Isadora Tsunouchi Pagy; Jeffson Veríssimo de Oliveira

DOI: 10.22167/2675-6528-202600919

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de cronogramas em ambientes de multiprojetos no terceiro setor representou um desafio significativo, dada a execução simultânea de múltiplas iniciativas e a divisão de recursos. Analisou-se a aplicabilidade da Corrente Crítica (CCPM) na gestão de projetos de uma organização do terceiro setor que realizava avaliações de impacto social e socioambiental, buscando compreender sua adaptabilidade e benefícios para o controle de tempo. Utilizou-se um estudo de caso único, de natureza descritiva e qualitativa, que empregou análise documental, pesquisa bibliográfica e observação participante. Examinaram-se cronogramas previstos e executados, além de atas de reuniões semanais, para identificar gargalos e quantificar atrasos. Os resultados revelaram que os cronogramas não foram cumpridos, com atrasos médios de dois meses por projeto, atribuídos a fatores como curva de aprendizado da equipe, multitarefa, sobrecarga e atrasos externos. A aplicação da CCPM demonstrou potencial para otimizar a gestão do tempo, mas exigiu adaptações significativas, especialmente em relação à redução de estimativas de tempo e à inserção de pulmões em um contexto de recursos limitados e multitarefa constante. Concluiu-se que, embora a CCPM apresente limitações em ambientes de multiprojetos de menor abrangência, sua metodologia é aplicável com ajustes, reforçando a necessidade de profissionalização da gestão de projetos no terceiro setor e sugerindo a alteração da unidade de medida de tempo para horas como um passo inicial benéfico.

Palavras-chave: Cronogramas; Gargalos; Gerenciamento de tempo; Profissionalização; Teoria das Restrições.

1. Introdução

A gestão de projetos contemporânea eleva o gerenciamento eficaz do tempo e o cumprimento rigoroso de prazos a um patamar de diferenciação competitiva, impulsionando a busca por práticas que otimizem a execução e minimizem atrasos (França et al., 2022; Julião et al., 2020; Silva et al., 2012). Essa premissa estende-se ao terceiro setor, onde organizações sem fins lucrativos enfrentam desafios similares na entrega de projetos com vieses sociais e socioambientais (Nemoto et al., 2018; Lucio, 2024). A crescente atuação das Organizações da Sociedade Civil (OSC) demanda maior profissionalização na gestão de projetos (Heckert e Silva, 2008), mas dados do Project Management Institute Rio de Janeiro (PMI-Rio, 2005) revelam que cinquenta e nove por cento dessas entidades possuem conhecimento insuficiente, indicando uma lacuna na cultura de gestão institucionalizada. Este cenário é complexo em ambientes de multiprojetos, onde múltiplas iniciativas são gerenciadas simultaneamente (Patanakul e Milosevic, 2009). Nesses contextos, o tempo se torna um recurso escasso, e as equipes se dividem entre demandas concomitantes, resultando em multitarefa improdutiva e exaustão (Zika-Viktorsson et al., 2006; Levy e Globerson, 2006).

Diante desses desafios, a Corrente Crítica (CCPM – *Critical Chain Project Management*) surge como abordagem promissora para a gestão de tempo em projetos (Ordoñez, 2013). Proposta por Goldratt (1997), a CCPM baseia-se na Teoria das Restrições (TOC – *Theory of Constraints*), que identifica e gerencia o gargalo principal de um sistema para otimizar seu desempenho global. Na aplicação a projetos, a CCPM redefine o acompanhamento da execução ao focar na identificação da Corrente Crítica, a sequência de atividades interdependentes que determina a duração total do projeto. Para proteger essa Corrente Crítica de incertezas e variações, a metodologia introduz “pulmões” (*buffers*), reservas de tempo estrategicamente alocadas (Goldratt, 2014). O pulmão de projeto é posicionado ao final da Corrente Crítica para absorver atrasos acumulados. Adicionalmente, existem os pulmões de alimentação, que protegem a Corrente Crítica de atrasos em caminhos não-críticos, e os pulmões de recursos, que mitigam problemas de disponibilidade. Essa alocação estratégica dos pulmões, em vez de margens de segurança em cada tarefa, permite uma gestão mais holística e focada nas restrições, promovendo a conclusão do projeto no menor tempo possível.

