Artigo

30 de julho de 2026

Aplicação da Análise FMEA no Gerenciamento de Riscos de Projetos de Substituição de Produtos Químicos

Fabio José Alves Portelinha; Vanessa de Cillos Silva

DOI: 10.22167/2675-6528-202600767

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Projetos de desenvolvimento de produtos, embora essenciais para a inovação, são intrinsecamente suscetíveis a falhas devido a riscos inerentes ao processo, que podem comprometer objetivos de prazo, custo, escopo e qualidade. Este estudo objetivou aplicar a técnica Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA) para o gerenciamento de riscos associados a projetos de substituição de produtos químicos em uma indústria. Adotou-se uma abordagem exploratória, quali-quantitativa, que envolveu levantamento bibliográfico, reuniões com especialistas, entrevistas e análise de lições aprendidas de projetos anteriores em uma empresa multinacional do setor químico. Identificaram-se modos potenciais de falha, suas causas e efeitos, e calculou-se o Número de Prioridade de Risco (RPN) para cada risco. Os resultados demonstraram que a aplicação da FMEA permitiu uma avaliação estruturada dos riscos que impactam a qualidade do projeto, possibilitando a definição de ações de mitigação e a priorização de sua execução. Evidenciou-se que os riscos mais críticos estavam relacionados ao não atendimento dos requisitos do produto, impactando diretamente a função primária e a validação técnica. Concluiu-se que a FMEA é uma ferramenta eficaz para identificar, analisar e priorizar riscos em projetos de desenvolvimento de produtos químicos, contribuindo para direcionar esforços e otimizar a tomada de decisão na gestão de projetos.

Palavras-chave: Análise FMEA; Desenvolvimento de produto; Falhas em projetos; Lições aprendidas; Mitigação de riscos.

1. Introdução

Projetos representam esforços temporários e singulares, concebidos para gerar um produto, serviço ou resultado único, orientados por objetivos claramente definidos que guiam suas entregas. O sucesso na implementação de um projeto é tradicionalmente medido pelo alcance dos objetivos de prazo, custo, escopo e qualidade estabelecidos no planejamento (Finocchio Junior, 2007). Contudo, a noção de êxito transcende as entregas tangíveis, englobando também a geração de conhecimento e o registro de lições aprendidas, elementos cruciais para a melhoria contínua de empreendimentos futuros (Barcaui, 2004; Pinto Júnior, 2009).

A natureza intrínseca dos projetos, caracterizada por sua duração definida, recursos limitados e resultados exclusivos, posiciona-os como um meio estratégico para as organizações atingirem seus propósitos. Empresas competitivas, em busca de excelência, investem no aprimoramento contínuo de suas práticas de gerenciamento de projetos (Zuccolan, 2013). No contexto do desenvolvimento de produtos, essa abordagem é igualmente aplicável, embora o processo esteja sujeito a riscos inerentes que podem levar ao insucesso, mesmo com um planejamento robusto.

O gerenciamento de riscos é uma disciplina fundamental no contexto de projetos, conforme delineado pelo “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK, 2017). Este guia reconhece que todos os projetos, devido à sua natureza única e complexa, envolvem incertezas. Eles são desenvolvidos sob restrições e premissas que devem harmonizar as expectativas, muitas vezes conflitantes, das diversas partes interessadas. A gestão eficaz desses riscos é vital para equilibrar ameaças e oportunidades, contribuindo para a geração de valor organizacional. Riscos não gerenciados podem desviar o projeto de seu curso planejado e comprometer o alcance dos objetivos estabelecidos.

Os desafios em projetos são multifacetados, podendo estar relacionados ao escopo, às entregas, à composição da equipe, à cultura organizacional, à estrutura da empresa ou às tecnologias empregadas (Gambini, 2016). É raro que projetos sejam executados sem imprevistos ou a necessidade de mudanças, o que sublinha a importância de um planejamento e controle rigorosos. Entre as causas mais frequentes de falhas, destacam-se o planejamento inadequado, um escopo mal definido, a inexperiência da equipe de gestão, cronogramas irrealistas, a falta de apoio da alta administração e o baixo envolvimento do cliente (Souza, 2013).

Embora alguns insucessos possam ser atribuídos a fatores externos, a maioria das falhas decorre de deficiências gerenciais recorrentes (Vargas, 2013). Especificamente em projetos de desenvolvimento de produtos inovadores, a aceitação do novo produto pelo mercado consumidor é um fator adicional crítico. Dessa forma, a capacidade de identificar e compreender as potenciais falhas torna-se uma condição indispensável para mitigar o insucesso dos projetos (Souza, 2013). O PMBOK (2017) estrutura o gerenciamento de riscos em sete processos essenciais, desde o planejamento até o monitoramento contínuo, garantindo uma abordagem sistemática que otimiza a capacidade organizacional de gerar valor (Ward & Chapman, 2003).

Nesse cenário, a Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA, do inglês “Failure Mode and Effects Analysis”) emerge como uma ferramenta de destaque. Ela permite uma avaliação sistemática de projetos, processos, sistemas ou serviços, identificando modos potenciais de falha. A FMEA calcula o Número de Prioridade de Risco (RPN) com base na severidade, ocorrência e detecção dos fatores de risco (Geramian, 2019). Sua aplicação é vasta, abrangendo setores como aeroespacial (Yazdi, 2017), automotivo (Geramian, 2017), químico (Ozdemir, 2017), nuclear (Zou, 2018) e médico (Chanamool & Naenna, 2016; Frewen, 2018), sendo reconhecida como uma das ferramentas mais eficazes para avaliação preventiva de falhas (Kumru & Kumru, 2013; Liu, 2013; Yener & Can, 2021). A correta implementação da FMEA contribui para a redução de custos e o aumento da satisfação do cliente, desde que haja um comprometimento efetivo de todos os envolvidos (McDermott, 2009).

