentim (2025b), o engajamento precoce das partes interessadas e a clareza na definição do propósito do projeto são determinantes para o sucesso, garantindo que as entregas gerem valor real para a organização e para os usuários finais.</p>

<p>O escopo deste projeto contemplou a reestruturação do processo de gestão contratual, incluindo o redesenho do fluxo de análise jurídica, a definição dos requisitos para futura implementação de mecanismos de automação e a elaboração da proposta de integração entre o sistema de gestão contratual e outras plataformas corporativas. Essa visão colaborativa de construção do escopo alinha-se à metodologia de Caroli (2018), que defende o alinhamento de pessoas e objetivos no início da jornada para criar um produto ou processo tecnicamente viável e desejável pelos usuários.</p>

<p>Como diretriz inicial, buscou-se estruturar um modelo mais eficiente de gestão do ciclo de vida dos contratos, com foco na rastreabilidade das etapas do processo e na integração entre as áreas envolvidas. O sistema proposto foi delineado para permitir que usuários conduzissem, de forma autônoma, contratos de menor complexidade, liberando o jurídico para atuar em demandas de maior impacto estratégico. As entregas principais previstas incluíram a revisão e padronização do fluxo contratual, definição clara de papéis e responsabilidades, e a implementação do novo sistema de gestão contratual, com mecanismos de acompanhamento por meio de indicadores de desempenho.</p>

<p>A inclusão de dashboards e indicadores foi concebida como suporte à gestão visual, essencial para que o time jurídico identificasse gargalos e oportunidades de melhoria de maneira iterativa e prática (Santiago, 2024). Para assegurar a delimitação adequada do projeto, algumas atividades tradicionalmente executadas pela área jurídica foram excluídas do escopo, por não estarem diretamente relacionadas ao fluxo contratual objeto deste estudo, como declarações, análise de editais e participação em processos licitatórios, e outras funcionalidades do sistema jurídico anterior que não se relacionavam diretamente à gestão do ciclo de vida dos contratos.</p>

<p>O orçamento do projeto se restringiu às ferramentas disponíveis na organização, não havendo previsão de novas aquisições, sendo utilizados apenas recursos internos e horas de trabalho da equipe jurídica. No que se refere aos riscos do projeto, entre os principais identificados incluíram a resistência à mudança por parte dos usuários, eventuais limitações técnicas da ferramenta selecionada e a sobrecarga operacional da equipe jurídica durante o período de implementação. As estratégias de mitigação desses riscos foram detalhadas na fase de planejamento do projeto.</p>

Fase de Planejamento

<p>Nesta etapa, elaborou-se um cronograma macro do projeto, com previsão de conclusão até 30 de novembro de 2026. O cronograma contemplou as principais fases do projeto, incluindo o redesenho do fluxo contratual, a parametrização do novo sistema e do modelo de gestão, a realização de testes progressivos das funcionalidades e a capacitação dos usuários envolvidos no processo. Para fins deste estudo acadêmico, o escopo de análise limitou-se às fases de iniciação, planejamento e aos resultados preliminares da execução. A estruturação dessas etapas em um cronograma foi essencial para garantir a previsibilidade e o controle das entregas, permitindo que a equipe identificasse eventuais desvios (Trentim, 2025a).</p>

<p>O time jurídico foi responsável pela condução do plano de comunicação do projeto, com o objetivo de manter os stakeholders informados sobre o andamento das etapas, promover alinhamento contínuo entre as áreas e colher percepções que contribuíssem para o aperfeiçoamento do fluxo contratual. Segundo Trentim (2025b), a gestão eficaz das comunicações e do engajamento das partes interessadas minimiza resistências e aumenta a probabilidade de aceitação das novas soluções. A comunicação foi planejada para ser conduzida de forma mais ativa com os stakeholders que possuíam maior influência ou poder decisório, utilizando publicações na intranet e reuniões via Teams.</p>