Contudo, apesar de sua robustez teórica, a aplicação da CCPM em ambientes de multiprojetos, especialmente no terceiro setor, carece de investigações aprofundadas sobre sua adaptabilidade e efetividade (Ordoñez, 2013). Empiricamente, em uma organização do terceiro setor que realiza avaliações de impacto social e socioambiental, observou-se que os cronogramas previstos não são cumpridos, com atrasos médios de dois meses por projeto. Esses atrasos decorrem de fatores internos, como curva de aprendizado da equipe e sobrecarga, e externos, como a demora em interações com clientes. A gestão de tempo é dificultada pela utilização de semanas como unidade de medida, o que mascara a real ocupação dos recursos. A ausência de uma cultura de gestão de projetos estruturada e a não aplicação de ferramentas como a Corrente Crítica evidenciam a necessidade de aprimoramento. Assim, este estudo se justifica pela urgência de profissionalizar a gestão de projetos no terceiro setor, explorando a Corrente Crítica como uma solução potencial. O objetivo é analisar a aplicabilidade da Corrente Crítica na gestão de projetos de uma organização do terceiro setor, compreendendo sua adaptabilidade e benefícios para o controle de tempo, e sugerindo ajustes metodológicos para sua implementação em contextos de multiprojetos com recursos limitados e multitarefa constante.

2. Material e Métodos

A pesquisa adotou uma metodologia de Estudo de Caso único, descritiva e qualitativa, focada em uma organização social que gerencia múltiplos projetos simultaneamente (Yin, 2003; Klein et al., 2021; Gil, 2010). Essa abordagem permitiu uma profunda aproximação com a realidade do fenômeno, analisando a estrutura do ambiente de multiprojetos da OSC e a potencial aplicação da Corrente Crítica para aprimorar o gerenciamento de tempo. O estudo foi conduzido em uma Organização da Sociedade Civil (OSC) em São Paulo, Brasil, atuante no setor de investimento social privado e filantropia. O recorte da pesquisa concentrou-se na área de consultoria da organização, especificamente em uma equipe de projetos de avaliação de impacto social e socioambiental, que constituiu a unidade de análise.

O período de coleta e análise de dados documentais abrangeu os anos de 2025 e o início de 2026, com a pesquisa bibliográfica realizada entre setembro de 2025 e abril de 2026. A população de interesse compreendeu os projetos de avaliação de impacto social e socioambiental executados pela organização. A amostra consistiu em nove projetos específicos, das duas primeiras ondas de avaliações de 2025. Esses projetos foram selecionados por serem representativos do ambiente de multiprojetos da OSC, caracterizado pela execução concomitante de múltiplas iniciativas e pela disponibilidade de documentação detalhada sobre o planejamento e a execução dos cronogramas.

A coleta de dados foi realizada por abordagem multimétodo, combinando pesquisa bibliográfica, análise documental e observação participante, sem métodos estatísticos (Gil, 2010). A pesquisa bibliográfica, conduzida entre setembro de 2025 e abril de 2026, utilizou indicações do orientador e buscas no Google Scholar. O foco foi a literatura acadêmica sobre a Corrente Crítica (CCPM), Teoria das Restrições (TOC) e sua aplicação em gestão de projetos, especialmente em ambientes de multiprojetos e no terceiro setor. Palavras-chave como “Corrente Crítica”, “gestão de projetos no terceiro setor” e “gestão de cronogramas” foram empregadas, priorizando artigos de faculdades renomadas para aprofundar a compreensão teórica e prática.

A análise documental envolveu o exame de documentos internos da organização para coletar informações sobre cronogramas previstos e a execução real dos projetos. Foram analisados cinco documentos em formato Microsoft PowerPoint, referentes às apresentações de “kick off”, que detalhavam os cronogramas previstos para as avaliações, incluindo macroetapas, datas de entregas principais e tempo total estimado. Complementarmente, quarenta e duas atas de reuniões semanais da equipe de projetos, em formato Microsoft Word, referentes a 2025 e início de 2026, foram examinadas. Essas atas registravam a execução dos projetos, tarefas da semana, responsáveis, datas de entrega e justificativas para atrasos, permitindo rastrear a evolução dos cronogramas.

A observação participante complementou a pesquisa documental, proporcionando uma compreensão direta do ambiente de trabalho da OSC. O pesquisador observou pessoalmente a gestão de projetos no cotidiano da equipe, incluindo o uso de ferramentas para cronogramas e o acompanhamento do desenvolvimento dos projetos. Essa técnica, que envolve a participação do pesquisador em atividades do grupo para compreender a cultura e os comportamentos em seu contexto natural (Spradley, 1980), permitiu registrar a frequência das reuniões de equipe, seus conteúdos, a mediação e o uso geral de ferramentas de gestão de tempo e de projetos.