Apesar da importância do gerenciamento de riscos, a aplicação de metodologias estruturadas em contextos específicos, como a substituição de produtos químicos em indústrias, ainda apresenta lacunas que podem ser preenchidas. O desenvolvimento de novos produtos, especialmente aqueles que visam substituir alternativas existentes por razões de segurança, ambientais ou de desempenho, requer uma análise aprofundada dos riscos envolvidos para garantir a viabilidade e o sucesso do projeto. A falta de uma avaliação estruturada pode levar a falhas que comprometem a qualidade do produto final e a aceitação pelo mercado. Este estudo, portanto, justifica-se pela necessidade de aprimorar a gestão de riscos em projetos de substituição de produtos químicos, contribuindo para a tomada de decisões mais informadas e a mitigação de potenciais insucessos.

Dessa forma, o presente estudo teve como objetivo aplicar a técnica FMEA como ferramenta de apoio ao gerenciamento de riscos em um projeto de substituição de produtos químicos, visando identificar, priorizar e propor ações mitigatórias para os riscos críticos associados ao desenvolvimento do produto.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como exploratória e aplicada, com uma abordagem predominantemente qualitativa, complementada por análises quantitativas. A natureza exploratória foi adotada para aprofundar a compreensão de fenômenos pouco estruturados, permitindo identificar causas e efeitos de insucessos em projetos e levantar hipóteses sobre a mitigação de riscos (Gil, 1999). A aplicação da técnica FMEA visou gerar conhecimento prático para a solução de problemas reais enfrentados pela organização estudada, especificamente no âmbito da gestão de projetos e do desenvolvimento de produtos alternativos.

A escolha pela abordagem qualitativa justificou-se pela necessidade de compreender o contexto organizacional e as percepções dos profissionais envolvidos, considerando a subjetividade e as experiências adquiridas ao longo da execução de projetos (Collis & Hussey, 2015). Essa metodologia mostrou-se adequada a ambientes industriais inovadores, sendo essencial para identificar riscos, oportunidades e padrões de comportamento (Hair Jr., 2005). A integração com elementos quantitativos, por sua vez, permitiu a mensuração e priorização dos riscos identificados.

O estudo foi realizado em uma empresa multinacional de grande porte do setor químico, localizada no estado de São Paulo. A organização possui uma área dedicada à inovação e à gestão de projetos, voltada para o desenvolvimento de novos produtos e aprimoramento dos existentes. O caso em análise tratou de um projeto de substituição de um produto químico comercial por um produto alternativo, denominado “pré-cleaner”, que apresentava formulação à base de ácido sulfúrico em menor concentração e temperatura de operação. O objetivo da nova formulação era promover segurança operacional e ganhos ambientais.

O projeto teve início a partir da elaboração de um “business case”, cujas informações foram levantadas junto às áreas de desenvolvimento, engenharia e gestão de projetos. Esses dados constituíram a base empírica para a aplicação da metodologia FMEA, que serviu como ferramenta de apoio à identificação, análise e priorização de riscos. O desenvolvimento da pesquisa foi estruturado em três etapas principais, que guiaram a coleta, análise e aplicação dos dados.

Na primeira etapa, realizou-se a coleta de dados e o mapeamento preliminar dos riscos. Esta fase envolveu um levantamento bibliográfico abrangente sobre gerenciamento de riscos e a aplicação da ferramenta FMEA. Adicionalmente, foram conduzidas reuniões e sessões de

brainstorming

com gerentes de projetos, engenheiros de aplicação e demais partes interessadas. Entrevistas foram realizadas de forma presencial ou virtual, utilizando um roteiro estruturado com perguntas abertas, semiabertas e fechadas, para capturar informações sobre experiências anteriores e lições aprendidas. Todos os dados obtidos foram devidamente registrados e organizados para posterior análise, considerando projetos executados nos últimos cinco anos.

Na segunda etapa, procedeu-se à análise dos riscos por meio da aplicação da técnica FMEA. Com base nas informações coletadas, identificaram-se os modos potenciais de falha, suas causas e seus efeitos. Para cada risco identificado, atribuíram-se os índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D). O Número de Prioridade de Risco (RPN) foi calculado pela multiplicação desses índices, conforme a fórmula RPN = Severidade [S] × Ocorrência [O] × Detecção [D]. Essa análise permitiu uma compreensão detalhada do impacto dos riscos sobre os objetivos do projeto, como escopo, cronograma, custo, qualidade e aceitação de mercado do produto alternativo.

Para a atribuição dos índices de severidade, ocorrência e detecção, utilizaram-se escalas de 1 a 10, adaptadas de diretrizes da indústria (AIAG e VDA, 2019). A severidade avaliou o impacto do modo de falha, variando de “Nenhum” (índice 1) a “Perigoso sem aviso prévio” (índice 10). A ocorrência mensurou a probabilidade de o modo de falha acontecer, de “Improvável” (índice 2) a “Extremamente Alta” (índice 10). A detecção avaliou a capacidade de identificar o modo de falha antes que ele cause um efeito, variando de “Quase Certa” (índice 1) a “Absoluta incerteza” (índice 10).