<p>Na etapa de planejamento, também foi realizada a definição dos papéis e responsabilidades, estruturada por meio da matriz RACI aplicada ao fluxo contratual. Essa matriz foi estabelecida com o objetivo de eliminar etapas redundantes e estruturar um fluxo de trabalho mais eficiente, com potencial para possibilitar maior autonomia para as áreas demandantes conduzirem contratos de baixa complexidade, bem como maior clareza e segurança do jurídico na execução dos fluxos. A definição clara de papéis e responsabilidades também reflete uma postura de liderança alinhada aos princípios da gestão ágil (Trentim, 2025a).</p>

<p>A autonomia da área foi condicionada à classificação prévia das demandas conforme critérios objetivos definidos na matriz de complexidade contratual, considerando valor envolvido, nível de padronização da minuta e risco jurídico. O novo desenho incorporou mecanismos de automação com potencial para reduzir o retrabalho e melhorar a rastreabilidade ao longo do ciclo de vida do contrato. Paralelamente ao redesenho, foram estabelecidos os indicadores de desempenho para mensurar a eficiência do processo após a implementação, incluindo tempo médio de aprovação, quantidade de retornos ao jurídico, percentual de contratos liberados sem análise jurídica, nível de satisfação interna e cumprimento do SLA entre áreas.</p>

<p>Os critérios de sucesso definidos para o projeto de melhoria estabeleceram uma comparação entre a situação atual e a situação pós-projeto esperada. Atualmente, o tempo médio de aprovação dos contratos era de cinco dias úteis, com a proposta de redução para quatro dias úteis. Contratos menos complexos, que levavam cinco dias úteis, teriam liberação imediata pela área. A comunicação, antes caracterizada por fluxos rígidos e pouco estruturados, seria padronizada e fluida. A liberação autônoma de contratos, inexistente, passaria a ser possível com automatizações.</p>

<p>A satisfação interna, sem índice formal, teria um mínimo esperado de 70%. Os indicadores de desempenho, antes inexistentes, seriam representados por dashboards com KPIs atualizados periodicamente. A automatização de fluxos, que era baixa ou inexistente, alcançaria um nível médio a alto. Para apoiar a condução do projeto, incorporaram-se elementos de metodologias ágeis, com foco na aplicação prática de ciclos curtos, validações contínuas e melhorias incrementais. A abordagem de testar ideias e fluxos de forma rápida, antes de uma implementação definitiva, encontra respaldo no método “sprint”, que defende a criação de protótipos para validar soluções com usuários reais (Knapp et al., 2017).</p>

<p>Consoante Sutherland (2016), histórias de usuário bem definidas elevam a velocidade das equipes, permitindo identificar desperdícios e impedimentos. Aplicado ao contexto contratual, isso poderia reduzir gargalos no processo de aprovação e aumentar a previsibilidade das entregas. Para garantir o valor esperado, a integração entre o time e as áreas clientes foi planejada para ocorrer de forma colaborativa desde o início, assegurando que o novo fluxo fosse tecnicamente viável e atendesse às necessidades reais dos usuários (Caroli, 2018).</p>

<p>Nesse sentido, a aplicação das metodologias ágeis foi concebida por meio da adoção de práticas como ciclos curtos, aplicação de protótipos, feedback contínuo das áreas clientes e maior integração do time, a partir da visibilidade dos quadros “Fazer”, “Fazendo” e “Feito”. No âmbito do sistema de gestão contratual, previu-se a integração com o sistema financeiro, bloqueando pagamentos enquanto o contrato não estivesse formalmente assinado. Também foi prevista a conexão com o cadastro interno de fornecedores, possibilitando o preenchimento automático de informações e reduzindo duplicidades cadastrais.</p>

<p>Adicionalmente, incluiu-se a integração do sistema ao portal de assinaturas eletrônicas, atualizando automaticamente o status dos contratos após a finalização do processo. Definiu-se uma padronização para o título dos documentos e mensagens enviadas pela plataforma, garantindo uniformidade na comunicação e identificação do solicitante. Entre as funcionalidades planejadas estava a emissão da ficha de conformidade contratual, estruturada conforme o tipo de contratação, para verificar cláusulas obrigatórias e requisitos de compliance, contribuindo para a padronização das minutas e mitigação de riscos jurídicos.</p>