A partir das informações coletadas, estabeleceu-se o Caminho Crítico ideal para cada tipo de avaliação, identificando a sequência mais longa de atividades interdependentes de um projeto (Goldratt, 2014). Esse Caminho Crítico, definido para projetos individuais, serviu como fundamento para a definição da Corrente Crítica no ambiente de multiprojetos. A sistematização dos dados documentais foi realizada em uma planilha de Excel, organizada em três blocos: dados básicos dos projetos (nome, tipo, onda, ano de início), tempo geral (datas de início e encerramento ideal e realizado, tempo total em semanas e meses, atraso total em meses), e comparação entre o planejado e o executado para cada atividade (datas previstas e realizadas, duração, status, tempo de atraso e justificativa). Essa estrutura permitiu a análise detalhada dos cronogramas e seus desvios.

A análise dos dados sistematizados visou identificar os gargalos na execução e quantificar os atrasos, buscando padrões e motivos recorrentes para a postergação dos cronogramas, com base na literatura. Para contextualizar a amostra, a Tabela 1 detalha o cronograma previsto das duas primeiras ondas de avaliações realizadas em 2025. Ela indica o recurso responsável, a revisão, a onda e o tipo de avaliação. Essa representação foi fundamental para compreender a distribuição dos projetos e a alocação de recursos, base para a identificação das restrições.

Tabela 1. Cronograma dos projetos analisados segundo recurso, onda e tipo de avaliação

Recurso responsável	Revisão	Onda	Tipo de avaliação	1	2	3	4	5	6
Recurso 1	Recurso 3	Onda 1	Tipo A	X	X	X	X
Recurso 1	Recurso 3	Onda 1	Tipo B	X	X
Recurso 2	Recurso 3	Onda 1	Tipo A	X	X	X
Recurso 2	Recurso 3	Onda 1	Tipo B	X	X
Recurso 1	Recurso 3	Onda 2	Tipo A			X	X	X
Recurso 1	Recurso 3	Onda 2	Tipo B			X	X
Recurso 2	Recurso 3	Onda 2	Tipo A			X	X	X
Recurso 2	Recurso 3	Onda 2	Tipo B			X
Recurso 3	Recurso 4	Onda 2	Tipo B			X	X

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Com as restrições e gargalos identificados, procedeu-se à aplicação da Corrente Crítica. Estabeleceu-se uma rede de atividades que contemplava todos os projetos executados simultaneamente, com base nos Caminhos Críticos previamente definidos para cada projeto individual. Em seguida, os prazos estabelecidos para as atividades foram reavaliados, explorando a possibilidade de reduzi-los em cinquenta por cento, conforme sugerido pela metodologia da Corrente Crítica. Esse processo visava eliminar conflitos de recurso, identificar a Corrente Crítica e inserir os pulmões de projeto e demais pulmões estratégicos, quando necessário, para proteger o cronograma global.

Para a aplicação da Corrente Crítica, foi modelado um encadeamento visual das atividades dos projetos concomitantes, incluindo dois projetos do tipo A e dois do tipo B. Cada projeto foi distinguido por uma cor, e as atividades foram segmentadas por recurso responsável, com analistas (Recursos 1 e 2) e coordenador (Recurso 3). O modelo explorou diferentes possibilidades para a inserção estratégica dos pulmões de projeto: após o encerramento de cada projeto individual (focando no Recurso 3), ao final de cada onda de projetos, ou como um único pulmão para toda a onda de avaliações, visando proteger o cronograma global e gerenciar restrições.

O estudo apresentou algumas limitações metodológicas. A coleta de dados baseou-se exclusivamente na análise documental e na observação participante, sem o envolvimento direto de outros colaboradores da organização. Essa abordagem, embora aprofundada, pode ter proporcionado uma visão limitada sobre a gestão de projetos e seus desafios internos. Adicionalmente, a organização objeto de estudo não atua diretamente na execução de projetos sociais, mas sim em avaliações de impacto, o que confere um contexto diferenciado em comparação com outras organizações do terceiro setor. Essa particularidade restringe a extrapolação das conclusões para outros institutos ou fundações, exigindo cautela na generalização.