Na terceira etapa, os riscos identificados foram priorizados conforme sua criticidade, e planos de ação específicos foram desenvolvidos para mitigar os riscos mais relevantes. As ações mitigatórias propostas incluíram recomendações técnicas, ajustes de planejamento, capacitação de equipes e medidas comerciais para validação de campo e lançamento do produto. Embora o monitoramento contínuo de todos os riscos fosse previsto, a priorização permitiu concentrar recursos organizacionais nas ações de maior impacto. Ao final do processo, os resultados obtidos serviram como base para a elaboração de um plano de melhoria contínua, visando consolidar as práticas de gerenciamento de riscos na organização.

3. Resultados e Discussão

A aplicação da Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA) no projeto de substituição de produtos químicos permitiu uma avaliação estruturada dos riscos que poderiam impactar a qualidade do projeto. Os resultados demonstraram a eficácia da ferramenta na identificação de modos potenciais de falha, suas causas e efeitos, e na subsequente definição de ações de mitigação. A priorização dessas ações foi um elemento central, direcionando os esforços para os riscos mais críticos e otimizando a tomada de decisão na gestão do projeto, conforme o objetivo principal deste estudo.

O processo de pesquisa foi delineado em três etapas principais, iniciando-se com a coleta de dados e o mapeamento preliminar dos riscos. Esta fase envolveu um levantamento bibliográfico abrangente sobre gerenciamento de riscos e a aplicação da FMEA, complementado por reuniões e sessões de

brainstorming

com gerentes de projetos, engenheiros de aplicação e outras partes interessadas. Entrevistas estruturadas, realizadas presencialmente ou virtualmente, foram cruciais para capturar experiências anteriores e lições aprendidas de projetos executados nos últimos cinco anos, fornecendo uma base empírica robusta para a análise.

Na segunda etapa, procedeu-se à análise detalhada dos riscos por meio da aplicação da técnica FMEA. Com base nas informações coletadas, foram identificados os modos potenciais de falha, suas causas e efeitos. Para cada risco, foram atribuídos índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D), seguindo critérios adaptados do AIAG e VDA (2019). A severidade foi classificada em uma escala de 1 a 10, onde 10 representava um perigo sem aviso prévio e 1, nenhum efeito. A ocorrência também variou de 1 a 10, indicando a probabilidade de falha, de 1 em 2 (extremamente alta) a 1 em 500 (improvável).

A capacidade de detecção, igualmente em uma escala de 1 a 10, avaliou a probabilidade de o controle do projeto identificar uma causa ou mecanismo potencial de falha. Um índice de 10 significava absoluta incerteza na detecção, enquanto 1 indicava que o controle do projeto, com grande probabilidade, detectaria a falha. A partir desses índices, calculou-se o Número de Prioridade de Risco (RPN) para cada risco, utilizando a fórmula RPN = Severidade (S) × Ocorrência (O) × Detecção (D). Essa abordagem permitiu uma compreensão aprofundada do impacto dos riscos sobre os objetivos do projeto, incluindo escopo, cronograma, custo, qualidade e aceitação do produto alternativo no mercado.

A terceira etapa concentrou-se na priorização dos riscos identificados e no desenvolvimento de planos de ação específicos para mitigação dos mais relevantes. As ações mitigatórias propostas abrangeram recomendações técnicas, ajustes no planejamento, capacitação das equipes e medidas comerciais para validação em campo e lançamento do produto. Embora o monitoramento contínuo de todos os riscos seja essencial, a priorização permitiu que os recursos organizacionais fossem concentrados nas ações de maior impacto, visando aumentar a eficiência e reduzir a probabilidade de insucessos. Os resultados dessa etapa serviram como base para a elaboração de um plano de melhoria contínua das práticas de gerenciamento de riscos na organização.

Os principais riscos identificados e suas descrições foram categorizados por função. Na função de escopo, destacaram-se a “Mudança de escopo”, que indica objetivos iniciais não bem definidos, o “Produto desenvolvido não atende as necessidades de performance”, que se refere a um produto que não cumpre os requisitos, e a “Falta de conhecimento para desenvolvimento da tecnologia”, que aponta para a ausência de especialistas para desenvolver a tecnologia necessária. Esses riscos sublinham a importância de uma definição clara e um alinhamento de expectativas desde o início do projeto (Souza, 2013).

Na função de tempo, os riscos incluíram o “Planejamento inadequado do tempo de cada atividade”, que reflete a definição imprecisa de prioridades, e as “Mudanças de prioridade no projeto”, que podem ser causadas por alterações estratégicas da empresa ou do cliente. Além disso, “Prazos muito curtos / Planejamento inadequado do tempo de cada atividade” e “Limitação de recurso para trabalhar no projeto” foram identificados, indicando que as tarefas podem levar mais tempo que o esperado e que a falta de pessoal qualificado pode comprometer o desenvolvimento do produto. Esses achados reforçam a necessidade de cronogramas realistas e alocação adequada de recursos (Vargas, 2013).

Em relação à função de custo, os riscos identificados foram o “Não atendimento do custo alvo do produto”, que implica que o custo do produto desenvolvido pode exceder o planejado, e os “Custos não previstos para desenvolvimento do produto”, que indicam que o orçamento inicial pode ser extrapolado. A “Indisponibilidade de equipamentos para desenvolvimento e testes dos produtos” também foi um risco de custo, significando a falta de recursos para validar a performance do produto. Tais riscos podem comprometer a viabilidade financeira do projeto e a satisfação do cliente, exigindo um controle orçamentário rigoroso e a previsão de contingências.