<p>O sistema ainda foi planejado para contar com mecanismos de alerta automático de vigência contratual, com notificações programadas antes do vencimento, além da disponibilização de painéis de acompanhamento que permitiriam visualizar contratos próximos da renovação ou já vencidos. Ademais, o sistema foi concebido para respeitar o registro e acompanhamento das etapas do processo contratual, assegurando rastreabilidade das atividades realizadas e identificação dos responsáveis por cada etapa de análise, aprovação e assinatura, garantindo aderência às práticas de governança corporativa.</p>

<p>Além disso, o sistema prevê a segregação de responsabilidades nas etapas de aprovação, especialmente em situações que envolvam maior impacto financeiro ou estratégico, garantindo aderência às práticas de governança corporativa. Como parte do planejamento do fluxo contratual, estruturou-se uma matriz de complexidade para classificar os contratos conforme o risco e impacto organizacional. Essa matriz foi composta por três níveis principais: contratos de baixa complexidade (minutas padrão, sem alteração de cláusulas, sem revisão jurídica), contratos de média complexidade (adaptações limitadas, revisão jurídica simplificada) e contratos de alta complexidade (impacto financeiro, estratégico ou regulatório relevante, revisão jurídica obrigatória e tramitação completa).</p>

<p>O planejamento também contemplou a definição de “workflows” específicos para diferentes situações contratuais, evitando que todas as demandas seguissem um único fluxo operacional. Outro aspecto relevante foi a governança dos dados contratuais e a geração de relatórios gerenciais. Para tanto, previu-se um conjunto padronizado de metadados, incluindo informações como tipo de contrato, partes envolvidas, valores, prazos de vigência, status de assinatura, fornecedor vinculado, responsável interno, nível de complexidade e indicadores de conformidade. Esses dados alimentariam dashboards gerenciais e relatórios periódicos, proporcionando maior visibilidade sobre o desempenho do processo e subsidiando a tomada de decisão.</p>

<p>No que se refere às alterações contratuais posteriores à assinatura, definiu-se que aditivos e distratos fossem vinculados diretamente ao contrato original. Essa vinculação asseguraria a preservação do histórico documental do instrumento, permitindo a visualização integrada de todos os documentos relacionados, como prorrogações de prazo, alterações financeiras ou encerramentos contratuais. Adicionalmente, foi adotada uma estrutura padronizada de síntese contratual, denominada “capinha contratual”, concebida para acompanhar todos os contratos liberados pelo departamento jurídico. Esse documento funcionaria como um resumo executivo do instrumento, permitindo que o diretor responsável pela assinatura visualizasse de forma clara e objetiva as principais informações do contrato.</p>

<p>Entre os elementos apresentados estariam as partes contratantes, o objeto do contrato, o valor total envolvido, o prazo de vigência e a identificação de cláusulas relevantes. A utilização dessa capinha contribuiria para tornar o processo de assinatura mais ágil, ao reunir em um único documento as informações essenciais do contrato e facilitar a análise pelos diretores responsáveis. No que se refere à gestão de riscos, foram definidas estratégias de mitigação associadas aos principais riscos identificados na fase de iniciação, como a resistência à mudança (comunicação e engajamento contínuo), limitações técnicas da ferramenta (testes progressivos) e sobrecarga operacional (redistribuição de demandas e implementação gradual).</p>

Fases de Execução, Monitoramento e Controle

<p>Considerando os resultados do levantamento, que evidenciaram posicionamento amplamente favorável à aplicabilidade de metodologias de gestão de projetos ao setor jurídico, a fase de execução teve seu início previsto com a organização das atividades em sprints. Esta etapa foi descrita com base no escopo definido, não tendo sido integralmente concluída no momento da elaboração deste estudo. Nesse contexto, a adoção do Scrum contribuiria para a organização do trabalho em ciclos de tempo fixos, com foco em entregas incrementais e acompanhamento contínuo da evolução do projeto (Sabbagh, 2015).</p>

<p>Uma das principais frentes da execução consistiu no redesenho do fluxo contratual, com o objetivo de torná-lo mais simples, ágil e automatizado. Para apoiar o acompanhamento operacional, planejou-se a implementação da gestão visual por meio do Planner, ferramenta já utilizada pela companhia e integrada ao Teams. Na ferramenta, foram criadas colunas representando as etapas do fluxo, como “Fazer”, “Fazendo” e “Feito”. A utilização do Planner permitiria a visualização contínua do status das demandas, contribuindo para um fluxo transparente e gerenciável. A implementação de painéis visuais para esses dados foi considerada essencial para permitir a identificação iterativa de gargalos pelo time, transformando informações brutas em suporte para a tomada de decisão (Santiago, 2024).</p>