A aplicabilidade da Corrente Crítica em ambientes de multiprojetos revelou desafios. A metodologia enfrenta dificuldades em contextos de multitarefa e na exigência de dedicação integral dos recursos (Silva et al., 2012). A sugestão da CCPM de reduzir as estimativas de tempo em cinquenta por cento (Goldratt, 2014) mostrou-se complexa, dada a unidade de medida de tempo utilizada pela organização, que era em semanas em vez de horas. Além disso, constatou-se que nem todas as atividades possuíam margem de segurança, e ferramentas como o pulmão de recursos e o de convergência necessitariam de adaptações significativas para o contexto específico da organização.

3. Resultados e Discussão

A pesquisa, ao adentrar na seção de resultados e discussão, primeiramente contextualiza a Organização da Sociedade Civil (OSC) estudada e o funcionamento de seus projetos, para então proceder ao levantamento dos principais motivos de atrasos nos cronogramas e à análise da aplicabilidade da Corrente Crítica (CCPM) no cenário observado. A OSC em questão, com mais de duas décadas de atuação no campo do investimento social privado e da filantropia, desempenha um papel crucial no fomento a iniciativas sociais. Sua estrutura de atuação é multifacetada, abrangendo desde a produção e disseminação de conhecimento até a execução de projetos próprios e a prestação de consultoria para diversas entidades, incluindo empresas, outras organizações do terceiro setor e famílias doadoras. O foco deste estudo recaiu sobre a área de consultoria, especificamente em uma equipe dedicada a projetos de avaliação de impacto social e socioambiental.

As avaliações de impacto realizadas pela OSC seguem duas metodologias principais, designadas para fins de estudo como “tipo A” e “tipo B”, sendo a avaliação do tipo B uma versão simplificada da tipo A. Ambas as metodologias compartilham um encadeamento sequencial de atividades essenciais, que incluem análise documental, elaboração de Teoria da Mudança, pesquisa qualitativa, pesquisa quantitativa, monetização dos impactos e, finalmente, a elaboração do relatório final. A natureza sequencial dessas atividades é fundamental para a compreensão da estrutura dos projetos e dos desafios inerentes ao gerenciamento de tempo. Conforme ilustrado, o fluxo de trabalho para uma avaliação do tipo A, por exemplo, demonstra essa interdependência crítica entre as etapas, onde a conclusão de uma fase é pré-requisito para o início da próxima.

A execução desses projetos ocorre em um ambiente de multiprojetos, caracterizado pela realização simultânea de quatro a seis avaliações, organizadas em “ondas”. Cada onda geralmente compreende duas ou três avaliações de cada tipo (A e B). Este arranjo impõe um desafio significativo aos recursos humanos, uma vez que cada membro da equipe é responsável pela execução de pelo menos duas avaliações concomitantemente, todas elas sendo revisadas pelo coordenador de projetos. Tal dinâmica solidifica um ambiente de multiprojetos constante, onde novas avaliações são iniciadas enquanto outras ainda estão em andamento ou recém-concluídas. Este cenário, conforme discutido por Patanakul e Milosevic (2009), é inerentemente mais complexo do que a gestão de projetos individuais, exigindo cronogramas e gestões multissetoriais ainda mais eficientes para evitar a exaustão da equipe e conflitos de interesse, conforme apontado por Zika-Viktorsson et al. (2006) e Levy e Globerson (2006).

A análise dos cronogramas estipulados pela organização revelou uma discrepância notável entre o planejado e o executado. Os cronogramas previstos para os projetos analisados não foram cumpridos, resultando em uma média de atraso de dois meses por projeto. Essa média representa um aumento de 25% na duração para projetos do tipo A e 40% para projetos do tipo B. Essa constatação sublinha a urgência de aprimorar a gestão de tempo e cronogramas, um desafio amplamente reconhecido na literatura de gestão de projetos (França et al., 2022; Julião et al., 2020). A postergação dos prazos, especialmente em um ambiente de multiprojetos, pode gerar um efeito cascata, comprometendo o início de ondas subsequentes e sobrecarregando ainda mais a equipe, o que, por sua vez, intensifica a multitarefa improdutiva e perpetua os atrasos, um ciclo vicioso que a Corrente Crítica busca mitigar.

A sistematização dos atrasos, conforme detalhado na Tabela 2, oferece uma visão aprofundada dos fatores que contribuem para a postergação dos cronogramas.