Após a identificação, os riscos foram submetidos à técnica FMEA, que, como ferramenta sistemática e de alta confiabilidade, complementa o gerenciamento de riscos do PMBOK (2017) ao focar na identificação de modos de falha, causas potenciais e efeitos no cliente e nos negócios. A avaliação da probabilidade de ocorrência, do impacto e da severidade de cada risco permitiu o cálculo do Número de Prioridade de Risco (RPN), conforme detalhado na metodologia. Este cálculo foi fundamental para a priorização das necessidades de ações mitigatórias e para a atribuição de responsáveis pela execução dessas ações.

A análise da matriz FMEA revelou que os riscos com os maiores RPNs estavam diretamente relacionados à qualidade e ao escopo do produto. O risco de “Produto desenvolvido não atender os requisitos de performance” e a “Falta de conhecimento para desenvolvimento da tecnologia” apresentaram ambos o RPN máximo de 72. Para o primeiro, a ação mitigatória proposta envolveu a consideração, desde o escopo inicial, de que o produto deve atender a requisitos específicos, a alocação de equipe de especialistas e a realização de reuniões periódicas para avaliar o tempo e a capacidade da equipe envolvida.

Para o risco de “Falta de conhecimento para desenvolvimento da tecnologia”, as ações mitigatórias incluíram a alocação de especialistas na equipe, a realização de reuniões com o solicitante e demais partes interessadas, a identificação da necessidade de postergar o projeto e a avaliação da minimização de recursos. Adicionalmente, foi sugerida a realização de estimativas realistas, a consideração de um tempo de folga para concluir as tarefas e o treinamento técnico da equipe. Ambos os riscos, com RPN 72, evidenciaram a necessidade de um acompanhamento criterioso, comunicação efetiva e monitoramento constante.

Outros riscos significativos incluíram a “Mudança de escopo”, com RPN 64, e o “Não atendimento do custo alvo do produto”, com RPN 63. As ações para a mudança de escopo foram similares às do risco de performance, enfatizando a definição clara dos objetivos desde o início. Para o risco de custo, as ações propostas focaram em estimativas realistas, definição do custo alvo e comunicação alinhada com o cliente e as partes interessadas para minimizar insatisfações. A priorização desses riscos com RPNs elevados indicou a necessidade de concentrar recursos e esforços para evitar impactos negativos substanciais no projeto.

Os riscos de “Mudança de prioridade do projeto”, “Prazos muito curtos / Planejamento inadequado do tempo de cada atividade” e “Limitação de recursos para trabalhar no projeto” apresentaram RPN 48, 42 e 42, respectivamente. Para a mudança de prioridade, as ações incluíram a consideração no planejamento do projeto e reuniões periódicas para identificar o tempo requerido. Para os prazos curtos, a mitigação envolveu a execução de ações que impactam diretamente as datas de entrega. A limitação de recursos foi abordada pela necessidade de considerar no planejamento do projeto e de suportar os tempos de execução.

Os riscos de “Custos não previstos para desenvolvimento do produto” e “Indisponibilidade interna de equipamentos para desenvolvimento e testes dos produtos” apresentaram RPN 36. Para os custos não previstos, as ações focaram na formulação de custos realistas e na comunicação com as partes interessadas. Para a indisponibilidade de equipamentos, a mitigação envolveu a necessidade de recursos e a execução de um plano de aquisição. A análise dos RPNs permitiu uma clara ordenação da criticidade dos riscos, direcionando as ações para aqueles com maior potencial de impacto negativo.

Os maiores RPNs indicaram a presença de valores altos atribuídos à severidade, ocorrência e/ou detecção, o que evidenciou a necessidade de um acompanhamento mais criterioso, por meio de comunicação efetiva e monitoramento constante, bem como a priorização das ações mitigatórias. Foi evidenciado que os riscos relacionados ao não atendimento dos requisitos do produto apresentaram a maior pontuação de RPN e, portanto, deveriam ter suas ações de mitigação priorizadas. Esses riscos impactam diretamente na perda da função primária do projeto, significando que o produto não estaria apto a ser utilizado ou não atenderia aos requisitos de performance.

Nesses casos, o produto não seria aprovado para uso, mesmo que tivesse custo competitivo ou fosse entregue dentro do prazo, podendo resultar no cancelamento do projeto. Observou-se que alguns riscos impactam negativamente a satisfação do cliente, como atrasos no atendimento dos prazos. Outros riscos com impactos negativos, como os custos adicionais incorridos durante o desenvolvimento, podem ser absorvidos pela empresa que está desenvolvendo o produto. O trabalho adotou um recorte metodológico alinhado à Área de Conhecimento de Gerenciamento de Riscos do PMBOK – 6ª edição, aplicando a FMEA aos riscos prioritários do projeto para apoiar a análise qualitativa e a tomada de decisão.

A expansão para outras fases do ciclo de vida do projeto e a atuação de equipes multidisciplinares configuram oportunidades de aprofundamento futuro no gerenciamento de riscos, conforme sugerido pelo PMBOK (2017) e por Ward e Chapman (2003). A aplicação da FMEA demonstrou ser um método eficiente para mensurar a criticidade dos riscos por meio dos índices de severidade, ocorrência e detecção, possibilitando a priorização das ações mitigatórias. Os resultados mostram que os riscos mais críticos estão relacionados ao não atendimento dos requisitos do produto, dada sua influência direta na função primária e na validação técnica do pré-cleaner.