<p>Além do acompanhamento das atividades estratégicas do projeto, foram incluídas no Planner atividades operacionais necessárias à implementação, como o saneamento das áreas e a criação de pastas específicas para cada departamento, garantindo que cada área tivesse acesso apenas aos seus respectivos contratos. No âmbito da execução técnica do projeto, as entregas foram organizadas para ocorrer de forma incremental ao longo das sprints, priorizando funcionalidades que ampliassem a automação do fluxo contratual, a integração entre sistemas corporativos e a rastreabilidade das etapas contratuais. Essa abordagem incremental foi definida para garantir que o valor fosse entregue de forma contínua, permitindo que a organização usufruísse de melhorias pontuais antes mesmo da conclusão total do sistema (Sabbagh, 2015).</p>

<p>Nesse contexto, destacaram-se as seguintes frentes de implementação: operacionalização de workflows para solicitação de contratos, considerando a matriz de risco; integração, por meio de Interface de Programação de Aplicação (API), ao cadastro interno de fornecedores, permitindo o preenchimento automático de informações; integração com o portal corporativo de assinaturas eletrônicas, permitindo a atualização automática do status do contrato; ativação de alertas automáticos de vigência contratual, com notificações programadas para 90, 60 e 30 dias antes do vencimento, bem como a configuração de dashboards gerenciais que permitiriam visualizar contratos próximos da renovação ou já vencidos.</p>

<p>Outras frentes incluíram a publicação e utilização da ficha de conformidade contratual como instrumento orientador para verificação de cláusulas essenciais e como base de dados para relatórios gerenciais; e a implementação de integração por API com o sistema financeiro corporativo, possibilitando o bloqueio automático de pagamentos enquanto o contrato correspondente não estivesse formalmente assinado. A estratégia de monitoramento e controle foi delineada para contemplar a realização de medições de linha de base e de aferição pós-implantação, para todos os indicadores de desempenho definidos no planejamento, possibilitando a comparação entre o cenário atual e os resultados esperados após a implementação das melhorias.</p>

<p>Também foram programadas revisões quinzenais de gargalos ao final de cada sprint, com o objetivo de identificar eventuais impedimentos operacionais e promover ajustes necessários no fluxo de trabalho. Como forma de assegurar a qualidade das entregas do projeto, estabeleceram-se critérios de aceite para cada funcionalidade prevista. Entre esses critérios, destacam-se: evidência de bloqueio financeiro efetivo em testes de tentativa de pagamento com contrato pendente de assinatura; importação correta dos dados de fornecedores; atualização automática do status contratual para “assinado” após a conclusão do processo na plataforma de assinaturas eletrônicas; comprovação do disparo automático de alertas; geração de painéis de acompanhamento de contratos próximos da renovação ou já vencidos; e execução de casos-piloto representativos de cada nível de complexidade contratual, com taxa de retrabalho dentro dos limites estabelecidos no planejamento do projeto.</p>

<p>No âmbito da execução planejada, também se previu a parametrização das alçadas de assinatura, garantindo que contratos que ultrapassassem os limites financeiros previamente estabelecidos fossem automaticamente encaminhados para aprovação dos diretores gerais, independentemente da área solicitante. Da mesma forma, nos casos em que o tipo de contrato exigisse aprovação da diretoria, independentemente do valor envolvido, o fluxo seria automaticamente redirecionado desde o momento da abertura da requisição. Essa automatização foi projetada para reduzir riscos associados a falhas de governança e padronizar a aplicação das regras institucionais estabelecidas pela organização.</p>