Tabela 2. Sistematização dos atrasos

Motivo do atraso	Questão interna ou externa	Quantidade de projetos afetados	Recorrência (quantidade de citações)	Média de atraso (em semanas)
Curva de aprendizado da equipe	Interna	7	13	2
Multitarefa e sobrecarga da equipe	Interna	5	7	1
Atraso no início das atividades por conta das demandas já existentes	Interna	5	5	5
Falta da tarefa no cronograma (revisões)	Interna	5	9	1
Feriados, recesso de final de ano ou férias da equipe executora	Interna	5	9	2
Falta de agenda do cliente e/ou da equipe do projeto avaliado	Externa	5	10	2
Férias da equipe do projeto avaliado e/ou do cliente	Externa	2	4	1
Demora para recebimento de contatos nas etapas de pesquisa qualitativa e quantitativa	Externa	5	5	3
Demora de resposta da equipe do projeto avaliado	Externa	3	3	2
Solicitação de adiamento por parte do projeto avaliado	Externa	1	2	2

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O motivo mais recorrente, com 13 citações e afetando 7 dos 9 projetos analisados com uma média de 2 semanas de atraso, é a curva de aprendizado da equipe executora. Este achado é particularmente relevante, pois indica que a introdução de novas contratações para a execução de contratos de avaliação específicos exige um período de adaptação e apropriação dos modos de trabalho e tarefas. A literatura sobre gestão de projetos frequentemente enfatiza a importância da capacitação e do desenvolvimento de equipes, mas a integração de novos membros em um ambiente de alta demanda e múltiplos projetos simultâneos pode, como observado, gerar atrasos significativos se não houver um planejamento adequado para a fase de aprendizado. A implicação prática é a necessidade de programas de integração e treinamento mais robustos, talvez com a alocação de “pulmões” de tempo específicos para a fase inicial de projetos que envolvam equipes recém-formadas, protegendo o cronograma geral da organização.

Outros fatores internos significativos incluem a multitarefa e a sobrecarga da equipe, citadas 7 vezes e afetando 5 projetos com 1 semana de atraso. Goldratt (2014) argumenta que a multitarefa pode levar à improdutividade, pois a constante alternância entre tarefas e projetos impede o foco e a eficiência. A sobrecarga da equipe, decorrente da execução simultânea de múltiplos projetos, é um problema crônico em ambientes de multiprojetos, como destacado por Zika-Viktorsson et al. (2006). Este cenário é agravado pela falta de consideração de feriados, recessos de final de ano e férias da equipe no planejamento inicial dos cronogramas, o que representa um ponto crítico para o planejamento futuro. A ausência de uma cultura de gestão de projetos estruturada, conforme apontado pelo Project Management Institute Rio de Janeiro (PMI-Rio, 2005) como comum no terceiro setor, contribui para a perpetuação desses problemas. As equipes, embora especializadas em suas temáticas (monitoramento e avaliação), não têm o gerenciamento de projetos como foco principal, resultando na ausência de Caminhos Críticos, Correntes Críticas e pulmões, o que dificulta o acompanhamento e a mitigação dos atrasos.

A postergação do início das atividades devido a demandas pré-existentes é outro fator interno crucial, gerando a maior média de atraso (5 semanas) e afetando 5 projetos. Este ponto ressalta a tendência ao acúmulo de atrasos, onde o prolongamento de projetos em uma onda impacta diretamente o início da onda subsequente, sobrecarregando a equipe e intensificando a multitarefa. A Corrente Crítica, com sua abordagem de identificação de restrições e inserção de pulmões, propõe-se a resolver precisamente esse tipo de problema, protegendo o cronograma global e gerenciando a capacidade dos recursos. A entrada de novos projetos não previstos nas ondas de avaliação, uma realidade comum para a OSC que atua como consultoria, agrava ainda mais o cenário, pois esses novos contratos frequentemente não consideram os projetos já em execução nem a ocupação prévia dos recursos, intensificando o acúmulo de atrasos.

A unidade de medida de tempo utilizada pela organização, em semanas, também se revelou um gargalo na gestão de projetos. A estimativa de tempo em semanas, em vez de horas, torna a percepção da real ocupação de cada recurso imprecisa. Uma tarefa de três horas é contabilizada da mesma forma que uma de quarenta horas, o que obscurece a verdadeira capacidade de trabalho e dificulta a identificação de gargalos e a alocação eficiente de recursos. Essa imprecisão impede uma gestão de tempo mais granular e eficaz, sendo um passo fundamental a ser ajustado antes da implementação de metodologias mais complexas como a CCPM. A literatura sugere que estimativas de tempo mais precisas, baseadas em unidades menores, são essenciais para um planejamento e controle de projetos mais acurados.