Em síntese, a aplicação da técnica FMEA neste estudo permitiu identificar, analisar e priorizar os riscos associados a um projeto de substituição de produtos químicos, com foco na qualidade do produto e na viabilidade do projeto. Os achados revelaram que os riscos de não atendimento aos requisitos de performance e falta de conhecimento tecnológico são os mais críticos, exigindo ações mitigatórias prioritárias e um monitoramento contínuo para assegurar o sucesso do projeto e a satisfação das partes interessadas.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou aplicar a técnica Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA) como ferramenta de apoio ao gerenciamento de riscos em um projeto de substituição de produtos químicos, visando identificar, priorizar e propor ações mitigatórias para os riscos críticos associados ao desenvolvimento do produto. Verificou-se que a aplicação da FMEA permitiu uma avaliação estruturada dos riscos que poderiam impactar a qualidade do projeto, possibilitando a identificação de modos potenciais de falha, suas causas e efeitos. Por meio do cálculo do Número de Prioridade de Risco (RPN), observou-se a priorização das ações de mitigação, direcionando os esforços para os riscos mais críticos. Os achados revelaram que os riscos com os maiores RPNs estavam diretamente relacionados ao não atendimento dos requisitos de performance do produto e à falta de conhecimento para o desenvolvimento da tecnologia, os quais impactam diretamente a função primária e a validação técnica do produto, podendo comprometer a sua aprovação e o sucesso do projeto. Essa abordagem sistemática demonstrou ser fundamental para otimizar a tomada de decisão na gestão de projetos.

A principal contribuição deste estudo reside na demonstração da eficácia da FMEA como um método robusto para mensurar a criticidade dos riscos em projetos de desenvolvimento de produtos químicos, fornecendo uma base sólida para a priorização de ações mitigatórias e a melhoria contínua das práticas de gerenciamento de riscos na organização. Contudo, o trabalho adotou um recorte metodológico alinhado à Área de Conhecimento de Gerenciamento de Riscos do PMBOK – 6ª edição, aplicando a FMEA aos riscos prioritários do projeto para apoiar a análise qualitativa e a tomada de decisão. Para estudos futuros, sugere-se a expansão da aplicação da FMEA para outras fases do ciclo de vida do projeto e a atuação de equipes multidisciplinares, o que pode aprofundar ainda mais o gerenciamento de riscos e suas implicações.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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26 de agosto de 2026

Transformação do Modelo Comercial em Serviços Linguísticos para Maior Previsibilidade de Receita

A busca por previsibilidade de receita e maior controle sobre o desempenho comercial tem se tornado um desafio relevante na indústria de serviços linguísticos, caracterizada por alta variabilidade de demanda e modelos historicamente baseados em volume de serviços. Neste contexto, o estudo teve como objetivo analisar a reestruturação do modelo comercial de uma empresa do setor, com foco na transição de uma abordagem orientada à receita faturada para um modelo baseado na formalização de contratos e na previsibilidade de receita potencial. A pesquisa foi conduzida por meio de pesquisa-ação entre maio de 2024 e março de 2026, utilizando dados quantitativos provenientes de sistemas internos e dados qualitativos obtidos por observação participante e entrevistas com profissionais-chave. Os resultados quantitativos indicaram que a meta trimestral de contratos foi superada, atingindo 106% no primeiro trimestre de 2026, e os contratos firmados entre o final de 2025 e o primeiro trimestre de 2026 resultaram em uma projeção de receita de US$ 1.230.500, equivalente a aproximadamente 88% da meta anual, evidenciando aumento na previsibilidade da receita potencial. Qualitativamente, os dados apontaram maior clareza na avaliação da performance comercial, maior transparência na identificação dos fatores que impactam a conversão de contratos em receita e melhoria na integração entre as áreas envolvidas. Concluiu-se que a adoção de um modelo baseado em contratos contribui para uma gestão mais eficiente, previsível e orientada à geração sustentável de receita.

Palavras-chave: Contratos comerciais; Gestão comercial; Modelo de vendas; Pesquisa-ação; Serviços linguísticos.

Neurociência E Aprendizagem Na Educação

24 de agosto de 2026

Do Mundo à Mente: o Impacto Intercultural na Neuroplasticidade

Um estudo investigou a associação entre experiências interculturais e mudanças cognitivas autorrelatadas em adultos brasileiros, à luz do conceito de neuroplasticidade. A pesquisa caracterizou-se como exploratória, de abordagem mista, e foi composta por revisão bibliográfica narrativa e levantamento empírico. Este último foi realizado por meio de questionário online aplicado a 33 participantes que vivenciaram experiências em diferentes países. Coletaram-se dados sociodemográficos, características das vivências internacionais e autoavaliações relacionadas a funções executivas, aprendizagem, memória, atenção e comunicação social. Os resultados indicaram predominância de percepções positivas de mudanças cognitivas, especialmente nos domínios da flexibilidade cognitiva, planejamento, tomada de decisão, aprendizagem e competências comunicativas. A maioria dos participantes relatou a manutenção dessas mudanças ao longo do tempo, associando-as principalmente à duração da experiência, à necessidade de adaptação e ao contato intercultural direto. Os achados sugerem que experiências interculturais constituem contextos de estimulação cognitiva complexa, potencialmente associados a processos de reorganização funcional em múltiplos domínios cognitivos na vida adulta.

Palavras-chave: Adaptação cognitiva; Adaptação cultural; Aprendizagem; Flexibilidade cognitiva; Funções executivas.