<p>Outrossim, a implementação do novo fluxo contratual foi concebida com a realização prévia de um projeto piloto, com o objetivo de testar as funcionalidades do sistema, validar o desenho do fluxo e identificar eventuais ajustes antes da expansão para toda a organização. Essa fase de validação encontra respaldo no conceito de prototipagem, que defende o teste de soluções com usuários reais para reduzir riscos de implementação e acelerar o aprendizado (Knapp et al., 2017). Inicialmente, o piloto seria conduzido com uma ou duas áreas selecionadas, priorizando contratos de baixa complexidade elaborados a partir de minutas padronizadas.</p>

<p>Importante destacar que os testes poderiam ocorrer mesmo antes da conclusão de todas as integrações sistêmicas previstas, adotando-se uma abordagem incremental baseada no conceito de “Minimum Viable Product (MVP)”, que permite validar progressivamente as funcionalidades já disponíveis e incorporar melhorias ao longo do processo. Conforme Caroli (2018), focar no MVP garante que o projeto entregue o essencial para o negócio com o menor esforço possível, incorporando feedbacks antes da expansão definitiva. Posteriormente, o piloto seria ampliado para incluir novas áreas e contratos de média e alta complexidade, possibilitando a coleta de feedbacks adicionais antes da implementação definitiva do fluxo contratual.</p>

<p>Como parte das ações de implementação do novo fluxo contratual, o projeto foi estruturado em uma abordagem incremental de sete ciclos, ou sprints, que incluíram: detalhamento do fluxo contratual, construção do backlog inicial e priorização dos itens, configuração inicial do Microsoft Planner, redesenho do fluxo de aprovação contratual, aplicação do novo fluxo para contratos simples com dois stakeholders, validação da matriz RACI, coleta de feedback e revisão do sprint, ajustes no fluxo com base nos feedbacks coletados, aplicação do fluxo para contratos de maior complexidade com três stakeholders, identificação de lacunas no fluxo, monitoramento dos tempos de aprovação, retrabalho e pontos de decisão, e ajustes incrementais no processo.</p>

<p>As sprints também previram a parametrização dos principais KPIs do processo, validação dos indicadores quanto à clareza, utilidade e aderência aos objetivos estratégicos, desenvolvimento de dashboards gerenciais para acompanhamento pela diretoria e stakeholders, realização de ajustes no fluxo e nos indicadores com base no uso real, preparação do material de treinamento e comunicação interna, realização de treinamento com usuários e stakeholders, construção e formalização do manual de operação do novo fluxo, e acompanhamento assistido do Go Live para correção rápida de eventuais problemas. Dentro desse cronograma, previram-se treinamentos de duas horas, em dias diferentes, abrangendo o novo fluxo contratual, o uso do Planner, as automações disponibilizadas e os papéis e responsabilidades definidos. O critério de aceitação foi definido para atingir, no mínimo, 70% de satisfação nas avaliações pós-treinamento, sendo aplicados formulários de avaliação ao final de cada sessão. Essas ações foram concebidas para promover adesão ao novo processo, reduzir resistências e assegurar que todas as equipes tivessem condições de operar corretamente o fluxo padronizado.</p>

Fase de Encerramento

<p>No encerramento do projeto, previu-se a análise das lições aprendidas, ou seja, os eventuais percalços ocorridos ao longo do projeto, para que servissem como oportunidades de melhoria contínua para o departamento jurídico. Além disso, foi definido que as atividades desenvolvidas passariam a integrar o processo, uma vez que a transição do projeto para a operação cotidiana exigiria que o novo sistema e o fluxo redesenhado fossem devidamente institucionalizados, garantindo que a equipe estivesse preparada para sustentar as melhorias implementadas e gerenciar futuros desdobramentos. De acordo com Trentim (2025b), o encerramento eficaz assegura que os benefícios alcançados sejam preservados e que os ativos de processos da organização sejam atualizados com as novas práticas e documentos gerados.</p>

Avaliação das Fases Iniciais do Projeto de Melhoria

<p>A execução parcial do projeto possibilitou identificar avanços concretos e aprendizagens relevantes para a consolidação da nova rotina de gestão contratual. Mesmo inserido em um contexto de elevada demanda operacional do departamento jurídico, o desenvolvimento das primeiras etapas permitiu estruturar bases importantes para a continuidade da iniciativa, confirmando a viabilidade das ações propostas e a aderência das metodologias de gestão de projetos ao ambiente jurídico organizacional analisado. Sabbagh (2015) destaca que a agilidade exige um ambiente que suporte a inspeção e a adaptação constantes, permitindo que a equipe aprenda com as dificuldades iniciais e ajuste o curso do projeto conforme a realidade operacional se apresenta.</p>