A observação participante também revelou a ocorrência de tarefas não previstas no cronograma inicial, especialmente o trabalho de revisão do coordenador de projetos. O coordenador, por ter envolvimento com um número maior de projetos, torna-se um recurso crítico cuja sobrecarga pode impactar múltiplos cronogramas. A falta de visibilidade dessas tarefas não planejadas e a ausência de sua inclusão nos cronogramas contribuem para a subestimação do esforço total e para a ocorrência de atrasos. Além disso, a Lei de Parkinson, onde o trabalho se expande para preencher o tempo disponível, e a Síndrome do Estudante, caracterizada pela procrastinação até o último momento, foram observadas, embora não explicitamente registradas nas atas. Goldratt (2014) aborda esses fenômenos como causas comuns de atrasos, e a CCPM busca combatê-los ao remover as margens de segurança individuais das atividades e concentrá-las em pulmões estratégicos.

Em relação aos fatores externos, a interação com as equipes executoras dos projetos sociais avaliados apresenta gargalos significativos. Demandas para o envio de contatos para pesquisas qualitativas e quantitativas geram uma média de atraso de 3 semanas, afetando 5 projetos. Outros pontos, como a demora na resposta, a falta de agenda e as férias do cliente, podem causar atrasos de 1 a 3 semanas, impactando até 5 projetos distintos. Esses fatores externos, embora fora do controle direto da OSC, precisam ser considerados na estruturação dos cronogramas. A inserção de “pulmões de recurso” ou “pulmões de alimentação” direcionados aos parceiros/clientes, com avisos mais antecipados e frequentes sobre a necessidade de execução de tarefas, poderia mitigar esses atrasos, protegendo o cronograma interno da organização. A comunicação proativa e a gestão de expectativas com os stakeholders externos são cruciais para minimizar esses impactos.

A aplicação da Corrente Crítica (CCPM) no caso estudado exigiu uma análise cuidadosa das alterações necessárias nos cronogramas pré-existentes e nos Caminhos Críticos individuais. Quando uma avaliação é analisada isoladamente, o encadeamento original das atividades, conforme já utilizado pela OSC, permanece o Caminho Crítico do projeto. Nesse cenário, a necessidade de pulmões de convergência ou de recurso é minimizada, pois há apenas um caminho e um recurso responsável. No entanto, a complexidade aumenta exponencialmente quando todas as avaliações de um conjunto são analisadas de forma agregada, como ocorre na prática da OSC. A CCPM, nesse contexto de multiprojetos, torna-se mais intrincada, envolvendo múltiplos recursos e projetos simultâneos.

A Figura 2 demonstra a comparação entre o cronograma inicial de uma avaliação do tipo A e uma versão adaptada com a aplicação da CCPM.

Figura 2. Comparação dos cronogramas para avaliação do tipo A

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 2 ilustra como a metodologia da Corrente Crítica propõe uma reestruturação do cronograma, consolidando as margens de segurança individuais em um único “pulmão de projeto” ao final da Corrente Crítica. Essa abordagem, conforme Goldratt (2014), visa proteger o cronograma global do projeto, absorvendo eventuais atrasos e permitindo que o gerente de projetos tenha uma visão mais estratégica. No entanto, a transposição dessa lógica para um ambiente de multiprojetos, onde recursos são compartilhados e projetos são executados concomitantemente, apresenta desafios adicionais. A literatura, como Ordoñez (2013) e Silva et al. (2012), já aponta limitações da CCPM em contextos de multitarefa e na exigência de dedicação integral dos recursos, o que é uma realidade na OSC estudada.

O encadeamento visual das atividades dos projetos concomitantes da primeira onda de avaliações, envolvendo dois projetos do tipo A e dois do tipo B, foi modelado para compreender a aplicação da Corrente Crítica. Cada projeto foi distinguido por uma cor, e as atividades foram segmentadas pelos recursos responsáveis: analistas (Recursos 1 e 2) e coordenador (Recurso 3). O Recurso 3, o coordenador, foi identificado como o Recurso com Capacidade Restrita (CCR – “Capacity Constrained Resource”), pois está envolvido em todos os projetos de avaliação e sua disponibilidade de tempo é menor do que a demanda dos projetos, limitando o funcionamento do sistema (Souza, 2016). Os blocos de atividade dos recursos 1 e 2 são maiores, refletindo a produção de cada etapa, enquanto os do Recurso 3 são menores, indicando a função de revisão.