Neurociência E Aprendizagem Na Educação

24 de agosto de 2026

Estudo Comparativo: o Conhecimento Docente sobre Neuroplasticidade e Práticas Pedagógicas na Rede Direta e Indireta

A primeira infância constitui um período crítico de plasticidade neural, no qual a qualidade das intervenções pedagógicas determina a arquitetura cerebral e o desenvolvimento integral da criança. O presente estudo teve como objetivo comparar o conhecimento docente sobre neuroplasticidade e sua aplicação prática em unidades de educação infantil de administração direta e indireta na cidade de São Paulo. A metodologia consistiu em um estudo de caso descritivo com abordagem mista, no qual foram aplicados questionários de autopercepção com docentes e realizada uma análise documental de projetos políticos pedagógicos, relatórios de desenvolvimento de alunos e diários de bordo. Os resultados indicaram que, embora ambas as redes tenham executado práticas neurocompatíveis, a Rede Direta apresentou maior intencionalidade pedagógica e segurança técnica 20% superior na identificação de marcos do desenvolvimento, fator diretamente associado à maior carga horária de formação continuada. O estudo evidenciou que a formação continuada atuou como um divisor entre a prática intuitiva e a mediação baseada em evidências. Concluiu-se que o acesso ao saber neurocientífico e a equiparação dos tempos de reflexão docente são fundamentais para garantir maior equidade no desenvolvimento infantil e a eficácia das políticas públicas de educação em territórios de vulnerabilidade.

Palavras-chave: Educação Infantil; Formação Docente; Neurociência Aplicada; Primeira Infância; Redes de Ensino.

24 de agosto de 2026

Precificação Baseada em Valor como Estratégia Competitiva Frente ao Modelo Orientado por Custos

A gestão estratégica de preços consolidou-se como fator determinante para a sustentabilidade e competitividade em mercados industriais, onde a transição de modelos baseados em custos para estratégias orientadas ao valor representa um desafio cultural e operacional crítico. Este estudo teve como objetivo comparar as práticas de precificação em duas unidades industriais do setor business-to-business (B2B), analisando como o alinhamento com a estratégia baseada em valor impacta a sustentabilidade do negócio. Para tanto, investigou-se uma unidade operacional e uma unidade que recentemente descontinuou suas atividades, buscando identificar correlações entre a gestão de preços e a viabilidade competitiva. Adotou-se uma abordagem qualitativa com elementos comparativos, a partir de entrevistas semiestruturadas aplicadas a gestores de duas empresas do setor metalmecânico, utilizando questões fechadas em escala Likert e perguntas abertas organizadas em sete dimensões analíticas relacionadas à maturidade em precificação. Os resultados evidenciaram que a empresa em operação apresentou maior estruturação de processos, melhor integração entre áreas, uso mais frequente de indicadores e ambiente cultural mais favorável à sustentação de preços com base no valor entregue ao cliente. Em contraste, a empresa descontinuada demonstrou fragilidades na formalização da precificação, baixa integração interfuncional, limitações na comunicação de valor e forte predominância de uma cultura orientada por custos. O estudo reforçou que a adoção da precificação baseada em valor requer a institucionalização de processos interfuncionais e governança para garantir a perenidade organizacional frente à pressão competitiva.

Palavras-chave: Concorrência; Cultura; Governança; Liderança.

24 de agosto de 2026

Modelo Preditivo de Risco Reputacional Baseado em Textos Jornalísticos

A reputação corporativa é um ativo intangível crítico, cuja volatilidade na era digital torna as organizações suscetíveis a crises por exposições midiáticas negativas. O estudo desenvolveu um modelo preditivo de risco reputacional para identificar se variáveis da cobertura de mídia, como volume, sentimento e léxico, atuam como precursores de danos severos. A metodologia fundamentou-se na coleta de dados via Web Scraping de notícias sobre eventos de risco ocorridos entre 2023 e 2025. O processamento utilizou Processamento de Linguagem Natural (NLP) para análise de sentimento e feature engineering. A modelagem consistiu em uma tarefa de classificação binária supervisionada, com o target de dano grave determinado por proxies quantificáveis, como impactos financeiros e penalidades regulatórias. Foram comparados os algoritmos Regressão Logística, Random Forest e XGBoost, além da implementação de um modelo Ensemble, em ambiente Python, validados pelas métricas AUC-ROC e F1-Score. Os resultados apontaram a superioridade da abordagem conjunta (Ensemble), que alcançou F1-Score de 0.878 e Recall de 85.4%, e a viabilidade de estimar a probabilidade de crises e estabelecer limiares de risco acionáveis. Comprovou-se a eficácia da integração entre NLP e Machine Learning para a mitigação proativa de riscos corporativos, oferecendo uma ferramenta de suporte à decisão para equipes de comunicação corporativa e gestão de riscos.

Palavras-chave: Análise de Sentimentos; Aprendizado de Máquina; Danos à reputação; Modelagem de Dados Históricos; Processamento de Linguagem Natural (PLN).