<p>No início da implementação, o período foi marcado por elevado volume de atividades ordinárias do departamento jurídico, o que limitou a dedicação integral da equipe às atividades do projeto. Esse cenário impactou o ritmo das primeiras configurações do sistema, uma vez que as atividades de mapeamento e parametrização exigiam tempo de análise qualitativa e disponibilidade contínua dos envolvidos. Durante a fase inicial de configuração da ferramenta, identificou-se que algumas funcionalidades apresentavam alta aderência e implementação relativamente simples, enquanto outras demandaram análises mais aprofundadas e adaptações estruturais.</p>

<p>Esse fator foi influenciado pelo modelo de operação do fornecedor da solução, já utilizado em unidades internacionais do grupo, cujas premissas jurídicas e processuais estrangeiras diferem do contexto brasileiro. Considerando as particularidades da prática contratual no contexto brasileiro, frequentemente marcada por maior formalização documental e acompanhamento mais próximo do departamento jurídico ao longo do processo, tornou-se necessário desenvolver ajustes adicionais para assegurar que o sistema refletisse adequadamente essas especificidades locais. A dinâmica de transferência de conhecimento também se apresentou como um ponto de atenção.</p>

<p>Os “workshops” semanais oferecidos pelo fornecedor, com duração aproximada de uma hora, mostraram-se limitados frente à complexidade das parametrizações necessárias. Diferenças linguísticas entre as equipes, a terminologia nativa do sistema e distinções culturais relacionadas à prática contratual contribuíram para uma curva de aprendizado mais extensa, fazendo com que algumas limitações da plataforma fossem identificadas apenas em etapas posteriores. Essa experiência reforçou a importância de avaliar criticamente a aderência de soluções tecnológicas globais às especificidades do contexto brasileiro, além de evidenciar a necessidade de uma gestão de stakeholders ativa para o alinhamento de expectativas (Trentim, 2025b).</p>

<p>Apesar desses desafios, duas entregas estruturantes foram concluídas nesta fase: o mapeamento detalhado do fluxo contratual, contemplando etapas, responsáveis, dependências e pontos de controle; e a elaboração da ficha de conformidade contratual, documento que consolida informações essenciais como objeto, vigência, valores, partes contratantes, cláusulas críticas e requisitos de compliance. Esses instrumentos constituem a base documental necessária para as próximas etapas de parametrização da ferramenta. Durante a validação dessas primeiras entregas, realizou-se uma reunião com a diretoria da organização, ocasião em que foram identificados novos requisitos que não constavam no escopo inicial do projeto.</p>

<p>Os resultados indicaram ainda que a ausência de alocação exclusiva de um profissional do departamento jurídico para a implementação impactou a fluidez de algumas atividades, em razão da necessidade de conciliar as responsabilidades operacionais com as demandas do projeto. Outrossim, a definição inicial pouco clara dos papéis internos no jurídico contribuiu para a redução da velocidade de determinadas decisões técnicas, reforçando a importância da definição prévia de responsabilidades dentro do projeto. Essas constatações constituem lições aprendidas críticas, pois a falta de clareza nas funções gera gargalos que poderiam ser mitigados com uma definição prévia de papéis e competências (Santiago, 2024).</p>

<p>Quanto aos indicadores de desempenho, as fases iniciais permitiram estabelecer o referencial inicial necessário para monitoramentos futuros. Embora ainda não tenha sido possível mensurar integralmente os KPIs definidos no planejamento, o mapeamento do fluxo já permitiu identificar gargalos relevantes, como devoluções frequentes de demandas por ausência de documentação completa. A construção desse parâmetro inicial representa um passo essencial para a avaliação quantitativa do desempenho do processo após a implementação do sistema. De forma geral, os resultados obtidos reforçam a relevância da adoção de práticas estruturadas de gestão de projetos ao contexto contratual.</p>