A inserção estratégica dos pulmões de projeto é um ponto crítico na aplicação da CCPM em ambientes de multiprojetos. Goldratt (2014) não aborda em profundidade o momento ideal para a inserção de pulmões em contextos de multiprojetos, o que se torna uma lacuna na prática da OSC, onde os recursos estão em constante produção de avaliações. Três possibilidades foram exploradas para a inserção dos pulmões: após o encerramento de cada projeto individual (focando no Recurso 3), ao final de cada onda de projetos, ou como um único pulmão para toda a onda de avaliações.

A Figura 3 apresenta a primeira possibilidade de inserção de pulmões de projeto, simplificando o encadeamento de atividades e focando nas tarefas do Recurso 3, o CCR.

Figura 3. Primeira possibilidade de inserção de pulmões de projeto

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Nesta configuração, os pulmões de projeto são inseridos imediatamente após o encerramento de cada projeto individual. Esta abordagem visa proteger cada projeto em sua totalidade, mas pode não ser a mais eficiente em um ambiente de multiprojetos, onde a interdependência e o compartilhamento de recursos são constantes. A discussão sobre a localização dos pulmões é central na CCPM, e a escolha ideal depende da estrutura de dependências e restrições do sistema. Em um ambiente onde o CCR está sempre ativo em múltiplos projetos, a inserção de pulmões individuais pode não ser suficiente para proteger o fluxo geral de trabalho.

A terceira possibilidade, ilustrada na Figura 4, propõe a inserção de um único pulmão para toda a onda de avaliação.

Figura 4. Terceira possibilidade de inserção de pulmões de projeto

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A inserção de um único pulmão para toda a onda de avaliação, como mostrado na Figura 4, representa uma estratégia mais consolidada para proteger o cronograma global em um ambiente de multiprojetos. Essa abordagem reconhece a interdependência de todos os projetos dentro de uma onda e busca gerenciar a restrição geral do sistema, que muitas vezes reside na capacidade limitada do Recurso com Capacidade Restrita (CCR). Ao consolidar o pulmão, a gestão pode focar na saúde do sistema como um todo, em vez de se preocupar com atrasos em atividades individuais. No entanto, essa estratégia exige uma coordenação e visibilidade ainda maiores sobre o progresso de todos os projetos, garantindo que o pulmão seja consumido de forma estratégica e não como uma “margem de segurança” oculta para atividades específicas. A discussão sobre qual modelo de pulmão é mais adequado para a OSC depende de uma análise mais aprofundada da variabilidade e incerteza inerentes a cada tipo de projeto e à disponibilidade real dos recursos.

Em todos os cenários de aplicação da CCPM, o tempo total de execução dos projetos em conjunto, teoricamente, não se altera, pois os fatores que compõem o cronograma permanecem os mesmos. Contudo, a execução, o acompanhamento e o controle dos projetos, bem como as datas de entrega das avaliações de maior duração (tipo A), sofrem variações significativas. Este estudo corrobora a afirmação de Ordoñez (2013) de que a metodologia da CCPM possui limitações quando transposta para o ambiente de multiprojetos. A questão da multitarefa e da dedicação integral e exclusiva dos recursos, conforme Silva et al. (2012), é um ponto crucial. Os recursos da OSC executam diversas tarefas simultaneamente e, na maioria dos casos, não ocupam todo o período de trabalho previsto. Por exemplo, a realização de seis entrevistas em uma semana, mesmo que cada uma dure duas horas, ainda deixa 28 horas de trabalho disponíveis, que podem ser preenchidas com demandas de outros projetos. Embora essa multitarefa nem sempre seja prejudicial, ela pode se tornar nociva se não for gerenciada adequadamente, levando a atrasos e à exaustão da equipe.

Outro fator que dificulta a utilização da CCPM no cenário estudado é a sugestão de Goldratt (2014) de reduzir as estimativas de tempo em cinquenta por cento. A unidade de medida de tempo da OSC, em semanas, em vez de horas, complica essa redução. Realizar uma redução de tempo sem investigar a verdadeira quantidade de horas necessárias para cada tarefa não é o caminho mais eficaz. O estudo de Silva et al. (2012) também revelou que nem todas as atividades possuem margem de segurança, contrariando a premissa inicial de Goldratt (1997). Isso implica que a aplicação da redução de 50% deve ser feita com cautela e baseada em uma análise detalhada da natureza de cada atividade e de suas incertezas.