Compliance E Esg

24 de agosto de 2026

Liderança Feminina Negra no Brasil: como Políticas Corporativas de Diversidade Apoiam Trajetórias de Sucesso

O presente estudo analisou como as políticas corporativas de diversidade e inclusão influenciaram as trajetórias profissionais de mulheres negras que ocupam cargos de liderança no Brasil. O estudo buscou compreender as experiências e percepções dessas profissionais em relação às práticas organizacionais que moldaram seu desenvolvimento e ascensão. A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa, descritiva e aplicada, e coletou dados por meio de levantamento de campo, utilizando questionário semiestruturado com 30 mulheres negras em posições de liderança. Os resultados revelaram que a maioria das participantes possuía alta qualificação acadêmica, atuava predominantemente na região Sudeste e ocupava cargos intermediários de liderança, como supervisão e coordenação. Observou-se a coexistência de trajetórias recentes e consolidadas, indicando avanços na inserção de mulheres negras em liderança, mas também a persistência de limites estruturais que dificultaram a progressão para níveis hierárquicos superiores. Esses achados indicaram que, embora as políticas de diversidade e inclusão fossem relevantes, seus efeitos mostraram-se insuficientes quando não articulados a transformações organizacionais mais amplas voltadas à equidade racial e de gênero, sugerindo que o esforço individual emergiu como estratégia central de trajetória em contextos de suporte institucional frágil.

Palavras-chave: Ascensão profissional; Diversidade organizacional; Inclusão; Interseccionalidade; Políticas corporativas.

24 de agosto de 2026

Segmentação Estratégica de Adquirentes Brasileiras por Clusterização Multivariada

O setor de adquirência desempenha um papel central na infraestrutura de pagamentos, e compreender as diferenças estruturais entre as empresas adquirentes, com base em indicadores operacionais e econômicos, mostrou-se crucial para diagnósticos e decisões fundamentados em dados. O estudo teve como objetivo segmentar as adquirentes brasileiras utilizando indicadores trimestrais de porte, capilaridade, mix de canais e métricas econômicas, empregando análise exploratória de dados e o algoritmo de agrupamento K-means para identificar perfis estratégicos distintos. Realizou-se uma pesquisa quantitativa, exploratória e descritiva, utilizando uma base de dados estruturada com informações trimestrais de adquirentes brasileiras ao longo de doze períodos. A definição do número de agrupamentos baseou-se no método do cotovelo (elbow method) e no coeficiente de silhueta, sendo a interpretação reforçada pela visualização via Análise de Componentes Principais (PCA). Os principais resultados revelaram a formação de dois perfis predominantes: um caracterizado por maior escala e capilaridade, com elevado volume de transações e spreads médios mais comprimidos; e outro com maior participação do canal remoto e maior monetização relativa, evidenciada pela taxa MDR e por spreads médios mais elevados. Concluiu-se que o agrupamento reduziu a complexidade multivariada do mercado a perfis interpretáveis, oferecendo uma base objetiva para benchmarking e para a interpretação estratégica do posicionamento das adquirentes, com potencial de aplicação na análise de dados para a tomada de decisões.Palavras-chave: Adquirência; Análise multivariada; K-means; Pagamentos digitais; Perfis estratégicos.

Inteligência Artificial

03 de setembro de 2026

O desafio atual da colaboração

Na medida em que o processo criativo começa com a IA, organizações precisam repensar como preservar a construção coletiva das ideias Em pouco mais de três anos, ferramentas de inteligência artificial generativa passaram a ocupar grande parte do trabalho nas organizações, seja para escrever, programar, pesquisar, planejar, analisar ou projetar. A presença já é tão […]

Inteligência Artificial

02 de setembro de 2026

O preço de usar IA sem treinamento

Adoção da tecnologia já alcança 88% das organizações mundiais, enquanto o número de profissionais punidos por usá-la sem preparo dobrou em sete meses No primeiro semestre de 2026, ministrei aulas de inteligência artificial com foco em planilhas, dashboards e apresentações, em Barcelona, na Espanha. Entre meus alunos havia advogados e juízes do Il·lustre Col·legi de […]

Sustentabilidade

28 de agosto de 2026

Como a sustentabilidade está redesenhando os data centers

Economia digital encontra limites físicos e tenta reduzir seu impacto ambiental O crescimento acelerado da infraestrutura digital transforma consumo de energia, disponibilidade hídrica, refrigeração, materiais construtivos e localização em variáveis centrais para o projeto da próxima geração de data centers. Durante boa parte da transformação digital, consolidou-se a percepção de que a computação estava progressivamente […]

Branding

27 de agosto de 2026

O branding que venceu a Copa de 2026

Entre identidade visual, uniformes, tipografia e disputa bilionária por audiência, marketing esportivo nunca esteve tão em evidência A Copa do Mundo de 2026 terminou com a Espanha erguendo a taça pela segunda vez, ao vencer a Argentina por 1 a 0 na prorrogação. O Brasil encerrou a competição na 11ª colocação, eliminado ainda nas oitavas […]

Governança

24 de agosto de 2026

Governança corporativa: entre o controle e a responsabilidade

O que as crises corporativas e os erros cometidos nos casos Enron, FTX e Americanas podem ensinar Uma empresa pode ter conselho de administração, auditoria independente, comitê de auditoria, código de conduta, políticas de compliance e dezenas de mecanismos de controle e, ainda assim, caminhar para o colapso. A pergunta incômoda é: se todos esses […]

Educação

21 de agosto de 2026

A educação cibernética como vantagem competitiva na economia digital

Empresas que investem apenas em tecnologia continuam vulneráveis a riscos A economia tornou-se digital. Essa afirmação, que há poucos anos poderia soar como diagnóstico de tendência, hoje descreve uma realidade consolidada. Empresas, consumidores, instituições financeiras, governos e profissionais passaram a depender de plataformas conectadas para realizar transações, compartilhar informações, contratar serviços, consumir conteúdo, estudar, trabalhar […]

Comportamento Consumidor

19 de agosto de 2026

Racionalidade e o contágio no consumo

Como os livros de colorir para adultos ajudam a compreender emoções, influência social e novas febres de mercado De tempos em tempos, determinados produtos ultrapassam sua função original e se transformam em verdadeiras modas de consumo, influenciando escolhas individuais e comportamentos coletivos. Os livros de colorir para adultos são um exemplo particularmente ilustrativo desse fenômeno. […]

Digital

10 de agosto de 2026

Quem sou eu além do algoritmo?