<p>O diagnóstico evidenciou que a ausência de padronização, indicadores e mecanismos de automação comprometia a eficiência operacional do departamento jurídico, ao passo que a estruturação proposta pelo projeto criou condições para maior governança, previsibilidade e integração entre áreas, contribuindo para um processo contratual mais eficiente e alinhado às necessidades organizacionais. A pesquisa demonstrou que a aplicação de metodologias de gestão de projetos, como o PMBOK e abordagens ágeis, é viável e necessária para aprimorar a gestão contratual e fortalecer a integração do departamento jurídico com as áreas estratégicas da organização, respondendo diretamente ao objetivo principal do estudo.</p>

4. Conclusão

<p>O presente estudo investigou como as práticas do PMBOK e as metodologias ágeis podem ser aplicadas para aprimorar a gestão contratual e fortalecer a integração do departamento jurídico com áreas estratégicas. Verificou-se, por meio de um diagnóstico organizacional e um levantamento com 44 profissionais, que o departamento jurídico enfrentava fragilidades significativas na comunicação interna, ausência de indicadores de desempenho e falhas no controle de vigências contratuais. Observou-se, contudo, uma receptividade da equipe a novas metodologias e o reconhecimento do potencial da tecnologia para a agilidade. Diante desse cenário, propôs-se a reestruturação do fluxo jurídico, organizando-o em fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e prevendo a implementação de um novo sistema de gestão com ferramentas visuais. Essa proposta visou aumentar a autonomia das áreas clientes, reduzir o tempo de entrega e mitigar riscos, posicionando o departamento jurídico como um parceiro estratégico do negócio, capaz de gerar valor por meio de processos padronizados e mensuráveis.</p>

<p>Apesar dos avanços na estruturação do projeto de melhoria, a implementação tecnológica completa do sistema ainda não estava concluída no momento da elaboração deste estudo, o que limitou a mensuração quantitativa dos ganhos operacionais. Identificou-se que a alta demanda operacional do departamento jurídico e as particularidades da prática contratual brasileira, que exigiram adaptações a soluções globais, impactaram o ritmo inicial da execução. Para estudos futuros, recomenda-se avaliar os impactos da implementação após o período de estabilização do sistema, permitindo a aferição completa dos indicadores de desempenho propostos. Sugere-se também investigar o potencial de utilização de tecnologias emergentes, como a inteligência artificial generativa, no suporte à automação e à análise de contratos no contexto jurídico.</p>

Referências Bibliográficas

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Caroli, P. 2018. Lean Inception: Como alinhar pessoas e construir o produto certo. Caroli.org, São Paulo, SP, Brasil.

Costa, R.E. 2019. Compras Governamentais e o Gerenciamento de Aquisições: Aplicação de Boas Práticas do PMBOK no Setor Público. Dissertação de Mestrado em Gestão de Políticas e Organizações Públicas. Universidade Federal de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.

Gil, A. C. 2017. Como elaborar projetos de pesquisa. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Knapp, J.; Zeratsky, J.; Kowitz, B. 2017. Sprint: O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias. Intrínseca, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2017. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 6ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA.

Sabbagh, R. 2015. Scrum – Gestão ágil para projetos de sucesso. Casa do Código, São Paulo, SP, Brasil.

Santiago, M. (Org.). 2024. Gestão Visual do Trabalho Jurídico. Amazon, São Paulo, SP, Brasil.

Santiago, M. 2025. Manual de Práticas Ágeis para Advogados: Rotinas da gestão ágil para trabalhar melhor e entregar mais valor. Editora Mizuno, São Paulo, SP, Brasil.

Sutherland, J. 2016. Scrum: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. 2ed. Leya, São Paulo, SP, Brasil.

Terentim, G.; Gonçalves, V. 2020. Gestão de Mudanças em Abordagens Ágeis: HCMBOK to Agile. Brasport, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Trentim, M.H. 2025a. Gestão Ágil sem Bagunça: Transformando caos em eficiência e resultados. Edição do Autor, São José dos Campos, SP, Brasil.

Trentim, M.H. 2025b. Tire Esse Projeto do Papel! Fundamentos da gestão de projetos para descomplicar sua vida. Edição do Autor, São José dos Campos, SP, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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