Adicionalmente, muitas das ferramentas propostas pela Corrente Crítica necessitam de adaptações para o contexto da OSC. O pulmão de recursos, por exemplo, que envolve apenas duas pessoas da mesma equipe na execução de um projeto, é parcialmente suprimido pelas reuniões semanais já existentes, que já servem como um mecanismo de coordenação e resolução de problemas. O pulmão de convergência, por sua vez, mostra-se pouco relevante, dada a ausência de múltiplos caminhos envolvidos na Corrente Crítica analisada, o que sugere que a estrutura de dependências dos projetos da OSC é mais linear do que complexa em termos de ramificações. Essas observações indicam que uma aplicação “direta” da CCPM pode não ser a mais eficaz, exigindo uma customização das ferramentas e princípios para se adequar à realidade operacional e cultural da organização.

Em suma, a pesquisa reforça a necessidade de maior qualificação e profissionalização do terceiro setor em relação à gestão de projetos. Há um espaço considerável para a incorporação de ferramentas e metodologias que aprimorem o controle de tempo e o cumprimento de prazos. No entanto, a falta de uma cultura de gestão de projetos robusta neste setor pode ser um fator limitante. A ausência de controle e mensuração de atrasos é um sintoma de um problema mais abrangente de maturidade em gestão. Apesar das limitações, nenhum fator intrínseco à CCPM inviabiliza sua aplicabilidade. Projetos sociais ou de avaliação de impacto podem ser gerenciados de forma similar a projetos empresariais, desde que haja adaptações de linguagem e magnitude, considerando as diferenças de capacidade de execução, recursos financeiros e humanos, e objetivos.

Ainda no âmbito acadêmico, o estudo destaca desafios e limitações da aplicação da Corrente Crítica em ambientes de multiprojetos, especialmente quanto à real necessidade de redução das previsões de tempo e ao uso prático de pulmões de projeto, de convergência e de recurso em contextos de menor abrangência, com poucos recursos envolvidos e sem uma estrutura multissetorial. A dificuldade de inserção do pulmão de projetos em contextos de multitarefa constante e a entrada e saída de projetos em levas também são pontos críticos. Em termos práticos, os resultados apontam para potenciais alterações na gestão de cronogramas da organização que poderiam gerar resultados positivos, como a substituição da unidade de medida de tempo de semanas para horas, e a modificação na maneira de controlar os atrasos, guiando-se não apenas pelos pulmões de projetos, mas também ajustando as ferramentas de gestão existentes, como as atas de reuniões semanais.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao analisar a aplicabilidade da Corrente Crítica (CCPM) na gestão de projetos de uma organização do terceiro setor, compreendendo sua adaptabilidade e benefícios para o controle de tempo, e sugerindo ajustes metodológicos para sua implementação em contextos de multiprojetos com recursos limitados e multitarefa constante. A pesquisa demonstrou que, embora a CCPM apresente robustez teórica para otimização de cronogramas, sua transposição para o ambiente de multiprojetos da OSC estudada exige adaptações significativas. Identificou-se que a falta de uma cultura de gestão de projetos estruturada e a unidade de medida de tempo em semanas, em vez de horas, são gargalos primários que precisam ser endereçados antes de uma implementação plena da CCPM. As adaptações propostas incluem a alteração da unidade de medida de tempo e a modificação no controle de atrasos, integrando os princípios da CCPM às ferramentas de gestão existentes.

Contudo, este estudo possui limitações importantes. A coleta de dados baseou-se exclusivamente em análise documental e observação participante, sem o envolvimento direto de outros colaboradores, o que pode ter gerado uma visão restrita dos desafios da gestão de projetos. Além disso, a organização estudada, por não executar diretamente projetos sociais, apresenta um contexto diferenciado que limita a extrapolação das conclusões para outras entidades do terceiro setor. Para estudos futuros, sugere-se investigar a aplicabilidade da Corrente Crítica em organizações sociais ou empresas com diferentes escalas de projetos simultâneos, verificando a viabilidade da metodologia conforme a escalabilidade do trabalho. Recomenda-se também a realização de investigações empíricas de longo prazo para avaliar a efetividade e os benefícios práticos da CCPM no terceiro setor, considerando a constante multitarefa e a entrada e saída de projetos em levas.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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