Construção de identidade e posicionamento depende de processos que envolvem repertório, interpretação e experiência Essa é uma pergunta que tem se tornado cada vez mais recorrente na minha prática como criadora de conteúdo e consultora. Em um ambiente digital altamente mediado por sistemas de distribuição, passamos grande parte do tempo ajustando linguagem, formato e timing […]

Consumidor Digital

31 de julho de 2026

A ascensão do Substack

Plataforma permite que autores publiquem newsletters por meio de assinaturas, transformando conteúdo em produto final Estou viciada em Substack. E a razão não está na plataforma. Simplesmente porque não há ali os mecanismos clássicos que sustentaram a lógica das redes sociais na última década. Não existe um feed infinito orientado por estímulos intermitentes e o […]

Gestão Tributária

01 de setembro de 2026

Reforma tributária e planejamento patrimonial no campo

Eficiência para gerenciar os impostos facilita a governança e permite organizar a sucessão familiar A organização patrimonial rural virou uma medida estratégica diante da reforma tributária no Brasil, que entrou em vigor neste ano. O planejamento das atividades e da gestão do patrimônio rural, por meio de ferramentas como a transição da Pessoa Física para […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inteligência Artificial

05 de agosto de 2026

Dentro da empresa e fora do radar: os riscos da Shadow AI

Segundo a Microsoft, 75% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho sem homologação da empresa O uso da inteligência artificial generativa já faz parte da rotina corporativa. Ferramentas como ChatGPT, Copilot e outras plataformas ajudam profissionais a produzir textos, analisar dados, criar apresentações e acelerar tarefas em praticamente todos os setores. Mas esse avanço […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Estrategia

02 de julho de 2026

O futuro como competência

Interesse acadêmico reforça a projeção de cenários como ferramenta essencial para a tomada de decisões Enquanto algumas empresas ainda tentam acertar o próximo passo, outras já trabalham com múltiplos futuros possíveis — e se preparam para todos eles. Mas afinal, o que significa “pensar o futuro”? É tendência, é estratégia ou uma nova competência que […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

Tecnologia

21 de maio de 2026

Corredor Agro SP: inovação, articulação institucional e futuro

Pecege comanda operação executiva das atividades do ecossistema de 400 km que ficou conhecido como Vale do Silício do agro brasileiro Em 2025, além de assumir a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba, o Instituto Pecege também foi designado para comandar a operação executiva das atividades do Corredor de Inovação Agropecuária do Estado, o chamado […]

Educação

27 de abril de 2026

Como transformar um TCC em negócio

Nova gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba oferece consultoria a egressos de MBAs O novo diretor de projetos do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP), Alexandre Barreto, costuma dizer que uma das maiores recompensas que já teve na vida foi ver seus orientandos do MBA USP/Esalq estruturarem empresas a partir de seus trabalhos de conclusão de […]

Tecnologia

20 de março de 2026

O repertório humano na era da IA

Pensamento crítico e criatividade são insubstituíveis no trabalho do profissional de marketing A Inteligência Artificial (IA) é capaz de feitos incríveis, mas ainda não possui a capacidade de julgamento, empatia, intuição e criatividade estratégica necessárias para fazer o trabalho de um bom profissional de marketing. Nessa área, é importante saber usar a ferramenta para automatizar […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

23 de fevereiro de 2026

ESG como estratégia de crescimento em uma cooperativa do RS

Santa Clara equilibra responsabilidade social e ambiental com inovação Fundada em 1911 por imigrantes italianos em Carlos Barbosa, na serra gaúcha, a Cooperativa Santa Clara é um exemplo de que é possível equilibrar o crescimento econômico com a responsabilidade social e ambiental. De uma pequena empresa de produção de queijos, a organização evoluiu para um […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

22 de janeiro de 2026

Brasil livre de febre aftosa: o que muda para a carne brasileira?

Com um rebanho de mais de 200 milhões de cabeças de gado, o país é atualmente o líder em exportações O Brasil recebeu recentemente, pela primeira vez, a certificação de país livre de febre aftosa sem vacinação, conferida pela Organização Mundial de Saúde Animal (OMSA). O selo fortalece a posição do país como fornecedor de carne confiável para o […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

09 de dezembro de 2025

Inovação: o novo ciclo do Parque Tecnológico de Piracicaba

Instituto Pecege assume a gestão apostando na criação de novos negócios A partir de 2026, o Instituto Pecege assumirá a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP). Entre suas responsabilidades estarão a administração, operação, manutenção e expansão do parque, além do fomento de atividades de inovação, empreendedorismo e ciência e tecnologia. A escolha foi feita […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

06 de julho de 2026

Arquitetura de Grande Porte: Gestão de Mudanças DSR-SCRUM

Mônica Alessandra Guerios; Maria do Carmo Assis Todorov Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação. A arquitetura e o urbanismo configuram-se como bases imprescindíveis em um espaço urbano cada vez mais complexo e desafiador, onde a intrínseca conexão entre questões sociais, ambientais e tecnológicas […]